成為資深的銷售經(jīng)理（B2B、工業(yè)品）

成為資深的銷售經(jīng)理B2B、工業(yè)品目錄\h第一章銷售管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)\h第一節(jié)中國銷售管理的現(xiàn)狀\h第二節(jié)銷售管理的觀點(diǎn)和銷售經(jīng)理的角色\h第三節(jié)銷售管理的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)\h第四節(jié)B2B行業(yè)的兩種銷售模式\h第二章銷售目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃\h第一節(jié)目標(biāo)的重要性\h第二節(jié)目標(biāo)制定的原則和內(nèi)容\h第三節(jié)如何確定銷售目標(biāo)\h第四節(jié)銷售目標(biāo)如何分解\h第五節(jié)基于銷售目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃\h第三章銷售人員聘用藝術(shù)\h第一節(jié)招聘的流程\h第二節(jié)撰寫招聘文件\h第三節(jié)九種招聘渠道\h第四節(jié)初步篩選應(yīng)聘者\(yùn)h第五節(jié)正式面試技巧\h第六節(jié)背景調(diào)查要注意的問題\h第七節(jié)使用性格測試幫助選擇\h第四章銷售監(jiān)督和行為駕馭\h第一節(jié)檢查的力量\h第二節(jié)監(jiān)督管理的四種手段\h第三節(jié)銷售報(bào)表\h第四節(jié)銷售例會(huì)\h第五節(jié)隨訪督察\h第六節(jié)個(gè)別談話\h第五章定期銷售績效考評\h第一節(jié)績效考評的理由\h第二節(jié)績效考核內(nèi)容\h第三節(jié)績效考核體系\h第四節(jié)績效面談技巧\h第六章以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的培訓(xùn)指導(dǎo)\h第一節(jié)培訓(xùn)指導(dǎo)的重要性\h第二節(jié)培訓(xùn)指導(dǎo)的方式\h第三節(jié)培訓(xùn)指導(dǎo)的內(nèi)容\h第七章對銷售人員的激勵(lì)\h第一節(jié)馬斯洛需求層次理論\h第二節(jié)激勵(lì)銷售人員的N種方式\h第三節(jié)最好的激勵(lì)是自我激勵(lì)\h附錄銷售管理問答第一章銷售管理的關(guān)鍵控制點(diǎn)第一節(jié)中國銷售管理的現(xiàn)狀中國經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展催生出一個(gè)龐大的銷售隊(duì)伍，相應(yīng)的也對管理銷售隊(duì)伍的銷售經(jīng)理有了巨大的需求。事實(shí)上，很多實(shí)戰(zhàn)派的銷售經(jīng)理并沒有多少管理經(jīng)驗(yàn)，只是銷售業(yè)績突出被快速提拔到了銷售領(lǐng)導(dǎo)崗位，還處于做計(jì)劃“拍”腦袋、表決心“拍”胸脯、派任務(wù)“拍”肩膀、出問題“拍”桌子的粗放管理階段。對企業(yè)來說，這樣的粗放式管理將帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)和損失，相比一個(gè)不合格的銷售人員給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)不合格的銷售管理者帶來的風(fēng)險(xiǎn)更大，而且隨著其領(lǐng)導(dǎo)職位的提高，危險(xiǎn)性也隨之增大。在中國存在大量的以銷售為導(dǎo)向的中小企業(yè)，其企業(yè)的創(chuàng)始人往往是銷售出身，憑著過人膽識和對市場機(jī)會(huì)的洞察和把握，在創(chuàng)業(yè)初期獲得了成功。但隨著市場環(huán)境的不斷變化和企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，原來單打獨(dú)斗的經(jīng)驗(yàn)無法適應(yīng)日益龐大的銷售隊(duì)伍的管理。由于先前的成功導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)始人過分自信，聽不得別人的意見，又由于其對企業(yè)發(fā)展方向的決策具有決定性的作用，創(chuàng)始人對企業(yè)的危害比職業(yè)經(jīng)理人更大，糟糕的銷售管理甚至?xí)o企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。中國還有多少習(xí)慣于“四拍”的草莽銷售經(jīng)理2012年，我遇到民營企業(yè)家張總。當(dāng)時(shí)由于國家宏觀政策原因，其所處行業(yè)爆發(fā)式增長，經(jīng)過短短3年時(shí)間，張總就把企業(yè)的銷售額由200萬元發(fā)展到2500萬元。當(dāng)時(shí)張總躊躇滿志，除了新建廠房提高生產(chǎn)能力外，還不斷擴(kuò)張銷售團(tuán)隊(duì)，其銷售隊(duì)伍一度達(dá)到100人。張總不無得意的對我說：“我們的生產(chǎn)能力和銷售人員是為未來三年內(nèi)銷量達(dá)到上億規(guī)模準(zhǔn)備的?！蔽姨嵝阉N售隊(duì)伍的規(guī)模與生產(chǎn)規(guī)模不同，存在規(guī)模無效益，管理10個(gè)人左右的團(tuán)隊(duì)與管理100個(gè)人的團(tuán)隊(duì)，管理難度不可同日而語，關(guān)鍵是能找到稱職又忠心的銷售經(jīng)理，同時(shí)銷售人力成本也是很大的負(fù)擔(dān)。張總得意的對我說：“這個(gè)問題不難解決，我準(zhǔn)備實(shí)施大包干制度，提高提成比例，銷售人員只發(fā)底薪，銷售費(fèi)用將來也要在提成中扣除。銷售人員自我管理，上下班考勤、出差都不干涉，高提成可以提高銷售人員的積極性。我是不見兔子不撒鷹，對于做的差的業(yè)務(wù)員，最多損失底薪?！?年后，我再次遇到張總，他顯然沒有以前那樣意氣風(fēng)發(fā)了，而是一臉疲憊，陷入很大的麻煩中。張總向我透露了他1年來所遇到的幾件煩心事：一位頗有開拓及溝通能力的銷售功臣突然離職投奔另一家競爭對手公司，不但讓銷售工作大受影響，而且還使以前的客戶紛紛“倒戈”，不再購買自己的產(chǎn)品，其余的銷售人員基本上身在曹營心在漢。受利益驅(qū)動(dòng)，優(yōu)質(zhì)客戶不在自己公司做，卻放在其他公司做，飛單現(xiàn)象非常嚴(yán)重。用一些信譽(yù)差的客戶應(yīng)付公司，導(dǎo)致公司應(yīng)收賬款大量增加。對此，張總卻無能為力，因?yàn)榭蛻糍Y源都掌握在銷售人員手里，公司并不清楚。更糟糕的是，國家宏觀經(jīng)濟(jì)狀況沒有前幾年好，公司銷售業(yè)績不但沒有上億反而連去年的規(guī)模都難以達(dá)到。為新建廠房向銀行貸款需要償還的利息和本金把張總壓得喘不過氣來，沒有辦法，只能把開工不足的新建廠房低價(jià)轉(zhuǎn)讓以解燃眉之急，距離公司破產(chǎn)只是一步之遙。銷售團(tuán)隊(duì)管理是企業(yè)管理的一部分，既然同是管理就有其內(nèi)在的規(guī)律性，只有掌握管理的方法論、模型、工具，才能避免犯不必要的錯(cuò)誤。那種靠在黑暗中摸索，以不斷犯錯(cuò)的教訓(xùn)來積累管理經(jīng)驗(yàn)的做法，成本是相當(dāng)大的。當(dāng)外部環(huán)境良好、需求旺盛的時(shí)候，可以掩蓋這些錯(cuò)誤帶來的負(fù)面影響，一旦外部環(huán)境惡化，這些錯(cuò)誤就可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。因此，作為銷售領(lǐng)導(dǎo)，必須掌握和學(xué)習(xí)如何管理一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的本領(lǐng)。第二節(jié)銷售管理的觀點(diǎn)和銷售經(jīng)理的角色一、銷售管理的PODC既然銷售管理對企業(yè)如此重要，那么什么是銷售管理，銷售管理包括哪些內(nèi)容呢？德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！彼^管理就是指通過計(jì)劃P、組織O、領(lǐng)導(dǎo)D、控制C等手段，利用人力、物力、財(cái)力等資源，以期高效達(dá)到組織目標(biāo)的過程。PODC也是一個(gè)閉循環(huán)，從計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)到控制是一個(gè)不斷重復(fù)的過程，從而把管理不斷向前推進(jìn)。銷售管理作為管理的一個(gè)分支，與管理有共同的地方也有其特殊性，管理中的PODC在銷售管理中有其特定的意義。計(jì)劃：確立目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的步驟——制定銷售目標(biāo)、分解、行動(dòng)計(jì)劃。組織：為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)——建立銷售組織架構(gòu)和銷售人員的招聘體系。領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)各類人員實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程——培訓(xùn)和指導(dǎo)銷售人員、有效激勵(lì)?？刂疲哼M(jìn)行差異分析，采取糾偏措施——日常管理和檢查、銷售人員的績效面談。銷售管理的PODC銷售管理的層次不同，其管理的側(cè)重點(diǎn)也有所不同。對于基層銷售管理人來說，如銷售主管、城市銷售經(jīng)理等，其主要的管理重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)和控制，即下屬的培訓(xùn)、激勵(lì)、日常管理、績效面談等是其工作重點(diǎn)。對于中層領(lǐng)導(dǎo)者來說，如大區(qū)經(jīng)理，其工作重點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)和計(jì)劃，即培訓(xùn)和激勵(lì)下屬、制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，以及達(dá)到目標(biāo)的有效工具——流程和方法。對于高層銷售領(lǐng)導(dǎo)人來說，如銷售總監(jiān)、銷售總經(jīng)理等，其工作重點(diǎn)是計(jì)劃和目標(biāo)，包括市場分析、銷售目標(biāo)確定、銷售策略、配備的資源，包括人力和物力資源等。各層次管理者側(cè)重點(diǎn)二、銷售管理的三個(gè)重要觀點(diǎn)銷售管理泰斗卡爾文認(rèn)為，銷售管理有以下三個(gè)觀點(diǎn)。觀點(diǎn)一：銷售經(jīng)理的工作是通過管理銷售人員完成公司目標(biāo)。觀點(diǎn)二：銷售經(jīng)理的成功取決于團(tuán)隊(duì)的成功。觀點(diǎn)三：銷售人員表現(xiàn)差是因?yàn)殇N售經(jīng)理管理水平差。杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己的成長有關(guān)。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都與別人的成長有關(guān)。”銷售經(jīng)理在成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，絕大部分是普通的銷售人員，他們只需要通過銷售業(yè)績就可以證實(shí)自身的價(jià)值。當(dāng)你成為銷售領(lǐng)導(dǎo)人之后，幫助團(tuán)隊(duì)成員實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績目標(biāo)，才是證明領(lǐng)導(dǎo)人價(jià)值的唯一標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，銷售人員是管理客戶的（管事），而銷售經(jīng)理是通過管理銷售人員來管理客戶的（管人）。相信對于前兩個(gè)觀點(diǎn)，大部分讀者都會(huì)贊同，但對于第三個(gè)觀點(diǎn)，恐怕會(huì)有相當(dāng)一部分讀者持懷疑的態(tài)度。銷售管理者很委屈：業(yè)務(wù)員素質(zhì)這么差，我有什么辦法。