建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

建筑施工企業(yè)的全面預(yù)算管理，是企業(yè)管理長期規(guī)劃的一項重要安排，需要對企業(yè)各部門工作資源進行有機整合，統(tǒng)籌安排，使企業(yè)資源體系相互鏈接，對降低成本和資金管理有著不可替代的作用。提高建筑施工企業(yè)的運營管理水平，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)較好的預(yù)算管理目標(biāo)，促進建筑施工建設(shè)的順利進行；實現(xiàn)施工企業(yè)資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)施工企業(yè)良好的經(jīng)濟效益。企業(yè)的全面預(yù)算管理工作需要全體員工參與，也是對企業(yè)員工進行考核，促進員工積極參與工作的重要手段。一、建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用（一）從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)全面預(yù)算滿足企業(yè)戰(zhàn)略管理量化的要求，實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)分解、戰(zhàn)略指標(biāo)評價及通過各項業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)加工實現(xiàn)輔助決策分析。實現(xiàn)全面預(yù)算管理越來越受企業(yè)管理者重視，這對于施工企業(yè)內(nèi)部管理控制很關(guān)鍵。企業(yè)的生存價值不僅僅是實現(xiàn)當(dāng)期的經(jīng)營利潤，管理者們更關(guān)注企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展的潛力，通過全面預(yù)算管理可以對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)在實施過程中進行監(jiān)控，對企業(yè)經(jīng)營過程進行有效控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）從整合企業(yè)資源入手全面預(yù)算是采用科學(xué)先進的企業(yè)管理理念，把企業(yè)各職能部門、各項目的管理模式信息資源進行有效整合。全面預(yù)算是明確目標(biāo)、經(jīng)營落實細分的重要管理工具，有利于對建筑企業(yè)實行內(nèi)部職能部門管理與全面控制。通過各項預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，各部門和項目的密切配合，把企業(yè)人、財、物、料、機進行統(tǒng)一調(diào)配，使部門與項目的計劃得到最好的整合，使企業(yè)整體規(guī)劃與業(yè)務(wù)資源相互鏈接。預(yù)算是一把手工程，企業(yè)的一把手要重視與率先垂范，這是前提，沒有這個前提，一切都是徒勞。（三）從項目運行生命周期來說全面預(yù)算管理是貫穿整個業(yè)務(wù)過程，涉及企業(yè)內(nèi)部不同組織層級下的各個業(yè)務(wù)部門，所有項目環(huán)節(jié)一系列的預(yù)算構(gòu)成。從業(yè)務(wù)承接投標(biāo)開始，公司成本管理部門就要根據(jù)招標(biāo)文件對項目進行成本測算，確認項目是否有實施價值，再進行投標(biāo)報價；項目中標(biāo)后，項目管理層要聯(lián)合項目各職能部門做項目策劃，從工程概況實施條件、項目管理目標(biāo)、組織架構(gòu)、施工進度計劃、成本管理、質(zhì)量安全管理、資金管理等方面對項目進行更細化的成本預(yù)算分析，確認施工項目的基本目標(biāo)成本與目標(biāo)利潤。項目部是以投標(biāo)交底及合同文件為依據(jù)，對項目目標(biāo)成本進行策劃分解，并以此作為上限對成本實施控制，并實行歸口管理。各職能部門未以目標(biāo)責(zé)任成本為考核目標(biāo)，實施項目預(yù)算全員管控。在項目實施的具體過程中，實時掌握成本數(shù)據(jù)，每月進行成本活動分析，當(dāng)項目實際發(fā)生成本與目標(biāo)成本預(yù)測數(shù)發(fā)生一定的數(shù)據(jù)偏差時，及時預(yù)警并進行糾偏，確保目標(biāo)成本可控，目標(biāo)利潤可實現(xiàn)。