高級財務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一至四答案

高級財務(wù)管理作業(yè)（一）答案一、名詞說明1、目標(biāo)逆向選擇也稱為目標(biāo)次優(yōu)化選擇、目標(biāo)換位，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一樣性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營理財活動的過分獨立或缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象。2、公司治理結(jié)構(gòu)是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司資本全部者、董事會、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度支配，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策與督導(dǎo)機制、激勵制度、組織結(jié)構(gòu)、董事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。3、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理當(dāng)局或集團總部為界定各方面財務(wù)管理的責(zé)權(quán)利關(guān)系，規(guī)范理財行為所確立的基本制度，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)限制制度等三個主要方面。4、財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)限制與監(jiān)督，由母公司干脆對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制，實行統(tǒng)一管理與考核獎罰的一種財務(wù)限制制度與方式。5、財務(wù)政策是指管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)而對集團整體及各成員企業(yè)的財務(wù)管理活動所確立的基本行為規(guī)范與價值推斷取向標(biāo)準(zhǔn)。二、推斷題（正確的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“×”）1．企業(yè)集團本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（√）2．母公司要對子公司實施有效的限制，就必需實行肯定控股的方式.（×）3．在財務(wù)管理主體上，企業(yè)集團呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（√）4．一般而言，較之分權(quán)制，集權(quán)制下的總部對財務(wù)信息的質(zhì)量要求更高、內(nèi)容結(jié)構(gòu)更加困難。（×）5．成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，是企業(yè)集團財務(wù)管理目標(biāo)的基本特征。（√）6．賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，是推斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源優(yōu)勢的基本依據(jù)。（×）7．明晰產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系，是公司治理的根本目的或宗旨。（×）8．企業(yè)集團集權(quán)管理制與分權(quán)制之差別，并不是一個簡潔的權(quán)力的“集中”或“分散”的概念，而主要在于“權(quán)”的界限及其所體現(xiàn)的層次結(jié)構(gòu)特征。（√）9．集權(quán)制與分權(quán)制的利弊表明：集權(quán)制必定導(dǎo)致低效率，而分權(quán)制則恰恰相反。（×）10．財務(wù)主管委派制即同時給予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（×）11．就本質(zhì)或核心愿義而言，企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略首先體現(xiàn)著母公司的意志。（√）12．強化現(xiàn)金/資金的限制并實現(xiàn)其運轉(zhuǎn)的高效率性，是財務(wù)管理工作的核心。（√）13．一般而言，財務(wù)結(jié)算中心體現(xiàn)為財務(wù)集權(quán)制，而財務(wù)公司則體現(xiàn)著財務(wù)分權(quán)制。（×）14．在報告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原則上采納肯定報告標(biāo)準(zhǔn)。（√）15．財務(wù)決策管理權(quán)限的劃分，是整個財務(wù)管理體制的核心。（√）16．作為彼此獨立的法人主體，母公司在處理與子公司的關(guān)系上必需以產(chǎn)權(quán)制度支配為基本依據(jù)，其中獨立責(zé)任與有限責(zé)任是應(yīng)當(dāng)遵循的兩條最主要的原則。（√）17．在集權(quán)財務(wù)體制下，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者體現(xiàn)為一種隸屬關(guān)系。（×）18．初創(chuàng)期財務(wù)戰(zhàn)略管理的主要特征表現(xiàn)為穩(wěn)健與一體化。（√）19．發(fā)展期的企業(yè)集團必需實行無股利政策或剩余股利政策較為相宜。（×）20．調(diào)整期財務(wù)戰(zhàn)略是防衛(wèi)型的，在財務(wù)上既要考慮擴張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（√）三、單項選擇題（將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)）1．公司治理須要解決的首要問題是（B）。A．激勵制度的建立B．產(chǎn)權(quán)制度的支配C．董事問責(zé)制度的建立D．組織結(jié)構(gòu)的健全與完善2．（C）是法人產(chǎn)權(quán)的基本特征。A．享有剩余索取權(quán)與剩余限制權(quán)B．實施托付代理制C．獨立性與不行隨意分割的完整性D．明確產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系3．下列權(quán)利監(jiān)事會一般不具備的是（D）。A．審計權(quán)B．董事會決議的知情權(quán)C．列席股東大會權(quán)D．在董事會議上可行使表決權(quán)4．企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必需遵循“三權(quán)”分立制衡原則，其中的“三權(quán)”指的是（D）。A．財權(quán)、物權(quán)、人事權(quán)B．股東大會權(quán)限、董事會權(quán)限、監(jiān)事會權(quán)限C．全部權(quán)、經(jīng)營權(quán)、限制權(quán)D．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)5．在下列權(quán)利中，母公司董事會一般不具有的是（A）。A．對母公司監(jiān)事會報告的審核批準(zhǔn)權(quán)B．對子公司的股權(quán)限制結(jié)構(gòu)的支配C．對子公司財務(wù)總監(jiān)委派權(quán)與解聘權(quán)D．對各子公司股利政策的審核批準(zhǔn)權(quán)6．企業(yè)集團在管理上實行分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（D）。A．信息的決策價值降低B．母公司的限制難度加大C．集團資源配置效率降低D．子公司等成員企業(yè)的管理目標(biāo)換位7．下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（A）。A．財務(wù)公司B．內(nèi)部銀行或結(jié)算中心C．子公司財務(wù)部D．母公司財務(wù)部（集團財務(wù)總部）8．在經(jīng)營戰(zhàn)略上，發(fā)展期的企業(yè)集團的首要目標(biāo)是（D）。A．限制或降低財務(wù)風(fēng)險B．限制或降低經(jīng)營風(fēng)險C．增加利潤與現(xiàn)金流入量D．占據(jù)市場與擴大市場份額(市場占有率)9．在成熟期，企業(yè)集團財務(wù)管理的最核心的任務(wù)是（B）。A．強化價格競爭B．強化成本限制力度，確立成本事先優(yōu)勢C．實施高股利政策D．探討探究將來投資方向定位10．在股利安排戰(zhàn)略上，可采納高股利支付戰(zhàn)略的是企業(yè)集團發(fā)展的（C）。A．初創(chuàng)期B．發(fā)展期C．成熟期D．調(diào)整期四、多項選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分）1．在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，大凡一個企業(yè)能夠由單一法人組織結(jié)構(gòu)走向多個法人的聯(lián)合體，最為深層的動因源自于（ABCDE）。A．市場與企業(yè)彼此間的替代機制B．“交易內(nèi)部化”效應(yīng)C．資源聚合的規(guī)模優(yōu)勢D．組織結(jié)構(gòu)重整的管理協(xié)同優(yōu)勢E．整體競爭優(yōu)勢。2．下列組織，不具備獨立的法人資格（AE）。A．董事會B．總公司C．母公司D．子公司E．分公司3．企業(yè)集團組建的宗旨或基本目的在于（BC）。A．實施管理體的集權(quán)制B．發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢C．謀求資源的一體化整合優(yōu)勢D．消退競爭對手E．取得市場的壟斷地位4．母公司在確定對子公司的持股比例時，應(yīng)結(jié)合下列因素加以把握（ABC）。A．子公司的重要程度B．股本規(guī)模與股權(quán)集中程度C．市場效率D．財務(wù)管理體制類型E．企業(yè)集團類型5．下列是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里，擁有20%的股權(quán)即可成為第一大股東）。則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（ABC）。A．A100%B．B51%C．C30%D．D5%E．E0%6．企業(yè)集團的財務(wù)組織制度須要解決的基本問題是（ACDE）。A．財務(wù)管理權(quán)限的劃分B．財務(wù)信息報告的組織程序C．財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定D．財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置E．各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責(zé)定位7．下列屬于財務(wù)限制制度的探討范疇的是（ABD）。A．財務(wù)預(yù)算制度B．財務(wù)報告制度C．財務(wù)管理體制D．財務(wù)總監(jiān)委派制度E．財務(wù)組織機構(gòu)設(shè)置8．財務(wù)結(jié)算中心主要包括基本職能有（ABCD）。A．資金信貸中心B．資金監(jiān)控中心C．資金結(jié)算中心D．資金信息中心E．對外融投資中心9．相對于經(jīng)營戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略體現(xiàn)著如下基本特征（BCDE）。A．滯后性B．互逆性C．支持性D．全員性E．動態(tài)性10．下列屬于防衛(wèi)型財務(wù)戰(zhàn)略的有（ABCD）。A．維持型財務(wù)戰(zhàn)略B．調(diào)整型財務(wù)戰(zhàn)略C．放棄型財務(wù)戰(zhàn)略D．清算型財務(wù)戰(zhàn)略E．穩(wěn)固發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略五、簡答題1、簡述企業(yè)集團勝利的基礎(chǔ)保障。（1）一個企業(yè)集團成敗，最基礎(chǔ)的保障在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理限制線（2）一個發(fā)展思路不明確，缺乏競爭優(yōu)勢與廣袤市場前景的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線的企業(yè)集團注定是沒有前途的。對內(nèi)因成員企業(yè)缺乏歸附的信念而影響資源配置的協(xié)同性，無法形成沖擊市場的資源聚合優(yōu)勢；對外因市場定位不明確而使整個集團的發(fā)展失去了目標(biāo)與方向。而面對極其困難的治理結(jié)構(gòu)與利益關(guān)系，母公司假如不能以優(yōu)勢的管理資源為依托，以富有激勵與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾的話，就無法對成員企業(yè)施以強有力的限制，并實現(xiàn)資源的一體化整合效應(yīng)與運行的高效率性。（3）離開了高效率的管理限制線，產(chǎn)業(yè)發(fā)展線也就沒有了持續(xù)的生命力；同樣，假如不能以推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展線謀求市場競爭優(yōu)勢為著眼點的話，管理限制便會失去方向與目標(biāo)，結(jié)果必定是低效率的。可見，優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理限制線依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與勝利的基礎(chǔ)。2、如何正確相識企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征？第一，企業(yè)集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人力資源優(yōu)勢、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢、財務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及通過上述資源優(yōu)勢的復(fù)合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢等。其次，要達成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必需遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行。第三，必需使所確立的規(guī)范既有利于實現(xiàn)集團整體利益最大化目標(biāo)，同時也有利于實現(xiàn)成員企業(yè)個體利益最大化目標(biāo)，在激發(fā)其主動性、創(chuàng)建性與責(zé)任感的基礎(chǔ)上，將各自的行為納入集團的統(tǒng)一規(guī)范，以謀求資源聚合與管理協(xié)同效應(yīng)的最大化。反過來再借助集團的整體效應(yīng)，進一步保障與推動各層階成員企業(yè)利益目標(biāo)的更大實現(xiàn)，從而在整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制。第四，為了達成上述目的，作為管理總部的母公司必需能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各層階成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則；任何一個企業(yè)，若想加入集團，取得成員資格，必需首先以承認集團的組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度，聽從集團整體利益最大化目標(biāo)，接受管理總部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為前提，否則就不能被接納為成員企業(yè)，即便已經(jīng)進入，也非真正意義上的成員企業(yè)。3、簡述財務(wù)結(jié)算中心的運作機理。（1）財務(wù)結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對集團內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實施中介服務(wù)、運營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。（2）財務(wù)結(jié)算中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團財務(wù)管理于一身，主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團內(nèi)部現(xiàn)金/資金的收付及融通調(diào)劑工作，并剛好將集團總部的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)，從而規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）財務(wù)結(jié)算中心在集團內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項職能。這些職能對于強化母公司對集團的限制，協(xié)調(diào)并提高現(xiàn)金/資金配置與運用效率，克服現(xiàn)金/資金閑置與不足的沖突，發(fā)揮集團財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，正確處經(jīng)營管理與財務(wù)管理的關(guān)系，減小風(fēng)險損失等，發(fā)揮了不行低估的作用。4、企業(yè)集團為什么要實施財總監(jiān)委派制？其主要類型及各自的優(yōu)缺點有哪些？財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司為維護集團整體利益，強化對子公司經(jīng)營管理活動的財務(wù)限制與監(jiān)督，由母公司干脆對子公司委派財務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財務(wù)部門的人員編制實行統(tǒng)一管理與考核獎罰。依據(jù)財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財務(wù)監(jiān)事委派制、財務(wù)主管委派制和財務(wù)監(jiān)理委派制。不同類型的委派制度，財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限各有差異。其中財務(wù)監(jiān)視委派制旨在塑造一種財務(wù)監(jiān)督機制；財務(wù)主管委派制則有助于建立一種財務(wù)決策機制；財務(wù)建立委派制則期望能夠確立起財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重機制。但由于不同類型的委派制度固有的“人治”性弊端，使得在運用中往往會帶來一系列沖突或問題。因此要使財務(wù)總監(jiān)委派制度發(fā)揮應(yīng)有的功能效應(yīng)，事先必需對各種可能的問題作出估計，并實行相應(yīng)的先決對策或作出相應(yīng)的制度支配。5、簡述財務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。財務(wù)戰(zhàn)略是“為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運用這些資本的方略”，是公司戰(zhàn)略（生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略）的重要組成部分。財務(wù)戰(zhàn)略具有以下主要特征：（一）