但是銷售管理者最主要的任務(wù)就是找到合適的銷售人員，再通過日常管理的檢查、培訓(xùn)、激勵(lì)達(dá)到組織目標(biāo)的過程。業(yè)務(wù)員素質(zhì)差只能說明銷售管理者沒有能力辨別什么樣的人適合銷售崗位，或者根本沒有意識到招聘銷售人員是銷售管理者的主要工作職責(zé)，而推給公司人事部門全權(quán)代理。暫時(shí)不合格的銷售人員如果沒有通過培訓(xùn)和指導(dǎo)，而讓其在市場上自生自滅，仍然是銷售經(jīng)理的失職。一些原本有能力的銷售人員由于沒有日常管理檢查和激勵(lì)，使銷售團(tuán)隊(duì)失控或士氣低落，這更是銷售管理者不可原諒的錯(cuò)誤。另外，當(dāng)前銷售管理者面對的現(xiàn)實(shí)是：優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員早已被提拔為一線管理者；如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業(yè)務(wù)員早已被淘汰，那么剩下的是什么？要么是新手，要么業(yè)績是平平的業(yè)務(wù)員，這就是我們必須要面對的現(xiàn)實(shí)。彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“今天的組織需要的是由一群平凡的人做出不平凡的事?！比绻挥幸幻麊T工素質(zhì)不高，可能是員工的責(zé)任；如果所有員工的素質(zhì)都不高，一定是管理者的責(zé)任。作為銷售管理者，如果你的團(tuán)隊(duì)沒有達(dá)到公司的業(yè)績目標(biāo)，不能說你的團(tuán)隊(duì)不行，而是跟你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人有百分之百的關(guān)系，你負(fù)有不可推卸的責(zé)任。因?yàn)槟銢]有選擇對的銷售團(tuán)隊(duì)的成員，作為領(lǐng)導(dǎo)人沒有制定正確的策略與行動(dòng)計(jì)劃，也沒有花時(shí)間培訓(xùn)和指導(dǎo)下屬，同時(shí)也沒有激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，或者在團(tuán)隊(duì)成員行為、結(jié)果出現(xiàn)偏差的時(shí)候沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)與糾正。三、銷售經(jīng)理的六個(gè)角色據(jù)統(tǒng)計(jì)，幾乎所有被提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位的銷售經(jīng)理，被提拔的主要原因是其作為一個(gè)銷售人員的銷售業(yè)績出色，而對其是否有管理能力和管理潛力則很少關(guān)注。一般人認(rèn)為：你不是成功的銷售人員嗎，你肯定不會(huì)是一名稱職的銷售經(jīng)理。我并不完全同意這個(gè)結(jié)論，如足球運(yùn)動(dòng)員會(huì)接受一個(gè)從未踢過足球的人做他們的主教練。但反過來說，你是一個(gè)成功的銷售人員，就一定是成功的銷售經(jīng)理嗎？答案也是否定的。銷售明星不等同于合格的銷售經(jīng)理，銷售人員是管事（客戶），而管理者是通過管人達(dá)到理事的目的，兩者有本質(zhì)的區(qū)別。很多從業(yè)務(wù)崗位提拔到領(lǐng)導(dǎo)崗位的銷售經(jīng)理并沒有完成角色的轉(zhuǎn)變，他們從內(nèi)心深處還把自己當(dāng)作突擊隊(duì)員，而不是指揮員。在實(shí)際工作中，他們首先想到的是如何搞定客戶而不是搞定自己的團(tuán)隊(duì)成員。與下屬共同拜訪時(shí)，銷售經(jīng)理口若懸河、滔滔不絕，講得客戶頻頻點(diǎn)頭，銷售代表在旁邊無所事事、百無聊賴。所以，經(jīng)常是銷售經(jīng)理忙死，業(yè)務(wù)員閑死。最糟糕的是顧此失彼，公司把一個(gè)銷售骨干提拔起來，部門整體業(yè)績不僅沒有提高，就連骨干自己的業(yè)績也出現(xiàn)下滑。這年頭，優(yōu)秀足球運(yùn)動(dòng)員自動(dòng)成為優(yōu)秀教練員的情況非常少，同樣，優(yōu)秀的銷售人員也不會(huì)自動(dòng)成為合格的銷售經(jīng)理，一些銷售經(jīng)理只不過是得到晉升，但在管理上表現(xiàn)糟糕的高級銷售人員而已。要成為合格乃至出色的管理者，不但要完成內(nèi)心角色的轉(zhuǎn)變：從一個(gè)一線銷售人員變成一個(gè)獵頭——招聘團(tuán)隊(duì)成員、指揮員——制定目標(biāo)和策略、督察員——日常監(jiān)控、拉拉隊(duì)隊(duì)長——激勵(lì)銷售人員、教練——指導(dǎo)下屬，需要從零開始，學(xué)習(xí)作為一個(gè)管理者必須掌握的技能：如何制定目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃、人員招聘技巧、如何培訓(xùn)員工、有效激勵(lì)下屬的方法、日常管理的手段、績效面技巧談。盡管了解如何銷售可以幫助銷售經(jīng)理發(fā)揮自己的作用，但是銷售經(jīng)理的角色和需要掌握的技能中無一個(gè)與實(shí)際銷售有關(guān)。銷售經(jīng)理的工作是建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)，管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)并讓團(tuán)隊(duì)富有效率和戰(zhàn)斗力，最終完成公司給予的目標(biāo)。當(dāng)然，你偶爾可以客串一下突擊隊(duì)員，尤其是一線的管理人員，可能還要背負(fù)一定的業(yè)績指標(biāo)和任務(wù)。但重點(diǎn)應(yīng)該是針對關(guān)鍵客戶的銷售或關(guān)鍵時(shí)刻的銷售，例如在與大客戶談判的最后階段出馬，或最后一刻團(tuán)隊(duì)業(yè)績無法完成要沖刺銷量的時(shí)候出馬。銷售經(jīng)理的六個(gè)角色第三節(jié)銷售管理的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)銷售管理泰斗羅伯特·卡爾文認(rèn)為，銷售管理應(yīng)該被看作是一個(gè)流程，計(jì)劃P、組織O、領(lǐng)導(dǎo)D、控制C是一個(gè)閉循環(huán)，這一流程的各個(gè)環(huán)節(jié)都有影響業(yè)績的關(guān)鍵控制點(diǎn)。它們分別是：P——目標(biāo)計(jì)劃，O——人員招聘，D——培訓(xùn)員工、有效激勵(lì)，C——日常管理、績效面談。針對這些關(guān)鍵控制點(diǎn)建立標(biāo)準(zhǔn)化的管理模型、管理工具和方法，使各個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)行精細(xì)化、規(guī)范化、科學(xué)化。真正實(shí)現(xiàn)銷售管理從粗放向精細(xì)的轉(zhuǎn)變，將會(huì)大幅度提升銷售團(tuán)隊(duì)的績效。經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓粗放式的銷售管理模式暴露出太多的問題，如何實(shí)現(xiàn)從銷售精英到合格管理者的轉(zhuǎn)變，除了從思想上完成向管理角色的轉(zhuǎn)變外，銷售經(jīng)理掌握針對目標(biāo)計(jì)劃、人員招聘、培訓(xùn)員工、有效激勵(lì)、日常管理、績效面談六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的管理方法和工具，是最有效的解決之道。面對未來越來越嚴(yán)峻的市場環(huán)境，有必要提升銷售管理者的管理水平，使銷售管理的每個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)行精細(xì)化、規(guī)范化、科學(xué)化，這也是企業(yè)應(yīng)對未來更大挑戰(zhàn)的唯一出路和選擇。仔細(xì)想一想，銷售管理的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)和銷售管理方法，與你如何搞定客戶的銷售技巧沒有直接關(guān)系。所以，你是一個(gè)出色的銷售人員不代表你是一個(gè)成功的銷售經(jīng)理，如果你從來沒有做過銷售人員，可不可以成為一個(gè)合格的銷售經(jīng)理呢？我的觀點(diǎn)是，基層銷售經(jīng)理與你的銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)會(huì)有一點(diǎn)關(guān)聯(lián)，但更高層次的銷售管理者關(guān)聯(lián)就小很多，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髦攸c(diǎn)主要是計(jì)劃和目標(biāo)，其中包括市場分析、銷售目標(biāo)確定、銷售策略、配備的資源，而不是主要搞定客戶。銷售管理的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)第四節(jié)B2B行業(yè)的兩種銷售模式B2B行業(yè)的銷售模式有兩種：交易型銷售模式和顧問型銷售模式。交易型銷售模式主要考慮如何減少客戶的成本及花在采購上的精力，大都是銷售標(biāo)準(zhǔn)型容易替代的產(chǎn)品，如原料和原材料、標(biāo)準(zhǔn)元器件或零件等。客戶往往是長期不間斷地采購，具有持續(xù)性，采購有明確的開始時(shí)間但沒有明確的結(jié)束時(shí)間?？蛻舻牟少彌Q策流程簡單，客戶的采購組織也簡單，參與決策人相對少一些，客戶采購主要的依據(jù)是價(jià)格。顧問型銷售模式是通過銷售人員的工作為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而不僅僅是產(chǎn)品本身的價(jià)值。主要是產(chǎn)品定制或提供解決方案，如非標(biāo)設(shè)備或集成設(shè)備、企業(yè)運(yùn)營軟件等，客戶大都是一次性采購的項(xiàng)目型銷售，單筆金額大，有明確的開始時(shí)間和明確的結(jié)束時(shí)間。和交易型銷售模式相比，顧問型銷售模式中客戶的采購決策流程復(fù)雜，采購周期較長，客戶的采購組織涉及范圍廣、更復(fù)雜，參與決策人更多。銷售模式的不同，銷售管理的方式也有所不同，具體到選擇銷售人員的標(biāo)準(zhǔn)、銷售流程、日常管理、績效考核等有很大的差異。例如顧問型銷售模式對銷售人員的知識、開拓和應(yīng)變能力的要求要高于交易型銷售模式，交易型銷售模式的銷售人員則更多是循規(guī)蹈矩的公司制度的忠實(shí)執(zhí)行者。用一個(gè)比喻來說明：前者是時(shí)刻發(fā)現(xiàn)獵物的獵人，而后者是辛勤耕耘的農(nóng)民。B2B行業(yè)的銷售模式案例思考I：劉峰是一家工程機(jī)械企業(yè)的資深銷售人員，個(gè)人業(yè)務(wù)能力較強(qiáng)。年初公司領(lǐng)導(dǎo)任命他為區(qū)域銷售經(jīng)理，并給他的區(qū)域下達(dá)了團(tuán)隊(duì)銷售指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)大概是在去年個(gè)人銷售業(yè)績的基礎(chǔ)上翻一番。但劉峰認(rèn)為手下的銷售人員基本都是新人，拿單能力比較弱，只能靠自己完成這個(gè)任務(wù)，而自己根本沒有把握讓業(yè)績翻一番，況且自己還要抽出精力管理這些新人。假定你是劉峰的直接領(lǐng)導(dǎo)，你如何說服劉峰？案例思考2：小張進(jìn)公司三年了，因?yàn)槌煽儍?yōu)秀最近被提拔到銷售經(jīng)理的職位，管理6個(gè)人的銷售團(tuán)隊(duì)，手下的6個(gè)銷售人員都是有5～6年成功銷售經(jīng)驗(yàn)的男性。小張的教育背景是MBA畢業(yè)，但她是一個(gè)不到30歲的女性，小張覺得管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。你覺得小張能領(lǐng)導(dǎo)好這個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？