2023年CPA公司戰(zhàn)略與風險管理知識點

第一章戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理★★★必須現在牢牢掌握★★循序漸進記憶★考前突擊記憶內容索引序號知識點描述要點數頁碼1明茨伯格的5P戰(zhàn)略★★★512公司戰(zhàn)略的結構層次★★★323戰(zhàn)略的關鍵要素★★544戰(zhàn)略測試★245公司存在的理由★★256公司使命的要素★★577公司使命陳述三作用★★388擬定戰(zhàn)略目的五原則★★★589形成公司戰(zhàn)略的方法歸結為兩類★★★2810公司戰(zhàn)略理性形成方法環(huán)節(jié)★5811公司戰(zhàn)略理性形成方法局限性★6912公司戰(zhàn)略應急戰(zhàn)略局限性★31013戰(zhàn)略管理的重要特點★★41014戰(zhàn)略管理的流程★★★31115戰(zhàn)略實行具體構成內容★★★3131.明茨伯格的5P戰(zhàn)略模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)。①戰(zhàn)略是一種計劃②戰(zhàn)略是一種計謀③戰(zhàn)略是一種模式④戰(zhàn)略是一種定位⑤戰(zhàn)略是一種觀念上述五種定義反映了人們從不同的角度對戰(zhàn)略特性的解釋和結識，它們的重要性限度并沒82.公司戰(zhàn)略的結構層次②業(yè)務單位戰(zhàn)略3戰(zhàn)略的關鍵要素①有愿景②具有可連續(xù)性③有效傳遞戰(zhàn)略的流程④與獲取競爭優(yōu)勢有關⑤能運用公司與環(huán)境之間的聯(lián)系4.戰(zhàn)略測試應用相關性檢查(價值增值檢查、競爭優(yōu)勢檢查、一致性檢查)學術嚴謹性檢查(原創(chuàng)性檢查、目的性檢查、靈活性檢查、邏輯一致性檢查和風險和資源檢查)①反映公司定位②有導向作用⑤公司使命取決于影響戰(zhàn)略決策的利益相關者的相對能力①提供一個公司監(jiān)控的基礎②向利益相關者傳遞公司的經營哲學及理念，樹立公司形象③反映公司的核心價值觀8.擬定戰(zhàn)略目的五原則(SMART原則)②M(Measurable)——可計量——可以量化④R(Relevant)——相關——與使命一致9⑤T(Time-based)定期——有完畢期限9.形成公司戰(zhàn)略的方法歸結為兩類：理性方法和應急方法。10.公司戰(zhàn)略理性形成方法環(huán)節(jié)①進行公司評估②擬定使命和目的③進行差距分析。這一步預測未來，將預期業(yè)績與管理層擬定的戰(zhàn)略目的相比較，假如④進行戰(zhàn)略選擇⑤執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。11.公司戰(zhàn)略理性方法局限性①未來是無法準確預測的，這使得理性的討論和選擇無法變成現實②戰(zhàn)略制定原則假設所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的，可以按照既定的方式進行。但“客觀性”假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭③管理層可以單方面控制公司中人員的個體行為的能力有限。計劃也許會被下屬忽視，或者顯得太過天真④目前還沒有證據表白正式的計劃過程有助于取得成功⑤正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考⑥只基于目的、預算、戰(zhàn)略和方案的層級結構，與大多數公司的實際情況不符12.公司戰(zhàn)略應急方法局限性①應急方法盼望董事會成員簡樸放權，并讓公司員工按照自己的愿望行事，這是完全不現實的想法②應急方法缺少必要的戰(zhàn)略計劃，不利于更好地分派團隊資源③特定行業(yè)公司決策周期較長，已制定的決策必須被采用，否則公司將陷入混亂13.戰(zhàn)略管理的重要特點①戰(zhàn)略管理是關于公司整體的管理②戰(zhàn)略管理需要管理和改變公司與外部的關系③戰(zhàn)略管理具有很大的不擬定性和模糊性④戰(zhàn)略管理涉及公司的變革①分析②戰(zhàn)略制定15.戰(zhàn)略實行具體構成內容第二章戰(zhàn)略分析外部環(huán)境★★★必須現在牢牢掌握★★循序漸進記憶★考前突擊記憶內容索引序號知識點描述要點數頁碼2宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素涉及★★★4143政治因素對公司環(huán)境或未來產生影響的三種也許性★3154跨國公司可以減少政治風險的措施涉及★★5155政治法律環(huán)境因素作為影響公司戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點有★★★6社會經濟結構重要涉及五個方面的內容★★5167技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生的影響涉及★★5198行業(yè)生命周期四階段★★★4199判斷行業(yè)所處生命周期階段的重要指標有★★★42010波特的五力模型★★★52111決定進入壁壘高度的重要因素有以下幾個方面★★★72212提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而減少公司在行業(yè)622中的賺錢性的因素涉及★★★13在以下情況中，購買商處在有利的談判地位★★★72314替代產品通過以下方面來影響一個行業(yè)的賺錢性★★★32315同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素★★★72316五力模型的局限性★★★52417經營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍★★★52518市場分析涵蓋的內容★★★32519擬定戰(zhàn)略群組時，也許考慮的因素涉及★★42520了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題★★★32521消費細分的具體類型劃分★★★22622市場細分的基礎★★826國際化經營的動因★★429①一般宏觀環(huán)境③經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境2.宏觀環(huán)境分析中的關鍵要素涉及：(PEST①所有權風險②經營風險③轉移風險4.跨國公司可以減少政治風險的措施涉及①在向某個國家投資前先進行具體的風險評估②與其他公司一起執(zhí)行項目以分散風險③避免完全信賴某個國家④向本國政府尋求政治支持⑤與本地公司合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持5.政治法律環(huán)境因素作為影響公司戰(zhàn)略決策的因素，其自身的特點有①不可測性②直接性③不可逆轉性6.社會經濟結構重要涉及五個方面的內容①產業(yè)結構②分派結構③互換結構④消費結構⑤技術結構7.技術環(huán)境對戰(zhàn)略所產生的影響涉及①基本技術的進步使公司能對市場及客戶進行更有效的分析②新技術的出現使社會和新興行業(yè)對本行業(yè)產品和服務的需求增長，從而使公司可以擴大經營范圍或開辟新的市場③技術進步可發(fā)明競爭優(yōu)勢④技術進步可導致現有產品被淘汰，或大大縮短產品的生命周期⑤新技術的發(fā)展使公司可更多關注環(huán)境保護，公司的社會責任及可連續(xù)成長問題，也使生產越來越多地依賴于科技的進步8.行業(yè)生命周期四階段①起步期②成長期③成熟期④衰退期9.判斷行業(yè)所處生命周期階段的重要指標有②需求增長率③產品品種④競爭者數量等10.波特的五力模型①行業(yè)新進入者的威脅②供應商的議價能力③購買商的議價能力④替代產品的威脅⑤同業(yè)競爭者的競爭強度波特認為，這五種競爭驅動力決定了公司的最終賺錢能力。11.決定進入壁壘高度的重要因素有以下幾個方面①規(guī)模經濟②客戶忠誠度③資本金投入④轉換成本⑤對銷售渠道的使用權⑥政府政策⑦現有產品的成本優(yōu)勢(與規(guī)模經濟無關)12.提高供應商在行業(yè)中的議價能力，從而減少公司在行業(yè)中的賺錢性的因素涉及②該產品或服務是獨一無二的，且轉換成本非常高③供應商所處的行業(yè)由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售④供應商的產品對于客戶的生產業(yè)務很重要⑤公司的采購量占供應商產量的比例很低⑥供應商可以直接銷售產品并與公司搶占市場①購買商從賣方購買的產品占了賣方銷售量的很大比例②購買商所購買的產品對其生產經營來說不是很重要，并且該產品缺少唯一性，導致購買商不需要鎖定一家供應商③轉換其他供應商購買的成本較低④購買商所購買的產品或服務占其成本的比例較高，在這種情況下，購買商更有也許進行談判以獲得最佳價格⑤購買商所購買的產品或服務容易被替代，在市場上充滿供貨商的競爭者⑥購買商的采購人員具有高超的談判技巧⑦購買商有能力自行制造或提供供應商的產品或服務14.