企業(yè)購(gòu)并與重組戰(zhàn)略課件

企業(yè)購(gòu)并與戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)購(gòu)并概述企業(yè)購(gòu)并的含義企業(yè)購(gòu)并的類(lèi)型企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)因企業(yè)購(gòu)并的程序返回目錄企業(yè)購(gòu)并的含義企業(yè)購(gòu)并是一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購(gòu)并企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為企業(yè)購(gòu)并的類(lèi)型行業(yè)結(jié)構(gòu)分類(lèi)1、橫向購(gòu)并處于同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近的企業(yè)之間的購(gòu)并2、縱向購(gòu)并生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的購(gòu)并3、混合購(gòu)并處于不同的產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同的市場(chǎng)并且沒(méi)有技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的購(gòu)并（產(chǎn)品擴(kuò)張、市場(chǎng)擴(kuò)張、純粹的購(gòu)并）企業(yè)購(gòu)并的類(lèi)型按是否通過(guò)中介機(jī)構(gòu)分類(lèi)1、直接收購(gòu)收購(gòu)方與被收購(gòu)方直接談判完成收購(gòu)2、間接收購(gòu)收購(gòu)方在證券市場(chǎng)收購(gòu)目標(biāo)公司的股票，從而間接控制目標(biāo)公司的方式企業(yè)購(gòu)并的類(lèi)型按購(gòu)并動(dòng)機(jī)分類(lèi)1、善意收購(gòu)2、惡意收購(gòu)企業(yè)購(gòu)并的類(lèi)型按支付方式分類(lèi)1、現(xiàn)金收購(gòu)2、股票收購(gòu)3、綜合證券收購(gòu)企業(yè)購(gòu)并的動(dòng)因企業(yè)發(fā)展的動(dòng)機(jī)購(gòu)并可節(jié)省進(jìn)入新行業(yè)的時(shí)間購(gòu)并可降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)購(gòu)并可促進(jìn)企業(yè)的跨國(guó)發(fā)展發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營(yíng)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同人才、技術(shù)協(xié)同加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制能力獲取價(jià)值被低估的公司避稅購(gòu)并動(dòng)機(jī)獲取資源(4.57)降低成本(4.38)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)(4.27)擴(kuò)大規(guī)模(4.13)分擔(dān)壓力(3.33)管理團(tuán)隊(duì)整合(1.90)降低風(fēng)險(xiǎn)(1.36)企業(yè)重組(1.36)稅收(0.30)并購(gòu)不同階段的失敗率并購(gòu)前=30%并購(gòu)中=17%并購(gòu)后整合階段=53%很多并購(gòu)交易最后沒(méi)有真正創(chuàng)造價(jià)值，原因在于并購(gòu)后整合失敗70%的并購(gòu)交易在三年內(nèi)承認(rèn)失敗文化沖突是失敗的主要原因之一比較普遍的錯(cuò)誤——完全覆蓋或取代被收購(gòu)公司的文化，結(jié)果往往兩敗俱傷并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵要素建立整合計(jì)劃建立負(fù)責(zé)整合管理的團(tuán)隊(duì)留住關(guān)鍵員工有效地整合不同的文化溝通對(duì)購(gòu)并的觀念轉(zhuǎn)變不求所有，但求所在收購(gòu)說(shuō)明有實(shí)力，被收購(gòu)說(shuō)明有價(jià)值企業(yè)購(gòu)并的程序我國(guó)非上市公司的購(gòu)并程序1、初步確定被兼并企業(yè)2、對(duì)被兼并企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)評(píng)估3、確定成交價(jià)4、收購(gòu)方與被收購(gòu)方簽訂協(xié)議5、辦理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和清算及法律手續(xù)6、要約收購(gòu)7、收購(gòu)后重整企業(yè)購(gòu)并的程序我國(guó)上市公司的購(gòu)并程序1、選擇目標(biāo)公司2、聘請(qǐng)顧問(wèn)3、收購(gòu)目標(biāo)公司不超過(guò)5%的發(fā)行在外的股票4、繼續(xù)收購(gòu)（收購(gòu)股票達(dá)5%應(yīng)舉牌，每增加2%也應(yīng)舉牌）5、發(fā)出收購(gòu)要約（累計(jì)收購(gòu)30%時(shí)）企業(yè)購(gòu)并的程序西方非上市公司的購(gòu)并程序1、意向表達(dá)2、調(diào)查3、董事會(huì)批準(zhǔn)4、政府部門(mén)批準(zhǔn)5、談判6、收購(gòu)決議7、交換合