支持性財務(wù)戰(zhàn)略的支持性，不僅表現(xiàn)為它是公司戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，而是較之生產(chǎn)戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)略（二者合稱為經(jīng)營戰(zhàn)略），財務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)著對前者的全面支持性特征，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略必需是目標(biāo)明確、行動上可操作。（二）

互逆性財務(wù)戰(zhàn)略必需隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險的變動而進行互逆性調(diào)整。如對于資本結(jié)構(gòu)問題，資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略決策要求在公司經(jīng)營風(fēng)險較大時保持相對較低的負債率，從而降低財務(wù)風(fēng)險。這種互逆性是財務(wù)戰(zhàn)略作為一極與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配之處。（三）

動態(tài)性財務(wù)戰(zhàn)略必需保持動態(tài)的調(diào)整，當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較小變動時，一切行動必需按戰(zhàn)略行事，體現(xiàn)戰(zhàn)略對行動的指導(dǎo)性；當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動并影響全局時，經(jīng)營戰(zhàn)略必需做出調(diào)整，從而財務(wù)戰(zhàn)略也應(yīng)隨之調(diào)整。（四）

全員性財務(wù)戰(zhàn)略的全員性體現(xiàn)在：（1）縱向看，財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施是企業(yè)集團高層主管（如財務(wù)副總裁）、總部財務(wù)部門主管、事業(yè)部財務(wù)及各子公司或分廠財務(wù)主管多位一體的管理過程；（2）從橫向看，財務(wù)戰(zhàn)略必需與其它職能戰(zhàn)略相協(xié)作，并循著企業(yè)集團的發(fā)展階段與發(fā)展方始終體現(xiàn)各職能戰(zhàn)略管理的主次，財務(wù)戰(zhàn)略意識要滲透到橫向職能的各個層次，并最終由總部負責(zé)協(xié)調(diào)。六、計算及案例分析題：1、甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團由集團公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F(xiàn)構(gòu)成。其中A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)；B，C企業(yè)擔(dān)當(dāng)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)則是A，B，C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)為集團外的乙企業(yè)所限制，但未形成肯定控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)，但E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B，C企業(yè)不行或缺的；F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的企業(yè)，在業(yè)務(wù)等方面與A，B，C關(guān)聯(lián)性不大，沒有多大影響力，只是在市場方面與A，B，C是一樣的，即F是A，B，C企業(yè)產(chǎn)品的一個一般性的經(jīng)銷者。假設(shè)你是A企業(yè)的最高決策者，請問：1．你將對財務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？2．從財務(wù)戰(zhàn)略及核心實力動身，針對不同的成員企業(yè)，你將作出怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)配置？3．在集權(quán)與分權(quán)財務(wù)管理體制上的選擇上對不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？答：1、在戰(zhàn)略定位上應(yīng)以核心產(chǎn)業(yè)――電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷為主線。2、A公司應(yīng)依據(jù)各成員企業(yè)與集團核心產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的配置。3、對那些與集團核心實力關(guān)系親密且地位重要的成員企業(yè)，一般應(yīng)傾向于集權(quán)制。2、見導(dǎo)學(xué)P24答案3、兩種不同的資本結(jié)構(gòu)對母公司權(quán)益的影響如下：