替代產品通過以下方面來影響一個行業(yè)的賺錢性①設立價格上限(由于消費者也許容易地轉而購買可滿足其相同需求的其他替代產品)②改變需求量③迫使公司投入更多資金并提高服務質量15.同業(yè)競爭者的競爭強度取決于下列因素①競爭者的數量②行業(yè)增長率③行業(yè)的固定成本④產品的轉換成本⑤不擬定性⑦退出壁壘行業(yè)的高賺錢能力并不意味著行業(yè)中所有的公司都會擁有相似的賺錢能力。公司應當綜合考慮和評估行業(yè)賺錢能力之后，才干評估公司的賺錢能力。16.五力模型的局限性①該分析模型基本上是靜態(tài)的錯誤的③該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，公司就可以制定公司戰(zhàn)略來解決分析結果。但這只是一種抱負的方式④該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(涉及所有潛在的進入者和替代產品)的信息，但這一假設在現實中并不存在。對于任何公司來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不也許也無必要⑤該模型低估了公司與供應商、客戶或分銷商、合資公司之間也許建立長期合作關系以消除替代產品的威脅的也許性。在現實的商業(yè)世界中，同行之間、公司與上下游公司之間不一定完全是你死我活的關系。強強聯(lián)手，或強弱聯(lián)手，有時可以發(fā)明更大的價值17.經營環(huán)境因素分析涵蓋的范圍①市場分析②競爭地位③消費者消費狀況④融資者⑤勞動力市場狀況18.市場分析涵蓋的內容①競爭對手分析②競爭性定位③了解消費者19.擬定戰(zhàn)略群組時，也許考慮的因素涉及①產品類別②消費者群組(無論是個人消費者還是公司客戶)③按國家或區(qū)域劃分的群體細分④競爭對手20.了解和滿足消費者涉及的三個戰(zhàn)略問題①消費細分②消費動機③消費者未滿足需求21.消費細分的具體類型劃分②工業(yè)細分市場細分可以基于不同的基礎。傳統(tǒng)的方法是以人口進行細分。人口不是影響購買力的唯一決定因素。①人口細分②地理細分③應用細分④價值細分⑤心理細分⑥品牌忠誠度⑦生活形態(tài)細分⑧購買特性23.國際化行為②全球化戰(zhàn)略③跨國化戰(zhàn)略24.國際化經營的動因①尋求資源②尋求市場③尋求效率(尋求效率的公司有兩類：一類是根據勞動分工將活動分布于發(fā)達國家和不④尋求戰(zhàn)略性資產(戰(zhàn)略性資產尋求者與效率尋求是緊密相關的。這類公司也許追求一體化的全球性或區(qū)域性戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性資產尋求者重要分為保護型和擴張型兩大類。)25.鉆石模型的四個決定因素26.國際貿易生命周期①處在衰退期的產品或行業(yè)可以到海外去尋找新的市場，藉此延長產品壽命或行業(yè)壽命。②國際貿易生命周期中產品經歷的周期(從高收入、大量消費的國家向低成本國家轉移)。階段1:產品在高收入國家中被開發(fā)，由于這些國家具有最大的潛在需求，并且制造商能迅速對國內需求作出反映。階段2:創(chuàng)始者的出口市場中的公司開始在本國以較低成本的勞動力和原材料生產出相同階段3:在生產成本低的國家，公司開始在其他國家和高收入國家的市場與高收入國家競爭出口往其他國家的業(yè)務。階段4:低成本國家與高收入國家同時競爭高收人國家的國內業(yè)務。第三章戰(zhàn)略分析內部資源、能力與核心競爭力★★★必須現在牢牢掌握★★循序漸進記憶★考前突擊記憶價值鏈分析基準分析研發(fā)能力有形資源生產管理能力無形資源資源核心競爭力能力營銷能力組織資源財務能力組織管理能力內容索引序號知識點描述要點數頁碼1公司內部資源的構成★★★3332公司能力★★★5343可以建立公司核心競爭力的資源重要涉及★★★5354核心競爭力的辨別方法★★★2365評價核心競爭力的方法★★★5366基準對象的選取標準★★★3377基準分析法類型★★★5378市場競爭總論★★8389資源分析的五個方面★★53910三種最常見的價值鏈驅動因素★★★34011價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動★★★94112價值鏈中資源分解與描述★34313實現差異化的重要途徑★★94415內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉化★★★14716成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素★★648①有形資源(物質資源和財務資源)②無形資源(品牌、商譽、技術、專利、商標、公司文化及組織經驗等)③組織資源公司的內部資源條件決定了其能否和如何有效運用外部環(huán)境提供的機會，并消除潛在的威評價辨別測試資源審計1.建立競爭優(yōu)勢的資源2.稀缺資源3.不可被模仿的資源4.不可替代的資源5.持久的資源脅，從而獲取持久的競爭優(yōu)勢。2.公司能力①研發(fā)能力②生產管理能力(重要涉及五個方面，即生產過程、生產能力、庫存管理、人力管理和質量管理)③營銷能力(可以分解為：產品競爭能力、銷售活動能力和市場決策能力)④財務能力⑤組織管理能力(可以從以下一些方面進行衡量：A.職能管理體系的任務分工；B.崗位3.可以建立公司核心競爭力的資源重要涉及①建立競爭優(yōu)勢的資源②稀缺資源③不可被模仿的資源④不可替代的資源4.核心競爭力的辨別方法①功能和資源分析②過程系統(tǒng)分析5.評價核心競爭力的方法①公司的自我評價②行業(yè)內部比較③基準分析④成本驅動力和作業(yè)成本法⑤競爭對手的信息6.基準對象的選取標準①占用較多資金的活動②能顯著改善與顧客關系的活動③最終影響公司結果的活動7.基準分析法類型⑤顧客基準8.市場競爭總論①存在大量同質的競爭者④缺少產品差異化⑤僅靠大規(guī)模取得優(yōu)勢⑥競爭對手時常更換⑦較高的戰(zhàn)略性投資⑧較高的退出壁①實物資源②無形資源和其他資源③人力資源和勞動力市場④技術資源⑤財務資源⑦技術優(yōu)勢10.三種最常見的價值鏈驅動因素①市場差異化②質量保證③鏈條組織11.價值鏈中的五種基本活動和四項支持性活動12.價值鏈中資源分解與描述①辨認價值活動②辨認成本或價值驅動因素③辨認聯(lián)系(活動之間的聯(lián)系具有以下兩個作用：a.活動之間的聯(lián)系表達公司需要統(tǒng)一規(guī)劃這些活動。b.公司通過權衡各種活動的成本效益來優(yōu)化活動。例如，對產品設計的更多投入可以減少對售后服務的需求。)13.實現差異化的重要途徑①產品質量②品牌意識③客戶導向④客戶群組⑤產品特色⑥服務水平⑧分銷渠道⑨產品線廣度MARKET趨吉避兇揚長避短教材第三章講解教材第二章講解15.內部資源分析和外部環(huán)境分析的匹配和轉化16.成熟期的開始還是衰退期的開始的界定因素(敏感指示器)①價格壓力②買方對產品的認知③替代產品或技術④飽和⑤無增長點⑥客戶冷淡第四章戰(zhàn)略選擇★★★必須現在牢牢掌握★★循序漸進記憶★考前突擊記憶優(yōu)勢劣勢機遇威脅內部因素轉化匹配外部因素轉化內容索引序號知識點描述要點數頁碼1差距分析的三個層次(外部環(huán)境)★3502差距分析的三個層次(內部環(huán)境)★3513各種公司戰(zhàn)略方案★★★1534縱向一體化的優(yōu)缺陷★★★4545前向一體化的優(yōu)點★★★2546前向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件★★★4547后向一體化的優(yōu)點★★★3548后向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及★★★6559公司采用縱向一體化戰(zhàn)略的重要風險涉及★★★25510橫向一體化戰(zhàn)略的重要目的是★★★35511橫向一體化戰(zhàn)略重要實現途徑★★★35512橫向一體化戰(zhàn)略合用條件★★★55513密集型成長戰(zhàn)略的三種類型★★★35514市場滲透中增長現有市場業(yè)務的方法有★★★35615市場滲透戰(zhàn)略重要合用情況★★★55616采用產品開發(fā)戰(zhàn)略的因素★★★45617產品開發(fā)戰(zhàn)略合用于以下幾種情況★★★55718采用市場開發(fā)戰(zhàn)略也許有幾個因素★★★35719市場開發(fā)戰(zhàn)略重要合用情況★★★65720采用多元化戰(zhàn)略三大因素★★★35821多元化種類★★★25822采用公司集團多元化的因素★★★75823公司集團多元化的優(yōu)點★★★95924公司集團化的缺陷★★★55925穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風險★★★25926扭轉戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★46027剝離戰(zhàn)略合用的情況★★★56028退出壁壘★★46029成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點★★★36130成本領先戰(zhàn)略合用情況★★★46131實現成本領先戰(zhàn)略的資源和技能涉及★★★