第二章銷售目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃銷售目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃自我檢測作為銷售經(jīng)理，如果這些問題的回答都是NO，你可以忽略本章直接進(jìn)入第三章，如果你的回答大部分是YES，就很有必要跟隨作者對如何進(jìn)行銷售目標(biāo)的制定和行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施做一下研究，掌握銷售管理第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的管理方法、技巧和工具。第一節(jié)目標(biāo)的重要性1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送她的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被保護(hù)她的人開槍嚇跑了。15個(gè)小時(shí)后，她又累又冷。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到……人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。失去了目標(biāo)也就失去了前進(jìn)的方向和動(dòng)力，明確的目標(biāo)設(shè)定具有一種潛意識的強(qiáng)大能量，人一旦有了明確、清晰的目標(biāo)后，潛意識就會(huì)自動(dòng)地發(fā)揮它無限的能量，產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力，并且能夠不斷地瞄準(zhǔn)和修正，自然地指引我們朝著目標(biāo)的方向前進(jìn)。有目標(biāo)的人無論是人生和工作都更容易獲得成功，而沒有目標(biāo)的人往往一生碌碌無為，或者僅僅是為有目標(biāo)的人服務(wù)。哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對人生影響的跟蹤調(diào)查。調(diào)查的對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件差不多的年輕人。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)：27%的人沒有目標(biāo)；60%的人目標(biāo)模糊；10%的人有清晰但比較短期的目標(biāo)；3%的人有清晰且長期的目標(biāo)。25年的跟蹤研究結(jié)果顯示：3%的有清晰且長期的目標(biāo)的人幾乎都成了社會(huì)各界的頂尖成功人士，他們中不乏白手創(chuàng)業(yè)者、行業(yè)領(lǐng)袖、社會(huì)精英；10%的有清晰但比較短期的目標(biāo)的人大都在社會(huì)的中上層，成為各行各業(yè)的專業(yè)人士，如醫(yī)生、律師、工程師、高級主管；60%的目標(biāo)模糊的人幾乎都在社會(huì)的中下層，他們能安穩(wěn)地工作，但都沒有特別的成績；剩下的27%沒有目標(biāo)的人，他們幾乎都在社會(huì)的最底層，都過得不如意，常常失業(yè)，靠社會(huì)救濟(jì)，并常常抱怨他人、抱怨社會(huì)。對銷售經(jīng)理而言，銷售目標(biāo)的制定和計(jì)劃的實(shí)施，是其管理團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，也是其必須掌握的關(guān)鍵的管理技能之一。銷售經(jīng)理如同指揮員，接受上級的命令，理解上級的意圖，指揮團(tuán)隊(duì)向既定目標(biāo)出發(fā)。銷售團(tuán)隊(duì)沒有明確的目標(biāo)和方向，也就失去了前進(jìn)的動(dòng)力，業(yè)績沒有保障是可以想象的。但是，對中層和基層銷售經(jīng)理而言，除了制定目標(biāo)，最關(guān)鍵的就是如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)——是將領(lǐng)導(dǎo)的意圖和公司的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成可以實(shí)施的方案。既然目標(biāo)如此重要，那么制定目標(biāo)的原則是什么呢？第二節(jié)目標(biāo)制定的原則和內(nèi)容一、目標(biāo)制定的SMART原則目標(biāo)制定的SMART原則Specific，明確性：“三年內(nèi)我要成為一名管理者?！边@個(gè)目標(biāo)不具體，具體是指要成為什么樣的管理者：銷售主管、大區(qū)經(jīng)理還是銷售總監(jiān)。Measurable，衡量性：“我要在三年內(nèi)賺很多錢”的目標(biāo)無法衡量，可衡量是指要掙1萬元、10萬元、100萬元還是1000萬元。Attainable，可實(shí)現(xiàn)性：“我要在去年的基礎(chǔ)上將銷量增加10倍，”如果沒有市場爆發(fā)式增長，目標(biāo)明顯太高了，顯然無法達(dá)到，失去了目標(biāo)的意義。Relevant，相關(guān)性：“我要在三年內(nèi)結(jié)婚，”如果是個(gè)人目標(biāo)，是可以的。如果你制定的是工作目標(biāo)就不相干了，個(gè)人結(jié)婚和完成公司業(yè)績沒有必然聯(lián)系。Time-able，時(shí)限性：“我要賺100萬元，”目標(biāo)沒有時(shí)間限制，應(yīng)當(dāng)說在30歲時(shí)賺足100萬元，還是在80歲時(shí)賺足100萬元。銷售目標(biāo)也一定是具體的、可衡量的。也就是目標(biāo)能夠量化和數(shù)字化，多少銷售額、回款、利潤率、客戶滿意度等，所有目標(biāo)能量化的必須量化，盡量剔除不能量化的指標(biāo)。例如提升品牌在區(qū)域內(nèi)的知名度和美譽(yù)度，這樣的目標(biāo)顯然過于寬泛，無法被衡量，不能被有效地執(zhí)行?？蛇_(dá)到的是指經(jīng)過努力和資源配置是可以達(dá)到的，遙不可及的銷售目標(biāo)只會(huì)讓員工喪失信心最終放棄努力，使目標(biāo)管理流于形式。最糟糕的是上司還要威脅下屬，無法完成目標(biāo)將有嚴(yán)重后果。我有一位朋友在一個(gè)公司干了20年，做到了大區(qū)經(jīng)理的位置，最近跟我說打算年底辭職。我問他為什么？他說來了一位新的總監(jiān)，今年的任務(wù)要增長70%，如果完不成要向他的團(tuán)隊(duì)鞠躬說“對不起”。但這樣的目標(biāo)顯然是做不到的，他也不愿意受此屈辱。相關(guān)性是指目標(biāo)之間的邏輯關(guān)系，如新客戶開發(fā)數(shù)量、客戶滿意度等和銷售額之間是有邏輯關(guān)系的。無相關(guān)是指如果實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)，但對其他的目標(biāo)完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，這個(gè)目標(biāo)即使達(dá)到了，對其他目標(biāo)的意義也不大。例如提高銷售人員的幸福指數(shù)與銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相關(guān)度就很低。銷售目標(biāo)當(dāng)然是以時(shí)間為基礎(chǔ)：1年的銷售目標(biāo)分解到每個(gè)季度，再分解到每個(gè)月。如果是公司層面的戰(zhàn)略目標(biāo)，時(shí)間跨度更長，3年甚至10年。二、銷售目標(biāo)內(nèi)容銷售目標(biāo)內(nèi)容銷售目標(biāo)內(nèi)容可以分為財(cái)務(wù)目標(biāo)——銷量（額）、利潤率、回款、銷售費(fèi)用等，市場目標(biāo)——新客戶開發(fā)、客戶拜訪量、客戶滿意度等。其中，財(cái)務(wù)目標(biāo)是短期目標(biāo)，是企業(yè)需要解決的當(dāng)下生存問題。市場目標(biāo)是長期目標(biāo)，不會(huì)對當(dāng)下的業(yè)績有立竿見影的影響，但現(xiàn)在不做，企業(yè)就會(huì)后勁不足，或未來有大麻煩。例如，一個(gè)銷售人員被派到一個(gè)地區(qū)后，馬上簽了一個(gè)大合同，那么這個(gè)合同簽訂成功很有可能是“前人栽樹，后人乘涼”，因?yàn)榍耙粋€(gè)銷售人員做了大量的鋪墊工作。有些業(yè)務(wù)員的業(yè)績并不是完全取決于自己的努力程度，還要受其他因素，如企業(yè)長期投資的品牌影響力、企業(yè)對市場的政策支持、區(qū)域市場本身的潛力等影響。因此，公司的長期和短期目標(biāo)需要合理的平衡與結(jié)合，一味強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)忽略了長期目標(biāo)都是對企業(yè)未來的透支和傷害。一些業(yè)務(wù)員只注重自己的短期利益，不會(huì)過多地做基礎(chǔ)性工作，而是利用一些不正當(dāng)?shù)耐其N手段，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在某一時(shí)期某一地區(qū)的業(yè)績上升很快，但沒過多久，整個(gè)地區(qū)的業(yè)績又下降了，無形地給競爭對手創(chuàng)造了條件。例如，有些銷售人員不是想辦法幫助經(jīng)銷商銷售產(chǎn)品，而是要求經(jīng)銷商壓貨，同時(shí)給客戶許諾根本不能滿足的條件，當(dāng)經(jīng)銷商的倉庫堆積如山的時(shí)候，其實(shí)就是在透支明年的銷量。濟(jì)南歷城區(qū)薛某購買某品牌挖鉆機(jī)后，發(fā)現(xiàn)自己并未提供銀行按揭貸款的許多材料，簽名也非本人所簽，屬該品牌濟(jì)南分公司偽造。而機(jī)器工作125小時(shí)后出現(xiàn)故障，廠家不僅未及時(shí)維修，還暴力搶走機(jī)器，被媒體曝光后導(dǎo)致該品牌的聲譽(yù)受到很大傷害，透支的是企業(yè)的未來?；萜展句N售部門以三大少數(shù)關(guān)鍵性目標(biāo)作為銷售目標(biāo)。其中，銷量和成本控制是財(cái)務(wù)目標(biāo)，例如總銷售額、不同產(chǎn)品線的銷售額和銷售費(fèi)用占總銷售額的百分比等，主要是考核部門當(dāng)年的業(yè)績。而市場發(fā)展是市場目標(biāo)，例如客戶滿意度、拜訪過的潛在客戶數(shù)目、開發(fā)新客戶的成功率等，主要是為了惠普銷售的延續(xù)性和發(fā)展性，不一定對當(dāng)年銷售額有直接的影響，但對企業(yè)的未來銷售業(yè)績有影響。一般來講，企業(yè)規(guī)模越大，對市場目標(biāo)的重視程度越高，考慮的是未來若干年甚至十多年的發(fā)展，當(dāng)年是否盈利也許不太重要。而小規(guī)模企業(yè)更多考慮的是財(cái)務(wù)目標(biāo)：銷售額、利潤、回款，畢竟生存才是硬道理，沒有當(dāng)下哪有未來。因此，每個(gè)企業(yè)都要根據(jù)自己的實(shí)際情況，制定可行的銷售目標(biāo)?；萜盏暮饬繕颖荆ㄐ袖N/銷售業(yè)務(wù)）xx公司20I6年度銷售目標(biāo)第三節(jié)如何確定銷售目標(biāo)一、制定銷售目標(biāo)的程序恐怕中國的大部分企業(yè)是老板一句話定銷售指標(biāo)，但這樣單方面自上而下的指標(biāo)，由于銷售人員未充分參與，銷售管理層也只是簡單的目標(biāo)分解，甚至還在公司目標(biāo)的基礎(chǔ)上加點(diǎn)安全系數(shù)，銷售人員心里往往有抵觸，不認(rèn)同或把目標(biāo)當(dāng)成無法完成的任務(wù)，僅僅在上司的高壓下勉強(qiáng)接受。當(dāng)目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，銷售人員不會(huì)說他的努力不夠，而是會(huì)辯解公司的目標(biāo)不合理。因此，為避免這樣的事情發(fā)生，銷售目標(biāo)確定應(yīng)當(dāng)是自上而下同時(shí)也是自下而上的，經(jīng)過上下充分溝通和討論而產(chǎn)生的大家都能接受的數(shù)字。所謂自上而下就是指企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人根據(jù)股東價(jià)值、營業(yè)額增長、市場份額、現(xiàn)金流量、稅前利潤、投資回報(bào)等確定銷售目標(biāo)，其中，目標(biāo)一般還分為理想目標(biāo)、力爭目標(biāo)和必保目標(biāo)。