二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算指標(biāo)不合理有些企業(yè)預(yù)算指標(biāo)沒有從公司整體戰(zhàn)略視角出發(fā)，更沒有考慮各公司實際市場拓展與經(jīng)營情況，認為企業(yè)長期發(fā)展就是要保證企業(yè)保值增值，收入必定是每年保持一定的增長比例才合理，完全沒有考慮市場環(huán)境或其他因素的影響。一方面是上層領(lǐng)導(dǎo)者在預(yù)算指標(biāo)下達時層層加碼，力求數(shù)據(jù)好看，預(yù)算目標(biāo)設(shè)計不合理，實施過程難以實現(xiàn)。大大地挫傷了員工的工作積極性，也使全面預(yù)算管理工作沒有最大限度地發(fā)揮作用。另一方面員工對預(yù)算不了解，企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)下達前，沒有組織預(yù)算編制前的宣貫與培訓(xùn)，預(yù)算數(shù)據(jù)填報全靠個人意識理解，經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)混為一談，不懂得轉(zhuǎn)換。（二）預(yù)算組織缺失，目標(biāo)不明確全面預(yù)算管理工作的是以財務(wù)數(shù)據(jù)為管理基礎(chǔ)，因此很多的建筑施工企業(yè)認為預(yù)算管理就是財務(wù)數(shù)據(jù)的游戲，是財務(wù)部門的工作，應(yīng)該由財務(wù)部門進行工作開展和落實，其他部門不用參與；沒有建立全面的預(yù)算體系，無組織無領(lǐng)導(dǎo)；更沒有形成全面預(yù)算的管理組織，預(yù)算牽頭部門與其他各職能部門、各項目的對接也不夠細致，預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)矛盾或脫節(jié)，或者直接把預(yù)算組織落在財務(wù)部門，由于財務(wù)部門權(quán)威性不夠，沒有強有力的領(lǐng)導(dǎo)支持，各配合部門預(yù)算數(shù)據(jù)填報隨意，沒有明確的目標(biāo)。（三）預(yù)算觀念問題，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，缺乏有效執(zhí)行，執(zhí)行偏差大在企業(yè)實踐中，管理人員經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在實際運用過程中，預(yù)算的管控作用與預(yù)期效果相差得比較遠，比如預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略不一致的問題，實際經(jīng)營結(jié)果與預(yù)算結(jié)果偏太大的問題，這使得建筑施工企業(yè)的各級管理者對建筑施工企業(yè)能否實施全面預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，更嚴重的是甚至有人對此予以了否定。有些企業(yè)把預(yù)算管理只當(dāng)作控制費用列支的工具，對企業(yè)資源整合的使用不明顯，往往會出現(xiàn)年初“搶指標(biāo)”，年末“搶花錢”的情況。在預(yù)算編制時將當(dāng)年的費用作為明年預(yù)算的基礎(chǔ)，認同費用必須增長，對全面預(yù)算指標(biāo)任務(wù)分解隨意，責(zé)任主體缺失或不健全，沒有細化具體的預(yù)算編制依據(jù)。很多時候財務(wù)部門或業(yè)務(wù)部門剛開始都拍腦袋把預(yù)算數(shù)據(jù)完成編制，編制完后就不管不問，預(yù)算數(shù)據(jù)存放在財務(wù)系統(tǒng)上，執(zhí)行也是財務(wù)部門的事情。員工對預(yù)算管理的認識、參與程度不到位，部門與部門之間缺少溝通，預(yù)算數(shù)據(jù)編制可能重合，缺乏編制依據(jù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，在執(zhí)行過程中形成一定的偏差。（四）預(yù)算制度缺失，支撐依據(jù)不足，預(yù)算編制質(zhì)量不高目前，大部分的施工企業(yè)預(yù)算管理是全憑經(jīng)驗和感覺行事，沒有細化責(zé)任成本主體，也沒有取得項目工程的具體實施情況，更沒有細化數(shù)據(jù)來源，完全是拍腦袋出數(shù)據(jù)，預(yù)算數(shù)據(jù)支撐依據(jù)不足。為了完成上級企業(yè)下達的預(yù)算任務(wù)而拼湊預(yù)算數(shù)據(jù)，完全沒有將預(yù)算管理與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、實際經(jīng)營狀況結(jié)合起來。與預(yù)算編制有關(guān)的管理制度建設(shè)缺乏體系化建設(shè)，各部門、項目按照各自理解編制預(yù)算，沒有考慮企業(yè)全局；有些項目還會以項目施工過程中的不確定性因素太多，無法預(yù)測為由，不編制也不執(zhí)行預(yù)算。