76232采用成本領先戰(zhàn)略的重要風險重要涉及★★★56233差異化戰(zhàn)略合用條件★★★36234實行差異化戰(zhàn)略所應具有的資源和技能★★★66235采用差異化戰(zhàn)略的風險重要涉及★★★46236集中化戰(zhàn)略重要合用情形★★★36337實行集中化戰(zhàn)略的風險重要涉及★★★46338成本領先戰(zhàn)略的概念難題★36339差異化戰(zhàn)略的概念難題★36340內生增長的動因★★★96541內生增長的缺陷★★★56542兼并和收購的共同特性是★★★16547按收購資金來源不同，并購的分類★★★26748并購失敗的常見因素★★★36849跨境并購時購買方需進行評估的因素★★66850協(xié)調效應的四大來源★★★46951對并購對象進行價值評估的方法★66952并購支付對價的方式★★★46956合營公司的缺陷★★★57057特許經營體系的四種類型★★★47058OEM委托方應當具有的條件★★★57159OEM制造方應當具有的條件★★★37162戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素★97563評估戰(zhàn)略可行性有三種方法★★37564選定的戰(zhàn)略應具有的特性★★47765衡量戰(zhàn)略可接受性的重要定量方法★★47867自上而下的風險管理制度涉及★★★38268幫助公司管理層選擇戰(zhàn)略的常見方法★4821.差距分析的三個層次(外部環(huán)境)①宏觀環(huán)境和經營戰(zhàn)略的差距②行業(yè)環(huán)境與經營戰(zhàn)略的差距③行業(yè)競爭對手與經營戰(zhàn)略差距2.差距分析的三個層次(內部環(huán)境)①能力與經驗戰(zhàn)略的差距②公司業(yè)績與經營戰(zhàn)略差距③重要利益相關者與經營戰(zhàn)略差距3.各種公司戰(zhàn)略方案公司戰(zhàn)略(總體戰(zhàn)略)成長型戰(zhàn)略(變大)一體化成長戰(zhàn)略(團結就是力量)縱向一體化內部開發(fā)——自力更生兼并收購拿來主義戰(zhàn)略聯(lián)盟門當戶對橫向一體化密集型成長戰(zhàn)略如斷其一指)市場滲透產品開發(fā)多元化成長戰(zhàn)略(組合分散風險)相關多元化非相關多元化穩(wěn)定型戰(zhàn)略(不變)無變戰(zhàn)略維持利潤戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略扭轉戰(zhàn)略(中醫(yī))剝離戰(zhàn)略(西醫(yī))清算戰(zhàn)略(醫(yī)治無效，分遺產)業(yè)務層戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略)一般戰(zhàn)略成本領先差異化集中成本領先集中差異化職能戰(zhàn)略財務策略(Finance)營銷(Marketing)研究開發(fā)策略(R&D)人力資源開發(fā)策略(H&R)4.縱向一體化的優(yōu)缺陷①有助于節(jié)約與上、下游公司在市場上進行購買或銷售的交易成本②控制稀缺資源③保證關鍵投入的質量或者獲得新客戶增長公司的內部管理成本，并非規(guī)模越大越好5.前向一體化的優(yōu)點①有助于公司控制和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性②提高公司產品的市場適應性和競爭力6.前向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及①公司現有的銷售商銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足公司的銷售需要②公司所在產業(yè)的增長潛力較大③公司具有向前一體化所需的資金、人力資源等④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高7.后向一體化的優(yōu)點①有助于公司有效控制關鍵原材料等投入的成本②有助于有效控制質量及供應可靠性③保證公司生產經營活動穩(wěn)步進行后向一體化戰(zhàn)略在汽車、鋼鐵等行業(yè)采用的較多8.后向一體化戰(zhàn)略的重要合用條件涉及①公司現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足公司對原材料、零件等的需求②供應商數量較少而需求方競爭者眾多③公司所在產業(yè)的增長潛力較大④公司具有后向一體化所需的資金、人力資源等⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高⑥公司產品價格的穩(wěn)定對公司十分關鍵，后向一體化有助于控制原材料成本，從而保證產品價格的穩(wěn)定9.公司采用縱向一體化戰(zhàn)略的重要風險涉及①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險了公司在該產業(yè)的退出成本10.橫向一體化戰(zhàn)略的重要目的是①減少競爭壓力②實現規(guī)模經濟③增強自身實力以獲取競爭優(yōu)勢11.橫向一體化戰(zhàn)略重要實現途徑①購買②合并③聯(lián)合12.橫向一體化戰(zhàn)略合用條件①公司所在行業(yè)競爭較為劇烈②公司所在行業(yè)的規(guī)模經濟較為顯著③公司的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，可以在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位④公司所在行業(yè)的增長潛力較大⑤公司具有橫向一體化所需的資金、人力資源等13.密集型成長戰(zhàn)略的三種類型①市場滲透戰(zhàn)略②市場開發(fā)戰(zhàn)略③產品開發(fā)戰(zhàn)略14.市場滲透中增長現有市場業(yè)務的方法有①擴大市場份額②開發(fā)小眾市場③保持市場份額15.市場滲透戰(zhàn)略重要合用情況①當整個市場正在增長，或也許受某些因素影響而產生增長時，公司要進入該市場也許會比較容易，那些想要取得市場份額的公司可以以較快的速度達成目的。相反，向停滯或衰退的市場滲透也許會難得多②假如一家公司決定將利益局限在現有產品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許③假如其他公司由于各種因素離開了市場，市場滲透戰(zhàn)略也許是比較容易成功的④公司擁有強大的市場地位，并且可以運用經驗和么向新市場滲透是比較容易的⑤市場滲透戰(zhàn)略相應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，市場滲透策略也會比較合用16.采用產品開發(fā)戰(zhàn)略的因素①充足運用公司對市場的了解②保持相對于競爭對手的領先地位③從現有產品組合的局限性中尋求新的機會④使公司能繼續(xù)在現有市場中保持安全的地位17.產品開發(fā)戰(zhàn)略合用于以下幾種情況①公司產品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度②公司所在產業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產業(yè)③公司所在產業(yè)正處在高速增長階段④公司具有較強的研究和開發(fā)能力⑤重要競爭對手以類似價格提供更高質量的產品18.采用市場開發(fā)戰(zhàn)略也許有幾個因素①公司發(fā)現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發(fā)其他市場②市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起③現有市場或細分市場已經飽和，這也許會導致競爭對手去尋找新的市場19.市場開發(fā)戰(zhàn)略重要合用情況①存在未開發(fā)或未飽和的市場②可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道③公司在現有經營領域十提成功④公司擁有擴大經營所需的資金和人力資源⑤公司存在過剩的生產能力⑥公司的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)20.采用多元化戰(zhàn)略三大因素①在現有產品或市場中連續(xù)經營并不能達成目的。這一點可通過差距分析來予以證明②公司以前由于在現有產品或市場中成功經營而保存下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。公司是喜歡將多余的資金投入業(yè)務以外的領域還是尋找多元化機會，取決于可取得的相對回報率和管理層的偏好(管理層必須在使通過保持儲備金的流動性而產生的內部靈活性與多元化產生的外部靈活性之間達成平衡)③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤①相關多元化②非相關多元化22.