理想目標(biāo)就是董事會(huì)最好的預(yù)期或公司需要上市的要求；力爭目標(biāo)則是指整體市場平均的增長率或標(biāo)桿企業(yè)的增長率，如果這個(gè)目標(biāo)沒有達(dá)到，公司的市場份額其實(shí)是在不斷地縮小；必保目標(biāo)則是保證公司運(yùn)營所能容忍的最低目標(biāo)，低于這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)會(huì)有大麻煩。所謂自下而上的過程是指銷售人員根據(jù)銷售趨勢、公司內(nèi)部變化、競爭對手變化、顧客的變化、市場的變化等因素確定銷售目標(biāo)。這促使銷售人員需要對客戶和競爭環(huán)境有更深的了解，以提高目標(biāo)預(yù)測的準(zhǔn)確性，如果銷售人員在討論時(shí)說不出顧客和競爭對手的變化，那也說明該銷售人員的工作有問題。同時(shí)，銷售人員積極參與目標(biāo)制定，可以使其更認(rèn)可預(yù)測的結(jié)果并為此負(fù)責(zé)。銷售目標(biāo)預(yù)測作為銷售部門的主管，要積極配合、正確對待最高管理層下達(dá)的目標(biāo)，尤其忌諱在下屬面前發(fā)牢騷，不要忘記自己也是管理的一分子。作為一個(gè)承上啟下的銷售經(jīng)理，即使內(nèi)心不信，也要在下屬面前裝成信的樣子。同時(shí)，銷售管理者要學(xué)會(huì)找到一個(gè)折中方案，如果最高管理層需要更高的目標(biāo)，或者銷售經(jīng)理感覺無法達(dá)到公司的要求，銷售管理者也可以去爭取更多的資源。目前的情況下還需要增加哪些人手、需要多少預(yù)算和費(fèi)用，這些都是銷售經(jīng)理應(yīng)該考慮的事情，目標(biāo)不是說拍腦袋定就能實(shí)現(xiàn)的，想要有多少產(chǎn)出就需要多大的投入和付出。給下屬設(shè)置了很高的目標(biāo)，卻不提供相應(yīng)的資源支持，結(jié)果目標(biāo)沒有完成，還責(zé)罰下屬、怪他們執(zhí)行力不夠。這種錯(cuò)誤不在員工，而在管理者，因?yàn)楣芾碚叩穆氊?zé)是幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一天，財(cái)主派一名長工去買酒，可是又不給長工買酒的錢，長工感到莫名其妙，便問道：“老爺，沒有錢怎么能買到酒呢？”財(cái)主怒道：“花錢買酒誰不會(huì)？要是你能不用錢就買回酒，那才是有本事呢！”財(cái)主分明是要長工自掏腰包買酒給他喝，于是，長工一言不發(fā)地拿著酒瓶出去了。時(shí)間不大，長工拿著空瓶回來，他走到財(cái)主身邊說：“老爺，酒買回來了，你慢慢喝吧。”財(cái)主拿過酒瓶一看，頓時(shí)大發(fā)雷霆：“豈有此理，你是怎么給我辦事的？酒瓶空空，叫我喝什么？當(dāng)心我扣你一半的工錢！”長工不慌不忙地說道：“老爺，酒瓶里有酒誰都會(huì)喝，你要是能夠在空瓶里喝出酒來，那才是真有本事呢！”解讀：財(cái)主讓長工去買酒，可以看作是實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，而買酒需要的資源是錢。在沒有得到財(cái)主資源支持的前提下，長工是無法完成財(cái)主交給的目標(biāo)的。所以，我們在制定目標(biāo)時(shí)，絕對不能像那個(gè)財(cái)主那樣，否則不僅績效目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，還將影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力。二、制定目標(biāo)的依據(jù)與方法目標(biāo)高了壓死人，目標(biāo)低了養(yǎng)懶人。制定目標(biāo)的依據(jù)是什么？無論是自上而下還是自下而上的選擇，銷售目標(biāo)的確定都有一些具體的方法。銷售目標(biāo)確定的方法一般有銷售趨勢、銷售漏斗、市場份額、投資回報(bào)等方法。其中，市場份額就是根據(jù)本企業(yè)未來的市場份額確定銷售目標(biāo)。例如，明年整個(gè)市場容量假定是10億元，本企業(yè)需要占據(jù)30%的市場份額，則該企業(yè)明年的銷售目標(biāo)就是3億元。而投資回報(bào)法指的是以企業(yè)將獲得多少的投資回報(bào)來確定銷售目標(biāo)。例如，公司預(yù)計(jì)明年要獲得毛利6000萬元，如果行業(yè)的平均毛利率是20%，那么企業(yè)必須完成3億元的銷售目標(biāo)才能滿足公司的利潤要求。一般而言，市場份額、投資回報(bào)是企業(yè)高層和老板制定目標(biāo)的方法，是自上而下的方法；銷售趨勢法、銷售漏斗預(yù)測是自下而上的方法，也是銷售人員預(yù)測銷售目標(biāo)的方法。接下來我們重點(diǎn)討論。制定目標(biāo)的依據(jù)和方法（一）銷售趨勢法主要適合有持續(xù)訂單的大客戶模式。銷售趨勢法就是根據(jù)市場增長率或標(biāo)桿企業(yè)的增長率來確定銷售目標(biāo)，同時(shí)考慮公司現(xiàn)有狀況和由銷售人員提供可能或已經(jīng)影響（正面的或負(fù)面的）公司現(xiàn)有最重要的客戶銷售收入或利潤的變化因素。（1）公司內(nèi)部變化包括人員變化、激勵(lì)政策、新產(chǎn)品上市、價(jià)格體系的變化等對業(yè)務(wù)的影響。（2）競爭對手的變化包括其人員變化、激勵(lì)政策、新產(chǎn)品上市、價(jià)格體系的變化等對業(yè)務(wù)的影響。（3）客戶的變化包括是否有叛離、破產(chǎn)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、新建廠房、特大訂單等。（4）商業(yè)環(huán)境和市場變化對業(yè)務(wù)的影響，是否發(fā)現(xiàn)空白市場或外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的好轉(zhuǎn)或惡化等。除了現(xiàn)有客戶，再列出未來可能與公司有業(yè)務(wù)往來的潛在客戶和潛在銷售額。通過上述分析，讓銷售人員預(yù)測未來最好的及最差的銷售結(jié)果，分析兩種情形發(fā)生的概率，找到影響業(yè)績的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)并制定相應(yīng)的應(yīng)急計(jì)劃。單單一個(gè)上游原材料的價(jià)格波動(dòng)，就有可能導(dǎo)致銷售額的上升或下降。例如，原材料銅的價(jià)格上漲導(dǎo)致電線、電纜產(chǎn)品價(jià)格同步上漲，有可能使企業(yè)銷售額同步上漲。上海世博會(huì)期間，酒店的生意非?；鸨?，而世博會(huì)后和反腐倡廉的大背景下，高端酒店的生意一落千丈。這些非營銷的因素都會(huì)影響銷售目標(biāo)的制定。作為銷售經(jīng)理，在幫助下屬進(jìn)行銷售預(yù)測時(shí)，不妨讓他們考慮回答以下問題：（1）下一年度的預(yù)期銷售額最好是多少、最壞是多少？兩種情況發(fā)生的可能性各是多少？（2）下一年度針對每個(gè)客戶/潛在客戶的預(yù)期銷售額是多少？（3）下一年度針對每個(gè)產(chǎn)品系列的預(yù)期銷售額是多少？（4）下一年度每月的預(yù)期銷售額是多少（各月應(yīng)該不同）？（5）你認(rèn)為影響自己實(shí)現(xiàn)年度銷售目標(biāo)的可能因素是什么？例如流失大客戶。在準(zhǔn)備上述信息時(shí)，請考慮以下因素：（1）與公司相關(guān)的：新產(chǎn)品推出、產(chǎn)品改進(jìn)、新的產(chǎn)品特色、價(jià)格上升或下降、銷售區(qū)域擴(kuò)大、新的推廣計(jì)劃、客戶服務(wù)等方面的變化。（2）與客戶相關(guān)的：包括設(shè)備引進(jìn)或設(shè)備擴(kuò)充、新進(jìn)人員、新政策、財(cái)務(wù)狀況、新的產(chǎn)品或服務(wù)需求、新機(jī)會(huì)等方面的變化。（3）與競爭對手相關(guān)的：包括新產(chǎn)品、新競爭者、價(jià)格上升、產(chǎn)品改進(jìn)、新的產(chǎn)品特色、新人員、新計(jì)劃等方面的變化。（4）與所在銷售區(qū)域相關(guān)的：商務(wù)環(huán)境的變化，例如新的政府規(guī)章與標(biāo)準(zhǔn)、需求發(fā)展趨勢、業(yè)務(wù)周期等。一般來說，銷售人員有時(shí)可能會(huì)有意低估銷售目標(biāo)，但有時(shí)為了取悅領(lǐng)導(dǎo)而故意高估其銷售額。因此，銷售經(jīng)理要與銷售人員一起制定合理可行的銷售目標(biāo)。銷售趨勢法（二）銷售漏斗法主要適合一次訂單的項(xiàng)目型銷售模式，是項(xiàng)目型銷售重要的銷售管理模型，通過銷售階段劃分、里程碑、階段成功率、階段任務(wù)形成銷售管理模型。當(dāng)日常銷售信息進(jìn)入漏斗后，系統(tǒng)可以動(dòng)態(tài)反映銷售機(jī)會(huì)的升遷狀態(tài)，根據(jù)銷售機(jī)會(huì)在不同里程碑的成功率，就可以預(yù)測銷售結(jié)果。項(xiàng)目型銷售根據(jù)客戶在采購流程中的不同階段所關(guān)心的側(cè)重點(diǎn)不同，以里程碑劃分銷售流程從而形成一一對應(yīng)的銷售流程的幾個(gè)階段。以A公司項(xiàng)目銷售為例，其銷售流程中有8個(gè)里程碑：（1）項(xiàng)目立項(xiàng)。（2）關(guān)鍵信息。（3）方案討論。（4）設(shè)計(jì)指定。（5）業(yè)主考察。（6）參與招標(biāo)。（7）業(yè)主指定。（8）簽訂合同。銷售漏斗通過對八個(gè)階段中每個(gè)階段的主要工作內(nèi)容的實(shí)施和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制，依次推進(jìn)到銷售流程的下一個(gè)里程碑，最終達(dá)到成功拿單的目的。銷售流程是循序漸進(jìn)的向前推進(jìn)的過程，不同銷售階段其銷售的潛力是不同的，項(xiàng)目在不同的銷售階段可以計(jì)算的銷售額是不同的。在漏斗的底部接近簽訂合同的成功率應(yīng)大于剛剛進(jìn)入漏斗頂部的項(xiàng)目立項(xiàng)階段的成功率。據(jù)此，如果企業(yè)的銷售模式主要是項(xiàng)目型的，根據(jù)處于不同里程碑的項(xiàng)目銷售總額和各階段成功率相乘，就能夠預(yù)測未來的實(shí)際銷售額。A公司某區(qū)域預(yù)測項(xiàng)目銷售額，八個(gè)銷售階段里，每一個(gè)銷售階段的階段成功率是不同的，是逐步提升的。例如在第一階段只是10%的成功率，而在合同簽訂階段則幾乎是100%的成功率。如果所有的銷售機(jī)會(huì)都在計(jì)劃年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)，28個(gè)銷售機(jī)會(huì)、1750萬元的銷售額最終只能預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)930萬元。關(guān)于銷售漏斗在管理中的應(yīng)用，我們還會(huì)在“第四章銷售監(jiān)督和行為駕馭”以及“第六章以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的培訓(xùn)指導(dǎo)”做進(jìn)一步的闡述。A公司某區(qū)域項(xiàng)目銷售額預(yù)測表還是以A公司某區(qū)域?yàn)槔?，假如該區(qū)域的銷售目標(biāo)是1500萬元；項(xiàng)目銷售額預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)930萬元；OEM、代理商預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)400萬元；因此，該區(qū)域尚有空缺170萬元。那么，假定空缺部分需要更多立項(xiàng)項(xiàng)目來填補(bǔ)：170/62.5×10%=27.2。注：62.5是平均銷售規(guī)模，10%是項(xiàng)目立項(xiàng)的成功率。結(jié)論：為實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，還需要28個(gè)新的立項(xiàng)項(xiàng)目。如果銷售經(jīng)理感覺目前的團(tuán)隊(duì)和手中的資源無法實(shí)現(xiàn)28個(gè)新的立項(xiàng)項(xiàng)目，可以有依據(jù)地向公司或上司爭取更多的資源——需要增加多少人手、需要多少預(yù)算和費(fèi)用。以這樣的方式提出要求，相信老板同意你的請求概率是比較高的。