保守型

激進性息稅前利潤EBIT

300

300w利息

36

84稅前利潤

264

216所得稅（30%）

79.2

64.8稅后凈利

184.8

151.2稅后凈利中母公司權(quán)益（62%）

114.58

93.74母公司對子公司投資的資本酬勞率

17.6%

33.6%保守型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻低，而激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻高。母公司在完全了解子公司的經(jīng)營狀況前提下，可以依據(jù)狀況要求子公司調(diào)整其資本結(jié)構(gòu)，在保持其原有控股比例的條件下收回部分投資，利用負債籌資來提高子公司的價值，并干脆提高對子公司投資的資本酬勞率。高級財務(wù)管理作業(yè)（二）答案一、名詞說明（每題2分，共10分）1.預(yù)算限制是指將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。2.預(yù)算管理組織是指負責(zé)企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、限制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構(gòu)，其中屬于主導(dǎo)地位的是母公司董事會及預(yù)算委員會。3.投資政策是管理總部基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與推斷取向標(biāo)準(zhǔn)，包括投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。4.內(nèi)部折舊政策,是指企業(yè)集團在遵循會計與稅法折舊政策的前提下,依據(jù)自身的須要選擇的一套適合企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)的一種折舊政策.5.基因置換策略：即以現(xiàn)有的存量資產(chǎn)為基礎(chǔ)，而將健康資產(chǎn)中具有旺盛生命力矩的無形資產(chǎn)的“基因”，注入處于休眠或病變狀態(tài)的存量資產(chǎn)體內(nèi)，以期激活或置換休眠的或病態(tài)的“基因”，從而達到盤活整體存量資產(chǎn)的目的。二、推斷題（正確的在括號內(nèi)劃“√”，錯誤的在括號內(nèi)劃“×”）1．就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式與傳統(tǒng)支配管理方式并無多大差異。（×）2．預(yù)算亦即支配的定量（包括“數(shù)量”與“金額”兩個方面）化，它反映著預(yù)算活動的水平及支持這種活動所須要的實物資源。（×）3．實施預(yù)算限制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，這必定為風(fēng)險抗御技能的提高奠定了最為強大的基礎(chǔ)。（√）4．預(yù)算限制體系是否具有生命力，主要看其能否與當(dāng)前的市場供求狀況相適應(yīng)。（×）5．在權(quán)責(zé)利三者關(guān)系中，必需強調(diào)目標(biāo)與責(zé)任確定權(quán)力，而不是相反。（√）6．預(yù)算限制屬于企業(yè)集團具有戰(zhàn)略性意義的管理機制，因此，預(yù)算管理的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)—集團預(yù)算管理委員會必需置于母公司董事會的干脆領(lǐng)導(dǎo)之下。（×）7．凡實施預(yù)算制度的企業(yè)集團，都須要在預(yù)算管理委員會下設(shè)置特地的預(yù)算編制、監(jiān)控、協(xié)調(diào)及信息反饋等詳細執(zhí)行機構(gòu)。（×）8．就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）9．嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必需加大資金投入，最大限度地提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）10．精確把握質(zhì)量與成本的關(guān)系，憑借質(zhì)量與成本的雙重優(yōu)勢來強化市場優(yōu)勢，是確定投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)必需權(quán)衡考慮的一個核心問題。（√）11．在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必需考慮時間價值與現(xiàn)金流量兩方面因素。（√）12．銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率越低，說明銷售收入的質(zhì)量越高。（√）13．稅法折舊政策具有嚴(yán)格的法律效力，對企業(yè)集團這樣不同法人的聯(lián)合體也沒有任何彈性。（×）14．實現(xiàn)納稅現(xiàn)金流出最小化是探討稅法折舊政策的根本目的。（×）15．集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，須要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（√）16．關(guān)注技術(shù)進步，激勵并融通財力支持成員企業(yè)加速機器設(shè)備等經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代，是企業(yè)集團制定內(nèi)部折舊政策必需考慮的一個首要因素。（√）17．在狹義上，企業(yè)重組主要是指資產(chǎn)重組以及相關(guān)的債務(wù)重組。（√）18．反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（×）19．要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實，就必需建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實行質(zhì)量推翻。（×）20．企業(yè)集團在進行虛擬一體化經(jīng)營時，必需限制專利權(quán)、營銷渠道等關(guān)鍵性的資源。（√）三、單項選擇題（將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)）1．責(zé)任預(yù)算及其目標(biāo)的有效實施，必需依靠（D）的限制與推動。A．財務(wù)戰(zhàn)略B．財務(wù)政策C．預(yù)算限制的指導(dǎo)思想D．具有激勵與約束功能的各項詳細責(zé)任業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)2．責(zé)任業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的厘定，除了要遵循可控性原則外，還必需考慮（C）。A．全員民主參加B．股東酬勞期望C．謀求市場競爭優(yōu)勢的客觀強制D．預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的合理性、責(zé)任層次與責(zé)任界限的清楚性3．獎優(yōu)罰劣是預(yù)算限制之所以具有激勵與約束功能的策源地，在獎罰標(biāo)準(zhǔn)與獎罰兌現(xiàn)方面，必需把握的最重要的兩點是（C）。A．客觀與公正B．激勵與約束C．透亮與肅穆D．建立獎罰制度與可操作性的獎罰細則4．在整個預(yù)算組織體系中，居于核心領(lǐng)導(dǎo)地位的是（C）。A．集團財務(wù)總部B．集團預(yù)算管理委員會C．母公司董事會D．母公司經(jīng)營者5．精確地講，一個完整的資本預(yù)算包括（D）。A．營運資本預(yù)算B．運用資本預(yù)算C．資本性投資預(yù)算與營運資本預(yù)算D．資本性投資預(yù)算與運用資本預(yù)算6．投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)須要解決的核心問題是確定（B）。A．產(chǎn)權(quán)比率B．投資必要收益率C．期望資本酬勞率D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率7．已知銷售利潤率10%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率500%,則資產(chǎn)收益率為（A）。A．50%B．20%C．15%D．5%8．已知資產(chǎn)收益率為20%,負債利息率為10%，產(chǎn)權(quán)比率（負債/股本）為3﹕1，所得稅率為30%，則資本酬勞率為（C）。A．50%B．41%C．35%D．60%9．下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（B）。A．專利戰(zhàn)略B．基因置換戰(zhàn)略C．品牌戰(zhàn)略D．質(zhì)量信譽戰(zhàn)略10．經(jīng)營力置換模式也叫（A）。A．托管式置換模式B．技術(shù)置換模式C．組合置換模式D．組合置換模式四、多項選擇題（下面各題所給的備選答案中，至少有兩項是正確的，將正確答案的字母序號填入括號內(nèi)。多選或漏選均不得分）1．預(yù)算限制的機制性主要表現(xiàn)為（ABD）等方面。A．風(fēng)險自抗B．以人為本C．市場導(dǎo)向D．權(quán)力制衡E．自成系統(tǒng)2．預(yù)算組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必需遵循（AE）最基本管理原則。A．權(quán)責(zé)利對等原則B．全員民主參加原則C．預(yù)算決策、指揮、協(xié)調(diào)的總部績權(quán)原則D．自上而下或自下而上式預(yù)算編制原則E．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則3．對于預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)而言，整個監(jiān)控工作必需著重抓?。˙CD）等關(guān)鍵要素。A．資本保值增值目標(biāo)B．銷售進度C．成本與質(zhì)量D．現(xiàn)金流E．責(zé)任者的主動性、創(chuàng)建性與責(zé)任感4．在預(yù)算實施過程中，必需建立起（ABCD）預(yù)算監(jiān)限制度。A．銷售追蹤分析制度B．成本推翻制度C．質(zhì)量推翻制度D．現(xiàn)金流量限制制度E．糾紛仲裁制度5．在投資必要收益率的厘定上，必需考慮的重要因素有（ABE）。A．謀求市場競爭優(yōu)勢B．實現(xiàn)企業(yè)價值最大化C．選擇正確的投資方式D．強化產(chǎn)品的質(zhì)量管理E．股東對資本保值增值的期望6．在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確立上，必需考慮的基本因素有（BC）。A．產(chǎn)品質(zhì)量B．時間價值C．現(xiàn)金流量D．機會成本E．資源特性7．企業(yè)集團固定資產(chǎn)折舊政策包括有（ADE）。A．會計折舊政策B．實際折舊政策C．傳統(tǒng)折舊政策D．稅法折舊政策E．內(nèi)部折舊政策8．下列能夠反映收益來源穩(wěn)定性的指標(biāo)有（AE）。A．營業(yè)利潤占利潤總額的比重B．凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率C．銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率D．應(yīng)收賬款收現(xiàn)率E．核心業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重9．無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（BCD）。A．實物的替代性B．本質(zhì)的財寶性C．功能的利銷性D．價值的核變性E．效用的遞減性10．品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在（ABCD）等方面。A．損害原品牌的高品質(zhì)形象B．品牌特性淡化C．心理沖突D．蹺蹺板效應(yīng)E．留意品牌效應(yīng)五、簡答題（每題4分，共20分）1.答：預(yù)算限制循環(huán)包括的主要環(huán)節(jié)有：（１）、目標(biāo)擬定與預(yù)算編制。（２）、責(zé)任落實與推動實施（３）、業(yè)績報告與偏差診治（４）、責(zé)任辨析與業(yè)績評價（５）、獎罰兌現(xiàn)（６）、總結(jié)改進。