采用公司集團多元化的因素①公司希望尋找高利潤的市場機會②現有產品和市場存在缺陷③公司的某個部門能力過于薄弱，必須進行公司集團多元化④從增長產品市場廣度和靈活性中獲得好處⑤可避免與壟斷有關的限制，這些限制使公司不能從現有產品和市場以外獲得發(fā)展⑥能更容易地獲得資金，部分因素是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金⑦管理層的偏好和所受培訓也許會使他們傾向于選擇公司集團多元化23.公司集團多元化的優(yōu)點：(2023年考過)①分散風險②獲得高利潤機會③從現有的業(yè)務中撤離④能更容易地從資本市場中獲得融資⑤在公司無法增長的情況下找到新的增長點⑥運用盈余資金⑦運用未被充足運用的資源⑨運用公司在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場，而在另一個市場中要取得成①假如公司進入一個具有低市盈率的成長型行業(yè)中，其股東收益會被稀釋②公司集團式收購不會給股東帶來額外的利益。由于不產生協(xié)同效應，所以，與投資于控股公司相比，個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益③公司集團式公司中缺少共同的身份和目的④某項業(yè)務的失敗會將其他業(yè)務拖下水，由于它會耗盡資源⑤對股東來說這不是一個好辦法。股東通過購買多樣化的股票組合就可以輕而易舉地分散25.穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期使用的風險①穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實行規(guī)定戰(zhàn)略期內外部環(huán)境不發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都基本保持穩(wěn)定②穩(wěn)定型戰(zhàn)略的長期實行容易導致公司缺少應對挑戰(zhàn)和風險的能力②改善內部工作效率③加強獨特競爭能力④是一種"以退為進"的戰(zhàn)略27.剝離戰(zhàn)略合用的情況①公司已經采用了扭轉戰(zhàn)略而未見成效②某下屬經營單位維持現有競爭地位所需投入的資源超過了公司現有能力③某下屬經營單位經營失敗，從而影響了整個公司的業(yè)績④公司急需資金⑤該業(yè)務在管理、市場、客戶、價值觀等方面與公司其他業(yè)務難以融合①成本方面的壁壘涉及遣散費、租約及其他協(xié)議的解約罰金以及資產難以出售②市場方面的考慮也許會使公司推遲退出市場的時間。公司也許虧本銷售某樣產品以吸引顧客購買其他產品，這樣做也許會提高公司的市場覆蓋率③由于公司已經在某個項目上花了錢，管理者也許未能適本地運用淹沒成本理念④心理方面。管理者不樂意認可失敗，并且想避免退出市場產生的尷尬29.成本領先戰(zhàn)略的優(yōu)點①可以抵御競爭對手的進攻②具有較強的對供應商的議價能力③形成了進入壁壘30.成本領先戰(zhàn)略合用情況①市場中存在大量的價格敏感用戶②產品難以實現差異化③購買者不太關注品牌④消費者的轉換成本較低31.實現成本領先戰(zhàn)略的資源和技能涉及①建立生產設備來實現規(guī)模經濟②采用簡樸的產品設計，通過減少產品的功能但同時又能充足滿足消費者需要來減少成本③采用最新的技術來減少成本和(或)改善生產力，或在可行的情況下采用便宜的勞動力④專注于生產力的提高，例如，通過改變生產流程來節(jié)省成本(如將生產階段改成自動化)⑤在高科技行業(yè)和在產品設計、生產方式方面依賴于勞動技能的行業(yè)中，充足運用學習曲線效應。公司通過比其他競爭對手生產更多的產品可以從學習曲線中獲得更多的好處，并達成較低的平均成本⑥將制導致本降到最低。例如，公司辦公區(qū)域或廠房能提供大量的成本優(yōu)勢，如經營地點的適當定位能為產品分銷提供便利⑦獲得更優(yōu)惠的供應價格32.采用成本領先戰(zhàn)略的重要風險重要涉及①競爭者也許模仿，使得整個產業(yè)的賺錢水平減少②技術變化導致原有的成本優(yōu)勢喪失③購買者開始關注價格以外的產品特性④與競爭對手的產品產生了較大差異⑤采用成本集中戰(zhàn)略者也許在細分市場取得成本優(yōu)勢②顧客的需求是多樣化的③公司所在產業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點34.實行差異化戰(zhàn)略所應具有的資源和技能①強大的研發(fā)能力②較強的產品設計能力③富有發(fā)明性④很強的市場營銷能力⑤公司在質量和技術領先方面享有盛譽⑥可以獲得銷售商的有力支持35.采用差異化戰(zhàn)略的風險重要涉及①競爭者也許模仿，使得差異消失②產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義③與競爭對手的成本差距過大④采用差異化集中戰(zhàn)略者可以在細分市場實現更大的差異化36.集中化戰(zhàn)略重要合用情形場②目的市場具有較大的需求空間或增長潛力③目的市場的競爭對手尚未采用同一戰(zhàn)略①競爭者也許模仿②目的市場由于技術創(chuàng)新、替代品出現等因素導致需求下降③由于目的細分市場與其他細分市場的差異過小，大量競爭者涌入細分市場④新進入者重新細分市場①它只聚焦于內部措施，成本領先的概念只聚焦于內部措施而不是市場需求②它假設只有一家公司，假如全面的成本領先戰(zhàn)略合用于整個行業(yè)，則只有一家公司能③它假設低成本意味著較低的產品定價39.差異化戰(zhàn)略的概念難題②在競爭對手的選擇上難以作出決定③對差異化的來源難以定論40.內生增長的動因①開發(fā)新產品的過程使公司能最深刻地了解市場及產品②不存在合適的收購對象③保持同樣的管理風格和公司文化，從而減輕混亂限度⑤也許需要的代價較低，由于獲得資產時無需為商譽支付額外的金額⑥收購中通常會產生隱藏的或無法預測的損失，而內生增長不太也許產生這種情況⑦這也許是唯一合理的、實現真正技術創(chuàng)新的方法⑧可以有計劃地進行，很容易從公司資驚獲得財務支持，并且成本可以準時間分攤⑨風險較低。而在收購中，購買者也許還需承擔以前業(yè)主所做的決策而產生的后果41.內生增長的缺陷①與購買市場中現有的公司相比，它也許會激化某一市場內的競爭②公司并不能接觸到另一知名公司的知識及系統(tǒng)，也許會更具風險③從一開始就缺少規(guī)模經濟或經驗曲線效應④當市場發(fā)展得非常快時，內部發(fā)展會顯得過于緩慢⑤也許會對進入新市場產生非常高的壁壘42.兼并和收購的共同特性是被并購公司的經營資源支配權發(fā)生了轉移43.并購的動因①通過引進新的產品系列、占據市場份額來實現營銷方面的優(yōu)勢②通過收購本行業(yè)中的公司來對新進入者設立更為有效的壁壘③實現多元化④獲取規(guī)模經濟⑤獲得技術與技能⑥獲得流行資源⑦通過形成大到無法被收購的規(guī)模來避免被別人收購而保持獨立性44.按并購雙方所處的行業(yè)相同與否，并購可以分為①橫向并購②縱向并購③混合并購①友善并購②敵意并購46.按并購方的身份，并購可以分為①產業(yè)資本并購②金融資本并購47.按收購資金來源渠道的不同，并購可以分為①杠桿收購②非杠桿收購48.并購失敗的常見因素①不能很好地進行公司整合，特別是文化整合②決策不妥的并購③支付過高的并購費用49.跨境并購時購買方需進行評估的因素①行業(yè)中技術進步的前景②競爭對手對該收購的反映③政府干預及法規(guī)制約的也許性④競爭對手的規(guī)模及優(yōu)勢；⑤從兼并或收購中獲得的協(xié)同效應⑥行業(yè)所處的階段及其長期前景50.協(xié)同效應的四大來源①營銷與銷售協(xié)同效應，即可將一家公司的品牌用于另一家公司的產品，采用共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產品③財務協(xié)同效應，風險分散可使公司可以以較低的成本取得資金。假如兼并公司屬于類似行業(yè)，可減少市場競爭。可從相同的研發(fā)中分享利益，保持更穩(wěn)定的鈔票流和出售盈余資產④管理協(xié)同效應，高薪聘請管理者來管理境況不佳的公司而不是管理境況良好的公司。②技術共享他們在整個公司中傳播知識，為較大公司中的管理專業(yè)化提供更多的機會。51.對并購對象進行價值評估的方法①市盈率法(為評估目的公司的最大價值提供了一項指引)②目的公司的股票現價(這也許是股東樂意接受的最低價)③凈資產價值(涉及品牌)(這是股東樂意接受的另一個最低價，但是也許更合用于擁有大量資產的公司或計劃對不良資產組進行分類時的情況)④股票生息率⑤鈔票流折現法⑥投資回報率52.并購支付對價的方式①股票(股份互換協(xié)議)②舉債③鈔票或上述任一組合53.并購中波特的吸引力測試54.戰(zhàn)略聯(lián)盟的各種形式①合資經營③市場與銷售協(xié)議④風險資本投資⑤特許經營55.合營公司的優(yōu)點①允許公司覆蓋大量的國家或地區(qū)②可減少政府干預的風險③可對經營進行更緊密的控制④合營公司中有本地公司可提供本地知識⑤它也可以作為一項學習活動⑥為成本高的技術研究項目提供資金⑦經?？捎糜谫徺I或建立全資的國外制造公司⑧可從另一家公司那里獲得在一家公司中無法獲得的核心競爭力56.合營公司的缺陷①在利潤提成、投資金額、合營公司的管理以及營銷戰(zhàn)略方面存在嚴重的沖突②合營各方為保護知識產權(例如專有的產品設計)而產生的沖突③當合作一方改變經營戰(zhàn)略或被另一家公司收購時，它也許會計劃退出合營公司④缺少管理權益。