快手個人資料模板

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一、綜合性（見教材P5表1-1）

管理的魅力也即在此：簡單與敏捷，不是本門課程能解決全部的問題。

二、有規(guī)律也是藝術(shù)

管理沒有完善的模式，只有管理思維框架哈佛商學(xué)院羅布:”沒有什么一旦習(xí)得就可保證防之四海而皆準、使得結(jié)果完善有效和經(jīng)濟的公式和方法.”

三、系統(tǒng)性(難)

(3)巴貝奇在其聞名著作《機械及制造經(jīng)濟》中對經(jīng)理人員提出的很多建設(shè)性意見：

①分析制造程序及成本②依據(jù)時間討論技術(shù)

③應(yīng)建立一套對人人都有利的建議制度。(我們有,但形同虛設(shè))

④分析企業(yè)的實際工作時，宜采納比較分析法。⑤考慮廠址是否鄰近原料供應(yīng)地，確定廠址位置。

⑥提問題時，要討論如何發(fā)問才能獲得最佳效果。“你明天怎么完成銷售額?”;”你明天預(yù)備做哪些工作完成銷售額?有什么困難?”

⑦應(yīng)重視討論、進展工作。

⑧生產(chǎn)程序的管理應(yīng)當集權(quán)化，以求經(jīng)濟。⑨依據(jù)所得打算所需。⑩確定不易使眼睛疲憊的顏色。

泰勒“科學(xué)管理”理論

1、泰勒思想產(chǎn)生的背景

傳統(tǒng)管理思想：延長勞動時間或增加強度,工人要求相反，勞資沖突日益激化。

要求：既解決勞資沖突又不削減剩余價值2“泰勒制”的要點(思索對今日管理的意義)：(l)討論工人操作的時間和動作構(gòu)成，制定出標準操作方法和時間定額，以精神的工作狀態(tài)為前提;

(2)實行差別計件工資制。如定額10件/天，定額內(nèi)每件1元；少為0.9元/件，多的部分為1.1元。

(3)按標準操作方法對工人進行訓(xùn)練。

標準化原理：工人工作要采納標準的操作方法，而且工人所使用的工、機器、材料和所在工作現(xiàn)場環(huán)境等等都應(yīng)當標準化，以利于提高勞動效率。

(4)明確劃分管理和作業(yè)職能方案由管理當局負責，執(zhí)行由工長和工人負責。

方案包括：時間和工作討論，制定勞動定額和標準的操作方法并選用標準的工具，比較標準和執(zhí)行的實際狀況并進行掌握。

并不是把人也分開(5)主見力量與工作相適應(yīng)每個崗都選擇一流工人.4、對泰勒科學(xué)管理的評價

亞當·斯密(AdamSmith1723—1790，蘇格蘭人，1776年發(fā)表了代表著作《國民財寶的性質(zhì)和緣由的討論》）分工思想：如制鞋，20，48000

第一,分工問題是管理中的首要問題?？梢哉f，沒有分工也就沒有管理?；蛟S一個人也需要管理.

第二,認為勞動分工能大提高生產(chǎn)率緣由(思索為什么講此內(nèi)容)：

（1）增加了每個工人的技術(shù)嫻熟程度；（2）節(jié)約時了從一種工作轉(zhuǎn)換為另一種工作所需要的時間；

（3）創(chuàng)造了很多便于工作又節(jié)約勞動時間的機器。

英國巴貝奇(1792-1871)的管理思想：（產(chǎn)業(yè)革命后期對管理思想貢獻最大）(1)（勸經(jīng)理們運用勞動分工）通過分析時間和成本，認為勞動分工使生產(chǎn)率提高的緣由是:

節(jié)約了學(xué)習(xí)所需要的時間節(jié)約了學(xué)習(xí)期間所耗費的材料

節(jié)約了從一道工序轉(zhuǎn)移到下一道工序所需要的時間

節(jié)約了轉(zhuǎn)變工具所需要時間重復(fù)同一操作，技術(shù)嫻熟，工作較快留意力集中于單一作業(yè)，便于改進工具和機器留意利用好分工的好處，因為可降低成本.(2)巴貝奇還提出工資加利潤的共享制度。如某房地產(chǎn)公司對下屬物業(yè)公司管理方法好處：

每個工人都會關(guān)懷鋪張和管理不善等問題能促使每個部門改進工作有助激勵工人提高技術(shù)及品德工人同雇主的利益全都(關(guān)鍵)

（1）貢獻

A、泰勒第一次使管理上升為科學(xué)

B、講求效率的優(yōu)化思想和調(diào)查討論的科學(xué)方法

2）局限性

Ａ、堅持經(jīng)濟人假設(shè)：

管理方式：金錢刺激+嚴格監(jiān)督管理。1909年,3500多工人自發(fā)抗議美國鋼鐵公司為追求效率而供應(yīng)不人道的工作條件.

