全面預算和內部控制培訓課程的常見具體問題回答

全面預算和內部控制培訓課程的常見具體問題回答=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-=-1.年度(支出)預算如何編制?-----------------------答:需要將控制成本的思想貫穿在計劃編制過程中,這過程包括了正確思維的形成,計劃組織的建立,計劃編制的專業(yè)化,和計劃編制過程中的溝通和贏得承諾,最終是橫向支持和支撐系統(tǒng)面向縱向計劃的對應的管理成本(包括質量成本,資金成本,集成開發(fā)成本,戰(zhàn)略成本等),將多種成本降低的方式和方法,平衡起來,具體如下:第一,計劃工作的思想動員和培養(yǎng)和形成計劃預算的正確思維.......................................................1)預算是全員參與的預算,預算不是為卡人和限制人而是合理計劃成本和費用的全員爭取的過程2)在組織方面,年度預算需要具備完整的計劃和預算編制小組,總經理必須為了確保年度規(guī)劃的執(zhí)行,必須參與成本和費用計劃和預算.注意關鍵是年度預算確定成本和費用,不等于年度可以支出的費用.全公司必須培養(yǎng)形成一個費用和成本降低的良好風氣,即盡量可變成本和費用降低到最低水平,特別是內部可控的變動成本和費用(采購成本和費用,是可變的,但是往往是不可控制的,特別是微利時代,強行降低采購成本,最終會導致質量成本的上升和戰(zhàn)略伙伴關系的破裂,而后者破裂后的彌補的代價,隨著行業(yè)壟斷態(tài)勢的加劇,彌補的成本將越來越高).因此,鼓勵降低可控的變動成本和費用的獎勵機制是非常關鍵的工作.而降低如何的水平,能獲得多大的獎勵,這些建議和意見,最好來自可能執(zhí)行降低的部門和員工,因為要贏得員工的承諾,往往需要,而且開始就需要自下而上,因為原因也很簡單,能不能降低或能降低多少,最清楚往往是他們!第二,編制開支計劃的專業(yè)性的不斷提高.....................................3)在流程方面,成本和費用預算,作為資源投入計劃,必須配合收入計劃,因此切實可行的銷售預測是關鍵,因此,通常銷售計劃的編制時間和精力投入,占了整個年度計劃和預算編制成本的一半,即在時間上,需要投入一半的時間,可見其重要性.4)編制方法上,需要明確業(yè)務年度,即公司從最低庫存的上一日歷年度的某個月到下一年度的同一月底.這里通常以利潤貢獻最主要的產品銷售周期來決定.5)編制方法上,需要根據收入在以上業(yè)務年度的變化規(guī)律,來決定變動成本,而注意的是,固定成本也會隨著業(yè)務手段增加或減少的不同程度,呈現(xiàn)階梯狀的增加和減少.從變動和相對固定(即上述的階梯狀變化)或固定成本的計劃,轉化為部門和損益表的成本,才是有意義的.第三,注重開支計劃和預算必須獲得執(zhí)行計劃部門或項目組織的認同.............................................................6)編制方法上,可控的變動成本,往往不是通過單純標準成本來分析差異,而是在標準成本的修正(所謂修正就是不一定要核算差異)過程中,將質量成本核算起來.反過來,質量成本的差異,往往能促進標準成本版本的更新.實踐證明,標準成本本身的實踐,并不能促進財務和非財務的生產和采購部門的溝通,實踐結果反而是惡化溝通,最終將標準成本推向被放棄的死胡同.7)不斷編制可變計劃成本和費用和在實踐中檢驗這些計劃,是最終掌握支出最經濟的"度"的唯一之路.通過降低采購成本,可能提升了質量成本,而為了降低質量成本中的內部和外部失敗的成本,必須提高預防和評估的成本,而最終導致總成本的上升,每個產品的生命周期內,兩年內可以找到讓總成本降低到最低水平的"均衡點"第四,注重開支計劃"進行橫向"的計劃和管理,經過縱向的收入到費用,或單純的部門計劃開支,再經過從支持部門橫向費用的籌劃,往往開支成本和費用顯得更實在一些和變得更透明化和更可控制...................................................................8)質量成本降低的邏輯關系是,和銷售進行比較,否則單純看質量成本定額變化,不能驅動成本的降低!9)最佳的質量成本和費用控制的方式是,建立和監(jiān)控質量成本的預算和控制機制.包括定期的質量預算報告和比較.10)其它橫向的成本,包括財務資金成本,不同資本結構的資金成本籌劃,集成研究開發(fā)的目標成本和產品生命周期成本的控制,研究開發(fā)創(chuàng)新的年度資源投入的成本總監(jiān)控目標的確定和管理,等等第五,注重延伸至更廣范圍和更深層次,尋求成本降低的空間.......................................................11)從集成需求鏈,不斷尋求更準確的銷售預測12)從集成供應鏈,不斷融合從來自需求的銷售計劃,變?yōu)橄掠蔚牟少徆痰匿N售預測,即進行上游客戶到下游客戶整個產業(yè)鏈計劃的貫通,是最大成本節(jié)省空間;13)從上述貫通中,利用電子數據自動計劃和交換的技術,即財務人員能接受的電子表格入手或根據實際狀況,配置一定的信息處理軟件工具,在不斷更深更廣獲得管理效益的同時,相對減少管理成本.14)在上述過程中,形成堅固有效和有規(guī)模的運營系統(tǒng)的同時,財務要關注企業(yè)的產品創(chuàng)新管理,因為,在微利時代,創(chuàng)新是利潤提升的來源,也是延長整體企業(yè)生命周期的源頭,同時,一旦產品創(chuàng)新確定,即產品的70%的成本已經業(yè)已確定,后面從采購生產等環(huán)節(jié)節(jié)省成本的空間已非常有限,而創(chuàng)新階段往往成本無法控制,無疑讓企業(yè)在微利或虧損基礎上,雪上加霜.15)在上述過程中,注重企業(yè)激勵機制,本身能激勵利潤中心的銷售預測的準確性和投資中心的投資回報預測的準確性.