建筑施工企業(yè)財務(wù)成本控制創(chuàng)新管理分析

引言建筑施工企業(yè)是我國社會發(fā)展過程中的重要支柱企業(yè)，對于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著重要影響，現(xiàn)階段建筑工程項目持續(xù)增加，有效提高了建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在建筑施工企業(yè)內(nèi)部財務(wù)成本管理是極其重要的管理內(nèi)容，需要財務(wù)部門結(jié)合日常經(jīng)營模式對所需要投入的成本進(jìn)行管控，所包括的管控環(huán)節(jié)復(fù)雜，涉及企業(yè)運(yùn)營的各個方面。特別是現(xiàn)階段建筑施工企業(yè)所承接的施工項目較多，在管理工作中所涉及的數(shù)據(jù)較多，增加了成本管控難度，需要對成本管控理念和技術(shù)進(jìn)行創(chuàng)新，優(yōu)化管控手段，以此來提高成本管控效果，滿足建筑施工企業(yè)的資金發(fā)展需求。一、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管控特點(diǎn)建筑施工企業(yè)在實施財務(wù)成本管控時主要針對施工項目的成本投入進(jìn)行管理和控制，具有明顯的企業(yè)特點(diǎn)。第一，具有獨(dú)立性的特點(diǎn)。在建筑工程項目建設(shè)過程中需要涉及多個不同的施工環(huán)節(jié)，包括決策環(huán)節(jié)、招投標(biāo)環(huán)節(jié)、施工環(huán)節(jié)、結(jié)算環(huán)節(jié)等，每個環(huán)節(jié)都需要投入一定的資金，而在每個環(huán)節(jié)也都有著單獨(dú)的要求。這使得不同建筑工程項目的財務(wù)成本管控要求有所差異，使得管控工作呈現(xiàn)出了獨(dú)立性的特點(diǎn)，不能將建筑工程項目的成本管控工作進(jìn)行混合，否則會使管控工作出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象。第二，具有復(fù)雜性的特點(diǎn)。在建筑工程項目建設(shè)時會受到多種因素的影響，包括施工設(shè)計、施工招投標(biāo)、施工設(shè)備、施工材料、施工人員、市場環(huán)境、政策要求等，這使得財務(wù)成本管控工作需要考慮到各種因素的影響，讓財務(wù)成本管控工作變得愈發(fā)復(fù)雜，管控難度也有所上升，這也是建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管控效果不佳的主要影響因素。第三，具有周期長的特點(diǎn)。建筑工程項目所需要的建設(shè)時間較長，通常情況下為一年以上，在財務(wù)成本管控過程中持續(xù)做好管控工作，使得管控工作所需要負(fù)責(zé)核算的數(shù)據(jù)有所增加，提高了對建筑施工企業(yè)成本管控工作的要求。二、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管控問題（一）缺少良好的財務(wù)成本管控意識建筑施工企業(yè)在發(fā)展過程中將最終的經(jīng)濟(jì)效益作為關(guān)注重點(diǎn)，在實際的工作過程中沒有認(rèn)識到財務(wù)成本管控的重要性，因此企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了成本管理意識薄弱的現(xiàn)象。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員沒有認(rèn)識到財務(wù)成本管控的重要性，在管理過程中未對財務(wù)管控組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，只是將全部工作交給財務(wù)部門。成本管控工作量較大，財務(wù)部門工作人員數(shù)量有限，這使得成本管控工作出現(xiàn)了矛盾，影響了管控質(zhì)量。