第四節(jié)銷售目標(biāo)如何分解美國科學(xué)家曾經(jīng)做過一組實(shí)驗(yàn)：將30個(gè)人分為A、B、C三組，讓他們分別走到50公里外的村子里。A組人員：沒有小目標(biāo)，也不知路程有多遠(yuǎn)，不知道村莊的名字，只管跟著向?qū)Р煌５刈?。結(jié)果，走到五分之一的距離，大家都開始叫苦；不到一半的路程，大家有些憤怒了；走完四分之三的路程后，大家都開始抱怨；走完全程，大家情緒都很低落，花費(fèi)的時(shí)間是最長的。B組人員：有大目標(biāo)（知道村子名字），也知道路線和終點(diǎn)，但是路上沒有里程碑，沒有時(shí)間和速度，只根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)、猜測。結(jié)果，走到一半的距離，有人開始詢問；走完四分之三的路程，大家普遍情緒低落；最后大家都疲累不堪，同時(shí)路上花費(fèi)的時(shí)間也是比較長的。C組人員：不僅知道方向，還知道終點(diǎn)位置，路程中還有路碑，向?qū)в惺直?，還知道大家行進(jìn)的速度，明確剩下的距離。一路上，大家有說有笑，還有人在唱歌，大家在快樂的氣氛中走完全程。結(jié)果，花費(fèi)的時(shí)間是最短的，也是最快樂的一組。這個(gè)小故事說明了一些道理。（1）目標(biāo)設(shè)計(jì)得越具體越細(xì)化，越容易實(shí)現(xiàn)。（2）如果清楚知道行動(dòng)目標(biāo)和進(jìn)展速度，人們就能自覺克服困難，努力達(dá)到目標(biāo)。（3）目標(biāo)需要不斷地被細(xì)化（階段性標(biāo)志、小目標(biāo)）。因此，銷售目標(biāo)也需要進(jìn)行細(xì)化分解，除了分解的目標(biāo)容易完成外，分解的目標(biāo)還便于衡量員工的業(yè)績，從而更有效地進(jìn)行管理。銷售目標(biāo)最常見的是按區(qū)域、銷售人員和時(shí)間進(jìn)行分解。按區(qū)域分解需要注意不同市場潛力和市場開發(fā)難度；按銷售人員劃分需要注意鞭打快?，F(xiàn)象。另外銷售經(jīng)理是否要背任務(wù)的問題，理論上來說銷售經(jīng)理是通過團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但有的團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多，不背任務(wù)不現(xiàn)實(shí)；按時(shí)間分解需要考慮銷售旺季和淡季的影響，盡可能準(zhǔn)確地預(yù)測實(shí)際的銷售情況，預(yù)測過高會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)原材料積壓、生產(chǎn)成本上升，預(yù)測過低會(huì)導(dǎo)致公司臨時(shí)采購，使采購成本提高、產(chǎn)品供貨不及時(shí)。除了考慮淡旺季特點(diǎn)外，還要同時(shí)避免波峰、波谷現(xiàn)象，要知道大起大落的銷售對企業(yè)生產(chǎn)的安排也是一個(gè)難題。再進(jìn)一步，可以按照行業(yè)、產(chǎn)品和客戶分解目標(biāo)。一般來說，企業(yè)可以要求銷售人員在完成公司整體目標(biāo)的基礎(chǔ)上再完成某些特定行業(yè)、新產(chǎn)品和新客戶的銷售目標(biāo)，包含企業(yè)在這些特定項(xiàng)目上的傾向性，否則銷售人員還是會(huì)把精力放在老客戶、老產(chǎn)品上。銷售目標(biāo)分解上述分解目標(biāo)的方法，銷售經(jīng)理可根據(jù)企業(yè)和實(shí)際情況做出選擇，但需要注意的是，企業(yè)不要為了分解而分解。目標(biāo)分解要達(dá)到的目的是什么？無目的的和無止境的目標(biāo)分解是毫無意義的。對特定行業(yè)的銷量要求是為了新市場開拓的需要，新產(chǎn)品的銷量要體現(xiàn)公司推動(dòng)新產(chǎn)品銷售的意圖。如果新產(chǎn)品沒有單獨(dú)的目標(biāo)，銷售人員往往會(huì)把重點(diǎn)放在老產(chǎn)品上，忽視新產(chǎn)品的推廣。要求新客戶的銷量達(dá)到一定的比例，是為了避免老客戶流失造成的銷量下降或過于依賴原有幾個(gè)大客戶的風(fēng)險(xiǎn)。銷售人員也可以通過目標(biāo)分解來合理分配自己的工作時(shí)間，各區(qū)域之間的時(shí)間分配（重點(diǎn)區(qū)域和非重點(diǎn)區(qū)域）、新客戶和老客戶之間的時(shí)間分配，各產(chǎn)品線之間的時(shí)間分配（老產(chǎn)品和新產(chǎn)品）。下面是按銷售人員和時(shí)間的目標(biāo)分解表，目標(biāo)按區(qū)域、行業(yè)和產(chǎn)品的分解表。目標(biāo)按人員和時(shí)間分解表目標(biāo)按區(qū)域、行業(yè)和產(chǎn)品分解表第五節(jié)基于銷售目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃銷售目標(biāo)就好比是你在上海，打算去北京，目標(biāo)分解好比是沿途要經(jīng)過蘇州、常州、南京、濟(jì)南……最后到達(dá)北京，而行動(dòng)計(jì)劃就是用什么交通工具去北京：飛機(jī)、火車還是汽車。銷售目標(biāo)是去哪里，行動(dòng)計(jì)劃是如何去。銷售目標(biāo)分解某業(yè)務(wù)員打算1年掙100萬元的傭金，大概需要完成300萬元的銷售業(yè)績。因此，他制定的行動(dòng)計(jì)劃如下：1年：300萬元的銷售業(yè)績；1個(gè)月：25萬元的銷售業(yè)績；1天：8300多元的銷售業(yè)績（約一個(gè)客戶的營業(yè)額）。按陌生拜訪20%的成功率計(jì)算，每天至少拜訪5個(gè)客戶，平均一個(gè)客戶至少談60分鐘，每天要花5個(gè)多小時(shí)與客戶交談，還不含路途的時(shí)間，且一年365天不能休息。需要資源：年輕——身體沒問題，但公交車太慢，打車太貴，考慮買輛車提高工作效率。一、銷售目標(biāo)分解成工作目標(biāo)一般銷售管理者目標(biāo)分解以后就萬事大吉了，接下來就是督促銷售人員下市場、跑客戶了。但是到月底一看，銷售目標(biāo)沒有完成，暴跳如雷地責(zé)問銷售人員。銷售人員一定會(huì)找出一大堆理由來辯解，最后向領(lǐng)導(dǎo)保證，銷售的缺口一定在下一個(gè)季度補(bǔ)回來。半年過去了，銷售經(jīng)理一看，時(shí)間過半，任務(wù)還是沒有過半。銷售人員又解釋：上半年是市場淡季，一定在下半年市場旺季實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)；或者說手頭的幾個(gè)項(xiàng)目都在下半年才開工提貨等。但到了年底目標(biāo)沒有完成，每年周而復(fù)始。相信許多公司經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情形，主要的問題在哪里呢？說到底是過程管理還是結(jié)果管理的問題。銷售目標(biāo)是結(jié)果目標(biāo)，只能在計(jì)劃結(jié)束時(shí)考核。因此，必須把銷售目標(biāo)分解成工作目標(biāo)，工作目標(biāo)是過程目標(biāo)，可以在執(zhí)行中檢查。正確的做法是：除了銷售目標(biāo)分解外，還要把銷量目標(biāo)分解為工作目標(biāo)，然后把工作目標(biāo)下達(dá)給業(yè)務(wù)員。例如每天客戶拜訪的次數(shù)、解決方案提交的次數(shù)、幾場技術(shù)交流會(huì)、客戶來工廠參觀和參加投標(biāo)次數(shù)等。這些指標(biāo)是銷售管理者可以在過程中檢查并及時(shí)地糾偏、指導(dǎo)的，不必等到最后一刻才行動(dòng)。當(dāng)然，對長周期的復(fù)雜產(chǎn)品銷售或項(xiàng)目型銷售，行動(dòng)的目的是為了促進(jìn)銷售流程向下一個(gè)里程碑前進(jìn)，而不是拜訪次數(shù)；而持續(xù)訂單的大客戶模式，業(yè)績其實(shí)跟客戶拜訪量、拜訪的質(zhì)量、成功率有關(guān)。銷售目標(biāo)分解成工作目標(biāo)我們提倡銷售經(jīng)理關(guān)注過程、關(guān)注工作目標(biāo)，關(guān)注管理銷售人員每天的行為、每天的活動(dòng)細(xì)節(jié)。例如，銷售人員拜訪客戶的數(shù)量、和客戶交流的時(shí)間有多長、是否在和重要的客戶對話等。如果過程管好了，你希望的銷售目標(biāo)自然會(huì)完成。但無論如何，結(jié)果一定也是銷售管理者必須關(guān)注的指標(biāo)，銷售最終還是要用結(jié)果說話。當(dāng)銷售管理者的時(shí)間有限、精力有限時(shí)，對于成熟的人可以只管結(jié)果，但對不成熟的人必須管過程；對于成熟的事情可以只管結(jié)果，但對于不成熟的事情必須管過程。如何判斷人和事成熟與否？如果你的隊(duì)伍中有大量的新人，人不會(huì)是成熟的；如果你的產(chǎn)品、市場和銷售模式是新的，即使是有經(jīng)驗(yàn)和自律性強(qiáng)的銷售人員，事情通常也是不成熟的，你也應(yīng)該管過程。管結(jié)果是簡單的，管過程是復(fù)雜的，如果管結(jié)果就有效可以只管結(jié)果，但管結(jié)果無效的時(shí)候一定要管過程。二、制定行動(dòng)計(jì)劃有了銷售目標(biāo)和工作目標(biāo)，還需要制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃可以依據(jù)5W2H來具體制定：Where——在哪里展開行動(dòng)？What——具體行動(dòng)是什么？Why——目的是什么？Who——誰負(fù)責(zé)/行動(dòng)的對象？How——采取的策略？When——什么時(shí)候完成？Howmuch——需要的資源和預(yù)算。有的銷售經(jīng)理可能錯(cuò)誤地認(rèn)為，計(jì)劃無法做到準(zhǔn)確地反映將來，計(jì)劃不如變化快，花時(shí)間做計(jì)劃還不如隨機(jī)應(yīng)變有效。計(jì)劃肯定不是現(xiàn)實(shí)，但計(jì)劃卻是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖，有計(jì)劃一定比沒計(jì)劃好。好比你第一次出國旅游一般是跟團(tuán)走，出發(fā)前你一定會(huì)收到一份旅行計(jì)劃表：導(dǎo)游是誰、去哪個(gè)城市、住哪里、景點(diǎn)介紹、時(shí)間安排、自費(fèi)項(xiàng)目等，如果沒有計(jì)劃那是不可想象的。當(dāng)然，遇到特殊狀況如天氣原因、機(jī)場工人罷工無法到達(dá)下一個(gè)目的地的時(shí)候，導(dǎo)游也可能對計(jì)劃做出調(diào)整。銷售計(jì)劃也不可能百分之百正確，因此，每月甚至每周要不斷根據(jù)具體情況對計(jì)劃做出調(diào)整，期間也可以要求公司增加相應(yīng)的資源支持。這也是做行動(dòng)計(jì)劃的本質(zhì)。當(dāng)銷售人員不能按照計(jì)劃完成銷售指標(biāo)時(shí)，往往會(huì)要求公司修改銷售目標(biāo)，尤其是整個(gè)團(tuán)隊(duì)只是少部分銷售人員無法完成銷售目標(biāo)時(shí)，管理者不能輕易改變目標(biāo)。被預(yù)料的情形發(fā)生不可以作為更改銷售指標(biāo)的理由，因?yàn)槟銘?yīng)當(dāng)有應(yīng)急的計(jì)劃。當(dāng)不可預(yù)料的突發(fā)事件發(fā)生，如公司生產(chǎn)線發(fā)生事故、一個(gè)重要的客戶突然破產(chǎn)、匯率變化導(dǎo)致價(jià)格大幅度波動(dòng)等，才可以考慮更改銷售指標(biāo)。“計(jì)劃寫在沙灘上，目標(biāo)刻在鋼板上”講的就是這個(gè)道理。A公司目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃IA公司目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃2案例思考3：劉峰為下屬制定了年度銷售目標(biāo)，并按產(chǎn)品、時(shí)間分解。當(dāng)他把分解的目標(biāo)發(fā)給銷售人員小王時(shí)，小王頓時(shí)面露難色，說：“張經(jīng)理，這個(gè)指標(biāo)我不可能完成，太高了?！眲⒎逭J(rèn)為這個(gè)指標(biāo)是可以完成的，您認(rèn)為劉峰應(yīng)該怎樣說服小王？