價值鏈理論在建筑企業(yè)成本控制中的應(yīng)用

引言建筑企業(yè)在開展成本控制的實(shí)踐過程中，應(yīng)充分認(rèn)識到價值鏈的重要性，在了解并掌握其基本構(gòu)成和優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際情況及管理需求，加強(qiáng)對價值鏈理論的巧妙應(yīng)用，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)成本的有效控制，降低企業(yè)成本支出，增強(qiáng)自身的市場競爭力。對此，建筑企業(yè)應(yīng)加大對價值鏈理論的研究，借鑒優(yōu)秀企業(yè)的成功案例，充分發(fā)揮價值鏈理論在成本管控中的作用，為建筑企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)行及長遠(yuǎn)發(fā)展提供助力。一、價值鏈理論概述價值鏈理論，是在對價值形成過程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上形成的理論。該理論的主要觀點(diǎn)為：企業(yè)要將創(chuàng)造更多價值作為主要任務(wù)。企業(yè)在創(chuàng)造價值的實(shí)踐過程中，涵蓋的各項增值活動之間具有相互聯(lián)系，此類活動基于內(nèi)在聯(lián)系構(gòu)建的鏈狀結(jié)構(gòu)，即為價值鏈。在價值鏈中，企業(yè)活動包含的各項環(huán)節(jié)，均會在不同程度上產(chǎn)生成本。對于建筑企業(yè)來說，不僅在建筑工程項目實(shí)施過程會產(chǎn)生成本，而且在建材采購、施工機(jī)械和相關(guān)設(shè)備配置、建筑產(chǎn)品銷售等各項環(huán)節(jié)，也會產(chǎn)生一定的成本。價值鏈理論包含的內(nèi)容主要包括如下方面：一是企業(yè)開展的各項活動均在不同程度上存在聯(lián)系，如，企業(yè)原材料采購供應(yīng)與生產(chǎn)制造之間存在密切聯(lián)系；二是企業(yè)涉及的各項活動均能在不同程度上對企業(yè)產(chǎn)生價值，如，企業(yè)對供應(yīng)商進(jìn)行合理選擇，能實(shí)現(xiàn)對采購成本的有效降低。企業(yè)在售后環(huán)節(jié)為客戶提供周到的高質(zhì)量服務(wù)，能維護(hù)自身的良好形象，并提高信譽(yù)度；三是在價值鏈中既包含企業(yè)開展的各項內(nèi)部鏈?zhǔn)交顒?，又包括企業(yè)在外部開展的其他活動，如企業(yè)與外部供應(yīng)商加強(qiáng)合作，與顧客維持良好關(guān)系等。對企業(yè)而言，其價值鏈體系通常包括三部分，一是企業(yè)價值鏈；二是前向價值鏈，主要指供應(yīng)商；三是后向價值鏈，主要包括客戶和經(jīng)銷商。二、基于價值鏈理論的成本控制原則（一）成本最優(yōu)原則成本最優(yōu)原則，是指對價值工程進(jìn)行分析，并在此基礎(chǔ)上以實(shí)現(xiàn)最大化價值為目標(biāo)，科學(xué)制定資源配置方案。對建筑企業(yè)來說，其利潤源頭在于客戶，建筑企業(yè)與客戶之間具有密切的利益關(guān)聯(lián)，幫助客戶獲取最大化價值，即能促進(jìn)建筑企業(yè)獲得最大化利潤。建筑企業(yè)對價值工程進(jìn)行分析，能消除各類非必要的功能，能有效減少所耗費(fèi)的成本。（二）“三全”原則“三全”，指的是全過程、全員、全方位。全過程控制是指從價值鏈涉及的全部環(huán)節(jié)著手，對成本進(jìn)行控制。既要對項目建設(shè)過程所涉及的資源資金等各項成本支出進(jìn)行控制，又要對前向、后向兩類價值鏈包含的物資采購、施工機(jī)械配置、售后服務(wù)等展開有效的成本控制。全過程控制注重對項目各階段實(shí)施連續(xù)的成本控制，據(jù)此對成本實(shí)施動態(tài)化控制。所謂全員控制，是指企業(yè)內(nèi)部所有員工均積極參與到成本控制相關(guān)工作中去。成本控制具有較強(qiáng)的系統(tǒng)性，建筑企業(yè)要組織各部門和各崗位員工秉持自上而下的順序，針對成本控制共同構(gòu)建相應(yīng)的組織體系，實(shí)現(xiàn)對各部門的覆蓋。一般情況下，由項目經(jīng)理承擔(dān)控制項目成本的第一責(zé)任，綜合考慮項目特點(diǎn)，構(gòu)建高效規(guī)范的成本管理制度，針對項目組建管理班子，對項目成本管理各項工作進(jìn)行系統(tǒng)組織。