任務(wù)是：由上述預(yù)算限制的循環(huán)過程來看，企業(yè)集團進行預(yù)算編制的好處已不單純地體現(xiàn)在預(yù)算編制本身，更主要地體現(xiàn)在預(yù)算實施過程能不斷發(fā)覺問題進而在強化溝通與協(xié)調(diào)過程中不斷提高解決問題的實力。2.資本預(yù)算有哪些主要功能？

答：資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為四個方面：（１）、資源配置（２）、管理協(xié)調(diào)（３）、戰(zhàn)略支持（４）、業(yè)績評價。3.答：財務(wù)收益與會計收益雖然同是集團的收益，但它們包括的內(nèi)容與實現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是不同的。財務(wù)收益是一段時間內(nèi)所實現(xiàn)的凈現(xiàn)金流入量，它的收入與成本是以收付實現(xiàn)制作為標(biāo)準(zhǔn)的，比如成本中不包括折舊等非付現(xiàn)成本。而會計收益是肯定時期內(nèi)所實現(xiàn)的收入減去所得成本費用的凈額，這種收益，成本費用的確定是以應(yīng)收應(yīng)付制作為標(biāo)準(zhǔn)的，比如成本中包括折舊等非付現(xiàn)成本。4.答：必需遵循三個基本前提：一是必需合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必需是實質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略；二是必需考慮固定資產(chǎn)運用方向變更的可行性；三是必需考慮固定資產(chǎn)運用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的變更對集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可能產(chǎn)生的潛在影響或機會成本。切記，在稅法折舊政策的利用上，決不能片面的為了追求眼前的納稅現(xiàn)金流出最小，而危機長遠利益，因為前者決非是企業(yè)集團管理目標(biāo)之根本。5.答：企業(yè)集團無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略有三個方面：（１）、專利戰(zhàn)略。企業(yè)集團在培育、創(chuàng)建和創(chuàng)新的過程中，必需堅固確立一種學(xué)問創(chuàng)新觀念和專利愛護意識，并將這種觀念意識納入集團整體的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與管理政策之中。（２）、質(zhì)量信譽戰(zhàn)略。無形資產(chǎn)的營造是一個困難的系統(tǒng)工程，但一切的根本則在于產(chǎn)品質(zhì)量和信譽的保障。在集團內(nèi)部應(yīng)建立嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，以規(guī)范集團各成員企業(yè)的行為，實現(xiàn)在質(zhì)量信譽上的不斷積累、升值。（３）、品牌戰(zhàn)略。品牌一旦成為了名牌，就會獲得一種獨立的、甚至對市場與企業(yè)集團前途命運產(chǎn)生支配力氣的地位，發(fā)揮著巨大的輻射杠桿功能。此即所謂的品牌效應(yīng)或品牌戰(zhàn)略。名牌由三方面涵義構(gòu)成：名牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)和名牌商號。名牌的創(chuàng)立過程有著不同的階段性特征和不同的戰(zhàn)略取向重點。

六、計算及案例分析題（每題10分，共30分）1、解答：2002年：營業(yè)利潤占利潤總額比重＝（490110）/620＝96.77%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝490/620＝79.03%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝490/（490110）＝81.67%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝3500/4300＝81.40%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(3500-3000)/[(490110)(1-30%)]＝119.05%2003年:營業(yè)利潤占利潤總額比重＝(510130)/830＝77.11%,較2002年下降19.66%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額比重＝510/830＝61.45%,較2002年下降17.58%主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額比重＝510/(510130)＝79.69%,較2002年下降1.98%銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝4000/5200＝76.92%,較2002年下降4.48%凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率＝(4000-3600)/[(510130)(1-30%)]＝89.29%,較2002年下降29.76%該集團公司2003年收益質(zhì)量,無論是來源的穩(wěn)定可*性還是現(xiàn)金的支持實力,較之2002年都有下降,表明該集團公司存在著過度經(jīng)營的傾向。要求該集團公司將來經(jīng)營理財過程中，不能只是單純地追求銷售額的增加，還必需對收益質(zhì)量加以關(guān)注，提高營業(yè)利潤，特殊是主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤的比重，并強化收現(xiàn)管理工作，提高收益的現(xiàn)金流入水平。2、解答：（簡明：題中“A設(shè)備”改為“甲設(shè)備”2002年：A子公司甲會計（社會）折舊額＝[2100×（1-5%）/10]×（12-6）/12=99.75（萬元）子公司甲稅法折舊額＝[2100×（1-8%）/8]×（12-6）/12=120.75（萬元）子公司甲實際應(yīng)稅所得額＝1800＋99.75－120.75＝1779（萬元）子公司甲實際應(yīng)納所得稅＝1779×30％＝533.70（萬元）子公司甲內(nèi)部首期折舊額＝2100×60％＝1260（萬元）子公司甲內(nèi)部每年折舊額＝（2100－1260）×20％＝168（萬元）子公司甲內(nèi)部折舊額合計＝1260＋168＝1428（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝1800＋99.75－1428＝471.75（萬元）子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝471.75×30％＝141.525（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝141.525-533.7=-392.175（萬元）該差額（392.175萬元）由總部劃賬給子公司甲予以彌補。2003年：子公司甲會計折舊額＝2100×（1-5%）/10=199.5（萬元）子公司甲稅法折舊額＝2100×（1-8%）/8=241.5（萬元）子公司甲實際應(yīng)稅所得額＝2000＋199.5－241.5＝1958（萬元）子公司甲實際應(yīng)納所得稅＝1958×30％＝587.40（萬元）子公司甲內(nèi)部每年折舊額＝（2100－1428）×20％＝134.4（萬元）子公司甲內(nèi)部應(yīng)稅所得額＝2000＋199.5－134.4＝2065.1（萬元）子公司甲內(nèi)部應(yīng)納所得稅＝2065.1×30％＝619.53（萬元）內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實際應(yīng)納所得稅的差額＝619.53-587.4=32.13（萬元）該差額（32.13萬元）由子公司甲結(jié)轉(zhuǎn)給總部。3、解答：（1）QH集團公司該項投資失敗的可能性較大。（2）該項投資決策難以勝利的緣由在于：品牌過度延長會導(dǎo)致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團公司在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強大的核心實力與市場競爭優(yōu)勢，這表明企業(yè)的優(yōu)勢在家用電器的生產(chǎn)與經(jīng)營方面。現(xiàn)斥資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，極易導(dǎo)致品牌原有特性的模糊，導(dǎo)致消費者的信念漸進動搖以至完全丟失，致使企業(yè)集團陷入品牌延長的誤區(qū)。因此，QH集團難以實現(xiàn)在其聞名商號或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品的預(yù)期目的。（3）QH集團公司品牌延長過度所造成的負面影響，主要表現(xiàn)在兩個方面：①由于家用電器與家具分屬兩個不同的行業(yè)，家具的生產(chǎn)經(jīng)營與家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營在業(yè)務(wù)上無關(guān)聯(lián)性和互補性，對提高QH集團公司的核心實力與市場競爭優(yōu)勢無任何幫助，相反會分散公司有限的財務(wù)資源，影響其核心競爭力——家用電器的生產(chǎn)經(jīng)營與維護。②將家用電器的品牌用于家具會淡化品牌的特性，使消費者的信念漸進動搖以至完全丟失，致使企業(yè)集團陷入品牌延長的誤區(qū)。（4）通過對該案例進行分析，可得到兩點啟示：一是：品牌過度延長會導(dǎo)致企業(yè)集團陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)，使企業(yè)原有的品牌優(yōu)勢可能漸漸消逝。二是：品牌延長過度會分散資源，不利于提升企業(yè)的核心競爭力。高級財務(wù)管理形成性考核冊