案例思考4：從計(jì)劃開始執(zhí)行的第一個(gè)月開始，劉峰發(fā)現(xiàn)幾乎所有的銷售人員都不能按照計(jì)劃完成銷售指標(biāo)，而銷售人員也紛紛抱怨市場競爭激烈，要求公司修改目標(biāo)、調(diào)整計(jì)劃。你覺得劉峰應(yīng)該向領(lǐng)導(dǎo)要求針對市場實(shí)際情況修改目標(biāo)、調(diào)整計(jì)劃嗎？請說說理由。銷售目標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃第三章銷售人員聘用藝術(shù)聘用藝術(shù)自我檢測作為銷售經(jīng)理，如果上述幾個(gè)問題的回答都是NO，你可以忽略本章直接進(jìn)入第四章，如果你的回答大部分是YES，則很有必要跟隨作者對如何進(jìn)行銷售人員的選拔和招聘做一下研究，這是掌握銷售管理的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的管理方法、技巧和工具。第一節(jié)招聘的流程招聘是誰的工作？是人事部門嗎？作為銷售經(jīng)理，你是提招聘需求，最多做做協(xié)助工作？還是以你為主導(dǎo)，對整個(gè)招聘工作負(fù)責(zé)呢？要回答這個(gè)問題其實(shí)很簡單，誰對團(tuán)隊(duì)業(yè)績負(fù)責(zé)，是人事部門還是你。有人說，團(tuán)隊(duì)成功10%靠績效管理、30%靠培訓(xùn)、60%靠找對人。因此，找到合格的銷售人員是銷售經(jīng)理的頭等大事。另外，要把選拔和招聘當(dāng)作銷售領(lǐng)導(dǎo)日常的工作，不要臨時(shí)抱佛腳，在缺人手的情況下才想到招人，因?yàn)檎衅敢粋€(gè)合格的銷售人員需要很長時(shí)間。選拔和招聘是銷售經(jīng)理的日常工作銷售經(jīng)理要在日常生活和工作中時(shí)時(shí)關(guān)注身邊是否有為己所用的銷售人才，最好的面試是在對方?jīng)]有覺察時(shí)。不過最大的挑戰(zhàn)還是如何判斷哪些候選人是最合適的人選，保證招聘時(shí)不看走眼。實(shí)際上那些認(rèn)為面試表現(xiàn)不錯(cuò)的人，在實(shí)際工作中的表現(xiàn)卻大相徑庭，下面的情景估計(jì)你也碰到過。2016年3月，從每周整理的應(yīng)聘簡歷中篩選了十幾個(gè)人，安排助手通知他們面試。那天剛好是一個(gè)雨天，我想這樣的天氣能準(zhǔn)時(shí)來就是好樣的。9點(diǎn)30分，第一個(gè)面試的杰準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，彬彬有禮地問好，將濕漉漉的雨傘放在門口地上，恭恭敬敬行禮坐正。我早已看過簡歷，現(xiàn)在看簡歷已不重要，還是聽他簡單地做自我介紹，再問他曾經(jīng)的工作留下什么樣的感受？小伙子有問有答有禮有節(jié)。最后，當(dāng)我把未來工作中可能遇到的困難告訴他，并介紹了公司的基本情況后，小伙子沉思片刻答道：“您如果給我機(jī)會(huì)加入公司，我想我會(huì)是最快進(jìn)入狀態(tài)的。同時(shí)，做業(yè)務(wù)需要執(zhí)著和敬業(yè)，我認(rèn)為自己具備這兩種品質(zhì)。對于公司情況，我在來之前通過網(wǎng)絡(luò)初步了解了，我希望進(jìn)入公司，希望得到錄用，我已從原單位離職，隨時(shí)可以到崗工作?！闭埶x開后，我心里已經(jīng)給他打了10分。隨著一個(gè)又一個(gè)面試者的進(jìn)來出去，一個(gè)細(xì)高的男孩出現(xiàn)在我面前，他叫峰。文質(zhì)彬彬的書生模樣，拘謹(jǐn)中帶著一絲靦腆，從他坐下時(shí)碰歪了桌子后的表情，我斷定他沒什么經(jīng)驗(yàn)。他的自我介紹中規(guī)中矩，問他個(gè)人愛好和對自己性格的定位，他緊張得說錯(cuò)了兩次。最后，我告訴他需要總體衡量一下，如果可以，一周內(nèi)人事部會(huì)通知他復(fù)試，沒得到通知就不用等了。他囁嚅半晌才出聲：“經(jīng)理，我知道自己經(jīng)驗(yàn)少，但您通過簡歷也能看到我是一個(gè)踏實(shí)敬業(yè)的人，企業(yè)不僅需要能說會(huì)道的人，更需要忠誠拼搏的人，不管您是否最終錄用我，我只想說您給我機(jī)會(huì)我就能證明自己?！闭f完，小伙子腦門上布滿汗珠。記不清是倒數(shù)第幾個(gè)了，反正那個(gè)福建口音濃重的小伙子進(jìn)來時(shí)，我轉(zhuǎn)頭輕輕笑了，他是輝。只見他穿著筆挺的西裝、打著紅色領(lǐng)帶，巨大的書包像裝了全部家當(dāng)，坐下之前還鞠了一躬。問答的過程非常順利，只是許多話我必須請他重復(fù)一遍才能聽明白。他畢業(yè)后兩年的工作是在地產(chǎn)做銷售，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)絕對是有的，人大方穩(wěn)重，領(lǐng)悟能力良好，有親和力，具有做銷售的基本素質(zhì)。只是口音問題會(huì)有影響，所以我直率地請他好好學(xué)習(xí)普通話，否則對銷售工作是有障礙的，小伙子連連點(diǎn)頭稱是。6月末，該是決定去留的時(shí)候了，杰被我的助理請進(jìn)辦公室，我告訴他業(yè)績不能說明一切，但零業(yè)績卻可以說明你不符合業(yè)務(wù)工作要求。小伙子低下頭，我知道他不愿意走，我心里也不愿意，3個(gè)月我始終把他當(dāng)作重點(diǎn)培養(yǎng)，付出了多少心血。錄用一位聰明有能力的人不容易，解聘一位自己看好的人更是需要克服超乎想象的心理障礙。峰和輝被我請來進(jìn)行轉(zhuǎn)正面談，兩個(gè)人表現(xiàn)都非常出色，達(dá)到了公司對于業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)正的考核標(biāo)準(zhǔn)。有人說，當(dāng)應(yīng)聘者在進(jìn)入面試房間的一剎那，面試官基本上就完成50%的面試工作。如果接下來應(yīng)聘者的談話對面試官的胃口，十有八九會(huì)被錄取，但候選人能否成功就要靠碰運(yùn)氣了。因此，招聘不能憑感覺和個(gè)人喜好，需要有系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)化面試的方法，只有這樣才能把面試成功的不確定性降到最低。一個(gè)完整的招聘流程包括六個(gè)步驟：（1）招聘文件撰寫。（2）招聘渠道選擇。（3）候選人初步篩選。（4）候選人正式面試。（5）候選人背景調(diào)查。（6）最后決定。完整的招聘流程第二節(jié)撰寫招聘文件招聘文件包括職務(wù)說明書和資格要求，這個(gè)崗位具體做哪些工作，這個(gè)崗位的員工需要具備什么樣的資格條件，只有他的領(lǐng)導(dǎo)最清楚。因此，銷售經(jīng)理可以讓HR檢查招聘文件，但不要讓他們撰寫招聘文件，文件應(yīng)該由用人單位的領(lǐng)導(dǎo)來寫。但是在正式撰寫招聘文件以前，你還應(yīng)當(dāng)回答以下幾個(gè)問題：（1）目標(biāo)客戶是誰？不同目標(biāo)客戶對銷售人員有不同的資格要求。比較一下面對工業(yè)品集團(tuán)客戶和消費(fèi)品個(gè)人客戶兩種銷售人員，無論從學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略銷售技能方面，前者要求會(huì)更高一些。例如ABB工程公司銷售工程師的目標(biāo)客戶是火力發(fā)電廠，可能要求應(yīng)聘者有相關(guān)領(lǐng)域的工作經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)有牛奶銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售人員顯然不太合適。（2）是開發(fā)還是維護(hù)客戶為主？除了職位描述兩者有不同外，單就銷售人員的性格對其未來的工作也有很大影響。以開發(fā)客戶為主的銷售人員要有冒險(xiǎn)精神和結(jié)果導(dǎo)向，有一種不達(dá)目的不罷休的精神；而以維護(hù)客戶為主的銷售人員，更多地要有一種親和力和服務(wù)精神，不會(huì)輕易和客戶發(fā)生沖突。（3）產(chǎn)品銷售還是解決方案式銷售？前者要求銷售人員熟悉產(chǎn)品，具備與客戶建立關(guān)系、維護(hù)關(guān)系的能力，為客戶提供購買方便和售后服務(wù)的意識；而后者要求銷售人員對行業(yè)了解，對客戶存在問題的洞察和需求的準(zhǔn)確把握，然后有針對性地提出解決方案的能力。（4）直銷還是分銷？企業(yè)通過經(jīng)銷商進(jìn)行銷售和企業(yè)組織自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行直接銷售，對銷售人員的要求一定也是不同的。一般來說，對后者的要求是策略性的思考和隨機(jī)應(yīng)變的能力，并對戰(zhàn)略銷售技能的要求會(huì)更高；而管理經(jīng)銷商的銷售人員則更多要求有不折不扣的執(zhí)行力。（5）是否是團(tuán)隊(duì)銷售？團(tuán)隊(duì)銷售需要銷售人員有協(xié)調(diào)能力，能調(diào)動(dòng)公司內(nèi)外相關(guān)資源，實(shí)現(xiàn)跨部門、跨業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。另外，還要有人際能力，能與外部客戶及內(nèi)部同事建立良性的互動(dòng)關(guān)系。但有些實(shí)行大包干銷售管理模式的企業(yè)，因?yàn)樯婕颁N售人員個(gè)人的利益分配問題并不強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)銷售。ABB工程公司銷售工程師職位描述：該崗位屬于PSP（電力技術(shù)系統(tǒng)部發(fā)電業(yè)務(wù)），目標(biāo)客戶群為火力發(fā)電廠。崗位職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)中國華東地區(qū)的DCS產(chǎn)品的銷售工作。（2）能獨(dú)立完成公司指派的年度銷售指標(biāo)。（3）向南方區(qū)銷售經(jīng)理匯報(bào)日常工作。職位要求：（1）電力、自動(dòng)化類相關(guān)專業(yè)本科以上學(xué)歷。（2）3～5年銷售經(jīng)驗(yàn)，具備分散控制系統(tǒng)（DCS）產(chǎn)品知識。（3）相關(guān)的發(fā)電廠業(yè)務(wù)銷售經(jīng)驗(yàn)。（4）優(yōu)秀的溝通能力和客戶意識。（5）跨國公司工作經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先。（6）良好的英文聽說讀寫能力。職務(wù)說明書的崗位職責(zé)可以像ABB公司那樣簡單，也可以寫得比較復(fù)雜，包括員工的目標(biāo)、主要活動(dòng)（目標(biāo)客戶、拜訪流程、任務(wù)清單、拜訪次數(shù)、現(xiàn)有客戶和潛在客戶的訪問次數(shù)等）、時(shí)間管理（工作時(shí)間、出差安排、拜訪客戶最佳時(shí)間、拜訪線路）、工作管理（計(jì)劃和銷售報(bào)告、拜訪前準(zhǔn)備）、公司制度（費(fèi)用和報(bào)銷）等。職務(wù)說明書不僅是在招聘新員工時(shí)使用，也可以用于向現(xiàn)有銷售人員告知其應(yīng)該履行什么樣的職責(zé)。當(dāng)市場環(huán)境、產(chǎn)品服務(wù)、競爭對手、客戶和公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，也要及時(shí)修改職務(wù)說明書，并要求銷售人員在職務(wù)說明書上簽字，保證每個(gè)銷售人員知曉職責(zé)的變化。職務(wù)說明書最大的挑戰(zhàn)還是如何界定該銷售崗位的資格要求，這是能否找到合適的銷售人員的關(guān)鍵步驟之一。對銷售人員的資格要求一般有四個(gè)部分組成：技能、經(jīng)驗(yàn)、知識、素質(zhì)。技能可以包括聆聽藝術(shù)、書面及口頭表達(dá)能力、銷售技巧、說服能力、制定計(jì)劃能力、分析能力、解決問題能力、談判技巧、時(shí)間管理等；經(jīng)驗(yàn)可以是B2B銷售模式成功銷售的經(jīng)歷、若干年相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、以高價(jià)格銷售高價(jià)值產(chǎn)品的經(jīng)歷、在前一個(gè)職位有較長的供職時(shí)間等；知識可以是行業(yè)知識、產(chǎn)品知識、學(xué)歷要求等；銷售人員應(yīng)具備的素質(zhì)可以是積極主動(dòng)、自我管理、團(tuán)隊(duì)精神、自信等。