其次，職工缺少良好的管控意識，沒有形成常態(tài)化的管理思維，在日常工作中未認(rèn)識到自身在成本管控過程中的地位，增發(fā)成本超支概率的出現(xiàn)。部分職工認(rèn)為在施工過程中如果缺少資金可以向財務(wù)部門申請，沒有主動減少成本投入量的意識，難以發(fā)揮各個部門在成本管控中的作用。（二）財務(wù)成本管控體系不完善財務(wù)成本管控體系不完善也是影響管控效果的主要因素，沒有針對各個環(huán)節(jié)的財務(wù)成本管控要求對管控措施進(jìn)行調(diào)整。首先，建筑施工企業(yè)沒有落實全過程施工成本管控要求，在成本管控時選擇在項目建設(shè)前明確施工預(yù)算，以此為基礎(chǔ)實施成本管控。在設(shè)計、招投標(biāo)、施工以及結(jié)算等環(huán)節(jié)中缺少合適的成本管控措施，難以對影響項目成本的因素進(jìn)行合理控制。其次，在成本管控中沒有選擇合適的管控方法，使得成本管控工作出現(xiàn)了混亂的現(xiàn)象。在部分建筑施工企業(yè)內(nèi)財務(wù)部門只是負(fù)責(zé)針對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行簡單的核算，使用較為傳統(tǒng)的管控方法，成本管控效率有所下降。（三）缺少完善的成本管控保障措施在成本管控時沒有建立完善的保障機(jī)制，無法為成本管控工作開展提供重要的支持和保障，管控工作效果難以達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)和要求。首先，財務(wù)成本管理人員缺少工作積極性，主要原因在于成本管控工作量大，缺少合適的激勵機(jī)制，管理人員在工作中出現(xiàn)了懈怠的問題，不能主動在工作中落實管理要求，缺乏創(chuàng)新意識。其次，在管控工作中未對信息技術(shù)進(jìn)行合理使用，難以在短時間內(nèi)對大量的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和開發(fā)，弱化了成本數(shù)據(jù)的功能和優(yōu)勢，不符合未來成本管控信息化建設(shè)的要求。最后，制度體系不健全，在成本管理制度中沒有明確具體的管理內(nèi)容和職責(zé)，無法為財務(wù)成本管控工作的開展提供有效的理論指導(dǎo)。三、建筑施工企業(yè)財務(wù)成本管控創(chuàng)新策略（一）構(gòu)建全員成本管理網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化成本管控意識1.構(gòu)建全員分層次管控機(jī)制全員分層次管控機(jī)制能夠?qū)ΜF(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行完善，讓各個部門都參與到財務(wù)成本管控工作中，通過協(xié)調(diào)的配合機(jī)制提高管控效果。分層次管理主要包括三個層次：第一，以董事會為主對財務(wù)成本管控決策進(jìn)行優(yōu)化，明確成本管控戰(zhàn)略要求，做好管控規(guī)劃以及成本管控決策。董事會需要結(jié)合市場環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、工程項目建設(shè)需求等多項要素明確財務(wù)成本管控的目標(biāo)，從宏觀角度出發(fā)制定合適管控戰(zhàn)略，提升項目管控的規(guī)范化水平。第二，由管理團(tuán)隊對管控決策進(jìn)行分析，確定不同階段的成本管控目標(biāo)以及落實管控目標(biāo)的方案，結(jié)合企業(yè)內(nèi)的資源配置情況擬定成本管控任務(wù)，并將其下發(fā)給相應(yīng)的部門，充分調(diào)動不同部門的資源優(yōu)勢。第三，要求職工及時執(zhí)行財務(wù)管控要求。建筑施工企業(yè)的各個部門需要結(jié)合自身的工作內(nèi)容以及成本管控要求將管控指標(biāo)下發(fā)給職工，例如設(shè)備材料采購人員需要對采購計劃進(jìn)行調(diào)整，結(jié)合工程項目建設(shè)需求明確采購的材料和設(shè)備類型，屬于成本管控的基礎(chǔ)層面，細(xì)化成本管控內(nèi)容。2.