答案

作業(yè)3一、名詞說明：1、并購戰(zhàn)略目標(biāo)：即購并意欲達成的宗旨，它是實施整個購并過程必需始終遵循的基本思路與方向指引。2、杠桿收購：（LBO）是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得限制權(quán)后，再以目標(biāo)公司將來創(chuàng)建的現(xiàn)金流量償付借款，是一種高風(fēng)險、高成本的融資主并方式。3、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立：是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例安排給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分別出去。4、資本結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團各項運用資本（長期負債與主權(quán)資本）間的構(gòu)成關(guān)系，是企業(yè)集團融資管理的核心內(nèi)容。5、管理層收購：（ManagementBuyouts，簡稱MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過負債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的全部權(quán)結(jié)構(gòu)與限制權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。

二推斷題：1、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一咱是支持性的策略目標(biāo)。（√）2、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標(biāo)公司的動機是獲得更大的資本利得。（√）3、企業(yè)集團的發(fā)展窨是否須要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必需考慮的基本因素之一。（√）4、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價格水平。（╳）5、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，購并標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必需嚴(yán)格遵循，絕不能變更。（╳）6、無論是就效用還是質(zhì)量性、風(fēng)險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)價值評估模式中最為合理的一種。（╳）7、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了一般股投資者對公司現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（√）8、在對目標(biāo)公司將來現(xiàn)金流量的推斷上，著眼點應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)公司的獨立現(xiàn)金流量，而非貢獻現(xiàn)金流量。（╳）9、解散式公司分立是指將子公司的限制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還接著存在。（╳）10、是否接著擁有對被分立或分拆出去的公司的限制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)分。（√）11、融資決策制度支配指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（╳）12、資本結(jié)構(gòu)中的“資本”指的是營運資本，即流淌資產(chǎn)減流淌負債的差額。（╳）13、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力。（╳）14、各成員企業(yè)對任何重大的融資事項沒有干脆決策權(quán)。（√）15、是否完成企業(yè)集團的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價的依據(jù)。（╳）16、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動供應(yīng)支持的財務(wù)支配。（√）17、MBO支配的主體不僅包括擁有經(jīng)營限制權(quán)的高層管理人員，還包括一般管理者及一般員工。（╳）18、管理層收購只是意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的變更和利益的重新安排。（╳）19、對于企業(yè)集團而言，MBO支配既可以針對母公司層面，也可以針對子公司、孫公司等層面進行。（√）20、在中國，實施MBO支配面臨著兩大難題：融資瓶頸和稅收負擔(dān)。（╳）

三、單項選擇題：1、并購目標(biāo)確立后，（B）是實施購并決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。A．尋求足夠的購并資金B(yǎng)．目標(biāo)公司的搜尋與選擇C．確定目標(biāo)公司的合理價格D．確定目標(biāo)公司的規(guī)模2、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D）。A．權(quán)責(zé)發(fā)生制原則B．一樣性原則C．收付實現(xiàn)制原則D．配比原則3、已知目標(biāo)公司稅后經(jīng)營利潤為1000萬元，增量固定資產(chǎn)投資與增量營運資本投資為2000萬元，資產(chǎn)負債率70%，則該目標(biāo)公司的股權(quán)現(xiàn)金流量為（C）萬元。A．1400B．400C．-400D．-10004、中國《關(guān)于外商投資企業(yè)合并與分立的規(guī)定》規(guī)定，公司分立后，外國投資者的股權(quán)比例不得低于（C）。A．15%B．20%C．25%D．30%5、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容是（C）。A．融資規(guī)劃B．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C．融資決策制度支配D．財務(wù)優(yōu)勢的創(chuàng)建6、企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原則是（C）。A．融資決策權(quán)力的劃分B．融資規(guī)模的大小C．滿意投資的須要D．融資方式的選擇7、最系統(tǒng)或最顯著的融資幫助是（B）。A．相互抵押擔(dān)保融資B．上市包裝C．相互債務(wù)轉(zhuǎn)移D．債務(wù)重組8、財務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是（A）。A．融資中心B．信貸中心C．結(jié)算中心D．投資中心9、在對目標(biāo)公司高管層個人認股比例的安排時，最重要的考慮因素是（A）。A．職務(wù)級別B．司（現(xiàn)）職年限C．目標(biāo)公司工齡D．文化程度10、對于非上市公司，以（D）作為MBO股權(quán)定價基礎(chǔ)最具可行性。A．股利貼現(xiàn)模式B．市盈率法C．收益貼現(xiàn)模式D．每股凈資產(chǎn)

四、多項選擇題：1、站在集團總部角度，在整個并購過程中最為關(guān)鍵的方面有（ABCD）。A．并購目標(biāo)規(guī)劃B．目標(biāo)公司的搜尋與選擇C．并購資金融通D．并購后一體化整合E．并購陷阱的防范2、在目標(biāo)公司財務(wù)評價中，貼現(xiàn)式價值評估模式包括（ABE）。A．現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B．收益貼現(xiàn)模式C．凈資產(chǎn)貼現(xiàn)模式D．投資貼現(xiàn)模式E．股利貼現(xiàn)模式3、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司進行評估時，必需解決的基本問題包括（ABCE）。A．將來股息預(yù)料B．貼現(xiàn)率的選擇C．預(yù)料期的確定D．明確的預(yù)料期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)料E．明確的預(yù)料期后的現(xiàn)金流量預(yù)料4、企業(yè)/企業(yè)集團對目標(biāo)公司并購價格的支付方式主要包括（ABD）。A．現(xiàn)金支付方式B．股票對價方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式E．遞延支付方式5、公司分立應(yīng)留意的問題包括（ABCDE）。A．謀求政策面的支持B．爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D．防止信息泄露、市場擾亂E．避開內(nèi)幕交易6、融資政策是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（BCE）等內(nèi)容。A．融資管理目標(biāo)B．融資規(guī)劃C．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D．融資結(jié)構(gòu)E．融資決策制度支配7、融資風(fēng)險緣于資本結(jié)構(gòu)中負債因素的存在，詳細分為（CD）。A．資本性風(fēng)險B．股票性風(fēng)險C．現(xiàn)金性風(fēng)險D．收支性風(fēng)險E．負債性風(fēng)險8、依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行方法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。A．負債類業(yè)務(wù)B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù)C．股票投資業(yè)務(wù)D．金融中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E．外匯業(yè)務(wù)9、作為股權(quán)資本全部者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A．剩余索取權(quán)B．決策限制權(quán)C．日常經(jīng)營權(quán)D．剩余限制權(quán)E．日常運用權(quán)10、為了貫徹MBO支配的宗旨，在MBO后股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必需妥當(dāng)解決的基本問題是（ABE）。A．MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B．國有股的處置或支配C．認購價格與認購方式D．消退對中層骨干人員的激勵不兼容沖突E．融資來源