也就是說,企業(yè)績效管理需要基于變動的計劃和預算,而計劃和預算的正確性,又來自于最開始的激勵機制16)財務組織作為公司日益重要的部門(而行業(yè)出現(xiàn)供不應求的時候,銷售和市場組織的重要性高于財務組織),為了上述開始計劃和預算的執(zhí)行和溝通,財務組織的綜合素質,包括基本層面上的主動溝通,能基本清楚運營計劃和公司戰(zhàn)略,能懂得基本的人的組織行為規(guī)律,即懂得以管理控制系統(tǒng)的思維,來開展工作,包括費用成本開支計劃的編制和分析,監(jiān)控和溝通,顯得比任何時候都重要!!!2.當預算和決算有重大差異,而預算又基于經驗基礎上的數據,應如何調整?----------------------------------------------------------------答:年度進行一次性的比較,即年度預算和決算的比較,肯定是會常常出現(xiàn)重大差異,這是很常見的現(xiàn)象.而成功的管理實踐證明,這種比較,已經變?yōu)?預算隨計劃而動,績效管理和激勵隨變化做適度調整的先進做法在過度,至少當前致力于追求管理先進的企業(yè)的目標和方向.所以,所謂的調整,也就不僅僅發(fā)現(xiàn)重大差異,而被迫性地進行調整,而是,應采取主動的方式,即根據業(yè)務變動周期(通常以企業(yè)營銷部門變革銷售預測的周期為準確,而銷售預測就是變動的銷售收入預算的變更基礎)從績效管理或管理控制的角度看,也只有這樣,才能維持各個責任中心目標實現(xiàn)目標的可控制性,以及這些目標變動和企業(yè)總目標的平衡.這里關鍵的問題還有,所謂決算,預測和計劃的變更調整,需要最終決算的結果,而往往是,需要根據實際做適當的調整:1)將那些已經形成費用或成本或收入,但是因為客觀原因沒有憑據或沒有很好的計劃預提處理或根據規(guī)定,無法進行財務會計處理的,需要按實際做一個調整,將財務會計三表,以現(xiàn)實為背景的調整,是實現(xiàn)管理報告的第一步(就是,要規(guī)避決算成為誤導管理決策的陷阱);2)根據上述的銷售預測周期,最好能以此推斷或編制預測未來三個月的損益表或簡單的成本費用預測,是實現(xiàn)管理報告的第二步;3).....(還有財務智能方面的工作)這樣,年度預算僅僅是一個臨時性和一次性的工作,僅僅作為滾動計劃或實時計劃和預算的基礎,自然而是年度績效目標管理和激勵目標管理的基礎,但是,為了這些目標的實現(xiàn),必須在戰(zhàn)術上,采取上述月度計劃或季度計劃(例行工作的一部分,而不再是臨時計劃項目組或委員會的臨時一次性工作)和"經過修正"的決算結果(管理報告),進行比較和調整,那么這樣的調整,才有管理的效益.3.績效考核如何和預算執(zhí)行的指標(結果的正指標或負指標)相結合?----------------------------------------------------------答:這個問題,也可以這樣描述:1)目標如何確定?2)實際和目標的差異,即出現(xiàn)正面或負面結果,如何進行績效考核?A)目標的確定,可以通過上述第1個問題的回答,進行參考.補充的是,績效目標和激勵目標,需要在以上目標確定的基礎上,進行確定,這種也需要伴隨計劃和預算兩輪或三輪自上而下又自下而上的多次閉環(huán)過程來確定.即同樣,需要被考核人員的參與來確定的.和在預算管理中導入BSC(以綜合計分卡的方式),即導入非財務指標衡量,是計劃和預算管理的現(xiàn)代概念,因此,和傳統(tǒng)預算管理的不同是,業(yè)績目標的確定,一定有單純財務指標以外的,更需要提前監(jiān)控的非財務指標目標的確定和管理B)通常，如果目標和實際的差異在10%以內，通常認為企業(yè)的計劃執(zhí)行能力強，而如果超20%，通常認為計劃工作是一個基本無效的管理資源耗費或企業(yè)計劃能力比較差。所以需要一開始關注上述問題1的回答中的建議點15）的改進。同時，。。。。。。C）以實時計劃和預算為基礎的企業(yè)績效管理中，計劃管理（從運營計劃到實施到總結）、預算管理（從預算、到核算、到分析）和績效管理（從績效合同即合同責任狀、到績效監(jiān)控、到績效審計），三者結合的方式，完全是一種按層次依次互動的關系，具體如圖(附件圖)所表示：4.如何解決在預算過程中,業(yè)務和財務的不融合?----------------------------------------答:除了上述問題1.的回答之外,補充兩點:1)融通的組織保證:最高領導和公司高管的整體參與財務和業(yè)務部門的融合,除了財務組織負責人的努力外,更需要企業(yè)整個管理層的努力,特別是權高位重的總裁或總經理的出面牽引和協(xié)調.2)融通的技術專業(yè)保證:計劃邏輯關系和計劃到預算的邏輯因果關系計劃(不含財務一般等價物單位”元”的非財務指標和指標體系)和預算(不含