同，發(fā)布公告8、核準(zhǔn)9、特別股東大會(huì)審議通過(guò)10、董事會(huì)改組11、履行正式手續(xù)12、購(gòu)并后重整企業(yè)購(gòu)并的程序西方上市公司的購(gòu)并程序1、選擇目標(biāo)公司2、聘請(qǐng)顧問(wèn)3、先期收購(gòu)目標(biāo)公司一定數(shù)量的股票4、確定報(bào)價(jià)時(shí)間5、確定出價(jià)方法6、向反托拉斯機(jī)構(gòu)進(jìn)行咨詢(xún)7、預(yù)備性通告8、確定的通告9、出價(jià)期間的交易10、獨(dú)立等級(jí)和潛在權(quán)益西方上市公司的購(gòu)并程序（續(xù)）11、準(zhǔn)備并發(fā)送出價(jià)文件12、出價(jià)期內(nèi)的行動(dòng)13、股東大會(huì)決議14、所有條件滿(mǎn)足15、支付方式16、強(qiáng)制性購(gòu)買(mǎi)17、購(gòu)后重整返回目錄企業(yè)購(gòu)并實(shí)施策略目標(biāo)公司分析目標(biāo)公司價(jià)值估算資金籌集購(gòu)并后整合購(gòu)并中的關(guān)鍵問(wèn)題返回目錄目標(biāo)公司分析產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)總體狀況產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)狀況法律分析審查公司組織章程審查資產(chǎn)清冊(cè)審查對(duì)外書(shū)面和約審查公司債務(wù)審查訴訟案件經(jīng)營(yíng)分析運(yùn)營(yíng)狀況管理狀況重要資源財(cái)務(wù)狀況目標(biāo)公司價(jià)值估算凈值法市場(chǎng)比較法凈現(xiàn)值法資金籌集籌資渠道的選擇內(nèi)部籌資渠道（企業(yè)自有資金、企業(yè)應(yīng)付稅利和利息、企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)資金）外部籌資渠道（銀行信貸資金、非金融機(jī)構(gòu)資金、其他企業(yè)資金、民間資金、外資）籌資方式借款發(fā)行債券普通股融資優(yōu)先股融資可轉(zhuǎn)換債券購(gòu)股權(quán)證融資購(gòu)并后整合戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合組織人事整合文化整合企業(yè)購(gòu)并中的關(guān)鍵問(wèn)題1、在企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司2、購(gòu)并前對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查3、合理估計(jì)自身的實(shí)力4、購(gòu)并后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合返回目錄戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動(dòng)因戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵問(wèn)題返回目錄戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個(gè)或以上的企業(yè)為了一定的目的通過(guò)一定的方式組建的網(wǎng)絡(luò)式的聯(lián)合體戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)1、邊界模糊2、關(guān)系松散3、機(jī)動(dòng)靈活4、運(yùn)作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟組建的動(dòng)因1、增強(qiáng)自身實(shí)力2、擴(kuò)大市場(chǎng)份額3、迅速獲得新技術(shù)4、進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)5、降低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式1、合資2、研究與開(kāi)發(fā)協(xié)議3、定牌生產(chǎn)（OEM）4、特許經(jīng)營(yíng)5、相互持股組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵問(wèn)題1、慎重選擇合作伙伴2、建立合理的組織關(guān)系3、加強(qiáng)溝通返回目錄格林柯?tīng)柺召?gòu)科龍顧雛軍與格林柯?tīng)柛窳挚聽(tīng)柺鞘澜缰评鋭┑娜蠊?yīng)商之一核心產(chǎn)品：格林柯?tīng)栔评鋭ōh(huán)保、節(jié)能）獨(dú)特的銷(xiāo)售模式：無(wú)償使用，收取終身節(jié)約的電費(fèi)（節(jié)電10%）如果按傳統(tǒng)方式銷(xiāo)售：每公斤90元，平均每臺(tái)空調(diào)需600克，僅收入54元2000年香港格林柯?tīng)柨萍伎毓捎邢薰驹谙愀蹌?chuàng)業(yè)板成功上市，共發(fā)行10億股，籌資7000萬(wàn)美元，總市值3億美元格林柯?tīng)枮楹渭庇谙虮淇照{(diào)行業(yè)擴(kuò)張拓寬格林柯?tīng)柕匿N(xiāo)售路徑進(jìn)軍家電行業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張格林柯?tīng)栐谥袊?guó)知名度較低，通過(guò)收購(gòu)提高知名度，有利于企業(yè)的發(fā)展在香港上市后股價(jià)低迷，來(lái)自股東的壓力大，需要利好支撐格林柯?tīng)枺河惺召?gòu)的實(shí)力嗎？?jī)?yōu)勢(shì)分析：1、現(xiàn)在家電中普遍用的制冷劑R22在節(jié)能上沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，這使得使用格林柯?tīng)栔评鋭┑募译姼菀妆幌M(fèi)者接受2、擁有上市公司，具有融資渠道（后來(lái)格林柯?tīng)柟善笔苁召?gòu)消息刺激攀升，公司增發(fā)2億股，籌集到收購(gòu)資金）3、管理經(jīng)驗(yàn)：長(zhǎng)期從事家電行業(yè)，與目標(biāo)公司比較一致目標(biāo)公司：為什么選擇科龍？