加強(qiáng)職工成本管理意識職工在成本管控過程中占有重要地位，也是執(zhí)行成本管控要求的關(guān)鍵主體，建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視強(qiáng)化職工的成本管理意識，形成全員管理的模式，提高管控效果，加強(qiáng)職工的執(zhí)行能力。定期對職工進(jìn)行培訓(xùn)，使其能夠了解全員成本控制的意義和必要性，形成節(jié)約資源的意識。在培訓(xùn)中需要不同部門結(jié)合自身的工作內(nèi)容制定針對性培訓(xùn)計劃，如施工部門需要根據(jù)施工材料、施工設(shè)備、施工人員等各項施工過程中的成本影響因素實施分析，讓職工了解自身對于成本影響因素管控效果的影響。同時向職工講述在成本管控中極其容易出現(xiàn)的問題，及時提出改進(jìn)策略，提出成本管控效果提高后職工可以獲得的利益，讓職工可以將自身利益和企業(yè)利益聯(lián)系在一起，強(qiáng)化職工的執(zhí)行力，使其主動落實成本管控要求。（二）建立動態(tài)化成本管控體系，優(yōu)化管控方法流程1.建立全過程成本控制模式在項目立項后各環(huán)節(jié)的開展都會影響成本管控效果，需要形成全過程管控理念，能夠加強(qiáng)對不同環(huán)節(jié)的成本管控效果。（1）招投標(biāo)階段：在投標(biāo)階段需要結(jié)合企業(yè)的自身實力以及市場環(huán)境波動情況，明確施工造價，可以為后續(xù)成本管控工作打下良好基礎(chǔ)。在施工造價制定過程中不能為了提高中標(biāo)率而一味降低工程造價，否則很有可能在后續(xù)工作中為了能夠減少成本投入而選擇低質(zhì)材料，給施工質(zhì)量帶來隱患。（2）設(shè)計階段：在設(shè)計階段需要讓設(shè)計人員也形成良好的成本控制意識，使其可以在選擇施工材料、施工技術(shù)以及工藝的過程中能夠考慮到所需要投入的成本，可能選擇符合項目建設(shè)需求且成本投入少的材料、技術(shù)或者工藝。（3）施工階段：在施工階段需要針對施工材料、施工設(shè)備及施工人員等主要的影響因素進(jìn)行控制。以施工材料為例，在施工時需要分析施工材料的價格波動情況，如果施工材料價格過高需要對其進(jìn)行調(diào)整，在保證材料質(zhì)量的同時減少材料成本投入。（4）項目結(jié)算階段：在項目結(jié)算階段需要對施工變更情況進(jìn)行檢查，核對施工數(shù)據(jù)，根據(jù)施工合同內(nèi)容及時做好索賠管理，避免在竣工結(jié)算過程中出現(xiàn)不必要的成本投入。2.創(chuàng)新財務(wù)成本管控方法當(dāng)前在財務(wù)成本管控過程中作業(yè)成本法是較為常見的管控方法，現(xiàn)階段應(yīng)當(dāng)對管控方法進(jìn)行優(yōu)化，可以選擇將作業(yè)成本法、目標(biāo)管理法進(jìn)行結(jié)合，同時聯(lián)合戰(zhàn)略成本管理，提高成本管控效果。首先，需要利用戰(zhàn)略成本法對工程項目的成本投入進(jìn)行分析，對企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢、劣勢、發(fā)展機(jī)遇以及風(fēng)險因素實施綜合分析，并結(jié)合以往的成本管控經(jīng)驗分析在管控過程中存在的問題，以此來對成本管控策略進(jìn)行戰(zhàn)略性優(yōu)化。其次，構(gòu)建作業(yè)成本管理機(jī)制，形成管理模型，對主要的成本管控作業(yè)進(jìn)行識別以及定義，將資源費(fèi)用歸結(jié)到同質(zhì)成本庫內(nèi)，分析成本動因，對成本庫分配率進(jìn)行計算，完成計算后合理分配資金，確保可以對施工資金進(jìn)行合理應(yīng)用。最后，對作業(yè)成本管控效果進(jìn)行評價，針對績效質(zhì)量時間等各項指標(biāo)進(jìn)行評估，及時對作業(yè)成本管控方式進(jìn)行優(yōu)化。（三）完善成本管控保障機(jī)制，切實提高管控效果1.構(gòu)建績效激勵機(jī)制利用激勵機(jī)制可以充分調(diào)動財務(wù)成本管控人員的工作積極性，使其能夠主動落實管控制度，認(rèn)識到財務(wù)成本管控的重要性。