五、簡答題：1、在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司價值進行評估時，必需解決的基本問題是什么？答：在運用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司價值進行評估時，必需解決四個基本問題：（1）明確的預(yù)料期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)料：由于企業(yè)集團并購目標(biāo)公司的目的主要在于謀求一體化整合協(xié)同效應(yīng)，因此，在對目標(biāo)公司將來現(xiàn)金流量的推斷上，著眼點不是目標(biāo)公司的“獨立現(xiàn)金流量”而是其“貢獻現(xiàn)金流量”。（2）貼現(xiàn)率的選擇：貼現(xiàn)率是應(yīng)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對目標(biāo)公司價值評估須解決的一個基礎(chǔ)參數(shù)。（3）明確的預(yù)料期的確定：確定明確的預(yù)料期的通常做法是：逐期預(yù)料現(xiàn)金流量，直到各種不確定性因素使預(yù)料者感到擔(dān)心為止。（4）明確的預(yù)料期后現(xiàn)金流量的測算：

2、中國企業(yè)集團實施公司分立應(yīng)留意的問題是什么？答：（1）謀求政府面的支持：在企業(yè)集團的經(jīng)營普遍受到宏觀經(jīng)濟不景氣的拖累時，上市母公司可實行技術(shù)創(chuàng)新或金融技術(shù)迎新的方式，從資本營運中解決自身面臨的經(jīng)營問題，從而變更其在二級市場的上的形象。（2）爭取債權(quán)人和股東的支持：在實際*作中，很多債務(wù)契約附有股利限制和資產(chǎn)鼾的限制，所以在分立實施時，必需求得債權(quán)人的支持。母公司董事會在做出分立確定之前，必需征詢股東的通過股東大會的通過。（3）抑制關(guān)聯(lián)交易：上市公司應(yīng)當(dāng)就分立后可能存在的關(guān)聯(lián)交易做出推斷，并依據(jù)削減關(guān)聯(lián)交易的思路對分立后公司的業(yè)務(wù)做必要的調(diào)整。（4）信息披露、內(nèi)幕交易及市場擾亂問題：在法律上對公司高層管理人員和相關(guān)參加的中介機構(gòu)在公司分立時的信息泄露和內(nèi)幕交易等總是必需做出嚴(yán)格的規(guī)定。

3、簡述融資政策的涵義及其主要內(nèi)容。答：融資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)，而確定的集團融資活動的基本規(guī)范與推斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度支配等。（1）融資規(guī)劃：滿意投資須要，是企業(yè)集團融資管理的指導(dǎo)原則。詳細來講，就是要求管理總部在融資政策的制定上，必需以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。（2）融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：不同的融資渠道以及不同方式的資金來源有著差異的質(zhì)量特征。要求管理總在融資政策上，必需對融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)加以合理限定，并作為指導(dǎo)詳細融資活動的依據(jù)。（3）融資決策制度支配：這是融資政策最為核心的內(nèi)容。主要涉及到兩個基本方面：一個管理總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分；二是融資執(zhí)行主體的規(guī)定。

4、財務(wù)公司主要包括哪些業(yè)務(wù)范疇？基本功能有哪些？答：依據(jù)《企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行方法》的規(guī)定，我國財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括負債、資產(chǎn)、中介服務(wù)、外匯等四大類。（1）負債類業(yè)務(wù)：在汲取成員企業(yè)資本出資的基礎(chǔ)上，負債類業(yè)務(wù)成為財務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)和資金來源主體，詳細包括：汲取集團成員企業(yè)存款；發(fā)行財務(wù)公司債券；同業(yè)拆入資金。（2）資產(chǎn)類業(yè)務(wù)：主要包括：對集團內(nèi)部的成員企業(yè)發(fā)放貸款；對集團成員企業(yè)的購買者供應(yīng)買方信貸；買賣各種債券；辦理集團成員企業(yè)間的票據(jù)承兌與票據(jù)貼現(xiàn)；辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)；同業(yè)資金拆出。（3）中間業(yè)務(wù)：辦理成員企業(yè)間的托付貸款；辦理成員企業(yè)的托付投資；代理集團成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣；辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算；為集團成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用見證鑒證、資信調(diào)查及詢問服務(wù)。（4）外匯業(yè)務(wù)：由于目前我國尚未實現(xiàn)人民幣與外幣的自由兌換，因此，財務(wù)公司七辦外匯業(yè)務(wù)還必需另行報經(jīng)；國家外匯管理局批準(zhǔn)后方可進行。財務(wù)公司發(fā)揮著如下的基本功能：（1）融資中心：通過財務(wù)公司，不僅有利于聚合起各成員企業(yè)分散、閑置以及重復(fù)占用的資金以最大限度地實現(xiàn)集團內(nèi)資金的橫向融通與頭寸調(diào)劑，而且可以進一步發(fā)揮資金聚合的優(yōu)勢，保障集團整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)以及投資戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與實現(xiàn)。（2）信貸中心：財務(wù)公司通過敏捷多樣的形式對集團內(nèi)部開展存貸款業(yè)務(wù)，起到了專業(yè)銀行所無法替代的作用。（3）結(jié)算中心：推行財務(wù)公司的內(nèi)部“結(jié)算中心”功能，對企業(yè)集團的發(fā)展有著重要的意義。（4）投資中心：財務(wù)公司能依據(jù)集團總部的統(tǒng)一決策與投資政策，使整個資金的運用形成一個協(xié)調(diào)有序的管理系統(tǒng)，從而大大提高了投資的效率以及總部統(tǒng)一決策的靈敏性。

5、試述MBO目標(biāo)公司適用范圍與條件？答：當(dāng)前階段適合MBO支配的目標(biāo)公司應(yīng)同時具備如下基本條件：第一，所處待業(yè)屬于一般性競爭性性領(lǐng)域；其次，股本規(guī)模較小，且股權(quán)結(jié)構(gòu)分散；第三，資產(chǎn)負債率較低；第四，擁有較為足夠的營業(yè)現(xiàn)金流；第五，現(xiàn)任管理層對目標(biāo)公司有比較突出的貢獻；第六，擁有一支在核心人物率領(lǐng)下的高素養(yǎng)的管理層團隊；第七、取得大股東和政府主管機構(gòu)的支持。