科龍主營(yíng)業(yè)務(wù)與格林柯?tīng)栐诋a(chǎn)業(yè)上具有上下游關(guān)系，關(guān)聯(lián)度高科龍冰箱連續(xù)9年全國(guó)第一，同時(shí)又是空調(diào)巨頭之一，在行業(yè)內(nèi)根基深厚，年銷(xiāo)售收入高達(dá)數(shù)十億科龍集團(tuán)總資產(chǎn)高達(dá)65億，具有較強(qiáng)的實(shí)力科龍為上市公司，可利用資本市場(chǎng)進(jìn)行融資（同時(shí)可利用二級(jí)市場(chǎng)的聯(lián)動(dòng)炒作降低收購(gòu)成本）科龍因經(jīng)營(yíng)問(wèn)題出現(xiàn)巨虧，2001年虧損15。55億元，急需改革，政府方面希望能夠轉(zhuǎn)讓控股權(quán)收購(gòu)的方式：法人股轉(zhuǎn)讓1、成立順德格林柯?tīng)柟?，作為資本運(yùn)作平臺(tái)進(jìn)行收購(gòu)（顧雛軍個(gè)人控股90%）2、2001年10月31日，科龍易主正式公告，容聲集團(tuán)將占總股本20.64%的科龍股權(quán)轉(zhuǎn)讓給順德市格林柯?tīng)栍邢薰?、2002年3月14日，在雙方重新協(xié)商后容聲集團(tuán)將其所持有的本公司20,477.5755萬(wàn)股的法人股份轉(zhuǎn)讓給順德格林柯?tīng)?，轉(zhuǎn)讓價(jià)款由原定的5.6億元變更為3.48億元4、格林柯?tīng)柶髽I(yè)發(fā)展公司以代容聲集團(tuán)歸還欠本公司3.48億元的債務(wù)方式向容聲集團(tuán)支付法人股的全部受讓價(jià)款。格林柯?tīng)栆?.48億控股了資產(chǎn)總額65億的科龍集團(tuán)收購(gòu)過(guò)程中的曲折原大股東容聲集團(tuán)對(duì)科龍的巨額欠款9億余元容聲集團(tuán)欠科龍本金857,397,093元和資金占用費(fèi)50,436,632元處置方案：容聲集團(tuán)以其擁有的“科龍、容聲、容升”注冊(cè)商標(biāo)的專(zhuān)用權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款64,400萬(wàn)元和位于容桂區(qū)高黎居委會(huì)的399,614平方米土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓價(jià)款26,500萬(wàn)元中的21,339.7093萬(wàn)元折抵對(duì)科龍的欠款，余下資金占用費(fèi)，科龍同意在注冊(cè)商標(biāo)專(zhuān)用權(quán)及土地使用權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后免收。收購(gòu)之后——成敗關(guān)鍵2002年4月，顧辭去格林柯?tīng)柺紫瘓?zhí)行官職務(wù)，只保留董事局主席身份，向業(yè)界表示要一心一意作好科龍電器的董事長(zhǎng)1、治理大公司病，嚴(yán)格控制成本2、發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，擠占市場(chǎng)份額3、開(kāi)發(fā)低端產(chǎn)品，打開(kāi)農(nóng)村市場(chǎng)成本控制售價(jià)提高1元與成本降低1元是等價(jià)的科龍?jiān)瓉?lái)的奢華與浪費(fèi)嚴(yán)格的成本管理：成本大幅度下降，冰箱的成本降幅與同期相比在11%以上，空調(diào)的降幅達(dá)25.6%搶占市場(chǎng)份額價(jià)格是最有力的競(jìng)爭(zhēng)武器成本控制為價(jià)格下調(diào)奠定了基礎(chǔ)華寶空調(diào)的降價(jià)容聲電腦冰箱的普及風(fēng)暴

開(kāi)發(fā)低端產(chǎn)品進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)科龍的產(chǎn)品以科龍、容聲、華寶三大品牌為基礎(chǔ)，針對(duì)高中低三個(gè)檔次新品牌康拜恩空調(diào)和冰箱定位在中低端市場(chǎng)，主攻農(nóng)村市場(chǎng)業(yè)績(jī)迅速改善科龍（容聲）冰箱在知名度、美譽(yù)度、家庭擁有率和潛在購(gòu)買(mǎi)率上名列行業(yè)首位2002年一季度盈利1,078萬(wàn)元、二季度盈利1.12億、三季度盈利1.33億

企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)科龍：國(guó)際性的大企業(yè)，做制冷家電業(yè)的整合者年產(chǎn)1,000萬(wàn)臺(tái)冰箱，800萬(wàn)臺(tái)空調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃：1、科龍成功轉(zhuǎn)制2、科龍外向型發(fā)展3、科龍的整合運(yùn)作向海外擴(kuò)張——國(guó)際化經(jīng)營(yíng)2002年，科龍成立美國(guó)分公司，其主要工作是尋找規(guī)模不大、經(jīng)營(yíng)