技術(shù)部門對項目整體的施工質(zhì)量、技術(shù)工藝以及工程進(jìn)度等承擔(dān)責(zé)任，應(yīng)在確保施工質(zhì)量和施工進(jìn)度的基礎(chǔ)上，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)和機(jī)械設(shè)備有效減少工程建設(shè)耗費(fèi)的成本。經(jīng)營部門要對各類合同加強(qiáng)管理，并對工程款進(jìn)行催收，還要對施工索賠進(jìn)行妥善處理，應(yīng)對合同預(yù)算管理進(jìn)行有效加強(qiáng)。財務(wù)部門主要負(fù)責(zé)項目涉及的財務(wù)管理相關(guān)工作，應(yīng)對項目財務(wù)收支進(jìn)行定期分析，實(shí)現(xiàn)對資金的合理調(diào)度。全方位控制是指根據(jù)價值鏈，將成本控制的具體范圍覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所涉及的各個環(huán)節(jié)及各項成本活動。建筑企業(yè)實(shí)施全方位控制，要對項目建設(shè)全過程產(chǎn)生的每筆費(fèi)用展開實(shí)時監(jiān)督，以此加強(qiáng)費(fèi)用控制，秉持嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的態(tài)度對資金使用進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)對資金的高效規(guī)范使用，避免占用資金，并減少利息支出。（三）嚴(yán)格考核原則秉持嚴(yán)格把關(guān)的態(tài)度，對成本進(jìn)行考核，能增強(qiáng)控制成本的實(shí)際效果。嚴(yán)格考核應(yīng)基于對項目全過程實(shí)施動態(tài)的成本控制。要將對成本實(shí)施動態(tài)控制過程中呈現(xiàn)的信息作為參考依據(jù)，對項目建設(shè)耗費(fèi)的成本展開動態(tài)化考核。建筑企業(yè)遵循嚴(yán)格考核原則，應(yīng)綜合考慮項目工程管理的具體特點(diǎn)，科學(xué)確定考核的主要內(nèi)容，并配套設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn)，如，施工進(jìn)度以及施工質(zhì)量相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，要落實(shí)執(zhí)行各項考核標(biāo)準(zhǔn)。要對每項工作設(shè)置具體的負(fù)責(zé)部門，確保各項考核標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)執(zhí)行，增強(qiáng)制度層面的約束力。三、價值鏈理論在建筑企業(yè)成本控制中的應(yīng)用（一）以企業(yè)內(nèi)部價值鏈為基礎(chǔ)開展成本控制建筑企業(yè)根據(jù)內(nèi)部價值鏈理論，對成本進(jìn)行控制，要對各項價值活動產(chǎn)生的成本和價值展開比較和綜合分析，在此基礎(chǔ)上，對價值活動進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)對成本的有效改善，并增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。具體包括以下步驟：（1）對各項建筑活動進(jìn)行分解，但要注意分解的合理性，對單項價值活動加以確認(rèn)；（2）對于單項價值活動，要對其應(yīng)當(dāng)分?jǐn)偟木唧w成本進(jìn)行合理分?jǐn)?；?）對開展單項價值活動所耗費(fèi)的具體費(fèi)用，展開科學(xué)評估，并根據(jù)評估結(jié)果分析可在多大程度上提高客戶滿意度；（4）對單元價值鏈進(jìn)行深入剖析，探究其內(nèi)在聯(lián)系，并評估其協(xié)調(diào)程度，采取有效的改進(jìn)措施。建筑企業(yè)實(shí)施上述分析，找出內(nèi)部價值鏈所含的不利于自身形成成本優(yōu)勢的價值活動，并采取具有較強(qiáng)針對性和有效性的措施對成本進(jìn)行降低。通常，建筑企業(yè)可采取以下措施來降低成本：（1）通過選擇作業(yè)來減少成本費(fèi)用。選擇作業(yè)，是指遵循成本最優(yōu)原則，選擇耗費(fèi)成本最少的作業(yè)方式，對成本進(jìn)行有效控制。對于單獨(dú)承建的建筑工程項目，建筑企業(yè)可將部分項目合法合規(guī)地分包出去。（2）通過開展消除作業(yè)有效減少耗費(fèi)的成本，根據(jù)考慮作業(yè)是否會對客戶滿意度造成影響，可將其劃分兩類作業(yè)，一類是增值作業(yè)，另一類是非增值作業(yè)。