生產車間團隊精神

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合作與共贏系列課程

人際關系與團隊精神

各位，我們這一講是第六講，第六講我們叫人際關系與團隊精神。專業(yè)技術人員的道德素養(yǎng)要以合作與共贏為動身點、立足點。合作與共贏有一個基本前提，就是需要專業(yè)技術人員的道德素養(yǎng)得到提升。

最終一講課程，我們主要從三個方面講解人際關系與團隊精神的問題。

這一講我們分三個方面，分三個大的問題。

第一個問題，我們講人際關系理論在管理中的運用。

我們現在社會是組織管理化的社會了。專業(yè)技術人員都在一個組織體系中，也就是說有效的組織管理對我們專業(yè)技術人員的作用的發(fā)揮會起著重要的作用。

那么人際關系，我們通常也說，在我們社會生活，在我們工作當中，常常會說某某人會搞人際關系，說我不行，我這個吃虧就是不懂人際關系。我們講人際關系理論是組織理論當中的一種，屬于管理學中的理論。人際關系理論在我們剛才講的例子當中有可能幾乎理解成一種貶義的，說這個人會搞人際關系，有點看不上的意思。其實人際關系理論，人際關系至少是一個中性的概念，不是一個貶義的概念，也就是說我們在一個組織體系當中，一種良好的人際關系應當是這個組織運轉的必要的條件。組織它是由人所組成的，社會學家韋伯就把這個組織看成是一個層級的結構，就像是一個機器一樣的，然后有層級的結構，而層級的機構命令聽從體系，這個是特別嚴密的，而且你要使這個組織有效的運轉必需把那個組織中的人情化因素削減到最低，要切除，摒棄人情化因素，完全根據組織機構這樣一個機器這樣的一個結構來理解，命令聽從體系，上下命令關系，下上的聽從關系，遵循這樣的基本組織規(guī)章，這個組織就能很好的運轉。但是各位，組織是由人所構成的，而人不是機器，人具有情感，你沒有方法把人的情感的要素全部抹殺。甚至在某種意義上說，正是因為人的某種情感因素才使得組織有活力，才有生氣，才能夠帶來很好的組織效率。這就是它的簡單性的表現。管理學理論里面也特別注意人際關系，管理學進展中有一個人際關系學說，這是特別值得我們去重視的。

管理學當中人際關系是怎么來的？19世紀末20世紀初，在美國一個企業(yè)工廠里面，當時有一位特別精彩的管理者叫泰羅，我們后來叫泰羅制，泰羅創(chuàng)造了或者說首創(chuàng)了科學管理的一系列理論。所以現代管理學有一個說法，稱泰羅為科學管理之父。

一開頭，泰羅只是一名工人，后來逐步得到提升，因為他管理很有效，后來始終提到總工程師。他在管理上是很有一套的，他當時面對的是這個企業(yè)效率不高，工人有意地消極怠工，不好好工作。

有一次在休息日的時候，泰羅看到一幫年輕工人在外面體育場打棒球。工人們生龍活虎舍命爭搶的勁兒使泰羅大發(fā)感慨，假如這幫年輕人只要有那么一半的勁使到我這個工廠里面企業(yè)的效率該提高多少？但是我怎么能夠使他們的勁使到這個工廠里面呢？所以泰羅就想方設法來提高管理的效率。19世紀末20世紀初條件不是很好嘛，他就考慮人為什么來工作。后來想到人就是為了工資，為了拿錢來工作的，來為了生存來工作的，所以他就想到我應當來一個順水推舟。你要工人多干事那必需多給他錢，所以反過來說，工人可能都需要錢，他要漲工資，那么他就跟工人講你要漲工資，你要多拿錢你就多干活；你要給我多拿錢我就多干活，工人覺得也可以，現在是要錢的時候，那么我就多干點活，多拿點錢，所以對人做這種，后來管理學上稱為叫做經濟人的假設，認為人的行為動機是處于經濟需要，所以這個從經濟人假設來說，你要多拿錢就多干活，反過來對管理者來說你要多干活你就多給錢。