（五）預(yù)算監(jiān)控不到位，偏差過大目前預(yù)算編制及數(shù)據(jù)調(diào)整大多還是依靠人工計算，用辦公軟件輔助匯總，各個業(yè)務(wù)組織系統(tǒng)經(jīng)營數(shù)據(jù)與財務(wù)核算系統(tǒng)財務(wù)數(shù)據(jù)之間沒有有效的鏈接，無法共享數(shù)據(jù)信息，預(yù)算反饋信息不及時，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，數(shù)據(jù)無法用于決策。缺乏先進的預(yù)算信息系統(tǒng)，對全面預(yù)算體系的有效運轉(zhuǎn)的支持，預(yù)算與信息系統(tǒng)支出隨意，年度預(yù)算變成了各部門的博弈，到年底的時候集中突擊花錢，著眼點放在預(yù)算編制上，預(yù)算與執(zhí)行成為兩條平行線，預(yù)算是預(yù)算，執(zhí)行是執(zhí)行，兩者完全沒有交集。（六）預(yù)算監(jiān)督與考核不到位，缺乏獎懲機制有些建筑施工企業(yè)在實行全面預(yù)算管理時，“雷聲大雨點小”編制時轟轟烈烈，執(zhí)行時拖拖拉拉，考核時不痛不癢的。這樣流于表象的形式已經(jīng)嚴重影響到了建筑施工企業(yè)的發(fā)展，沒有建立制度支持考核結(jié)果，使考核過程不能正常地開展，或者考核完成后沒有對應(yīng)的獎懲辦法，無法調(diào)動員工積極性，使預(yù)算管理系統(tǒng)工作最終流于形式，考核工作無法正常開展，難以與績效掛鉤。三、相應(yīng)的解決措施（一）構(gòu)建全面預(yù)算管理組織體系全面預(yù)算管理是一套具有全面性、整合性的管理系統(tǒng)，是對管理者及其下屬之間權(quán)力與責(zé)任的安排。預(yù)算數(shù)據(jù)可以使各單位各部門的權(quán)力有具體的表現(xiàn)形式，預(yù)算分權(quán)必須以不失去控制為最低限度。實行全面預(yù)算企業(yè)在預(yù)算編制之前，最好是先設(shè)立專門的預(yù)算組織管理機構(gòu)，由公司一把手牽頭，各版塊的分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負責(zé)人任成員，按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)及中長期規(guī)劃，來確定公司年度工作目標(biāo)及計劃，按照預(yù)算大類歸口到相應(yīng)的部門。各部門內(nèi)部再根據(jù)預(yù)算小類設(shè)立預(yù)算小組，明確本部門任務(wù)，再對下進行任務(wù)分解，落實到人，做到預(yù)算有反饋、有溝通、有協(xié)調(diào)、有分析、有審批。在預(yù)算編制前組織預(yù)算編制專項培訓(xùn)，對編制依據(jù)、編制方法進行宣貫，提高員工預(yù)算編制水平，從而提高工作效率。（二）確定合理的預(yù)算目標(biāo)，細化預(yù)算編制依據(jù)，支持戰(zhàn)略目標(biāo)管理預(yù)算編制前，先將戰(zhàn)略指標(biāo)分解并逐級下達，形成全面預(yù)算編制的依據(jù)和指導(dǎo)，將集團戰(zhàn)略量化為中長期計劃，再將中長期計劃按照時間維度具體為年度預(yù)算目標(biāo)。細化到當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)時，再根據(jù)當(dāng)期預(yù)算目標(biāo)細化部門及項目目標(biāo)。在全面預(yù)算執(zhí)行前，設(shè)立完整的預(yù)算管理體系，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，細化各項預(yù)算具體指標(biāo)，明確全面預(yù)算編制流程、編制依據(jù)、編制方法，以及集團預(yù)算審核要點，需關(guān)注的重點費用等，以正式文件通知到各級子企業(yè)，引導(dǎo)預(yù)算編制規(guī)范化，并突出重點，避免“一刀切”。由公司領(lǐng)導(dǎo)班子牽頭，各職能部門、項目部指定專人負責(zé)預(yù)算數(shù)據(jù)編制，建立常態(tài)化的溝通機制，將目標(biāo)任務(wù)分解到部門和個人，防止各部門之間相互推諉，提高預(yù)算編制的工作效率。（三）預(yù)算調(diào)整，樹立全員參與意識預(yù)算編制全員參與，不能閉門造車，數(shù)據(jù)要接地氣，隨著市場不斷發(fā)生變化，公司情況也在不斷發(fā)生變化，當(dāng)外面客觀環(huán)境或企業(yè)內(nèi)部發(fā)生重大變化時，要及時根據(jù)企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)，不與實際脫節(jié)。