B、僅重視技術(shù)因素，不重視社會因素。C、僅解決了個別詳細工作，未解決企業(yè)整體管理問題。

法約爾的一般管理理論

他提出的一般管理理論對西方管理理論是管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是此后西方各種管理理論和管理實踐產(chǎn)生的重要依據(jù)。

法約爾一般管理理論內(nèi)容（1）企業(yè)活動類別：

企業(yè)有以下活動類別（缺一滅亡）：（1）技術(shù)性的工作生產(chǎn)、制造。（2）商業(yè)性的工作選購、銷售。（3）財務(wù)性的工作資金的取得與掌握。（4）會計性工作盤點、會計、成本及統(tǒng)計。（5）平安性的工作商品及人員的愛護。重視平安不夠

（6）管理性的工作方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)及掌握，第一次提出五大職能、只是一部分。

基本可以,但耐克類企業(yè)外包.

（２）管理的一般原則14項：（常用的公認的管理理論，適應(yīng)一切需要。）

勞動分工權(quán)力與責任

紀律（例：河北滄州審計員張洪濤接受當?shù)仉娏Σ块T違紀喝酒猝死，李金華難對公眾。）

統(tǒng)一指揮（北供選購，部門領(lǐng)導(dǎo)、副總臺數(shù)不同）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)是尋求從企業(yè)擁有的全部資源中獲得盡可能大的利益，引導(dǎo)企業(yè)達到它的目標，保證六項基本職能順當完成。對共同目標，只有一個首腦、方案。）

個人利益聽從集體利益

組織是否需要滿意個人利益?合理的酬勞

適當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)（混沌系統(tǒng)需要）跳板原則：在肯定條件下，允許跨越權(quán)力線而直接進行的橫向溝通，可以克服由于統(tǒng)一指揮而產(chǎn)生的信息傳遞延誤。

例：校長、院長、教研室主任、老師共四級。

討論生處需要我去參與討論生培育的會議，只跟我講即可，而不需要找工商院院長、電經(jīng)教研室主任。而我需要事前請假、事后匯報。

秩序

公正（懲罰時難公正）

保持人員穩(wěn)定。熟識并適應(yīng)工作需要時間,非制造恐驚。

首創(chuàng)精神（未必，成本太高，學(xué)即可。不包括論文。）

人員的團結(jié)（為什么有的經(jīng)理主動挑起紛爭？）（3）力量結(jié)構(gòu)：

隨著組織層次中職位的提高，人員的技術(shù)力量的相對重要性降低，而管理力量的要求逐步加大；

隨著企業(yè)規(guī)模的增大，管理力量顯得更重要，而技術(shù)力量的重要性削減。

思索：外行不能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。３、對法約爾一般管理理論的評價（１）貢獻

第一次從泰勒的細節(jié)到整體管理理論性更強，為管理科學(xué)供應(yīng)了一個科學(xué)的理論框架。

第一次對企業(yè)全部混雜活動清楚區(qū)分

與泰勒試驗歸納法不同，依據(jù)豐富閱歷，匯總提升，即從個別閱歷到一般規(guī)律的演繹的哲學(xué)分析方法。

創(chuàng)立了管理學(xué)基礎(chǔ)（２）局限性：

決策學(xué)派掌門人西蒙認為管理原則過于僵硬。與韋伯、泰羅并稱為西方古典管理理論的三位先驅(qū)，并被尊稱為管理過程學(xué)派的開山鼻祖。

霍桑試驗和梅奧的人群關(guān)系理論

１、霍桑試驗背景:A、勞資沖突日益尖銳；

B、工人日益有組織地與雇主斗爭；

C、體力勞動日益削減，技術(shù)工人日益增加D、單純運用古典理論已不能滿意需要。地點：西方電器公司的霍桑工廠。

目的：討論有關(guān)因素對工作效率的影響程度。２、霍桑試驗內(nèi)容

第一階段：工場照明試驗(1924—1927年)結(jié)論：二年試驗，沒有影響。

第二階段：繼電器裝配室試驗(1927年—1928年)從心理學(xué)角度連續(xù)討論

結(jié)果:以上各種改進都提高了生產(chǎn)效率.第三階段：進行2萬多人次的大規(guī)模訪問與調(diào)查(1928—1931年)

結(jié)論：影響生產(chǎn)率最重要的因素是生產(chǎn)中的人群關(guān)系，而不是待遇和工作環(huán)境.即“任何一位員工的績效都受到其他人的影響。

第四階段：接線板接線工作室試驗(1931—1932年)。企圖形成”快手”對”慢手”的壓力,以提高效率.