這個規(guī)律思維應當是沒什么問題的。后來，泰羅在這個基礎上提出了一系列的管理原則，包括計件工資制度、合理的工作定額制度、規(guī)范化的培訓制度等等一系列的管理原則。所以

泰羅是一個科學管理的創(chuàng)使人。

幾乎在與泰羅差不多時間段，有人提出了跟泰羅不同的看法。他覺得，有時候工人工作、勞動，也不完全是為了錢。其中，美國芝加哥高校的教授梅奧就是其中之一。

梅奧在一家名叫霍桑的工廠進行了一個試驗。這個試驗長達六年，試驗分成不同階段討論什么樣的工廠制度才能提高工人的勞動生產樂觀性，才能提高生產效率。這就是出名的霍桑試驗。

在一個有十幾人的裝配電器車間，里面有十幾個人的一個車間，一個十幾個人的小組，另外還有一個試驗參照組，有一個小組在那邊工作，另外還有一個小組在試驗，他通過各種人員組合各種方式進行試驗，轉變各種環(huán)境、燈光照明燈光明暗對工作效率有沒有影響，這些他都試驗過，最終幾乎一無所獲。但是最終找到一個思維的視角來討論這些人際關系。這個十幾個人，實際上形成了一個利益相關的小團體。

梅奧通過試驗發(fā)覺一個工作小團體中，除了墻上掛的書面上寫的那些行為規(guī)范以外，還有一些不需要寫在墻上，大家都心照不宣的、心知肚明的得到共識的行為規(guī)范。例如你不要工作太多、你不要工作太少、你不要自以為是，老像個領導的樣子、你不能老向領導打小報告諸如此類的群體規(guī)范。組織管理上被叫做非正式規(guī)范。正式規(guī)范是寫在紙上掛在墻上的，但是非正式規(guī)范就是大家心照不宣心知肚明的。墻上的規(guī)范紙上的規(guī)范不好違反，大家達成共識的規(guī)范也不好違反。

通過這個試驗，梅奧就提出了所謂“工業(yè)管理中的人的問題”的學說，他們寫了一本書就是《工業(yè)管理中人的問題》，提出了人際關系學說在管理中的重要性。也就是說在管理中，泰羅提出的有效規(guī)范、有效的公司制度、培訓制度，分工制度等等能夠提高工作的效率，但是梅奧把人看成是社會群體，社會人假設，有一套自成體系的心照不宣，心知肚明的那種行為規(guī)范。假如這種規(guī)范協調好了，大家也能提升工作效率。這就是說，他提出并且進展了工業(yè)中的人際關系學說。人的問題，人際關系學說在后來整個組織管理中，得到了很好的闡述，很好的應用。

許多管理學者都認為組織管理中，人是有情感的，除了經濟需要以外，他還有許多社會需要。例如，需要獲得別人的敬重，需要友情，需要熬煉身體，需要與伴侶交往等等。這些非生產的直接要素，例如生存狀況，伴侶的狀況，受到敬重的狀況等等，表面看起來跟人的工作沒有直接的關系，但是間接的甚至也通過直接的途徑影響到人的工作效率。從這個角度來說，人際關系學說在管理學中具有特別重要的地位。我們在專業(yè)技術人員組織體系當中，如何才能實現合作與共贏，這里面除了組織制度、管理制度，同樣還要有一個良好的人際關系。

在我們學校里面，這種問題也存在，而且相對來說學問分子集中的地方、專業(yè)技術人員集中的地方，人際關系相對來說還是很簡單。中國古代傳統(tǒng)上就有“文人相輕”的說法，這些問題或多或少到現在都還是存在。在一個學術單位，學術組織，專業(yè)技術人員集中的地方，如何才能維系良好的人際關系？這是全部的人都需要動腦筋去思索的，特殊是領導崗位的。這是我們講的第一個問題，就是人際關系理論在管理中的地位。