企業(yè)預(yù)算管理實施涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個方面，需要企業(yè)每個環(huán)節(jié)工作的部門和個人來參與其中，每個環(huán)節(jié)都有可能對預(yù)算產(chǎn)生影響，對建筑施工企業(yè)來說，成本控制尤其重要。企業(yè)的基層員工最了解實際工作情況，對施工過程中各項工藝及成本控制都比較熟悉，可以通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，讓員工在預(yù)算過程中直接或間接地參與預(yù)算管理，根據(jù)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況預(yù)測數(shù)據(jù)并及時向上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，樹立全員成本控制意識，降低企業(yè)成本費用，提高項目的經(jīng)濟效益，爭取企業(yè)利益最大化。（四）預(yù)算指標(biāo)控制分析企業(yè)全面預(yù)算編制后，在實施過程中，需要做經(jīng)營分析、月度計劃與滾動預(yù)算、合同審核、請款復(fù)核。把年度預(yù)算劃成為一個季度：如一個季度的業(yè)務(wù)招待費沒有使用完，是不能累計下去的，預(yù)算支出的各項審查要嚴格，把責(zé)任成本落實到具體人員。定期對預(yù)算控制部門發(fā)放預(yù)算使用統(tǒng)計表、超預(yù)算支出必須嚴格審批手續(xù)、預(yù)算控制結(jié)余獎勵。預(yù)算編制得再好，如果不按計劃執(zhí)行，也沒有任何意義。在項目實施過程中，對預(yù)算執(zhí)行過程中實際結(jié)果與預(yù)算值的偏差定期進行項目成本性態(tài)分析，對預(yù)算的執(zhí)行進行跟蹤控制，并及時將預(yù)算過程中的執(zhí)行結(jié)果逐層分解，反饋給各項預(yù)算執(zhí)行的部門和個人，隨時糾正預(yù)算的偏差，通過目標(biāo)責(zé)任細化對預(yù)算執(zhí)行過程中的各項成本費用支出進行控制。在進行資金支付或費用報銷等業(yè)務(wù)審批時，采取一些控制手段，確認是否有預(yù)算，如果沒有預(yù)算則可以合理拒絕。（五）建立成本控制信息化系統(tǒng)建筑施工企業(yè)項目涉及多個單位，交叉施工，通過各成本控制信息化系統(tǒng)建立，可以使各業(yè)務(wù)系統(tǒng)協(xié)同運作有效集成，預(yù)算執(zhí)行分析數(shù)據(jù)可通過系統(tǒng)實時自動獲得。利用系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)對應(yīng)的模塊，設(shè)置專業(yè)預(yù)算分層次的指標(biāo)體系，統(tǒng)一各層面的預(yù)算管理口徑，搭建一個上下溝通的預(yù)算管理平臺。在信息化平臺上設(shè)計統(tǒng)一的編制表格，各業(yè)務(wù)口可以在線填報預(yù)算數(shù)據(jù)，再通過公司業(yè)務(wù)規(guī)則實時計算匯總數(shù)據(jù)，生成預(yù)算報表，實現(xiàn)項目成本預(yù)算與企業(yè)預(yù)算的融合，讓各部門可以隨時掌握當(dāng)前最真實、最及時的預(yù)算執(zhí)行動態(tài)，而不必再等到月底的時候進行二次數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，真正做到經(jīng)營分析會議常態(tài)化、企業(yè)管理實時化，支撐建筑企業(yè)建立完善全面預(yù)算管理，提高集團戰(zhàn)略執(zhí)行力。（六）預(yù)算監(jiān)督與考核激勵為了提高員工對預(yù)算編制的參與度，使各項預(yù)算指標(biāo)按計劃落地，企業(yè)要制定一些獎懲措施，從預(yù)算編制的準(zhǔn)確性合理性、執(zhí)行過程中的控制、執(zhí)行結(jié)果對企業(yè)的利弊考慮，將預(yù)算體系納入公司績效考核中，并與績效掛鉤。除了預(yù)算編制的考核，還可以將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解部門績效目標(biāo)，再根據(jù)部門績效目標(biāo)分解為各部門崗位績效目標(biāo)，細化指標(biāo)體系、考核實施流程及考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)要始終堅持以人為本，人人參與其中，確保預(yù)算目標(biāo)能按期完成。按季度對預(yù)算執(zhí)行情況