QC七大手法和-新QC七大手法(簡(jiǎn)體)

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

v品管七大手法：檢查表——收集、整理資料；排列圖——確定主導(dǎo)因素；散佈圖——展示變數(shù)之間的線性關(guān)係；因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖——展示過程的分佈情況；控制圖——識(shí)別波動(dòng)的來源；

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

一、檢查表（資料獲取表）v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認(rèn)事實(shí)并對(duì)資料進(jìn)行粗略的整理和簡(jiǎn)單分析的統(tǒng)計(jì)圖表。v注意幾點(diǎn)：§用在對(duì)現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；§對(duì)需調(diào)查的事件或情況，明確專案名稱；§確定資料收集人、時(shí)間、場(chǎng)所、范圍；§資料區(qū)總統(tǒng)計(jì)；§必要時(shí)對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)；

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鑄造不良情況檢查表

檢查表示例

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二、排列圖v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源於20%的主要原因。v注意幾點(diǎn)§明確問題和現(xiàn)象；§尋找不良的情況統(tǒng)計(jì)資料；§頻率計(jì)算和累計(jì)；§對(duì)頻率從高到低的順序排列；

第一章

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廢品統(tǒng)計(jì)表排列圖示例

第一章

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三、散布圖v研究成對(duì)出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關(guān)關(guān)係的座標(biāo)圖。v注意幾點(diǎn)：§收集足夠的資料，至少30對(duì)；§橫坐標(biāo)表示資料（原因），縱坐標(biāo)表示因變數(shù)（結(jié)果）；§正確判斷變數(shù)之間的關(guān)係模式；§因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗(yàn)證；第一章品管七大手法簡(jiǎn)介YXYXYXYX0000分散圖示例第一章

強(qiáng)正相關(guān)弱正相關(guān)強(qiáng)負(fù)相關(guān)弱負(fù)相關(guān)

第一章

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四、因果圖v用於尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)係的一種方法。v注意幾點(diǎn)：§充分組織人員全面觀察，從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)方面尋找；§針對(duì)初步原因，展開深層的挖掘；§記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

因果圖示例

作業(yè)員問題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖2馬達(dá)座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運(yùn)費(fèi)力尋找資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費(fèi)時(shí)沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達(dá)座脫料困難5固定梢設(shè)置不當(dāng)

第一章

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五、分層法v按照一定的類別，把收集到的資料加以分類整理的一種方法。v注意幾點(diǎn)：§確定分層的類別和調(diào)查的物件；§設(shè)計(jì)收集資料的表格；§收集和記錄資料；§整理資料并繪制相應(yīng)圖表；§比較分析和最終的推論；

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品管七大手法簡(jiǎn)介

分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生製冷液泄漏。通過現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個(gè)：一是管子裝接時(shí)，操作人員不同（有甲、乙、丙叁個(gè)維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。於是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，并分析應(yīng)如何防止?jié)B漏？

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

表一

泄漏調(diào)查表（人員分類）

表二

泄漏調(diào)查表（配件廠商分類）

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

六、直方圖v用於分析和掌握資料的分佈狀況，以便推斷特性總體分佈狀態(tài)的一種統(tǒng)計(jì)方法。v注意幾點(diǎn)：§確定過程特性和計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)值；§收集資料，必須是計(jì)量值資料；§資料針對(duì)一個(gè)范圍時(shí)期收集至少50-100個(gè)；§確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；§作次數(shù)分配表；第一章品管七大手法簡(jiǎn)介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動(dòng)小過程波動(dòng)大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範(fàn)直方圖示例

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

七、控制圖v控制圖是用於分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計(jì)量)；橫軸代表按時(shí)間順序(自左至右)抽取的各個(gè)樣本號(hào)；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為L(zhǎng)CL)三條線(見下圖)。

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)

第一章

品管七大手法簡(jiǎn)介

注意幾點(diǎn)：v確定產(chǎn)品型號(hào)、工序名稱、品質(zhì)特性。v確定子組大小（4-5）、收集100個(gè)以上資料和頻率。v計(jì)算各組的平均值X(取至測(cè)定值最小單位下一位元數(shù))v計(jì)算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計(jì)算總平均v計(jì)算極差的平均Rv計(jì)算控制界限vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=