后者不會對工程項目的最終價值形成貢獻(xiàn)，消除此類作業(yè)，不會對顧客滿意度造成影響。例如，在對所需物資進(jìn)行通暢及時的供應(yīng)前提下，利用物資開展的庫存作業(yè)，即可將其視為非增值作業(yè)，建筑企業(yè)應(yīng)盡量對庫存作業(yè)進(jìn)行減少。對于不同類型的增值作業(yè)，企業(yè)應(yīng)注重對工作效率進(jìn)行提高，有效減少作業(yè)消耗的資源。（3）通過改善作業(yè)，使成本得到有效降低。建筑企業(yè)將執(zhí)行作業(yè)的實(shí)際效率作為依據(jù)，可劃分兩類作業(yè)，一類作業(yè)是高效作業(yè)，另一類作業(yè)是低效作業(yè)。對低效作業(yè)進(jìn)行改善，并提升其效率，能實(shí)現(xiàn)對成本的有效降低。具體做法如下：減低作業(yè)，即對施工具體工藝加以優(yōu)化改進(jìn)，以此來減少所需的施工時間，降低資源消耗；分享作業(yè)，是指將規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為依托，有效提高作業(yè)效率。例如，建筑企業(yè)可盡量對施工所需的構(gòu)件進(jìn)行訂購，以達(dá)到降低施工耗費(fèi)成本的目的。（二）以供應(yīng)商價值鏈為基礎(chǔ)開展成本控制在價值鏈條上，企業(yè)與供應(yīng)商是不同結(jié)點(diǎn)，只有價值鏈條保持合理運(yùn)轉(zhuǎn)，才能實(shí)現(xiàn)雙方利益。供應(yīng)商在為建筑企業(yè)提供建筑材料、建筑設(shè)備和施工機(jī)械等各項支持的同時，也會對建筑企業(yè)的其他方面造成不良影響。建筑企業(yè)要與供應(yīng)商構(gòu)建穩(wěn)定的渠道，確保對所需各類物資的及時獲取，增強(qiáng)生產(chǎn)運(yùn)營的高效性和彈性。供應(yīng)商會對建筑企業(yè)的需求進(jìn)行主動配合。分析建筑企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商價值鏈存在的聯(lián)系，有助于構(gòu)建良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并尋求機(jī)會實(shí)現(xiàn)成本降低。具體可從以下幾點(diǎn)考慮：（1）對供應(yīng)商具有的利潤空間以及物資供應(yīng)渠道進(jìn)行分析；（2）對供應(yīng)商價值鏈與建筑企業(yè)價值鏈存在的聯(lián)系具備的合理性進(jìn)行評估；（3）通過戰(zhàn)略改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)對成本的有效降低。建筑企業(yè)實(shí)施上述分析，找出供應(yīng)商價值鏈與自身價值鏈存在的聯(lián)系中所含的不利于形成成本優(yōu)勢的價值活動，并采取如下措施對成本進(jìn)行降低：（1）為供應(yīng)商提供輔助，再造價值鏈流程；（2）與供應(yīng)商展開談判，對采購價格進(jìn)行下調(diào)，實(shí)現(xiàn)對采購成本的降低；（3）考慮對供應(yīng)商進(jìn)行更換，實(shí)現(xiàn)對采購價格的降低；四、加強(qiáng)與供應(yīng)商的溝通交流和團(tuán)結(jié)協(xié)作，對項目戰(zhàn)略進(jìn)行重組，獲取更大的成本優(yōu)勢。（三）以客戶價值鏈為基礎(chǔ)開展成本控制對建筑企業(yè)而言，客戶是其價值鏈源頭。建筑企業(yè)應(yīng)緊扣客戶需求開展各項活動。以客戶價值鏈作為對成本進(jìn)行控制的基礎(chǔ)，在保障工程項目建設(shè)施工質(zhì)量的前提下，充分考慮客戶提出的利益訴求，減少其耗費(fèi)的成本。例如，盡量避免客戶后期整理維修建筑產(chǎn)品，為客戶提供主動服務(wù)，從而提高信譽(yù)度，穩(wěn)固與客戶之間的關(guān)系。從實(shí)際用途來看，建筑產(chǎn)品呈現(xiàn)出較強(qiáng)的復(fù)雜性。一般情況下，客戶群體既包括各發(fā)包商，還包括私有業(yè)主。建筑企業(yè)不能盲目降低絕對成本，而應(yīng)注重控制相對成本。建筑企業(yè)對自身價值鏈與客戶價值鏈存在的聯(lián)系具備的合理性進(jìn)行分析，其步驟如下：（1）對客戶性質(zhì)及其具備的購買支付能力進(jìn)行了解；（2）對自身價值鏈與客戶價值鏈存在的聯(lián)系具備的合理性進(jìn)行評估；（3）從戰(zhàn)略層面上實(shí)施改進(jìn)。