管理學第十一章領導

管理學第十一章領導領導的概念領導是管理的一項重要職能，是影響群體為實現(xiàn)組織目標而努力的過程，與管理工作的其他職能的區(qū)別主要體現(xiàn)在與人相聯(lián)系的特征上。領導是指領導者利用組織所賦予的職權和個人所具有的能力，指揮、命令和引導、影響下屬為完成組織目標而努力工作的過程。亦稱領導工作（動詞屬性）領導是指為實現(xiàn)組織目標，進行決策、計劃、組織、控制和委派職責等工作而去指揮或引導下屬的人。亦稱領導者（名詞屬性）對領導概念的理解領導者必須有下屬或追隨者；領導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的職權或能力；領導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標。領導與管理管理是建立在職權權力（合法的、有報酬的和強制性的權力）基礎上的對下屬命令和指揮的行為。領導則是可能建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上，也可能更多建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。領導的本質(zhì)領導的本質(zhì)是使組織成員追隨與服從。領導意味著追隨者愿意接受引導或影響，并且為了實現(xiàn)某一目標，自愿放棄某些決策自由。正是這些下屬的追隨與服從，才使領導者在組織中的地位得以確認，并使領導過程成為可能。因此，可以說領導的本質(zhì)在于影響或引導，而非指揮或命令。領導的作用1.決策2.用人3.指揮4.協(xié)調(diào)5.激勵領導的權力權力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。領導權力職權權力非職權權力法定權強制權獎賞權專長權感召權職權權力職權權力：是指組織賦予某些人一定的職務、地位、權力等，使之具有支配下屬的影響力。這種影響力與特定的個人無關，只與職務發(fā)生聯(lián)系。職權權力的構(gòu)成①法定權：組織授予領導者一定的職位，使其可以對下屬發(fā)號施令。②獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標。③懲罰權：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。制約職權權力的主要因素①職位因素；②傳統(tǒng)觀念；③資歷因素。非職權權力非職權權力不是外界附加的，它產(chǎn)生于個人的自身因素，與職位沒有關系。非職權權力構(gòu)成①感召權：使他人追隨、服從的個人魅力②專長權：專家級人物的影響力

影響非職權權力的因素①品格；②才干；③知識；④情感領導者的類型（權力與領導）

1.集權型領導：領導個人決定一切，布置下屬執(zhí)行

2.民主型領導：領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽、合作一致地工作

3.放任型領導：領導者撒手不管，下屬自行決策，自主管理，領導者的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以利于下屬的工作。G.W.Bush的團隊

鮑威爾拉姆斯菲爾德布什切尼賴斯美國總統(tǒng)奧巴馬911八周年美國總統(tǒng)奧巴馬慰問駐伊美軍四川樂山領導“冒雨”視察領導者的類型（創(chuàng)新與領導）魅力型領導者：通過個人的人格魅力和特質(zhì)去塑造和影響他們的下屬，讓下屬感覺到他們肩負的任務的價值和重要性。變革型領導者：鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身的利益，使下級自覺接受某種價值觀，并能對下屬產(chǎn)生深遠且不同尋常的影響。領導者的類型（思維與領導）事務型領導：

重視非人格的績效內(nèi)容，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規(guī)范和價值觀。戰(zhàn)略型領導用戰(zhàn)略思維進行決策。戰(zhàn)略型領導的行為特征：預見、洞察、保持靈活、授權領導理論領導理論：研究領導有效性的理論，核心是研究影響領導有效性的因素以及如何提高領導的有效性。特質(zhì)理論（Traittheory）行為方式理論（BehavioralPatterntheory）權變（或情景）理論（ContingencySituationaltheory）領導特質(zhì)論特質(zhì)理論：研究領導者的個人特性對領導成敗的影響。特質(zhì)是一個領導者十分鮮明的個性，管理學家們進行了大量的研究，希望發(fā)現(xiàn)領導者與非領導者在個性、心理或智力因素等方面的差異。早期對領導的成功的認識主要側(cè)重于領導者的個人性格或特性，尤其是對已經(jīng)獲得空前成功的那些“大人物”的研究。有效領導的特質(zhì)進取心

領導愿望

誠實與正直

自信

智慧工作相關知識領導特質(zhì)論的局限性領導的個性特征過于復雜性、個性化和多變很難進行準確預測忽視了被領導者、工作類型和環(huán)境的作用領導特質(zhì)的來源？是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功建立了自信？領導行為理論行為理論：把研究工作從領導者的內(nèi)部特征轉(zhuǎn)移到其外部行為方式上，并認為按行為方式對領導進行分類是最恰當?shù)?。為什么有的領導很專制？而有的領導很民主呢？領導行為論——1.密歇根大學的研究1947年李克特及其同事進行了研究，試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。