合營公司的管理者也許會被排除于母公司的管理核心之外⑤也許會難以跨地理領域或法規(guī)領域實行協(xié)議權利57.特許經營體系的四種類型①制造公司與零售業(yè)相結合(如汽車公司或石油公司對銷售店或加油站的特許)②制造公司與批發(fā)商相結合(如著名飲料公司把商標或品牌的特許權轉讓給批發(fā)商)③服務公司與零售店相結合(如平常生活中經常碰到的快餐服務、食品銷售、美容美發(fā)等以服務為中心的零售特許)④批發(fā)商和零售店相結合(即批發(fā)商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關系，是零售店得到的一種品牌或在一定地區(qū)的特許代理權、包銷權)58.0EM委托方應當具有的條件①優(yōu)秀的技術輸出能力②優(yōu)秀的品牌形象③廣泛的市場網絡④產品開發(fā)能力⑤技術控制能力59.OEM制造方應當具有的條件①過剩的、優(yōu)秀的制造能力②真誠的合作意愿③缺少市場開拓能力60.評判戰(zhàn)略的成功標準①適宜性標準③可接受標準61.常見的三種戰(zhàn)略篩選方法①情景分析法②評級和評分法③決策樹法62.戰(zhàn)略可行性分析需考慮的因素①該戰(zhàn)略是否能得到足夠的資金支持②公司的績效是否能達成必需的水平③是否能達成必需的市場地位，并且是否具有必要的營銷技巧④公司是否能解決來自競爭對手的挑戰(zhàn)⑤公司將如何保證管理層和經營層具有必要的能力⑥是否具有足以在市場中進行有效競爭的技術(與產品和流程相關的技術)⑦是否能獲得必要的原料和服務⑧公司是否可以交付該戰(zhàn)略中指定的商品和服務⑨是否有足夠的時間來實行該戰(zhàn)略63.評估戰(zhàn)略可行性有三種方法①資金流量分析②盈虧平衡分析③資源配置分析64.選定的戰(zhàn)略應具有的特性①環(huán)境因素②內部能力和特性③可用資源④風險偏好65.衡量戰(zhàn)略的可接受性的重要方法有①投入資本回報率法②鈔票凈流量法③投資回收期法④未來鈔票流折現分析法風險=影響×概率67.自上而下的風險管理制度涉及①董事會②業(yè)務單元經理③員工個人68.幫助公司管理層選擇戰(zhàn)略的常見方法①戰(zhàn)略規(guī)劃和正式評估(戰(zhàn)略規(guī)劃也許是一種最傳統(tǒng)的、探討公司如何作出戰(zhàn)略決策的②作出決策③學習和經驗④重要的利益相關者第五章戰(zhàn)略實行★★★必須現在牢牢掌握★★循序漸進記憶★考前突擊記憶內容索引序號知識點描述要點數頁碼1組織結構的重要影響因素★★2組織結構的三個重要組成部分★3853組織結構的七類型★★★7864職能制組織結構的優(yōu)點★★★4875職能制組織結構的缺陷★★★4876事業(yè)部制組織結構的類型細分★★★4877區(qū)域事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★3888區(qū)域事業(yè)部制結構的缺陷★★★2889產品事業(yè)部制結構的優(yōu)點★★★38810產品事業(yè)部制結構的缺陷★★★48811M型公司組織結構的優(yōu)點★★★49012M型公司組織結構的缺陷★★★39013戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點★★★49014戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺陷★★★29015矩陣制組織結構的優(yōu)點★★★59116矩陣制組織結構的缺陷★★★39117控股組織結構的特點★69118多國公司的組織結構★★★19219集權決策的優(yōu)點★★★69320集權決策的缺陷★★★39321分權決策的優(yōu)點★★★39322機械式系統(tǒng)的特點★★69423有機式系統(tǒng)的特點★★89424環(huán)境對組織設計的響應★★★19425在權變理論中，在擬定最適當的組織結構時所應考慮的26結構構型的五元素★★★59527結構構型五元素之間的聯(lián)動機制★59628明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式396的組織結構的多種問題★29組織構型類型★★★69630ROI和RI的局限性★★★39831業(yè)務計劃的目的★49832營銷戰(zhàn)略實行的兩個變量★★★29933i市場細分是戰(zhàn)略實行中的一個重要變量，這至少基于三個重要因素★★★35目的市場選擇戰(zhàn)略可分為★★★510036將產品定位用作戰(zhàn)略實行工具的經驗法則為★410037市場調研計劃的重要階段是★610138實地調研的三種基本類型★310139營銷組合★★★410140產品策略★★★410141產品在營銷組合中具有兩個作用★★★210142品牌具有三個基本特點及基本策略★★★610243產品開發(fā)的因素★★510244產品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險的因素★★★510245定價目的★★410446常見定價策略★★★410447地點策略若干決定變量★★410348分銷渠道有兩種類型★★★210449促銷組合由四個要素構成★★★410350營銷計劃各階段★510651研發(fā)有兩種類型★★★210852研發(fā)戰(zhàn)略與相關模型的關系★★★410853獲取外部公司的研發(fā)技術還是在公司內部開發(fā)研發(fā)技術的決策指南★★★54三種重要的研發(fā)方法★★★310955三種傳統(tǒng)核心職能是★★★310956運營流程的四個方面★★★411057產能計劃的類型涉及★★★311158平衡產能與需求的三種方法★★★311159及時生產系統(tǒng)(JIT)的關鍵理論要素★★★511160JIT的優(yōu)缺陷★★★811262單一貨源政策的優(yōu)點★★★411363單一貨源政策的缺陷★★★311364多貨源政策的優(yōu)點★★★311365多貨源政策的缺陷★★★311366由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點★67由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的缺陷★68采購組合的構成★★★411469采購經理的職責★611470人才規(guī)劃涉及四個重要階段★★411571人力資源計劃★★611572采用內部招聘政策的優(yōu)點★★★411673采用內部招聘的缺陷★★★411674繼任計劃的優(yōu)點★★★311775成功的繼任計劃有四大特性★★★411776質量成本可以分為★★★411877全面質量管理(TQM)的內涵★★★411978全面質量管理質量成本模式是基于兩個觀點★★212079公司應重點關注公司的領導層架構，可以從三個層次來80領導在戰(zhàn)略實行中的作用★312181強大的領導能力需要將計劃變成現實的方法★3122②公司經營所處的環(huán)境是關鍵因素③公司所采用的技術也與組織結構的擬定有關④對工作進行安排，使員工可以以最有效的方式工作⑤考慮公司的人員和文化2.組織結構的三個重要組成部分②規(guī)范性3.組織結構的七類型④戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構⑤矩陣制組織結構⑥控股公司/控股集團組織結構(H型結構)⑦多國公司的組織結構4.職能制組織結構的優(yōu)點①可以通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟②組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提高進一步的職能技能③由于任務為常規(guī)和反復性任務，因而工作效率得到提高④董事會便于監(jiān)控各個部門5.職能制組織結構的缺陷①由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時也許出現問題②難以擬定各項產品產生的盈虧③導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于公司整體利益進行互相合作④等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反映速度6.事業(yè)部制組織結構的類型細分①區(qū)域事業(yè)部結構②產品/品牌事業(yè)部結構③客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構④M型組織結構7.區(qū)域事業(yè)部制結構的優(yōu)點①在公司與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現更好更快的地區(qū)決策②與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用③]有助于海外經營公司應對各種環(huán)境變化8.區(qū)域事業(yè)部制結構的缺陷①管理成本的反復②難以解決跨區(qū)域的大客戶的事務9.