建筑企業(yè)開展上述分析，找出自身價值鏈與客戶價值鏈存在的聯(lián)系中所含的不利于形成成本優(yōu)勢的價值活動，并采取如下措施，對成本進(jìn)行降低：（1）為客戶提供幫助，實(shí)現(xiàn)對價值鏈的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)對最終購買成本的降低。例如，在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)布施工進(jìn)度、施工圖紙等建筑信息，客戶利用網(wǎng)絡(luò)即可對建筑工程信息進(jìn)行瀏覽；（2）重視消費(fèi)者利益，盡量將工期有效縮短，使用質(zhì)優(yōu)價廉的施工材料。（四）以競爭對手價值鏈為基礎(chǔ)開展成本控制建筑企業(yè)以競爭對手價值鏈為基礎(chǔ)開展成本控制，要綜合分析競爭對手對市場份額的實(shí)際占有量，競爭對手開展項目建設(shè)需耗費(fèi)多少成本，據(jù)此了解其綜合實(shí)力，為評價自身與競爭對手形成的相對成本態(tài)勢提供依據(jù)，并根據(jù)分析評價結(jié)果對成本控制方案進(jìn)行合理制定。建筑企業(yè)應(yīng)找出成本控制能力強(qiáng)的競爭對手，將其作為學(xué)習(xí)標(biāo)桿，確定成本控制實(shí)踐中需進(jìn)行鞏固和實(shí)施改進(jìn)的措施，實(shí)現(xiàn)對競爭對手的超越。建筑企業(yè)可從公開渠道獲取所需數(shù)據(jù)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的交流協(xié)作，并科學(xué)估測競爭對手開展價值活動可能耗費(fèi)多少成本。對于競爭對手開展的部分價值活動而言，無法對其價值活動耗費(fèi)的成本進(jìn)行直接估測。對此，建筑企業(yè)應(yīng)對競爭對手開展此類價值活動涉及的成本驅(qū)動因素進(jìn)行確定，并估測自身與競爭對手之間存在的成本差異。將單一競爭對手具體披露出的相關(guān)信息與另外競爭對手具體透露的信息實(shí)施交叉核對，據(jù)此對特定價值活動相應(yīng)的規(guī)模曲線或者成本模式具備的一致性進(jìn)行檢驗。（五）基于價值鏈優(yōu)化建筑企業(yè)成本控制體系1.外部價值鏈成本管理外部環(huán)境是影響建筑企業(yè)成本控制的重要因素。建筑企業(yè)開展外部價值鏈成本管理，具體可從如下方面著手：（1）對標(biāo)桿管理法進(jìn)行運(yùn)用，分析與競爭對手的成本對比。標(biāo)桿法的關(guān)注重點(diǎn)在于對企業(yè)能力進(jìn)行提升，并良好實(shí)現(xiàn)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。標(biāo)桿法通過更高比率作出比較，以實(shí)現(xiàn)更好性能，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對基準(zhǔn)的超越，實(shí)現(xiàn)流程再造和組織創(chuàng)新，最終構(gòu)建具有學(xué)習(xí)型特點(diǎn)的組織。（2）對交易成本進(jìn)行控制。要想實(shí)現(xiàn)交易成本的有效控制，需先確定交易成本。對建筑企業(yè)業(yè)務(wù)而言，其外部價值鏈的主要經(jīng)營活動包括采購原材料、購置租賃施工機(jī)械和相關(guān)設(shè)備等，各類經(jīng)營活動均會產(chǎn)生一定的交易成本。建筑企業(yè)首先要對各類成本進(jìn)行確定。其次，要對交易成本進(jìn)行管理。建筑企業(yè)要對供應(yīng)商數(shù)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，并實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的高效管理。供應(yīng)鏈管理是通過財務(wù)和物流網(wǎng)絡(luò)，形成網(wǎng)絡(luò)化的綜合管理。加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，可促進(jìn)企業(yè)之間相互信任，并實(shí)現(xiàn)對交易成本的有效降低。2.內(nèi)部價值鏈成本管理建筑企業(yè)實(shí)施作業(yè)成本管理，核算項目成本，能優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)對建設(shè)成本的有效降低。對建筑企業(yè)而言，其價值鏈涵蓋項目建設(shè)的全過程。建筑企業(yè)開展內(nèi)部價值鏈管理，要對成本實(shí)質(zhì)進(jìn)行深入把握，準(zhǔn)確識別非增值業(yè)務(wù)