既然我們說要講人際關系，人際關系里面離不開一個溝通的問題，第二個問題我們就講講學會溝通的技巧。

人際關系本質是人際沖突和沖突的問題。我們要處理人際關系實際上是形成組織體系中良好的人際關系，也就是說我們致力于消退人際沖突和人際沖突。人為什么會有沖突和沖突，這個事情說起來很簡潔也很簡單。我有個深切體會就是說我們把人作為討論對象，由于人的差異性太大，有差異就有沖突，特殊是又滲透到了利益沖突以后。你到了組織里面以后有利益關系，有資源安排問題，資源安排還有有形的和無形的，專業(yè)技術人員都面臨這個問題。在安排沖突中，優(yōu)勢的地位優(yōu)越的利益條件它總是稀缺資源，我們比如說我們高校里評教授，

教授在全部教職員工當中屬少數，確定是要分層的，所以教授也是稀缺資源。專業(yè)技術人員的職稱問題，也是一個稀缺資源。人際沖突沖突，人際資源就有沖突，人際沖突是錯綜簡單的，多種多樣的，我們說人的簡單性，我的最深切體會，搞了那么多年學問，做了那么多年工作，最深切的體會到人是簡單的，是有沖突的。

人際沖突哪些方面沖突？例如，意志沖突意志沖突。什么叫意志沖突？我們在一個組織里面同樣一個事情，我認為這個是對的，你就認為不對，我認為是白的你認為是黑的，這個就是誰也說服不了誰，這種沖突太普遍了。一個人可以沖突，不要說幾個人組成在一起了。一個人為什么會有沖突？我們昨天做的事情今日我懊悔了，這就叫沖突，叫意志沖突。而人與人的組合，兩個人三個人以上，這種意志沖突是常常性的。我們?yōu)槭裁闯３Ｖv統(tǒng)一思想，統(tǒng)一思想講起來簡單，做起來是很難的，是沒法統(tǒng)一的。有的事情你說對了我說不對，或者我說對了你說不對。在宏觀的問題上我們可以統(tǒng)一思想，但是在微觀的問題上我們很難得到統(tǒng)一，很難得到統(tǒng)一。因為我們有審美差異。別人穿一件衣服，我說他穿的很得體，你說穿的不得體。

人際沖突、意志沖突說起來還是次要的，更重要的是利益沖突。利益安排也是不均衡的，工資有差別，獎金有差別，反過來說假如沒有差別也不行。一個組織里面全部的人都拿一樣的工資也不行，那也是有沖突的。貢獻有大小，勞動強度有大小，假如大家拿一樣的工資，對勞動強度大、貢獻大的人來說也是不公正的，，所以利益是有差異的，會產生沖突。

還有一種叫行為沖突。即便是在一個家庭里面，為家里所付出兩個人為什么還有沖突？不管以前怎么相愛，但是后來生活在一起有沖突。為什么？有時候有行為習慣差別，習慣沖突，一個喜愛早睡一個喜愛晚睡，諸如此類什么樣的事情都有，一個人喜愛潔凈，一個人無所謂，喜愛亂扔東西，就會產生行為沖突。

組織體系里也同樣存在這樣的問題。辦公室里面，有人桌子上很整齊很潔凈，但是有的人就不留意這些東西，弄的亂七八糟。假如在我對面我就看著不習慣，我就很難受，我就要說他，說他以后他就對我有意見。這些就是行為習慣的沖突和沖突。

再說更大一點的人際關系，比如說民族沖突；我們現在有不同民族在一起，有宗教沖突，我們宗教信仰，不同宗教。這都體現人際之間是錯綜簡單的，有沖突有沖突。

在一個組織體系中，我們常常會遇到的組織單位里有沖突有沖突，怎么辦？組織管理里面就需要擅長溝通。有些沖突與沖突可能因為溝通不夠，解釋不夠，理解不夠。所以我們需要溝通，我們要學會溝通技巧。下面我們就來講溝通中的一些最基本的方法。

第一，我們要擁有自信。擁有自信，通俗地說就是底氣要足，要擅長把真實想法告知對方，盡管現在有沖突，但是我們的做法和想法并沒有什么錯誤，并且我信任通過我們的溝通，我們會獲得對方的理解。有底氣當然必需要有相應的基礎。假如說你沒有基礎，本身做事就不大光明磊落，當然就沒有自信。擅長溝通前提是自己首先檢查自己有沒有問題，假如有問題，我們也能正視問題，正確地對待問題。