產品事業(yè)部制結構的優(yōu)點①生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協(xié)調和配合②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域③易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部①各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦②各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費③若產品事業(yè)部數量較大，則難以協(xié)調④若產品事業(yè)部數量較大，高級管理層會缺少整體觀11.M型公司組織結構的優(yōu)點①便于公司的連續(xù)成長②由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置③職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派④可以通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較12.M型公司組織結構的缺陷①為事業(yè)部分派公司的管理成本比較困難并略帶主觀性②由于每個事業(yè)部都希望取得更多的公司資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦③當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，擬定轉移價格也會產生沖突13.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點①減少了公司總部的控制跨度。采用這種結構后，公司層的管理者只需要控制少數幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無須控制多個事業(yè)部②由于不同的公司單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的減少也減輕了總部的信息過度情況③這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間可以更好地協(xié)調④由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效(在職能式結構下也如此)14.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的缺陷①由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠②戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的公司資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對公司的總體績效產生不利影響15.矩陣制組織結構的優(yōu)點①由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略②能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注局限性③與產品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而可以作出更有質量的決策④實現了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的互相交融⑤雙重權力使得公司具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍16.矩陣制組織結構的缺陷①也許導致權力劃分不清楚，并在職能工作和項目工作之間產生沖突②雙重權力容易使管理者之間產生沖突③管理層也許難以接受混合型結構，并且管理者也許會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感④協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增長時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長17.控股組織結構的特點①中央公司的員工和服務也許非常有限。公司無須承擔高額的中央管理費，由于母公司的職工數量很也許非常少②控股公司與其他公司類型相區(qū)別開來的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，特別是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性③業(yè)務單元可以自負盈虧并從母公司取得較便宜的投資成本④在某些國家假如將這些公司當作一個整體，業(yè)務單元還可以獲得一定的節(jié)稅收益⑤控股公司可以將風險分散到多個公司中⑥很容易撤消對個別公司的投資18.多國公司的組織結構19.集權決策的優(yōu)點是①易于協(xié)調各職能間的決策②對報告線的形式進行了規(guī)范，比如運用管理賬戶③能與公司的目的達成一致④危急情況下能進行快速決策⑤有助于實現規(guī)模經濟⑥這種結構比較合用于由外部機構(比如專業(yè)的非賺錢性公司)實行密切監(jiān)控的公司，因為所有的決策都能得以協(xié)調20.集權決策的缺陷①高級管理層也許不會重視個別部門的不同規(guī)定②由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上報告，因此決策時間過長③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限21.分權決策的優(yōu)點①減少了信息負載②提高了公司反映能力③為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應22.機械式系統(tǒng)的特點如下①將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件同樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定②具有許多規(guī)則和規(guī)定③激勵技術多來自外部⑤高度集權化和規(guī)范化⑥主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性⑦通過正式的授權和影響來實行權力23.有機式系統(tǒng)的特點如下①技能、經驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源②以征詢和參與為基礎的領導風格是解決問題的常用方法③高度重視公司文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化④強調工作成果、公司的生存和成長高于忠誠和服從⑤管理風格為參與性管理法⑥組織結構是分權型的結構⑦有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不擬定性⑧通過專門技術來實行權力24.環(huán)境對組織設計的響應圖5-8環(huán)境對組織設計的響應25.在權變理論中，在擬定最適當的組織結構時所應考慮的重要變量復雜簡樸分權型機械式組織集權型機械式組織分權型有機式組織集權型有機式組織靜態(tài)①復雜性②規(guī)模③環(huán)境動態(tài)④人力資源政策⑤技術①作業(yè)核心②頂點③技術結構④中間層⑤支持性人員27.結構構型五元素之間的聯(lián)動機制①正式擬定的決策、權力和職責的層級②組織周邊正式的信息流③非正式的溝通網絡④正式的工作格局，其中公司的各個部門建立并運營正式的協(xié)調機制，諸如工作小組和委員會等⑤專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織碰到問題時會以一種特殊的方式作出反映。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案28.明茨伯格的結構構型理論的用處在于其涵蓋了關于正式的組織結構的多種問題①組織所做的工作類型(定制的或標準化的)②任務的復雜性(簡樸的或復雜的)③所處環(huán)境(穩(wěn)定的或動態(tài)的)29.組織構型類型①簡樸型結構(SimpleStructure)②機械型公司(MachineBureaucracy)④部門型結構(DivisionalisedStructure)⑥使命型公司(MissionaryBureaucracy)30.ROI和RI的局限性①短視性②阻礙資產投資③缺少戰(zhàn)略控制31.業(yè)務計劃的目的①協(xié)調不同職能為實現年度戰(zhàn)略目的所進行的活動②從金融機構取得資金支持③取得董事的批準④當公司要使?jié)撛诳蛻舸_信其完全支持所提供的產品或勞務時，業(yè)務計劃可認為公司贏得合約⑤制定年度預算32.營銷戰(zhàn)略實行的兩個變量①市場細分②產品定位33.