第二章

品管新七大手法概述

一、品管新七大手法的來源：

v1972年日本科技連盟整理出七個(gè)新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)中推行實(shí)施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會(huì)命名為“品管新七大手法”；v1979年日本科技連盟正式公佈品管新七大手法。第二章品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v關(guān)聯(lián)圖——理清復(fù)雜因素間的關(guān)係；v系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段；v親和圖——從雜亂的語言資料中汲取資訊；v矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數(shù)關(guān)係；vPDPC法——預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；v箭條圖——合理制定進(jìn)度計(jì)劃；v矩陣資料解析法—多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；

第二章

品管新七大手法概述

v兩種品管七大手法的區(qū)別:兩種品管手法之間相輔相成；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料

問題發(fā)生后的改善

問題發(fā)生前計(jì)劃、構(gòu)想

第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:

v就是把關(guān)係復(fù)雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖示分析工具，從而找出主要因素和專案的方法。v

60年代由日本應(yīng)慶大學(xué)的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做《管理指標(biāo)間的關(guān)聯(lián)分析》。第三章

關(guān)聯(lián)圖二、適用范圍:

v用於紛繁復(fù)雜的因果糾纏分析v用於現(xiàn)場(chǎng)問題的掌握v用於市場(chǎng)調(diào)查及抱怨分析v用於方針管理的展開第三章

關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖的特點(diǎn)：

v適合整理原因非常復(fù)雜的問題；v容易取得成員的一致意見；v從計(jì)劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；v形式自由，有助於因素之間的連接和轉(zhuǎn)換；v可打破先入為主的觀念；第三章

關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖類型:v多目的型

（兩個(gè)以上目的）單目的型（單一目的）

問題132456問題問題123456問題第三章

關(guān)聯(lián)圖中央集中型（向外擴(kuò)散）單向匯集型（單向順延）132456問題7891110123456問題第三章

關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用）第三章

關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖做法：v決定題目—以標(biāo)記寫出主題；v小組組成—集合有關(guān)部門人員組成小組；資料收集—運(yùn)用腦力激蕩，尋找原因；v用簡(jiǎn)明通俗的語言作卡片；v連接因果關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖；v修正圖形—討論不足，修改箭頭；找出重要專案、原因并以標(biāo)記區(qū)別；

形成文章—整理成文章使別人易懂；提出改善對(duì)策；v

提出改善對(duì)策；第三章

關(guān)聯(lián)圖六、判別方法:

箭頭只進(jìn)不出是問題；

箭頭只出不進(jìn)是主因；v箭頭有進(jìn)有出是中間因素；

v出多于進(jìn)的中間因素是關(guān)鍵中間因素；

主要因素中間因素問題第三章

關(guān)聯(lián)圖七、實(shí)例

某車間照明耗電量大,QCC小組針對(duì)此情況運(yùn)用關(guān)聯(lián)圖進(jìn)行原因分析。照明耗電大管理不嚴(yán)亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識(shí)差長(zhǎng)明燈缺乏節(jié)電教育責(zé)任不明第三章

關(guān)聯(lián)圖八、注意事項(xiàng)

v要針對(duì)復(fù)雜的因果關(guān)系；v原因查找從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等方面考慮；V針對(duì)找到的原因排序時(shí)適當(dāng)調(diào)換位置；v中間關(guān)鍵因素也要作為主因?qū)Υ?；第三?/p>

關(guān)聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報(bào)表發(fā)出到結(jié)案的時(shí)間太長(zhǎng)，往往延誤處理問題的時(shí)效，造成作業(yè)上的困擾，請(qǐng)用關(guān)聯(lián)法尋找原因。以“報(bào)表作業(yè)時(shí)間長(zhǎng)”為題目。第三章

關(guān)聯(lián)圖報(bào)表作業(yè)時(shí)間太長(zhǎng)作業(yè)疏忽培訓(xùn)不夠部門聯(lián)系不夠回復(fù)時(shí)間長(zhǎng)未定回復(fù)時(shí)間未追查回復(fù)追蹤方式不好部門距離太遠(yuǎn)表格不佳未分類沒人專人送報(bào)表資料遺失未簽收追查表不明確第四章系統(tǒng)圖一、定義：v系統(tǒng)圖就是把要實(shí)現(xiàn)的目的與需要採(cǎi)取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪製成圖，以明確問題的重點(diǎn)，尋找最佳手段或措施的一種方法。第四章系統(tǒng)圖二、使用范圍：新產(chǎn)品研製過程中設(shè)計(jì)質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計(jì)劃,對(duì)質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行展開；可與因果圖結(jié)合使用；目標(biāo)、方針、實(shí)施事項(xiàng)的展開；明確部門職能、管理職能；對(duì)解決企業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進(jìn)行展開。第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點(diǎn)狠容易地對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行展開；易於統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一目了然；第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：V結(jié)構(gòu)因素展開型方法展開型