每個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，制定銷售人員的職位要求或者能力素質(zhì)模型。銷售人員的資格要求第三節(jié)九種招聘渠道以下幾個(gè)渠道，分別是：內(nèi)部選拔、員工推薦、客戶/供應(yīng)商、競爭對手、校園招聘、獵頭公司、互聯(lián)網(wǎng)、招聘會(huì)、媒體廣告。這九種渠道各有利弊，我們將對前五種渠道做重點(diǎn)分析：（1）內(nèi)部選拔：從公司內(nèi)部其他非銷售部門，例如生產(chǎn)、技術(shù)等部門選拔和招聘銷售人員。主要優(yōu)點(diǎn)是，對候選人比較了解，當(dāng)然候選者也比較了解公司的文化、制度和產(chǎn)品，大大節(jié)約了企業(yè)招聘員工和培訓(xùn)員工的時(shí)間，且風(fēng)險(xiǎn)較小。不過“近親繁殖”的缺點(diǎn)也很明顯，候選人有可能不具備作為一個(gè)銷售人員的必要素質(zhì)。一些非銷售部門的員工積極申請調(diào)入銷售部門工作，只是對銷售崗位有不切實(shí)際的幻想，認(rèn)為銷售人員工作自由、收入高，對銷售高強(qiáng)度、高壓力的情況準(zhǔn)備不足，再加上缺乏與客戶溝通的能力，失敗在所難免。（2）員工推薦：這是一個(gè)值得推薦的渠道，最好的面試是在對方?jīng)]有覺察的時(shí)候。鼓勵(lì)銷售人員在日常工作中時(shí)時(shí)關(guān)注身邊是否有為公司所用的銷售人才，如果成功推薦，公司給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。由于被推薦人未來在公司工作的表現(xiàn)關(guān)系到推薦人的聲譽(yù)，所以，他一定會(huì)認(rèn)真把關(guān)，把最好的人介紹給公司。當(dāng)然，銷售經(jīng)理本身就應(yīng)該是一個(gè)獵頭，時(shí)刻為公司尋找優(yōu)秀的銷售人才，不過這種方式也可能帶來裙帶關(guān)系，有在團(tuán)隊(duì)里拉幫結(jié)派形成小團(tuán)體的危險(xiǎn)。（3）客戶/供應(yīng)商：如果候選人來自你目前的客戶或潛在的客戶，對客戶的需求的了解和與客戶內(nèi)部成員的良好關(guān)系是其最大的優(yōu)勢。國內(nèi)外有些主要面對政府采購的企業(yè)聘用退休的政府官員也是出于同樣的考慮，但如果涉及客戶的隱私或因此而得罪你的現(xiàn)有客戶就得不償失了，最好事先征得現(xiàn)有客戶的同意。另外，我們每天接觸很多人，很多是供應(yīng)商的銷售人員，其中是否有適合的銷售候選人呢？如果有，這樣送上門的機(jī)會(huì)千萬不要放棄。有一次，我們公司要上一套CRM管理軟件，我作為使用部門代表參與了整個(gè)采購過程，其中有一個(gè)公司的銷售顧問給我留下了深刻的印象。以專業(yè)的角度來看，他干得確實(shí)不錯(cuò)，采購過程持續(xù)了很長時(shí)間，也使我有更多的機(jī)會(huì)近距離地觀察他。后來由于種種原因，公司決定暫時(shí)擱置這個(gè)項(xiàng)目，但我仍動(dòng)員這個(gè)銷售人員最終加盟了我們公司，事實(shí)證明這是一個(gè)正確的決定。（4）競爭對手：選擇來自競爭對手的銷售人員，最大的風(fēng)險(xiǎn)是不適應(yīng)你們公司的文化和制度，缺乏忠誠度，當(dāng)然還有從其他公司帶來的一些壞習(xí)慣。我們公司曾經(jīng)招聘過一個(gè)王牌銷售人員，原來公司采取底薪+高額獎(jiǎng)金制度，由于收入完全與業(yè)績掛鉤，造成銷售人員固有的戒備心理，與銷售團(tuán)隊(duì)難以融洽合作，很難融入公司的團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的文化，最終他還是選擇離開。好處是了解產(chǎn)品和市場，不需要太多的培訓(xùn)，也可能給企業(yè)帶來他的原有客戶。成功的關(guān)鍵是：要了解應(yīng)聘者離開前一家公司的真正原因，必須仔細(xì)考慮有哪些原因是你也無法接受的，尤其要警惕那些不停跳槽，只是在不同的公司賺出場費(fèi)的應(yīng)聘者。另外，有些企業(yè)也把面試競爭對手的員工當(dāng)作獲得市場情報(bào)的來源，尤其是管理崗位的銷售人員。如果有一天一個(gè)直接競爭對手通過獵頭公司找到你，這時(shí)千萬不要得意，相反要十分小心，他有可能是醉翁之意不在酒。（5）校園招聘：大學(xué)生剛參加工作時(shí)，有新鮮感、工作熱情很高，常會(huì)有出色的表現(xiàn)。另外，大學(xué)生可塑性強(qiáng)、有利于培訓(xùn)與指導(dǎo)、容易認(rèn)同企業(yè)的文化、忠誠度高。據(jù)說華為如此熱衷招畢業(yè)生的原因，就是他們真誠地相信華為的產(chǎn)品是最好的。在華為的銷售人員中，剛出校門的學(xué)生往往比有銷售經(jīng)驗(yàn)和豐富人生經(jīng)歷的人做得更成功。當(dāng)然校園招聘的缺點(diǎn)也比較明顯：大學(xué)生缺乏銷售經(jīng)驗(yàn)，需要一定的市場磨合期，磨合期的收益可能少于成本，當(dāng)然最大的麻煩還是跳槽率高。因此，如果不是大企業(yè)一般不會(huì)招聘大學(xué)生。除了上述五種招聘渠道外，我們還會(huì)遇到如何處理離開的員工再回來的問題。重新回歸銷售團(tuán)隊(duì)的員工熟悉產(chǎn)品和公司運(yùn)作情況，能較快地適應(yīng)工作。除非是因?yàn)榈赖聠栴}離職，原則上銷售經(jīng)理可以優(yōu)先考慮此類人員。九種招聘渠道第四節(jié)初步篩選應(yīng)聘者在安排正式面試之前你要做的兩件事是評估簡歷和電話面試，目的是做初步的篩選，最終產(chǎn)生3～5個(gè)候選人。通過評估簡歷把那些明顯不符合崗位資格要求的、經(jīng)常跳槽或者書寫錯(cuò)誤、文理不通的應(yīng)聘者剔除，挑出那些過長的簡歷，要么其本人沒有邏輯概括能力，要么就是企圖轉(zhuǎn)移你的注意力的人。然后對留下的人安排電話面試，電話面試不同于正式的面試，可以問一些基本問題，但主要應(yīng)該針對簡歷的內(nèi)容不清楚和認(rèn)為有疑問的地方進(jìn)行提問，甚至可以針對簡歷中寫明的一些關(guān)鍵信息，例如學(xué)歷背景、被雇用的時(shí)間節(jié)點(diǎn)或職位等進(jìn)行提問，也許會(huì)發(fā)現(xiàn)與簡歷不一致的信息。下面是一個(gè)打算應(yīng)聘某公司銷售主管崗位的簡歷，看到這樣簡歷，你會(huì)在電話中問對方哪些問題？我注意到簡歷中其服務(wù)的企業(yè)設(shè)備生產(chǎn)能力是1000余臺(tái)，其當(dāng)年完成銷售額1000萬元，當(dāng)時(shí)我就問了一個(gè)問題，然后就決定沒有必要安排正式的面試了。訂單的平均營業(yè)額是多少？他的回答是10萬元左右。也就是說100臺(tái)的銷售額，只是其生產(chǎn)能力的10%，那么他的團(tuán)隊(duì)業(yè)績無論如何也好不到哪兒去。簡歷工作經(jīng)歷：●2010/08～至今●蘇州xx工業(yè)設(shè)備有限公司銷售經(jīng)理●行業(yè)類別：大型設(shè)備/機(jī)電設(shè)備/重工業(yè)企業(yè)性質(zhì)：民營規(guī)模：20～99人工作描述：（1）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)維護(hù)原有的銷售渠道，開拓、挖掘新的客戶資源。（2）前期負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的申報(bào)、產(chǎn)品認(rèn)證等。（3）完成產(chǎn)品的獨(dú)立報(bào)價(jià)。（4）帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對公司全線產(chǎn)品提供技術(shù)支持及后續(xù)維保服務(wù)。（5）協(xié)調(diào)公司各部門關(guān)系，處理項(xiàng)目的突發(fā)問題。（蘇州xx工業(yè)設(shè)備有限公司是專業(yè)生產(chǎn)礦山安全設(shè)備的公司，已于2013年獲得安標(biāo)——國家礦用產(chǎn)品安全標(biāo)志中心發(fā)放的煤礦礦用產(chǎn)品安全標(biāo)志證書，擁有年產(chǎn)礦用可移動(dòng)式救生艙1000余臺(tái)的生產(chǎn)能力，是我國華東地區(qū)礦用可移動(dòng)式救生艙最大的生產(chǎn)基地。主要產(chǎn)品：礦用可移動(dòng)式救生艙、避難硐室。）管理經(jīng)驗(yàn)：●匯報(bào)對象：總經(jīng)理下屬人數(shù)：10人直接下屬：10人年收入：xx業(yè)績描述：管理銷售團(tuán)隊(duì)，2013年完成銷售額1000萬元，執(zhí)行公司具體的銷售戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃，開發(fā)新客戶，很好地控制收款風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)并培養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)成員能力，建立并執(zhí)行各個(gè)區(qū)域的代理商管理體系。第五節(jié)正式面試技巧一、優(yōu)秀的銷售人員應(yīng)具備的品質(zhì)或動(dòng)機(jī)前面說過，銷售人員的能力素質(zhì)模型包括技能、經(jīng)驗(yàn)、知識、素質(zhì)（動(dòng)機(jī)）四個(gè)因素，而素質(zhì)（動(dòng)機(jī)）又在能力素質(zhì)模型中占據(jù)最大的權(quán)重，是最重要的。萬一招聘的銷售人員被發(fā)現(xiàn)在上述某個(gè)方面不符合標(biāo)準(zhǔn)和要求，其技能還能通過培訓(xùn)提高、經(jīng)驗(yàn)可以通過時(shí)間來積累、知識可以通過學(xué)習(xí)掌握，唯獨(dú)人的素質(zhì)（動(dòng)機(jī)）很難通過培訓(xùn)或?qū)W習(xí)來改變。俗話說得好，“江山易改本性難移?！币淖円粋€(gè)人的內(nèi)在價(jià)值觀是非常困難的。因此，素質(zhì)和動(dòng)機(jī)必須在招聘中進(jìn)行重點(diǎn)甄別。校園招聘中，大學(xué)畢業(yè)生是無技能、無經(jīng)驗(yàn)、無行業(yè)知識的三無人員，能否符合公司的要求主要還是看他們的內(nèi)在素質(zhì)，除了學(xué)習(xí)成績外，還要看其在學(xué)校的任職情況、社會(huì)實(shí)踐、公益活動(dòng)等。既然人的素質(zhì)（動(dòng)機(jī)）在素質(zhì)模型中如此重要，那么必須在招聘中進(jìn)行重點(diǎn)甄別。問題是技能、經(jīng)驗(yàn)、知識比較容易被發(fā)現(xiàn)和鑒別，而價(jià)值觀、品質(zhì)或動(dòng)機(jī)是會(huì)被刻意隱藏起來的，它在冰山的下面，通過一兩次的面試很難被發(fā)現(xiàn)，而這也是我們在招聘面試中面臨的最大挑戰(zhàn)。素質(zhì)體系的冰山模型（一）動(dòng)機(jī)美國是一個(gè)酷愛籃球的國度，這個(gè)國度里有一個(gè)視籃球如生命的孩子?？蛇@個(gè)孩子中學(xué)時(shí)居然沒被籃球隊(duì)選上，甚至愛籃球如癡的他要求教練準(zhǔn)許他隨隊(duì)去看中學(xué)籃球聯(lián)賽這樣并不苛刻的要求也被拒絕了。可他沒有就此認(rèn)命，他生命中有一個(gè)飛揚(yáng)激越的籃球，成為了他對整個(gè)人生的熱愛。窮途末路之時(shí)，他軟磨硬泡迫使教練讓他當(dāng)了一個(gè)別人不屑的上不了球場的“球員”——專為球員揀球、搬運(yùn)行李、整理球衣，他就這樣接近了因?yàn)闊釔鄱K生不悔的目標(biāo)。后來，他率領(lǐng)的芝加哥公牛隊(duì)連續(xù)兩年高居NBA皇冠寶座，他個(gè)人享有“空中飛人”的美譽(yù)，并5次榮獲“最有價(jià)值運(yùn)動(dòng)員”稱號，他便是享譽(yù)世界籃壇的邁克爾·喬丹。能把籃球玩成絕活的不只喬丹一個(gè)，但因?yàn)闊釔刍@球而戰(zhàn)勝困難的人卻不多。命運(yùn)縱使讓我摔倒100次，但我要從101次抗?fàn)幹姓酒饋怼@便是熱愛的力量。干一行愛一行一般人很難做到，而愛一行干好一行卻非常普遍。