市場細分是戰(zhàn)略實行中的一個重要變量，這至少基于三個重要因素①諸如市場開發(fā)、產品開發(fā)、市場滲透和差異化等戰(zhàn)略都需要通過新的市場和產品來不斷增長銷量②市場細分使公司可以運用有限的資源進行經營，無須大量生產、大量經銷和大量的廣告。市場細分使小型公司在與大型公司的競爭中通過單位利潤最大化和單位細分市場銷量最大化而獲得成功③市場細分決策會直接影響營銷組合變量：產品、價格、地點和促銷34.在細分市場時，考慮如下因素很重要②可進入性③適應性④穩(wěn)定性35.目的市場選擇戰(zhàn)略可分為①市場集中化①觀點調研②選擇性專業(yè)化③產品專業(yè)化④市場專業(yè)化⑤市場全面化。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現36.將產品定位用作戰(zhàn)略實行工具的經驗法為①最佳的戰(zhàn)略機會也許就是尚未開發(fā)的細分市場②不要定位在若干細分市場之間。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若場之間所取得優(yōu)勢就會被抵銷殆盡③不要對兩個細分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，合用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場④不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清楚、不具有明顯的特性37.市場調研計劃的重要階段是②建立假設③調研(涉及案頭調研和實地調研)④數據搜集⑥結論和建議38.實地調研的三種基本類型②標記②動機調研③測量調研到數量調研39.營銷組合①產品③地點40.產品策略①開發(fā)標準化產品。(開發(fā)無虛飾但有質量保證的產品，合用于成本領先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產品，合用于壁龕市場戰(zhàn)略。)②產品線特色化③產品線削減④戰(zhàn)略聯(lián)盟或合營41.產品在營銷組合中具有兩個作用①產品起到了滿足客戶需求的作用②產品差異化也是公司競爭性戰(zhàn)略的重要組成部分42.品牌具有三個基本特點③關聯(lián)性和個性三個基本品牌策略①單一的公司名稱②每個產品都有不同的品牌名稱43.產品開發(fā)的因素①公司具有較高的市場份額、較強的品牌實力并在市場中具有獨特的競爭優(yōu)勢②市場中有潛在增長力③客戶需求的不斷變化需要新產品。連續(xù)的產品更新是防止產品被淘汰的唯一途徑④需要進行技術開發(fā)或采用技術開發(fā)⑤公司需要對市場的競爭創(chuàng)新作出反映44.產品開發(fā)戰(zhàn)略具有極大的投資風險的因素①在某些行業(yè)中，缺少新產品構思(缺少構思))③由于產品涉及復雜的研發(fā)過程，因此產品開發(fā)失敗的概率很高。(失敗率高)④公司通常需要進行許多產品構思來生產好產品，這使得新產品開發(fā)非常昂貴。(成本高昂)因而新產品的生命周期也許較短。(被模仿)45.定價目的也許如下①通過運用需求、彈性和成本信息使利潤最大化經濟學理論中的目的②實現投資的目的回報率(ROI或ROCE)。這一目的會導致采用成本導向定價法③實現目的市場份額(比如，采用滲透定價法)④人員推銷④當市場對價格非常敏感時，其目的是增強競爭力而不是領導市場46.常見定價策略①質優(yōu)價高的定價②跟隨市場領導者或市場的定價策略③產品差別定價法(alsocalled歧視定價法)(細分市場、地點、產品的版本、時間、動態(tài)定價)④產品上市定價法(滲透定價法和撇脂定價法)47.地點策略若干決定變量①公司產品類型的現有分銷渠道②為公司產品建立自己的網絡所需的費用③存貨的成本，以及該成本隨著分銷策略的不同如何變化④公司產品類型所處的監(jiān)管環(huán)境48.分銷渠道有兩種類型①直接分銷②間接分銷49.促銷組合由四個要素構成①廣告促銷②營業(yè)推廣③公關宣傳50.營銷計劃涉及以下階段①市場分析②設定目的③制定戰(zhàn)略⑤評估和控制51.研發(fā)有兩種類型①產品研究②流程研究52.研發(fā)戰(zhàn)略與相關模型的關系①波特的基本戰(zhàn)略②波特的價值鏈③安索夫矩陣④行業(yè)和產品的生命周期53.獲取外部公司的研發(fā)技術還是在公司內部開發(fā)研發(fā)技術的決策指南技術進步速度市場增長率慢/適中內部開發(fā)外部獲取快外部獲取外部獲取54.三種重要的研發(fā)方法①成為向市場推出新技術產品的公司③通過大量生產與新引入的產品相類似、但價格相對低廉的產品來成為低成本生產者55.三種傳統(tǒng)核心職能是②營銷③產品和服務開發(fā)56.運營流程的四個方面②種類③需求變動④可見性①領先策略②滯后策略③匹配策略58.平衡產能與需求的三種方法：(看舉例)①資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，公司僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務。例如，建筑公司也許會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑公司將僅在簽訂了協(xié)議之后才開始采購必需的資源②訂單生產式生產：在采用某些運營流程的情況下，公司也許對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨。例如，公司會配備適當的勞動力和設備，但公司會在實際收到訂單之后才開始生產產品或提供服務③庫存生產式生產：許多公司在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供服務。這種情況在制造型公司非經常見59.及時生產系統(tǒng)(JIT)的關鍵理論要素①不斷改善②消除浪費③良好的工作場合整理④縮短生產準備時間⑤公司中所有員工的參與60.JIT的優(yōu)缺陷優(yōu)點①庫存量低，節(jié)約了租賃和保險費用②減少了花費在存貨上的運營成本③減少了存貨變質、陳舊或過時的也許性④避免因需求忽然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現⑤由于JIT著重于第一次就執(zhí)行對的的工作這一理念，因而減少了檢查和返工別人所生產的產品的時間缺陷①由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)犯錯則填補空間較?、谏a對供應商的依賴性較強，若供應商沒有準時配貨，則整個生產計劃都會被延誤③由于公司按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單61.采購的任務①辨認潛在供應商②對潛在供應商進行評價③招標⑤對價格及支付事項進行談判⑦跟蹤已下達的訂單⑧檢查進貨⑨對供應商付款62.單一貨源政策的優(yōu)點①采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系②便于信息的保密③能產生規(guī)模經濟④隨著與供應商的關系的加深，采購方更也許獲得高質量的貨源63.單一貨源政策的缺陷①若無其他供應商，則該供應商的議價能力就會增強①質量②采購方容易受到供應中斷的影響③供應商容易受到訂單量變動的影響64.多貨源政策的優(yōu)點①可以取得更多的知識和專門技術②一個供應商的供貨中斷產生的影響較低③供應商之間的競爭有助于對供應商壓價65.多貨源政策的缺陷①難以設計出有效的質量保證計劃②供應商的承諾較低③疏忽了規(guī)模經濟66.由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的優(yōu)點①允許采用外部專家和外部技術②可為內部員工安排其他任務③采購主體可以就規(guī)模經濟進行談判67.由供應商負責交付一個完整的子部件供貨策略的缺陷①第一階供應商處在顯要地位②競爭者可以使用相同的外部公司，因此公司在貨源上不太也許取得競爭優(yōu)勢②③價格69.采購經理的職責①成本控制②管理投入③生產投入④供應商管理70.人才規(guī)劃涉及四個重要階段①分析現有的員工資源②估計資源也許發(fā)生的變化③估計公司未來的人才需求①招聘計劃②培訓計劃④生產力計劃⑤冗余計劃⑥保持計劃72.采用內部招聘政策的優(yōu)點①通過晉升現有員工來進行內部招聘②可通過已知數據進行選拔，并且可通過在內部取得反饋來考察員工是否適合該工作③內部招聘能節(jié)約大量的招聘和選拔時間及費用④假如需要培訓，則招聘成本較高73.采用內部招聘的缺陷①未被選拔的員工容易產生負面情緒；或者員工晉升后成為前同事的主管會比較困難②適合該工作的員工在公司外部④由于員工認為晉升只是時間問題，因此內部招聘容易誘發(fā)自滿情緒74.繼任計劃的優(yōu)點①假如各個級別管理者的發(fā)展屬于繼任計劃的范圍，則會促進其發(fā)展。這種計劃通過提出與公司需求直接相關的目的來專注于管理層的發(fā)展②容易實現連續(xù)性領導，從而減少方法和政策上的不妥變動③通過建立相關標準，改善管理能力的評估結果75.