目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級(jí)手段成為下一級(jí)手段的行動(dòng)目的)第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：確定目標(biāo)或目的；提出手段和措施；評(píng)價(jià)手段和措施；繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；確認(rèn)目標(biāo)是否能夠充分的實(shí)現(xiàn)；制定實(shí)施計(jì)劃；（最好確定進(jìn)度、責(zé)任人）第四章系統(tǒng)圖六、實(shí)例如何使QCC落實(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)觀念要正確內(nèi)訓(xùn)外訓(xùn)購(gòu)置書刊設(shè)黑板報(bào)圈員家舉行烤肉郊游標(biāo)語舉辦讀書會(huì)圈會(huì)活潑化多交流競(jìng)賽活動(dòng)活潑化宣導(dǎo)公司內(nèi)公司外國(guó)際性技能操作第四章系統(tǒng)圖七、注意事項(xiàng)系統(tǒng)圖也適用於生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中；針對(duì)最下級(jí)手段應(yīng)具體，并且要提出實(shí)施對(duì)策和計(jì)劃；針對(duì)改善對(duì)策可以進(jìn)行有效評(píng)價(jià)，從實(shí)效、實(shí)現(xiàn)性、等級(jí)考慮；第四章系統(tǒng)圖思考題

如果公司5定置管理不良，請(qǐng)你利用系統(tǒng)圖法進(jìn)行原因分析和對(duì)策制定。提示從5個(gè)方面考慮不足現(xiàn)象。教養(yǎng)、整理、整頓、清掃清潔。

第四章系統(tǒng)圖5S管理不良教養(yǎng)不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識(shí)不足公司規(guī)章及課程不了解實(shí)施課內(nèi)專業(yè)教育培訓(xùn)相關(guān)雜志心得報(bào)告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當(dāng)物品擺放不當(dāng)器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購(gòu)置清洗地板機(jī)器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良原因）第一章

（可以採(cǎi)用的對(duì)策措施）第五章親和圖一、定義：把大量收集到的事實(shí)、意見或構(gòu)思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認(rèn)識(shí)和協(xié)調(diào)工作,以利於問題解決的一種方法。親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險(xiǎn)尼泊爾時(shí)，將野外的調(diào)查結(jié)果資料予以整理時(shí)研究開發(fā)的。第五章親和圖二、適用范圍v用于掌握各種問題重點(diǎn)，想出改善對(duì)策;v用于市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè);v用于企業(yè)方針，目標(biāo)的判定及推展;v用于研究開發(fā)，效率的提高;v用於TQM的推行;第五章親和圖三、親和圖特點(diǎn)從混淆的狀態(tài)中，採(cǎi)集語言資料，將其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；掌握問題本質(zhì)，讓有關(guān)人員明確認(rèn)識(shí)；團(tuán)體活動(dòng),對(duì)每個(gè)人的意見都採(cǎi)納，提高全員參與意識(shí)；第五章親和圖四、親和圖類型個(gè)人親和圖主要由一人來進(jìn)行，重點(diǎn)放在資料的組織上。團(tuán)隊(duì)親和圖以數(shù)人為一組來進(jìn)行，重點(diǎn)放在策略方針上。第五章親和圖五、親和圖做法決定課題(可從以下幾方面)對(duì)沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對(duì)還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對(duì)舊觀念重新整理歸納。第五章親和圖收集語言資料(收集方式可從以下方面)直接觀察，親自瞭解面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件回憶過去反省考慮法頭腦風(fēng)暴法第五章親和圖簡(jiǎn)明語言卡片化整理，綜合卡片(卡片編組)編組編寫主卡片製圖口頭發(fā)表撰寫報(bào)告第五章親和圖如何開設(shè)一家受歡迎的快餐店訂餐時(shí)間短多設(shè)出售口送料速度快服務(wù)態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務(wù)主動(dòng)幫助客戶產(chǎn)品代號(hào)明確人員素質(zhì)要高英語4/6級(jí)旅游服務(wù)專業(yè)大專文憑食物口味要獨(dú)特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨(dú)特配方設(shè)計(jì)制造加工精細(xì)搭配藥材如何開設(shè)一家受歡迎的速食店坐堂訂餐六、實(shí)例第五章親和圖七、注意事項(xiàng)：v按各因素之間的相似性分類。v應(yīng)慢不應(yīng)急，不適應(yīng)速戰(zhàn)速?zèng)Q的問題和簡(jiǎn)單的問題。v不應(yīng)與其他QC手法一起用。第五章親和圖思考題某公司老是發(fā)生交期不準(zhǔn)事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請(qǐng)利用親和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯(cuò)誤、2鍋爐故障、3機(jī)器老舊、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機(jī)器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設(shè)備操作不當(dāng)、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動(dòng)高、15訂單日期太近、16訂單臨時(shí)增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。第五章親和圖交期不準(zhǔn)品質(zhì)不合包裝錯(cuò)誤色澤太深重量不合缺能源鍋爐故障停電停水機(jī)器故障設(shè)備老舊保養(yǎng)不周操作不當(dāng)