結(jié)論：大部分成員產(chǎn)量”過得去”后有意限制產(chǎn)量,不成為慢、快手；不做告密者、自以為是；存在派系。3、梅奧的人群關(guān)系理論１）主要內(nèi)容

A、工人是“社會人”，而不是單純追求金錢收入的“經(jīng)濟人”

B、企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”

C、生產(chǎn)效率主要取決于工人工作態(tài)度及他和四周人的關(guān)系。

（２）結(jié)論：新型的領(lǐng)導(dǎo)通過對職工“滿足度”的增加，來提高工人的“士氣”，從而達到提高效率的目的。

（３）梅奧理論評價貢獻：

開創(chuàng)了人群關(guān)系學(xué)派討論管理的新領(lǐng)域，奠定了行為科學(xué)（開創(chuàng)了管理的新領(lǐng)域）基礎(chǔ)。

克服了古典管理理論“經(jīng)濟人”假設(shè)的不足；局限性：

過分強調(diào)非正式組織和感情的作用；過分否定經(jīng)濟酬勞的影響。

目標的多重性

多目標論學(xué)說1、營利經(jīng)濟學(xué)說

認為企業(yè)目標是企業(yè)經(jīng)營管理者對比最終目的，對企業(yè)的業(yè)績進行指導(dǎo)、評價的準則。包括最優(yōu)的經(jīng)濟（主要）目標、社會目標（制約，如為人類福祉服務(wù)）、社會責任和強迫（如最低工資）。

2、制度維持學(xué)說（好）

企業(yè)目的是制造顧客+企業(yè)存續(xù)（最高目標）存續(xù)包括：市場中地位、革新、生產(chǎn)性、物質(zhì)和財務(wù)資源、收益性、管理者業(yè)績和培育、員工業(yè)績和態(tài)度、社會責任。

德魯克關(guān)于企業(yè)設(shè)定績效和成果目標的領(lǐng)域市場地位

技術(shù)進步和進展方面

提高勞動生產(chǎn)力如生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)等實物和財力資源獲利力量利潤人力資源方面職工樂觀性方面社會責任方面

對于企業(yè)社會責任的其它熟悉：推行企業(yè)社會責任方面不能一刀切道義倡議最終要走向立法

劉曙光等認為，企業(yè)社會責任的擔當需要政府的監(jiān)管。

目標管理的特點

（一）特點

“目標鎖鏈”：各部分目標要協(xié)作?！耙匀藶橹行摹?。

便于激勵、調(diào)動各方樂觀性;有助于職責分工.（二）問題:

1、困擾我們的是目標難以衡量2、目標難以利用經(jīng)濟周期。

無人能精確?????猜測。例：現(xiàn)在衰退期究竟了？實踐中據(jù)過去閱歷、影響因素及趨勢分析。比目標更重要的是選擇系統(tǒng)要求的合適的管理體系.典型步驟

1、高層與下級協(xié)商、預(yù)定組織整體目標和戰(zhàn)略2、調(diào)整、確定組織結(jié)構(gòu)和職責分工，在經(jīng)營單位和部門間安排主要的目標。

3、傳達、商定、確立下級目標。（目標特點：量化、有重點、有挨次、有“挑戰(zhàn)性”、部門間目標協(xié)調(diào)。）

4、定期檢查：上級提問下級報告；支持下級；不隨便職責；必要時修訂目標。

5、總結(jié)與評估：達到預(yù)定期限后，上下級書面報告，上級考核、打算獎懲（忌指責），同時爭論下輪目標開頭新的循環(huán)。

復(fù)習(xí)：P96

1；4；7；8；9；10；11；12；24；25；26；；27；方案各方法簡潔涵義。

組織設(shè)計的原則一、傳統(tǒng)原則（一）層級確定原則內(nèi)容包括：

每個人的崗位、任務(wù)、職責、權(quán)限每個人在組織系統(tǒng)中的位置：上下級；自己的工作程序和指示、信息渠道。（二）確定管理跨度（指揮下級的數(shù)量）：影響管理跨度的因素有：職能相近；地區(qū)相近；職能簡單性；指導(dǎo)和掌握工作量；方案工作量協(xié)調(diào)工作量；