成功的繼任計劃有四大特性①該計劃應當重點關注未來的需求，特別是戰(zhàn)略和文化上的規(guī)定②該計劃應當由高級管理層引導，各級管理層也負有重要責任，不應將繼任計劃看作是人力資源部門的責任③管理層的發(fā)展與管理層的評估和選擇同樣重要④評估應當客觀，最佳有一個以上的評估人對各位管理者進行評估76.質量成本可以分為①防止成本②鑒定費用③內部失效成本④外部失效成本77.全面質量管理(TQM)的內涵①內部客戶和外部供應商②服務水平協(xié)議③公司的質量文化④授權(授權涉及兩個關鍵方面：(1)允許員工可以自由決定如何使用掌握的技能和獲得成為一個有效的團隊成員所必需的新技能來完畢必要的工作。(2)使員工對實現生產目的和質量控制負責。)78.全面質量管理質量成本模式是基于兩個觀點①防止成本和鑒定費用都服從管理層的影響或控制，在失敗發(fā)生之前花錢防止比在失敗發(fā)生之后再去檢查產品或服務要好得多②內部失效成本和外部失效成本是防止和鑒定方面花費努力的結果，額外的防止努力將會減少內部失效成本，反之也可以減少外部失效成本79.公司應重點關注公司的領導層架構，可以從三個層次來審閱這些資源①董事會②高級以及中級管理層③監(jiān)督者和員工80.領導在戰(zhàn)略實行中的作用①領導確認需要改變②領導必須提供對未來的展望③實行81.強大的領導能力需要將計劃變成現實的方法①溝通②溝和戰(zhàn)略③授權和發(fā)展其別人作為未來的領導第六章戰(zhàn)略控制★★★必須現在牢牢掌握★★循序漸進記憶★考前突擊記憶內容索引序號知識點描述要點數頁碼2按照時間順序，戰(zhàn)略失效的類型★★★3戰(zhàn)略控制和預算控制之間的差異★★★314戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點★21245構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應考慮如下方面★51246戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特性★★★41257戰(zhàn)略性業(yè)績計量必須是★★61258辨認關鍵成功要素的好處★412510對衡量公司業(yè)績的不同觀點★★★212511預算與預算控制的目的★12預算的類型★★★212813增量預算的優(yōu)點★★★514增量預算的缺陷★★★15零基預算的優(yōu)點★★★512916零基預算的缺陷★★★312917平衡記分卡的四個維度★★★413318戰(zhàn)略變革的動因★613619公司變化的三個重要層次★★313620戰(zhàn)略變革的時機★★★313721戰(zhàn)略變革模式★★★113722變革過程★★★313823抵制變革的因素★513924克服變革阻力的三方面★★3140①公司內部缺少溝通，公司戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目的，公司成員之間缺少②戰(zhàn)略實行過程中各種信息的傳遞和反饋受阻③戰(zhàn)略實行所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口④用人不妥，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守⑤公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目的自身存在嚴重缺陷或錯誤2.按照時間順序，戰(zhàn)略失效可分為①初期失效②偶爾失效③晚期失效戰(zhàn)略控制預算控制定性方法和定量方法定量方法重點是內部和外部重點是內部不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為①程序的正式限度②能被辨認的業(yè)績評價指標數目5.構建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)時，應考慮如下方面①鏈接性②多樣性④變化⑤競爭優(yōu)勢6.戰(zhàn)略性業(yè)績計量的特性是①它重點關注長期的事項，對大多數公司而言也許是股東財富②它有助于辨認戰(zhàn)略成功的動因，如公司是如何長期發(fā)明股東價值③它通過公司提高業(yè)績來支持公司學習④它提供的獎勵基礎是基于戰(zhàn)略性的事項而不僅僅是某年的業(yè)績7.戰(zhàn)略性業(yè)績計量必須是①可計量的②故意義的③連續(xù)計量的④定期重新評估的⑤戰(zhàn)略定義或者與之相關的⑥是可接受的8.辨認關鍵成功要素具有如下好處①辨認關鍵性成功要素的過程可以提醒管理層那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項②傳統(tǒng)的預算控制也許使報告的成本與標準成本存在差異，而關鍵性成功要素可以轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業(yè)績指標③關鍵性成功要素可以保證管理層定期收到有關公司的關鍵信息，以指導信息系統(tǒng)的發(fā)展④它們可以用于將組織的業(yè)績進行內部對比或者與競爭對手比較9.業(yè)績衡量的目的①業(yè)績評價是整體控制或者反饋控制系統(tǒng)的一部分，提供了控制行為的必要反饋②業(yè)績評價是與利益相關者群體溝通的重要組成部分③業(yè)績評價與激勵政策以及業(yè)績管理系統(tǒng)緊密相關④由于管理層追求獲得評價為滿意的業(yè)績，這會增長管理層的動力10.對衡量公司業(yè)績的不同觀點①股東觀②利益相關者觀①逼迫計劃②交流思想和計劃③協(xié)調活動④資源分派⑤提供責任計算框架⑥授權⑦建立控制系統(tǒng)⑧提供績效評估手段⑨激勵員工提高業(yè)績12.預算的類型①增量預算②經理可以在一個穩(wěn)定的基礎上經營他們的部門③系統(tǒng)相對容易操作和理解④碰到類似威脅的部門可以避免沖突⑤容易實現協(xié)調預算14.增量預算的缺陷①它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力③沒有減少成本的動力④它鼓勵將預算所有用光以便明年可以保持相同的預算⑤它也許過期，并且不再和經營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關①可以辨認和去除不充足或者過時的行動②可以促進更為有效的資源分派④可以應對環(huán)境的變化⑤鼓勵管理層尋找替代方法16.零基預算的缺陷①它是一個復雜的花費時間的過程②它也許強調短期利益而忽視長期目的③管理團隊也許缺少必要的技能17.平衡記分卡的四個維度①財務角度②顧客角度③內部流程④創(chuàng)新與學習角度18.戰(zhàn)略變革的動因①環(huán)境的變化②在技術和工作方法方面的變化③產品和服務方面的變化④管理及工作關系的變化⑤組織結構和規(guī)模的變化(涉及設立新的部門、更多的授權或集權、計劃方式的改變、管理信息的提供和控制的執(zhí)行等等。上面討論的幾種變化也許導致公司的重組。)⑥并購后①個人層次②組織結構和系統(tǒng)層次③公司氛圍和人際交往方式20.戰(zhàn)略變革的時機變革的性質增量轉化積極積極協(xié)調計劃悲觀被動接受迫使①生理變化②環(huán)境變化④文化障礙⑤私人障礙24.克服變革阻力的三方面①變革的節(jié)奏②變革的管理方式③變革的范圍第七章財務戰(zhàn)略★★★必須現在牢牢掌握★★循序漸進記憶★考前突擊記憶內容索引序號知識點描述要點數頁碼1公司戰(zhàn)略分類★★★21412確立財務戰(zhàn)略的阻力★41423通貨膨脹影響資產價值、成本和收入的方式★31424公司四種融資方式★41435限制公司融資能力的兩個重要方面★★21446決定股利分派的因素★71467常見股利政策★41478產品/公司/行業(yè)生命周期★★★11489投資組合計劃的四種戰(zhàn)略★★★415010波士頓矩陣★★★115011波士頓矩陣各產品特點介紹★★★415112波士頓矩陣的缺陷★815113波士頓矩陣與產品生命周期的結合★★★115214產品/公司/行業(yè)生命周期模型★★★115315經營風險與財務風險的搭配★★★115516影響價值發(fā)明的因素★★★415917財務戰(zhàn)略矩陣★★★116018增值型鈔票短缺的財務戰(zhàn)略選擇★★★116119增值型鈔票剩余的財務戰(zhàn)略選擇★★★116120減損型鈔票剩余的財務戰(zhàn)略選擇★★★116221減損型鈔票短缺的財務戰(zhàn)略選擇★★★11621.公司戰(zhàn)略分類①財務戰(zhàn)略②非財務戰(zhàn)略(alsocalled經營戰(zhàn)略)2.確立財務戰(zhàn)略的阻力公司的內部約束政府的影響法例法規(guī)的約束經濟約束(通常涉及通貨膨脹、利率和匯率影響)3.通貨膨脹影響資產價值、成本和收入的方式①由于非流動資產和存貨的價值將會上升，因此獲取相同數量的資產需要更大金額的融資②通貨膨脹意味著更高的成本和更高的售價，從而產生一種螺旋式的成本和售價的上升，并因此削弱境外對本國產品的需求③通貨膨脹的結果是以犧牲放款人的利益使借款人從中獲益的財富重新分派4.公司四種融資方式②債權融資(貸款和租賃)③股權融資④資產銷售融資5.限制公司融資能力的兩個重要方面①公司進行債務融資面臨的困境②公司進行股利支付面臨的困境6.決定股利分派的因素①留存供未來使用的利潤的