工作效率低人員疲勞人員不足

工作環(huán)境差原料管理差物料延誤

原料貯存變質(zhì)

生產(chǎn)計(jì)劃不周

訂單日期太近

訂單臨時(shí)增加

通知生產(chǎn)太遲參考

第六章矩陣圖一、定義：從問題事項(xiàng)中，找出成對(duì)的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關(guān)係或相關(guān)程度的大小，探討問題點(diǎn)的一種方法。第六章矩陣圖二、適用范圍明確各機(jī)能與各單位間的關(guān)係明確質(zhì)量要求和原料特性間的關(guān)係明確質(zhì)量要求和制程條件間的關(guān)係明確制程不良與抱怨或制程條件間的關(guān)係;第六章矩陣圖三、矩陣圖特點(diǎn)v在短時(shí)間內(nèi)獲得有關(guān)構(gòu)想和資料；能使因素的關(guān)係明確化，掌握整體的構(gòu)成情形；第六章矩陣圖四、矩陣圖種類：v

L型矩陣圖

T型矩陣圖第六章矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩陣圖C型矩陣圖P型矩陣圖系統(tǒng)矩陣圖第六章矩陣圖五、矩陣圖做法：v

確定事項(xiàng);v

選擇因素群;v

選擇矩陣圖類型;v

根據(jù)事實(shí)或經(jīng)驗(yàn)評(píng)估和標(biāo)記;v

資料統(tǒng)計(jì)尋找著眼點(diǎn)第六章矩陣圖六、實(shí)例：表示有影響如某紡布工廠制程因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖第六章矩陣圖七、注意事項(xiàng)在評(píng)價(jià)有無關(guān)聯(lián)及關(guān)聯(lián)程度時(shí)，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。第六章矩陣圖演練

各種原材料特性比較矩陣圖

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差第七章PDPC法一、定義：v為了完成某個(gè)任務(wù)或達(dá)到某個(gè)目標(biāo)，在制定行動(dòng)計(jì)劃或進(jìn)行方案設(shè)計(jì)時(shí)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果，并相應(yīng)地提出多種應(yīng)變計(jì)劃的一種方法。v日本國(guó)立公害研究所所長(zhǎng)近藤次郎博士，在東京大學(xué)任教時(shí)，適逢東大紛爭(zhēng)（1968-1969年），為瞭解事件最后將如何，於是詳細(xì)的剖析其前途與進(jìn)展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計(jì)劃圖法”。第七章PDPC法二、使用范圍方針管理中實(shí)施專案的計(jì)劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對(duì)策擬訂；重大事故預(yù)測(cè)及防止；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計(jì)劃決定。第七章PDPC法二、使用范圍方針管理中實(shí)施專案的計(jì)劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的防止及對(duì)策擬訂；重大事故預(yù)測(cè)及防止；新產(chǎn)品、新技術(shù)的開發(fā)主題的計(jì)劃決定。第七章PDPC法四、PDPC法分類：v

順向進(jìn)行式(類型Ⅰ)