熱愛與喜歡是最原始也是最持久的原動(dòng)力，做銷售是一件辛苦的事，首先要吃得身體之苦：要習(xí)慣于長途跋涉、居無定所、陪客戶應(yīng)酬、投標(biāo)時(shí)的加班；還要準(zhǔn)備承擔(dān)心理之苦：業(yè)績不好時(shí)老板的批評、家人的不理解、客戶的訓(xùn)斥。所以，要做好銷售最好喜歡它，只有喜歡才不會(huì)覺得累和苦，喜歡是內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力，不喜歡就不要做。一個(gè)渴望成功和出人頭地的銷售人員也同樣要具有強(qiáng)大的內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力。一個(gè)有趣的現(xiàn)象：有些企業(yè)很少能在當(dāng)?shù)卣业奖距l(xiāng)本土的銷售人員，而干的好的銷售人員大都是偏遠(yuǎn)地區(qū)或農(nóng)村出來的孩子。他們要在繁華的大城市立足，有改變自己命運(yùn)的強(qiáng)烈愿望，城里的孩子很少愿意從事銷售工作。另外，農(nóng)村來的孩子一般更具備勤勞與吃困耐勞的品質(zhì)，而這是一個(gè)成功銷售人員應(yīng)具備的基本素質(zhì)。（二）勤奮除了動(dòng)機(jī)外，一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員必須具備勤奮、樂觀、自信、合作等素質(zhì)。勤奮是銷售人員最重要的條件，這是構(gòu)成銷售活動(dòng)并產(chǎn)生業(yè)績最基礎(chǔ)的東西，沒有足夠的銷售活動(dòng)，談所謂的銷售能力只能如空中樓閣般虛無縹緲。無論公司文化背景、產(chǎn)品定位特點(diǎn)和銷售渠道有多大差異，在需要銷售人員勤奮這個(gè)要求上都是驚人的一致。銷售人員要做到5個(gè)勤：（1）勤問：不要主觀猜測，提問才能準(zhǔn)確掌握客戶的需求。（2）勤跑：生意不是“坐”出來的，是跑出來的，你要和客戶建立感情、交朋友，不勤跑是做不到的。（3）勤記：隨時(shí)記錄整理你的信息，勤于做書面的總結(jié)，對銷售人員的進(jìn)步大有好處。（4）勤聽：在一個(gè)項(xiàng)目上，誰掌握的信息完全準(zhǔn)確誰的勝算就大。（5）勤思：勤于思考你的計(jì)劃和策略，善于分析、總結(jié)、改善、提高。（三）樂觀三個(gè)工人在砌一堵墻。有人過來問：“你們在干什么？”第一個(gè)人沒好氣地說：“沒看見嗎？砌墻。”第二個(gè)人抬頭笑了笑，說：“我們在蓋一幢高樓。”第三個(gè)人邊干邊哼著歌曲，他的笑容很燦爛：“我們正在建設(shè)一個(gè)新城市?！?0年后，第一個(gè)人在另一個(gè)工地上砌墻；第二個(gè)人坐在辦公室中畫圖紙，他成了工程師；第三個(gè)人是前兩個(gè)人的老板。I0年后三個(gè)工人的結(jié)局樂觀積極的心態(tài)，對銷售人員很重要。銷售人員每天早出晚歸，除需要超出常人的體力外，更需要背負(fù)沉重的心理負(fù)擔(dān)。業(yè)績考核的壓力像大山一樣壓得他們無法喘息，客戶的拒絕甚至是出言不遜無情的吞噬著他們僅有的一點(diǎn)好心情，眼看到手的訂單被競爭對手奪去，只能捶胸頓足。我相信這是大部分銷售人員的真實(shí)寫照。如果銷售人員帶著沮喪的心情拜訪下一個(gè)客戶，會(huì)是什么結(jié)果可想而知。而一個(gè)有積極思維方式的銷售人員從不因?yàn)楸痪芙^而苦惱，他的情緒也不會(huì)被客戶的反應(yīng)所左右，沮喪也只是幾分鐘而已，他可能會(huì)聳聳肩在心里解嘲道：“嘿，這家伙失去了一個(gè)使用世界上最好產(chǎn)品的機(jī)會(huì)”，然后繼續(xù)去拜訪下一個(gè)客戶。某公司來了一位東北小伙子面試，他的學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)等硬指標(biāo)并不理想，但他臉上洋溢的燦爛笑臉給公司老總、人事部門經(jīng)理和銷售經(jīng)理留下深刻的印象。其實(shí)對一個(gè)背井離鄉(xiāng)來到上海的人來說，生活中肯定充滿了挫折，他為何還如此快樂呢？他回答：“生活中有一些不如意，但它早就留在昨天了，每天早晨我睜開眼睛，都對自己說我很快樂，每個(gè)將與我見面的人也很快樂?！边@個(gè)東北小伙子對生活樂觀向上的態(tài)度感染了在座的每一個(gè)人，面試者認(rèn)為他也同樣會(huì)感染他的每一個(gè)客戶?，F(xiàn)在這個(gè)東北小伙子已是公司的銷售骨干了。（四）自信銷售人員為什么要強(qiáng)調(diào)自信？尤其是你銷售的是高價(jià)值產(chǎn)品的時(shí)候，銷售人員最大的挑戰(zhàn)是說服客戶對產(chǎn)品價(jià)格和價(jià)值的認(rèn)同。你的客戶不會(huì)比你更相信你的產(chǎn)品，你的客戶是靠你對產(chǎn)品的信心和你對產(chǎn)品的專業(yè)被說服的。說服本身是一種信心的轉(zhuǎn)移，你把信心傳遞給了客戶。一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員除了有對公司高品質(zhì)的產(chǎn)品特點(diǎn)給客戶帶來利益的自信外，其本身與生俱來的自信的心態(tài)和肢體語言是促使客戶對產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)同的有力暗示。臉上帶著微笑，與客戶的目光交流，與客戶有力的握手都體現(xiàn)了你是一個(gè)充滿自信的人。相反，眼光飄忽不定，左顧右盼，這樣的人容易被認(rèn)為：要么是自信不足，要么是心中有鬼?？蛻粼谠儐栮P(guān)于公司或產(chǎn)品的細(xì)節(jié)時(shí)，回答的語氣、語調(diào)必須充滿自信，支支吾吾會(huì)使客戶導(dǎo)致對你的不信任。當(dāng)客戶信心不足時(shí)，他們也需要銷售人員有一個(gè)堅(jiān)決的態(tài)度給予自己決心和信念。如果銷售人員自己都顯得底氣不足，如何去贏得客戶的信任呢？（五）團(tuán)隊(duì)精神很多公司有牛人，牛人最大的問題就是覺得自己太能干，被同事、被公司拖累了。我曾經(jīng)聽到一個(gè)員工在餐桌上公開講：“要是公司每個(gè)人都像我這樣，公司早就做好了?！蔽液懿豢蜌獾卮驍嗨骸耙枪久總€(gè)人都像你這樣想，公司早就倒閉了。”大家知道NBA是最強(qiáng)調(diào)球星魅力的，不過大家注意到耐克牌的廣告，一群NBA明星一起打球，最后一句火箭隊(duì)麥迪的廣告詞是：“你以為那是我一個(gè)人干的？”最近阿迪達(dá)斯的廣告也有異曲同工之妙：“沒兄弟，不可能！”在NBA流行一個(gè)笑話：限制科比贏球的方法就是讓他一個(gè)人投籃。即使在NBA這樣的明星文化中，大家也知道團(tuán)隊(duì)是不可或缺的。在現(xiàn)代社會(huì)復(fù)雜交易中，沒有人可以單獨(dú)作戰(zhàn)去贏，我們必須依賴團(tuán)隊(duì)的力量。同樣，銷售人員的成功與公司其他部門和內(nèi)部其他同事的支持和協(xié)同作戰(zhàn)是分不開的，所以銷售人員的團(tuán)隊(duì)精神非常重要。所謂團(tuán)隊(duì)精神就是上下目標(biāo)一致、協(xié)同共進(jìn)，如航行于大海中的戰(zhàn)艦，既要有艦長的統(tǒng)一指揮，也要有勇敢船員的群策群力，在這艘戰(zhàn)艦上，每個(gè)人都發(fā)揮著重要作用，缺一不可。團(tuán)隊(duì)精神（六）價(jià)值觀要看應(yīng)聘者的價(jià)值觀是否符合公司的要求。GE就是通過“價(jià)值觀—業(yè)績圖”來評估不同的員工。能夠取得很好的業(yè)績，又能夠認(rèn)同GE的價(jià)值觀，這些人是GE的“明星員工”；業(yè)績不太理想，但能夠認(rèn)同GE所有的價(jià)值觀，GE會(huì)給這部分員工多次機(jī)會(huì)來改善業(yè)績狀況；既做不出好的業(yè)績，又不能認(rèn)同GE的價(jià)值觀，GE會(huì)毫不留情地讓他卷鋪蓋走人；業(yè)績不錯(cuò)，但卻不能夠認(rèn)同GE的價(jià)值觀，假如是通過欺騙、違反規(guī)則的方式來取得業(yè)績，就要毫不留情地將這些員工開除?？梢?，價(jià)值觀在選擇員工時(shí)占據(jù)了多么重要的位置。歐美外企的員工到民企或國企任職都有諸多水土不服問題，背后深層次的問題都是價(jià)值觀的沖突，所以，有些外企招聘員工時(shí)要求有跨國公司的工作經(jīng)驗(yàn)就不奇怪了。二、有效的面試技巧所謂面試就是根據(jù)能力素質(zhì)模型，來評估候選人動(dòng)機(jī)、素質(zhì)、技能、經(jīng)驗(yàn)和知識是否符合該崗位職位要求的過程。因?yàn)樵谧畛趺嬖囍斜憩F(xiàn)出色，同時(shí)也被用人部門的銷售部一致看好的員工，其實(shí)際表現(xiàn)卻不盡如人意，相信很多公司都出現(xiàn)過這樣的情況。而有效的面試技巧就是為了獲得應(yīng)聘者最真實(shí)的信息，不被其表面的假想所迷惑，從而提高成功率、避免面試失敗的方法。請注意這是面試者的面試技巧，不是應(yīng)聘者的面試技巧。下面是在面試過程中會(huì)用到的溝通方法。（一）問開放式的問題所謂開放式提問就是以5W1H開頭——Why、When、Where、Who、What、How，例如為什么離開上一家公司？設(shè)想你遇到這樣的情況會(huì)怎么辦？你理想的工作是什么？對應(yīng)的是封閉式提問，提供選擇答案，引出“是”或“否”、“A”或“B”的選擇，例如你喜歡銷售工作嗎？你善于應(yīng)對難纏顧客嗎？開放式提問的目的是搜集資訊展開討論，鼓勵(lì)對方說得更多，了解更多的信息。封閉式問題的目的是鎖定和證實(shí)信息。面試的目的是為了了解應(yīng)聘者更多的情況，這要求銷售經(jīng)理創(chuàng)造一種可以讓對方暢所欲言的氛圍，采取開放式的提問的方式可以讓對方說得更多；而封閉式問題無法獲得對方的真實(shí)想法，也使溝通氣氛更加緊張，例如“你喜歡銷售工作嗎”，對方的回答一定是喜歡，這是無效的問題。要知道他是否真的喜歡，最好問開放式的問題：“為什么喜歡？你理想的工作是什么”。同樣的理由，你最好不要問這樣的問題：“你善于應(yīng)對難纏顧客嗎？我公司產(chǎn)品非常貴，你能應(yīng)付這種挑戰(zhàn)嗎？”你最好這樣問：“你以前是如何處理客戶糾紛的？以前最難賣的產(chǎn)品是什么？請舉出你最成功的例子”，后者才是有效的提問，才能獲得對方真實(shí)的信息。如果要了解應(yīng)聘者是否具備結(jié)果導(dǎo)向的素質(zhì)，你這么問：“請你舉一個(gè)具體的例子，說明你是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)然后達(dá)到它的”；要了解對方是否積極主動(dòng)：“請你告訴我，你一天的工作是如何安排的”；了解對方的團(tuán)隊(duì)精神：“你舉一個(gè)例子說明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的”；了解動(dòng)機(jī)：“為什么選擇銷售職業(yè)，未來的職業(yè)規(guī)劃是什么”。當(dāng)然，不是所有的開放式問題都是有效的，例如“為什么離開上一家公司？報(bào)酬是多少？”對方的回答有可能是不真實(shí)的，也許問下他如何看待以前的公司和老板會(huì)更好。另外，當(dāng)你要確認(rèn)某個(gè)信息的時(shí)候，也可以問封閉式問題，例如“你是某年某月離開公司的嗎？你確信可以在某月某年前來公司上班嗎”？（二）打破砂鍋問到底除了要問開放式問題外，如果就某一個(gè)感興趣的問題進(jìn)行追問，有助于了解事情的真相。當(dāng)面試者要求對方舉例說明時(shí)，有些應(yīng)聘者為了表現(xiàn)出自己能力超群，會(huì)編造出一些根本沒有過的經(jīng)歷或只是聽說過的故事，面試者通過對細(xì)節(jié)的追問，就很容易發(fā)現(xiàn)信息的真實(shí)性。在與對方談判前，我們事先做了準(zhǔn)備，如準(zhǔn)備了大量的資料，分析對方目前的形勢和他們最有可能的態(tài)度、預(yù)設(shè)了許多對方可能會(huì)提出的問題等。準(zhǔn)備充分后，我們登門拜訪。事情和我們料想得差不多，他們和我們合作的意向還是比較強(qiáng)的，前面的種種詢問和有意刁難只是想探探我們的底線。我們咬住價(jià)格不放，但提供了很多優(yōu)惠條件，例如縮短供貨期、在銷售旺季優(yōu)先供貨、降低運(yùn)輸費(fèi)用、承諾每個(gè)季度至少一次的促銷支持等。其實(shí)，這些條件也是我們在與其他客戶合作時(shí)經(jīng)常提供的，只不過提出的時(shí)機(jī)不同，給客戶的感覺也不一樣。經(jīng)過數(shù)輪會(huì)議后，終于簽下了合同。應(yīng)聘者在描述整個(gè)事件