1.工作導向型領導行為：關心工作的過程和結(jié)果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來保證工作績效。

2.員工導向型領導行為：表現(xiàn)為關心員工，重視人際關系,關心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)論：員工導向型領導行為與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度相關，而生產(chǎn)導向型領導行為反之。領導行為論——2.俄亥俄州大的研究1948年，俄亥俄州立大學的弗萊西曼等人的研究將領導方式概括為兩個維度,即領導方式的關懷維度和定規(guī)維度關懷維度代表領導者信任和尊重下屬的觀念程度（雙向溝通、關心個體的需要和感情，互相信任）定規(guī)維度代表領導者使其自己和員工的角色服從于組織目標的傾向程度（工作程序、分配員工工作和保持清晰的標準）領導行為論——2.OSU的研究四種基本的領導方式：

高關懷—高定規(guī)

高關懷—低定規(guī)

低關懷—高定規(guī)

低關懷—低定規(guī)結(jié)論：高關懷—高定規(guī)一般來說更能使下屬達到高績效和高滿意度思考題１你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都工作過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。此時，你認為應當采取哪種領導方式？

高任務，高關懷高任務，低關懷低任務，低關懷低任務，高關懷領導風格評量表1.

你的屬下并不聽從你和顏悅色的勸告，而且顯然地，他們只關心他們本身的利益，且表現(xiàn)得十分糟時：A：強調(diào)作一致及任務完成的重要性。B：在不勉強的原則下，使自己和他們有溝通的機會。C：和屬下談談，并訂下目標。D：刻意的不介意。2.你的工作群體顯然在進步著，且你相信每個成員都很了解他們的本分及標準：Ａ：和他們友善接觸，但繼續(xù)了解工作群對本分及標準的注意Ｂ：并不采取什么特定的措施Ｃ：讓你的工作群有受重視感及參與感。Ｄ：強調(diào)限期及工作的重要性。

3.你的工作群遭遇一個問題，而他們自己無法解決，平常你都讓他們自行運作，且工作群日常的表現(xiàn)及團隊精神都不錯:

Ａ：加入這個工作群，并一起努力解決問題。Ｂ：讓他們自行解決。Ｃ：趕快糾正，重行指正。Ｄ：鼓勵他們對這個問題努力，并提供必要的咨詢建議。4.你在考慮作一個重大的改變，下屬的工作紀錄相當優(yōu)秀，他們期望這個改變:

Ａ：允許他們參與設計此項改變．但并不強迫。Ｂ：宣布改變事宜，并嚴密督導其執(zhí)行。Ｃ：讓屬下們自行規(guī)劃新方向。Ｄ：綜合屬下的意見，但由自己掌握方向。

5.過去幾個月來，你的下屬每況愈下，他們對于目標漠不關心，雖然重新分配職務曾有所助益，但常須提醒他們準時完成工作:Ａ：讓他們規(guī)劃自己的方向。Ｂ：綜合其意見，但務求達成目標。Ｃ：重新訂定目標并小心督導。Ｄ：允許但不強制他們加入目標的決定。

6.你新到一個高效率的環(huán)境，前任領導人要求很嚴，你想維持原先的高生產(chǎn)率，但也想加入人性化的措施。Ａ：盡量做一些讓工作群感覺是重要且樂于參與的決策。Ｂ：強調(diào)最后期限及任務的重要性。Ｃ：刻意的不干涉他們。Ｄ：讓工作群參與決策。7.你想在組織結(jié)構(gòu)上作個重大的改變，你的工作群體亦曾建議需要改變，他們在平時表現(xiàn)即表現(xiàn)出具有很大的彈性：Ａ：明確地指示改變之處并仔細督導。Ｂ：征得工作群對改變措施的同意并讓他們實行此項工作。Ｃ：很愿意依建議作改變，但控制其執(zhí)行。Ｄ：避免麻煩，一切照舊。

8.工作群的表現(xiàn)及團隊精神均不錯，而你對工作群今后的方向不甚確定。Ａ：讓他們自行處理。Ｂ：和他們討論目前的狀況并開始采取必要的改革措施。Ｃ：采取步驟，訂定計劃，并按部就班督導工作群。Ｄ：要小必不要太沖動，以免破壞上下的關心。