v逆向進(jìn)行式(類型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七章PDPC法五、PDPC法做法：確定所要解決的課題；提出達(dá)到理想狀態(tài)的手段、措施；對(duì)提出的措施，列舉出預(yù)測(cè)的結(jié)果及遇到困難時(shí)應(yīng)採(cǎi)取的措施和方案；將各研究措施按緊迫程度、所需工時(shí)、實(shí)施的可能性及難易程度予以分類；決定各項(xiàng)措施實(shí)施的先后順序，并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；第七章PDPC法六、實(shí)例:防止產(chǎn)品搬運(yùn)倒置設(shè)想產(chǎn)品搬運(yùn)出現(xiàn)倒置損壞標(biāo)明注意事項(xiàng)中/英文對(duì)照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項(xiàng)安裝預(yù)警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運(yùn)第七章PDPC法七、注意事項(xiàng)：隨著新事實(shí)的發(fā)現(xiàn)或新情況的進(jìn)展，必需隨時(shí)改進(jìn)圖形。和系統(tǒng)圖區(qū)別和網(wǎng)路圖混淆錯(cuò)用關(guān)聯(lián)圖第七章PDPC法演練:某維修QCC小組制定保證減少設(shè)備停機(jī)影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導(dǎo)小組工作設(shè)想設(shè)備突然發(fā)生故障停機(jī)組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運(yùn)轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購(gòu)配件外購(gòu)無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應(yīng)急機(jī)電人員不到位安排其他設(shè)備生產(chǎn)確認(rèn)質(zhì)量要求能否達(dá)到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八章

箭條圖一、定義：v透過小組討論，對(duì)某事項(xiàng)或工程的實(shí)施進(jìn)行，建立最佳的日程計(jì)劃并管理，使其能順利完成的一種手法。

v1957年，首先是美國(guó)杜邦公司推出而發(fā)展而成。第八章箭條圖二、適用范圍用於新品開發(fā)計(jì)劃和管理用於產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃的制訂和管理試生產(chǎn)階段計(jì)劃制訂和管理量產(chǎn)階段計(jì)劃制訂和管理工廠遷移計(jì)劃及管理工程安裝，修繕計(jì)劃和管理各種事務(wù)的統(tǒng)籌.第八章箭條圖三、箭條圖的特點(diǎn)v各項(xiàng)工作能不能如期完成，對(duì)整體計(jì)劃能否如期完成的影響關(guān)係，表現(xiàn)得相當(dāng)清楚。

v若各項(xiàng)工作提早或延后完工的話，對(duì)整個(gè)計(jì)劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。v對(duì)計(jì)劃的安排有條不紊。第八章箭條圖四、箭條圖做法：v明確主題V確定必要的作業(yè)和(或)日程按先后排列各作業(yè)考慮同步作業(yè)，排列相應(yīng)位置連接各作業(yè)點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)日程計(jì)算作業(yè)點(diǎn)和日程畫出要經(jīng)線第八章箭條圖五、實(shí)例:現(xiàn)在有一個(gè)部件，它有兩個(gè)部分組成，由四個(gè)工序完成。為了節(jié)省時(shí)間，加工管子和加工盤子可以同時(shí)開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鉆孔，D表示焊接，則每個(gè)工序之間的關(guān)係可以列表和繪圖如下：第八章箭條圖實(shí)例A表示加工管子B表示加工盤子C表示轉(zhuǎn)孔D表示焊接ABCD1234關(guān)鍵路線：

123430第八章箭條圖六、注意事項(xiàng)：v有結(jié)束才有開始v要考慮到平行作業(yè)，不多花時(shí)間v一個(gè)作業(yè)只能用一個(gè)箭頭v順序一般從左向右v不得有回路第八章箭條圖思考：現(xiàn)在有一個(gè)工程項(xiàng)目需要統(tǒng)籌施工計(jì)劃，其中各作業(yè)如表所示，請(qǐng)畫出箭條圖，并指出要經(jīng)線。第八章箭條圖D外壁工程E外壁粉飾123456897101112A基礎(chǔ)工程2B骨干組合4C建具裝設(shè)32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗(yàn)交房2212211第九章矩陣數(shù)據(jù)解析法一、定義:矩陣圖上各元素間的關(guān)係如果能用資料定量化表示，就能更準(zhǔn)確地整理和分析結(jié)果。這種可以用資料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。第九章

矩陣數(shù)據(jù)解析法v資料矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報(bào)。v主成分分析法是一種將多個(gè)變數(shù)化為少數(shù)綜合變數(shù)的一種多元統(tǒng)計(jì)方法。

二、主要方法:

第九章

矩陣數(shù)據(jù)解析法三、適用范圍

v新產(chǎn)品開發(fā)的企劃;V復(fù)雜的品質(zhì)評(píng)估;v自市場(chǎng)調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的品質(zhì),質(zhì)量功能的開展;V從多量的資料中解析不良要因;

牽涉到復(fù)雜性要因的工程解析;第九章

矩陣數(shù)據(jù)解析法四、矩陣資料解析法的做法v收集資料

v求相關(guān)系數(shù)r

v以電腦輔助計(jì)算，由相開行列求出固有值

及