六、計算及案例分析題：1、2002年底，A公司擬對甲企業(yè)實施汲取合并式收購。依據(jù)分析預(yù)料，購并整合后的A公司將來5年中的股權(quán)資本現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的股權(quán)資本現(xiàn)金師資地穩(wěn)定在6000萬元左右；又依據(jù)推想，假如不對甲企業(yè)實施購并的話，將來5年中A公司的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的股權(quán)現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在3600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。要求：采納現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對A企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價值進行估算。解：2003年至2007年L企業(yè)的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量分別為-4000-2000=-6000萬元；2000-25000=-500萬元；6000-4000=2000萬元；8000-5000=3000萬元；9000-5200=3800萬元2008年以后的貢獻股權(quán)現(xiàn)金流量恒值=6000-36000=2400萬元L企業(yè)2003至2007年預(yù)料股權(quán)現(xiàn)金價值=－6000/（1＋8%）+（-500）/（1＋8%）2＋2000/（1＋8%）3＋3000/（1＋8%）4＋3800/（1＋8%）5=397．45（萬元）2008年及其以后L企業(yè)預(yù)料股權(quán)現(xiàn)金價值=24000/8%×（1＋8%）5=20417．53（萬元）L企業(yè)預(yù)料股權(quán)現(xiàn)金價值總額=397．45＋20417．53=20812．28（萬元）2、A公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有肯定協(xié)同性的B企業(yè)56%的股權(quán)。相關(guān)財務(wù)資料如下：B企業(yè)擁有5000萬股一般股，2001年、2002年、2003年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率30%；A公司確定按B企業(yè)三年平均盈利水平對其作出價值評估，評估方法選用市盈率法，并以A企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求：計算B企業(yè)預(yù)料每股價值、企業(yè)價值總額及A公司預(yù)料須要支付的收購價款。解：B企業(yè)近三年平均稅前利潤=（2200+2300+2400）/3=2300（萬元）B企業(yè)近三年平均稅后利潤=2300×（1-30%）=1610（萬元）B企業(yè)近三年平均每股收益=稅后利潤/一般股股數(shù)=1610/5000=0．322（元/股）B企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率=0．322×20=6．44（元）32200（萬元）B企業(yè)價值總額=6．44×5000=32200（萬元）A公司收購B企業(yè)56%的股權(quán)，預(yù)料須要支付價款為：32200×56%=18032（萬元）3、不久前，粵美的發(fā)布公告稱，該公司原第一大股東順德市美的空股有限公司與美托投資有限公司于2000年12月20日簽定了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美托投資以每股3元的價格受讓美的控股7243．0331萬股（占總股本的14．94%）。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，美托投資正式成為粵美的的第一大股東，所持股份上升到22．19%，而美的控股退居為第三大股東。粵美的公司的股權(quán)變動預(yù)示著該公司控股權(quán)的轉(zhuǎn)移，由代表當(dāng)?shù)氐胤秸拿赖目毓芍鸩睫D(zhuǎn)移到美托投資手中。美托投資成立于2000年初，是由美的集團管理層和工會共同出資組建的公司。據(jù)介紹，美托投資成立的初衷是為了優(yōu)化公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和提高經(jīng)營績效，在公司全面實行員工持股制度，讓公司管理層及下屬企業(yè)的經(jīng)營者、業(yè)務(wù)或技術(shù)骨干以現(xiàn)金方式有條件地認購該公司股份，并依法享有全部權(quán)和安排權(quán)的內(nèi)部產(chǎn)權(quán)制度形式，員工持股可以實行實股和期權(quán)等各種形式。在2000年4月10日，美聯(lián)社托投資以每股2．95的價格，協(xié)議受讓了美的控股有9243．03萬股中的3518萬股。由此，拉開了粵美的的管理層收購（MBOS）的序幕。請問：1、什么是管理層收購？2、管理層收購的特征有哪些？3、結(jié)合案例說明：如何解決管理層收購支配中所需收購資金的來源問題？解：（1）管理層收購：（ManagementBuyouts，簡稱MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過負債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的全部權(quán)結(jié)構(gòu)與限制權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)對目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。（2）特征：一是MBO的主體僅限于公司中擁有經(jīng)營限制權(quán)的高層管理人員；二是MBO屬于一種典型的杠桿收購方式；三是MBO的目標(biāo)公司往往是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè)。（3）一般來講，管理收購所需的收購資金是通過股權(quán)抵押等方式來獲得5至10倍的融資完成的。粵美的在首次協(xié)議收購股權(quán)時就是采納了這種股權(quán)抵押的方式，管理層持股款先以10%的現(xiàn)金支付疾苦持股費用，然后實行股權(quán)抵押獲得融資來支付蓁90%的持股款，以后再通過分期付款的方式來完成的，而這部分持股款的來源是該公司今后持續(xù)的利潤和現(xiàn)金流。高級財務(wù)管理作業(yè)（四）答案一、名詞說明：1、稅收籌劃：是企業(yè)基于法制規(guī)范，通過對融、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理支配，達到稅后利潤最大化或稅負相對最小化目的的活動。2、剩余股利政策：是指在企業(yè)或企業(yè)集團有著良好投資機會是，依據(jù)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)測算出必需的權(quán)益資本與既有權(quán)益資本的差額，首先將稅后利潤滿意權(quán)益資本的須要，然后將剩余部分作為股利發(fā)放。3、經(jīng)營者薪酬支配：是指企業(yè)集團各層次經(jīng)理階層的總和，包括母子公司的總經(jīng)理以及各亞層次的經(jīng)營者。4、經(jīng)營者貢獻酬勞：也叫經(jīng)營者學(xué)問資本酬勞，它是公司依據(jù)“績效依存性”狀態(tài)，從剩余稅后利潤中支付給經(jīng)營者學(xué)問資本的酬勞。5、財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)：是指通過設(shè)置并視察一些敏感性財務(wù)指標(biāo)的變更，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機實現(xiàn)進行預(yù)料預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng)。二推斷題：1、稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的削減，而是為了取得更大的稅后利潤。（√）2、稅收籌劃應(yīng)當(dāng)立足于收益實現(xiàn)基礎(chǔ)、實現(xiàn)過程與結(jié)果等三個基本階段。（╳）3、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了直轄市處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益的關(guān)系。（╳）4、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通實力。（╳）5、企業(yè)集團各成員企業(yè)都是獨立的法人，因此成員企業(yè)沒能規(guī)避納稅風(fēng)險產(chǎn)生的不利影響不會波及整個集團。（╳）6、增資配股裨上是一種資本籌措行為而不屬于股利安排范疇。（√）7、對企業(yè)來講，滿意股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金須要。（√）8、企業(yè)集團在任何時候都不應(yīng)輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項目。（√）9、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險管理的成敗。（╳）10、由于經(jīng)營者及其學(xué)問產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)建過程，所以學(xué)問醬是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）11、財務(wù)資本更主要的是為學(xué)問資本價值功能的發(fā)揮供應(yīng)媒體的物質(zhì)基礎(chǔ)。（√）12、薪酬酬支配的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿意持續(xù)再生產(chǎn)的須要，又能為擴大再生產(chǎn)供應(yīng)保障。（╳）13、一般而言，剩余稅后利潤主要是經(jīng)營者的學(xué)問資本創(chuàng)建的。（╳）14、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險、效率損失等，是托付代理制面臨的一個核心問題。（√）15、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必需以塑約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（╳）16、經(jīng)營者各項管理績效考核指標(biāo)值較之市場或待業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻比例就會越高。（╳）17、從風(fēng)險的擔(dān)當(dāng)角度來看，財務(wù)資本面臨的風(fēng)險要比學(xué)問資本大得多。（√）18、推斷企業(yè)財務(wù)是否處于平安運營狀態(tài)，分析探討的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的直轄市對稱程度。（√）19、假如銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率小于1，通常意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，甚至處于過度經(jīng)營狀態(tài)。（√）20、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，假如其中長期債務(wù)所占比重羅大，企業(yè)實際的財務(wù)風(fēng)險將會相對削減。（√）三、單項選擇題：1、納稅籌劃的目的是（C）。A．削減納稅成本B．降低納稅風(fēng)險C．稅后利潤最大化D．削減納稅資金短缺的機會成本2、股利政策屬于企業(yè)集團重大的戰(zhàn)略管理事宜，其各項決策權(quán)高度集中于（B）。A．母公司肥肉東大會B．母公司董事會C．企業(yè)集團財務(wù)部D．企業(yè)集團財務(wù)中心3、已知企業(yè)注冊資本2000萬元，盈余公積金600萬元，假如用盈余公積鑫派發(fā)股利的話，按中國法律規(guī)定，最高金額應(yīng)為（A）萬元。A．100B．300C．500D．6004、在兩權(quán)分別為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度下，股東擁有的最裨性的權(quán)利是（D）。