第二，我們叫心中有愛。也就是說我們跟人溝通不是出于惡意，而是出于善意。我們有對組織、對他人、對社會的一種愛心，我們都盼望把事情做好，而不是把事情做壞。我們都盼望成人之美，而不是有意地對別人的前進道路，對別人的幸福生活，對別人的進展的前景設置障礙。這叫心中有愛、成人之美、與人為善。只有這樣我們才能進行友好地溝通。我信任，假如你真的心中有愛，能成人之美，能夠為了別人，為了組織，也為了社會，為了我們共同的、良好的目標和良好的愿望，我信任許多問題都能夠迎刃而解。這叫心中有愛。

第三，真誠坦然。真誠坦然就是我們盡管有自信，但是也可能仍舊有問題，就是可能我在這件事情上做錯啦，或者我熟悉不夠，學問水平不夠，我很真誠，很坦然，接受你的批判。假如說你對我有什么建議和問題，或者進行批判，我保持一顆真誠坦然之心，放開心扉，跟你有什么說什么，可以進行任何形式的溝通，可以進行任何的讓步。假如我們有沖突了，我

我說錯了話，我可以向你賠禮賠禮；假如在這件事情上我多占了利益，那我立刻訂正，我會轉變，我坦然，心底無私天地寬。真誠坦然是第三點。

第四，運用才智。一個人的學問很重要，同時一個人的才智也很重要。我們扯開一個問題，從學習的四個要素說起。學習有四個要素，第一個要素是價值，要樹立正確的價值觀，沒有價值觀是不行的。價值觀是什么，就是你的是非推斷，善惡推斷。第二，學學問。第三，學才智，你要應用你的才智，有了學問沒有才智不行。第四，學技藝，技術和藝術，叫技藝。實際上說，一個人的素養(yǎng)，或者說學問素養(yǎng)、素養(yǎng)，它是價值、學問、才智、技藝融為一體的。

所以我們說進行溝通也要運用才智。其實說起來，什么都要運用才智。比如說，我們跟別人有沖突，我們要去說服一個人，我們要看看別人的臉色，看看別人是不是心情舒服。有的時候你要跟人說一個問題，你在什么場合說，可能起到的效果會不一樣。你到他辦公室說，或者到自己辦公室說，或者到他家里說，或者到茶館里面去說，可能氛圍不一樣，起到的效果也不一樣。可能當著什么人說，還是不當著什么人說，可能起到的效果也不一樣。我們僅僅舉這個例子，叫做才智的問題。運用才智，首先你要有才智。實際上在我們處理許多問題上，才智也是一種道德素養(yǎng)，有才智也是一種財寶。有的人說，盡管這個人很聰慧，很有學問，很有才能，但是這個人就是缺乏點才智。有時候不是說話不注意場合，就是處理問題不留意輕重緩急，這就需要運用才智，這是第四個。

第五，真情感人。真情感人就是說，我們跟人溝通，協調沖突，處理問題，肯定要憑自己的真誠懇意，要有那種感人的舉措、不知懈怠的精神，通過這種真情來感動別人，感動對方，然后可能獲得對方的理解。即使這件事情我們做出來做得不對，可能也能得到理解。以前我們管理工作常常遇到這樣的問題，人涉及到切身利益，都會有某種問題的反彈，都會不理解。假如我們特別真情，特別感人地告知對方，這事情我不得不這樣做，這樣做對你是的確帶來了利益的損失，但是我這樣做是為了我們的整體利益。我盼望你為了整體利益，也作出你的犧牲，不然的話，你不這樣的話，我就很難做下去。通過這樣真情感人，我們才能獲得對方的理解。這是叫第五個方面，真情感人。