9.你的上級交付一項工作，該工作之難度遠超過你們所能建議的程度,你的工作群并不清楚目標為何,開會的出席率很差，流于嘻嘻哈哈，他們顯然需要有能力者的協(xié)助：Ａ：讓他們自行解決。Ｂ：收集他們的建議并注意必須符合目標。Ｃ：重新訂定目標并仔細督導。Ｄ：讓他們參與目標之訂定，但并不強迫。10.最近的資料顯示屬下間有內(nèi)在的困難，他們有非常好的工作紀錄，成員們已有效地維持著長程的目標，過去他們有非常好的工作紀錄，成員們已有效地維持著長期的目標，過去和他們工作得甚為和諧，每一位對工作均可勝任：Ａ：和你的屬下一起找出問題，并檢討是否需要新的方式。Ｂ：讓屬下自己找出來。Ｃ：迅速并堅持地改正，并重新規(guī)劃方向。Ｄ：(使)自己(變得)可以商量,但注意不要破壞上下之關系11.

你調(diào)到一個新的職務，前任領導者并未融入工作群的業(yè)務中，但此工作群的工作及方向相當正確，其相互關系亦甚好：Ａ：采取步驟使屬下按部就班的工作。Ｂ：使下屬一起投入決策，并強化良好表現(xiàn)。Ｃ：和下屬討論過去的表現(xiàn)，然后你來檢視是否需要新的訓練。Ｄ：繼續(xù)讓他們獨立發(fā)展。

12.

你的下屬一向服從性高，但卻不服從你最近制訂的標準：Ａ：允許他們加入重新擬定標準的工作，但并不強迫。Ｂ：重新訂定標準并仔細督導。Ｃ：不施任何壓力以免麻煩沖突。Ｄ：綜合工作群的意見，但要求符合目標。領導行為論——3.管理方格論美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓提出了關于領導方式的管理方格理論。管理方格將領導者按他們的績效導向行為（稱為對生產(chǎn)的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領導類型。思考題2

早晨8:30分，某公司常務副總、董事老杜接到市政府電話，通知企業(yè)開展冬季消防檢查；10分鐘后老杜打電話給保衛(wèi)處，通知他們?nèi)ヌ幚磉@項要求；9:15分，老杜接到成品庫房電話，被告知房屋后墻再次被人敲了個洞，又有幾十項產(chǎn)品被偷走；8分鐘后，老杜打電話給市公安局請他們改善本地治安情況。整個上午老杜接電話、打電話,倒也挺忙。根據(jù)管理方格論，老杜最接近哪種類型的領導？

A.1.1型B.5.5型C.9.1型D.1.9型領導行為論——總結(jié)

領導行為論將研究重點從內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上，為分析領導風格和領導方式提供了思路以上幾種理論共同的問題是：在確定領導行為類型與成功的績效之間的一致性關系上很不成功事實上，不同的環(huán)境導致了不同的結(jié)果，因此很難作出概括性的陳述領導權變論

領導權變論認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化?？梢杂霉絹肀硎具@一觀點：s=f（L,F,E）

s代表領導方式，L代表領導者的特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。

即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領導權變論——菲德勒模型菲德勒模型認為各種領導方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部的因素的綜合作用體通過三個步驟實現(xiàn)領導方式與環(huán)境的匹配步驟1：確定環(huán)境狀況環(huán)境的構(gòu)成要素：1.上下級關系——下屬對領導者的喜愛、相信和忠誠。即樂意追隨。分為“好”與“差”2.任務結(jié)構(gòu)——指任務的明確程度（知道干什么，知道怎么干）和下屬的責任心。分為“明確”與“不明確”或“簡單”與“復雜”。3.職位權力——享有的法定權力、獎勵權力和懲罰權力。分為“強”與“弱”步驟2：判斷領導者的領導方式通過LPC問卷（theLeastpreferredcoworkers）測量領導者的領導方式：高LPC：以人際關系為中心低LPC：以任務或工作為中心步驟3：匹配情景類型12345678情景因素上下級關系好差工作結(jié)構(gòu)簡單復雜簡單復雜職位權力強弱強弱強弱強弱領導所處環(huán)境有利中間狀態(tài)不利有效的領導方式關系導向型工作導向型結(jié)論

在有利狀態(tài)（I、II、II）和不利狀態(tài)（VII、VIII）下，低LPC領導方式（任務導向方式）有效在中間狀態(tài)（IV、V、VI）下，高LPC領導方式（人際導向方式）有效路徑——目標理論由羅伯特?豪斯發(fā)展的一種權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致?！奥窂健繕恕钡母拍顏碜杂谶@樣的觀念：有效領導者能夠明確指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。路徑——目標理論（續(xù)）

指導型支