A．經(jīng)營決策權(quán)B．審計監(jiān)督權(quán)C．董事選舉權(quán)D．剩余索取權(quán)與剩余限制權(quán)5、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上，并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（D）。A．低定額加額外股利政策B．剩余股利政策C．定率股利政策D．定額股利政策6、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，道德是源于（B）對經(jīng)營者的激勵與約束。A．產(chǎn)權(quán)利益B．限制權(quán)利益C．董事會D．監(jiān)事會7、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言，（C）指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的確定意義。A．凈資產(chǎn)收益率B．財務(wù)資本保值增值率C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D．營業(yè)現(xiàn)金流量比率8、股票期權(quán)的購買費最適合用經(jīng)營者的（B）酬勞來支付。A．雇員薪金B(yǎng)．學(xué)問資本酬勞C．個人負債D．個人積累9、在下列支付策略中，對經(jīng)營者激勵與約束效應(yīng)影響最為短暫的是（A）。A．即期現(xiàn)金支付策略B．即期股票支付策略C．遞延現(xiàn)金支付策略D．遞延股票支付策略10、（C）指標(biāo)值假如過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。A．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率B．憶獲利息倍數(shù)C．銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率D．經(jīng)營性資產(chǎn)收益率四、多項選擇題：1、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。A．風(fēng)險性B．完全的現(xiàn)金性C．廣泛性D．可預(yù)料性E．與收益變現(xiàn)程度的非對稱性2、下列方式中，屬于干脆的股利安排性質(zhì)的有（CD）。A．股票回購B．股票合并C．現(xiàn)金股利D．股票股利E．增資配股3、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ABCD）與管理績效或公司效益不干脆掛鉤。A．生活保障薪金B(yǎng)．職位級差酬勞C．管理分工辛苦酬勞D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E．學(xué)問資本酬勞4、下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財務(wù)是否處于平安運營狀態(tài)的指標(biāo)是（AE）。A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率C．凈資產(chǎn)收益率D．產(chǎn)權(quán)比率E．營業(yè)現(xiàn)金流量適合率5、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ABCD）。A．權(quán)益匹配原則B．目標(biāo)導(dǎo)向原則C．后勁推動原則D．約束與激勵互動原則E．決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則6、下列能夠干脆體現(xiàn)學(xué)問資本權(quán)益特征的支付方式有（BC）。A．現(xiàn)金支付方式B．股票支付方式C．股票期權(quán)支付方式D．實物支付方式E．債權(quán)支付方式7、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運效率凹凸的有（CDE）。A．實性流淌比率B．產(chǎn)權(quán)比率C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率8、下列指標(biāo)，屬于財務(wù)風(fēng)險變異指數(shù)的是（BCD）。A．資產(chǎn)負債率B．產(chǎn)權(quán)比率C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D．財務(wù)杠桿系數(shù)E．實性流淌比率9、下列指標(biāo)值要求應(yīng)當(dāng)大于1的是（ABD）。A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C．實性資產(chǎn)負債率D．實性流淌比率E．非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率10、財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)必需同時具備的基本特征是（BDE）。A．重要性B．高度的敏感性C．同一性D．先兆性E．危機誘源性五、簡答題：1、簡述納稅成本的基本特征。答：納稅成本具有兩個顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對稱性；二是完全的現(xiàn)金性。（1）依據(jù)稅法的規(guī)定，企業(yè)以賬面利潤為基礎(chǔ)納稅，而不論這些賬面利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)，這往往使得納稅相對于賬面收益的變理形成一家的“預(yù)付”性質(zhì)。（2）在法制健全的國家，企業(yè)必需以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任，幾乎沒有其他任何的替代方式。（3）納稅的兩個顯著特征給企業(yè)帶來納稅風(fēng)險，此外還會帶來投資扭曲風(fēng)險成本、經(jīng)營損失風(fēng)險和納稅支付風(fēng)險等。2、比較經(jīng)營者學(xué)問資本與股東財務(wù)資本權(quán)益實現(xiàn)條件的差異。答：（1）財務(wù)資本權(quán)益的實現(xiàn)條件是“狀態(tài)依存性”；而學(xué)問資本權(quán)益的實現(xiàn)條件進一步體現(xiàn)為“績效依存性；（2）財務(wù)資本所依存的是凈利潤；學(xué)問資本所依存的剩余稅后利潤。剩余稅后利潤是超出市場或行業(yè)平均利潤的部分。（3）學(xué)問資本之所以依據(jù)剩余稅后利潤是由于：學(xué)問資本只有為企業(yè)創(chuàng)建出超過市場或行業(yè)平均水平的利潤，才體現(xiàn)出經(jīng)營者的價值，從而才有資本化的資格。3、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。答：（1）營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指企業(yè)集團的營業(yè)現(xiàn)金流入量與流出量的比值，反映了整個現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健程度。（2）營業(yè)現(xiàn)金流量比率是以1作為標(biāo)桿值，通過與1的比較，可以反映出財務(wù)狀況。當(dāng)該比率大于1時，表明有良好的現(xiàn)金支付保障實力；假如小于1則意味著收益質(zhì)量低下，可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。4、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。答：產(chǎn)權(quán)比率是指債務(wù)與股東權(quán)益的比率。它提示了企業(yè)集團負債與資本的對應(yīng)關(guān)系以及可能的風(fēng)險看法與信用品質(zhì)，并對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險變異程度進行估量。對財務(wù)狀況的反映：產(chǎn)權(quán)比率越低，即股權(quán)資本所占比重越大，債權(quán)人的利益一般越有保障，遭風(fēng)險損失的可能性也就越小，反之越大。5、簡述財務(wù)危機預(yù)警指標(biāo)需具備的基本特征。答：既然是基于預(yù)報功能而非業(yè)已陷入危機狀態(tài)，相關(guān)的預(yù)警財務(wù)指標(biāo)必需遵循的基本原則有：（1）必需具有高度的敏感性，即危機因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上快速反映出來。（2）屬于先兆性指標(biāo)，即一旦指標(biāo)趨于惡化，往往意味著危機可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，而非已陷入嚴(yán)峻危機時的結(jié)果性指標(biāo)。（3）必需與與危機誘發(fā)源親密相關(guān)，即找尋危機動因。（4）最好選用能夠反映公司業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。六、計算及案例分析題：1、FPL為美國佛羅里達州最大、全美第四大信譽良好的電力公司。長期以來，F(xiàn)PL公司經(jīng)營利潤始終穩(wěn)定增長，經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，負債比率較低，資信等級長期維持在A級以上，公司現(xiàn)金經(jīng)利支付率始終在75%以上，每股現(xiàn)金紅利穩(wěn)中有升，這種狀況持續(xù)了47年。即使在虧損的1990年，每股仍舊派發(fā)覺金紅利美元2.34。1993年。現(xiàn)金紅利支付率達到107.39%（當(dāng)年電力待業(yè)上市公司平無現(xiàn)金紅利支付率為80%），是一個典型的價值型公司。1994年，面對電力市場日益加劇的競爭環(huán)境，F(xiàn)PL公司確定接著彩擴張戰(zhàn)略，并制定了將來5年39億的投資支配。但公司感到須要削減非投資方面的現(xiàn)金流出，增加財務(wù)實力的流淌性，保持A級以上的資信等級，降低財務(wù)風(fēng)險，增加留存收益和內(nèi)部融資實力。而公司近期的發(fā)展并不能馬上大幅度提升每股收益，接著維持高的現(xiàn)金紅利支付率的經(jīng)營壓力很大。為以主動主動的看法來應(yīng)對日益變更的競爭環(huán)境，保證公司長遠發(fā)展目標(biāo)，1994年5月初，F(xiàn)PL公司考慮在其季報中宣布削減30%的現(xiàn)金紅利，此舉可以使公司削減1。5億美元的現(xiàn)金支出，盡管相對于公司將來五年39億美元的資本支出支配來說，這筆錢好像杯水車薪，但有助于增加公司減輕今后的經(jīng)營壓力，嗇股利政策方面的敏捷性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。但大幅度削減現(xiàn)金紅利不行避開導(dǎo)致公司股票價格大幅下跌，動搖投資者的信念，進而影響公司與既有的穩(wěn)定投資者的關(guān)系。歷史閱歷也證明白這種負面影響。大多數(shù)投資銀行分析家也預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利。因此，相繼調(diào)低了對公司股票評級。投資分析家的這些言論的確導(dǎo)致FPL公司尚未宣布紅利政策，股票價格已下跌了6%。FPL公司1994年5月中旬頌了最終的分紅方案，把該季度現(xiàn)金紅利削減了32。3%。公司同時宣布了在以后三年內(nèi)回購1000萬股一般股支配，并且承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長率不會低于5%。盡管在宣布削減紅利的同時，F(xiàn)PL公司在給股東信中說明白調(diào)低現(xiàn)金紅利的緣由，并且作出回購和現(xiàn)金紅利增長的承諾，但股票市場仍舊視削減現(xiàn)金紅利為利空信號。當(dāng)天公司股價下跌了14%。反映了股票市場對FPL公司前景很不樂觀的預(yù)期。但幾個月后，股價隨大勢上漲回升并超過了宣布削減現(xiàn)金紅利以前的價格。1994年以來，F(xiàn)PL公司擴張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS接著保持了增長勢頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)時給股東的諾言。公司股價大幅度增長，最高時比1994年翻了近5倍。問題：1、股利政策主要有哪些功能？2、股利政策的