第六，換位思索。我們現在常常使用換位思索這種溝通方法。我們要想想人家對我有意見，或者人家對我有隔閡，畢竟是為什么？也就是說，假如說我站到他的這個位置上，我來想想看我會不會這樣，或者說我作出這個反應人家會怎么樣，換個位置來思索。換位思索有時候要相互理解，有時候我們對人不理解，就是因為我們缺乏對那種特定情景，特定角色的感悟和體會。這種換位思索，完全換位也不行能。比如說我是領導，你們被領導，我說換到你這個位置上，因為領導這個角色是既定的，似乎不大可能真正站到你那個位置上思索問題。但是有的時候適當地換位，有這種意識，還是能夠說明一些問題的。我們曾經也說到，所謂人文關系基本準則用中國話來說叫己所不欲，勿施于人。假如我在那個位置上，我不盼望人家這樣應付我，那么我也不這樣應付人家，所以這個叫換位思索所獲得的一種好處，獲得的一種收益。

第七，樂觀傾聽。我們通過語言方式溝通，溝通意見。首先，認仔細真地，仔認真細地傾聽對方的陳述，對方究竟有什么意見，有什么建議，這叫樂觀傾聽。不要人家還沒有講完，就說好，你不要講了，我都知道啦，這個事情我知道，你不要講，或者說你不要跟我講這個問題。這無助于溝通，無助于獲得雙方的理解。這叫樂觀傾聽，這是第七個。

第八，賞識別人。賞識別人也就是說不要老是把人家往下看，不要老是站在高處看人，不要老在門縫里面看人，把人看扁了，要賞識別人，要擅長發(fā)覺別人的優(yōu)勢，發(fā)覺別人的優(yōu)點。即使有什么問題別人不理解，要從善意上來理解這樣的問題。每一個人都有優(yōu)點，都有他值得別人賞識的地方。只有通過賞識別人，才能得到別人的賞識，大家相互敬重才能相互的溝通，才能相互協調，這是叫賞識別人。

第九，接納包涵。賞識別人以后才能進入到接納包涵階段。所謂包涵就是指別人說的事情和意見，我們臨時不能接受，但是我情愿包涵，給別人說話的權利，充分理解別人。在大的原則方面，我們圍繞組織目標，但在一些小事情，我們可以相互包涵。例如，我的辦公桌弄得特別整齊，你的辦公桌弄得特別凌亂，假如你跟我解釋，你習慣這樣，弄得潔凈反而不舒適，在這種狀況下，我們就未嘗不行相互包涵。大家都可以轉變不舒適的心境。當然這只是一個小例子，在其他許多事情上，都有相像類似的狀況。你因為看了我潔凈的辦公桌不舒適，我看了你不潔凈的辦公桌不舒適，我們大家都包涵，我們大家都轉變我們不舒適的心境。我們大家都能夠理解、寬容，那就相互包涵，就可以獲得共存。當然這只是例子，其實辦公室只是個小事情，其他許多事情上，有相像類似的狀況，叫接納包涵。

最終，這個溝通技巧叫慎用批判。溝通的時候實際上是公平的，不管你是什么角色，跟人溝通肯定是在進行一個公平的、互惠的、互助的溝通，你不能凌駕于別人之上。首先就說，這個問題上我要說你幾句，你有幾個問題上是不對的，然后你再說其它問題，這個是不太好的，要慎用批判。當然我們有時候也注意溝通的工作，在大家談得特別和諧，大家相互敬重，大家相互包涵的狀況下，我們有原則地指出對方在什么問題上實際上是做錯了。讓他真正感覺到，能夠熟悉到自己錯誤的時候，我們指出他的錯誤，實際上也會讓他感動。他會意識到你能夠指出我這個問題，的確熟悉到這是自己的問題，我們可以當面把問題說清晰的，然后我們就既往不咎，重振旗鼓，繼往開來。這個技巧叫慎用批判。

我們說學會溝通的技巧有許多，這里講了有十個方面，這些方面相互都交織在一起，或許你再要總結。每個人都有擅長溝通的技巧的積累，可能還不止這十個方面，還有其它方面。我們這里就僅僅講這十個方面的問題，這是第二個問題，叫做學會溝通的技巧。

第三個問題，我們要講講努力維系團隊精神和團隊分散力。我們的這門課程《專業(yè)技術人員道德素養(yǎng)