管理者自身的力量和溝通程度；

管理者層級凹凸。高層一般4——8人，低層8——15人

下級人員力量溝通程度

（三）統(tǒng)一指揮原則（案例譯本P250;供電局人力資源考核方法各局長態(tài)度不一，揣摩。）

（四）權(quán)責全都。（五）適當授權(quán)原則

（六）經(jīng)濟原則。層次、崗位。

（七）分工與協(xié)作原則（電力集團法規(guī)處與人力資源處合作新勞動合同法。）

（八）執(zhí)行與監(jiān)督相分別原則。如審計部門設(shè)在財務(wù)部門里。

（九）精簡與效率原則（例如破門之斧60天審批）三、組織設(shè)計的動態(tài)原則

（一）職權(quán)與學(xué)問相結(jié)合原則（保證職能部門功能的方法）

1、強制磋商原則（征求意見）。例如選購申請與財務(wù)先行磋商。）

2、贊同性原則（須征得職能部門的同意）3、功能性職權(quán)：即上級直線指揮人員將某一方面的權(quán)力完全下授給某一職能部門直接行使直線指揮人員，向下線直線人員下達命令。（例平安專家命令停止）

（二）集權(quán)與分權(quán)相平衡原則影響集權(quán)與分權(quán)因素：1、工作的重要性2、方針統(tǒng)一性

3、經(jīng)營規(guī)模。經(jīng)營規(guī)模大需要分權(quán)。4、工作變化大，需要分權(quán)。5、管理歷史最好連續(xù)

6、下級管理者數(shù)量與力量足夠時，可分權(quán)。7、管理者管理水平高、掌握力強，宜集權(quán)。8、外部環(huán)境變化大宜分權(quán)。（三）彈性結(jié)構(gòu)原則:

部門、崗位適時變化；多種用工合同，如臨時工。

組織類型

一、直線職能型（P103）1、含義：

把相像或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起來組建結(jié)構(gòu)。

2、優(yōu)缺點：（1）優(yōu)點：職責清楚;

內(nèi)部便于信息溝通,有“說同一種語言”的樂趣；部門內(nèi)部有較高效率;2）缺點：

分工細、手續(xù)繁、反應(yīng)慢。最高領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)工作量大。

各部門缺乏全局觀念，不重視信息的橫向溝通。若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，簡單干擾直線指揮命令系統(tǒng)。

不能對將來的高層經(jīng)理供應(yīng)訓(xùn)練機會。不適合多品種生產(chǎn)、規(guī)模很大、創(chuàng)新性企業(yè).二、事業(yè)部結(jié)構(gòu)歐美日大企業(yè)典型形式

涵義：一個企業(yè)內(nèi)對于具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理（有足夠的權(quán)力能自主經(jīng)營）的一種組織形式。

總部分部職責劃分：

企業(yè)總部是最高決策機構(gòu)，討論和制訂公司的總目標、總方針、總方案及各項政策。

企業(yè)高層必需保持的決策權(quán)：事業(yè)進展（技術(shù)、市場定位、產(chǎn)品地位、經(jīng)營方針、價格策略等）、資金安排、人事支配權(quán)。

每個分部或事業(yè)部都是自治的，都有自己的產(chǎn)品和銷售；分部經(jīng)理對全面績效負責.

優(yōu)點：

發(fā)揮事業(yè)部經(jīng)營主動性；高層專于決策；

易培育高級經(jīng)理。(空降兵）2、缺點：

活動（如推銷員）、資源（如廣告費）重復(fù)配置。各事業(yè)部都有完備的職能部門，管理機構(gòu)、人員增多，成本加大。

需要較多素養(yǎng)較高專業(yè)人員來管理事業(yè)部。技術(shù)及靈魂（豁達、沉穩(wěn)、從容、淡定。）事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)較困難。

三、生產(chǎn)工序模擬事業(yè)部形式（也稱模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)）

適合狀況：企業(yè)規(guī)模大；無法分成事業(yè)部。例海爾

讓每個生產(chǎn)階段都有自己的管理層、按內(nèi)部價格定利潤指標