針對成本管控效果實施績效考核和績效評估，分析在管控工作中各項指標(biāo)的完成情況，以此來提供相應(yīng)的物質(zhì)激勵、精神激勵或者榮譽(yù)激勵等。建設(shè)施工企業(yè)內(nèi)目前年輕職工數(shù)量較多，年輕職工對于激勵機(jī)制的重視度較高，應(yīng)結(jié)合年輕職工創(chuàng)造性強(qiáng)、思想意識多元化等特點(diǎn)對激勵內(nèi)容進(jìn)行完善，確?？梢约ぐl(fā)管理人員的內(nèi)在工作動力。2.使用信息化管控手段在大數(shù)據(jù)時代下如何構(gòu)建信息化管理機(jī)制是極其關(guān)鍵的，打造信息化管理系統(tǒng)可以對成本數(shù)據(jù)的波動情況進(jìn)行分析，了解成本波動的主要原因，從而及時制定應(yīng)對策略。首先，做好成本數(shù)據(jù)分析。成本管理人員應(yīng)當(dāng)定期利用大數(shù)據(jù)技術(shù)進(jìn)行數(shù)據(jù)價值分析，評估存在的財務(wù)風(fēng)險隱患，及時識別在成本管理過程中存在的風(fēng)險因素，結(jié)合風(fēng)險因素的影響程度制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。在大數(shù)據(jù)時代下成本數(shù)據(jù)具有極其重要的意義，企業(yè)需要認(rèn)識到其所具備的價值，能夠合理利用成本數(shù)據(jù)構(gòu)建動態(tài)化的管理模式。其次，組織財務(wù)共享中心。企業(yè)應(yīng)合理利用各類新技術(shù)構(gòu)建財務(wù)共享中心，可以讓各個部門均參與到成本管控工作中，及時在系統(tǒng)上傳和財務(wù)成本有關(guān)的數(shù)據(jù)，能夠加強(qiáng)對資金的監(jiān)管效果，了解在施工過程中資金的具體分配和使用情況，構(gòu)建透明化的財務(wù)管理機(jī)制。在財務(wù)共享中心內(nèi)針對成本管控工作，設(shè)定成本基礎(chǔ)信息模塊、成本定額模塊、成本計劃模塊、成本核算模塊、成本考核與分析模塊。通過該種方式能夠?qū)⒕€下管控活動轉(zhuǎn)移到線上，及時對各類數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，形成信息共享模式，提高財務(wù)成本管控效率。3.健全成本管理制度企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用管理制度的優(yōu)勢對財務(wù)成本管控工作進(jìn)行引導(dǎo)，提高成本管控工作的制度化水平和規(guī)范化水平。首先，細(xì)化管控制度內(nèi)容。在成本管控制度中應(yīng)明確具體的管控內(nèi)容，落實精細(xì)化理念，針對各個環(huán)節(jié)的管控標(biāo)準(zhǔn)、管控要求以及管控措施進(jìn)行明確，從理論出發(fā)為成本管控工作提供有效指導(dǎo)。對資金審批制度、會計核算制度、風(fēng)險管控制度、分包考核制度進(jìn)行優(yōu)化，填補(bǔ)現(xiàn)階段成本管控過程中存在的制度空白，提升制度應(yīng)用效果。其次，確定不同管理人員承擔(dān)的責(zé)任。成本超支并不是單一一個環(huán)節(jié)所引起的，會受到多個環(huán)節(jié)的影響，需要對相關(guān)人員的管理責(zé)任進(jìn)行確定，確保管理活動的規(guī)范性以及有序性。針對責(zé)任落實情況制定相應(yīng)的獎懲機(jī)制，如果成本控制效果好、未出現(xiàn)超支的現(xiàn)象，可以為相應(yīng)的管理人員提供適當(dāng)?shù)募?。如果出現(xiàn)成本超支過多的問題，則需要明確引起超支問題的因素和環(huán)節(jié)，減少相關(guān)人員的獎金。企業(yè)可以打印紙質(zhì)資料，將管理資料發(fā)放給管理人員，使其可以隨時查看管理制度內(nèi)容，從而對自身工作進(jìn)行約束。結(jié)語財務(wù)管理對于工程項目建設(shè)有著重要的影響，能夠監(jiān)管資金的具體使用情