影響世界的100個經(jīng)典管理定律

成為管理者必備的管理學(xué)定律CONTENTSPAGECONTENTSPAGE Ⅵ.決策是管理的心臟 Ⅱ.以人為本的人性化管理Ⅶ.創(chuàng)新是企業(yè)的生命Ⅲ.靈活有效的激勵手段 Ⅷ.競爭決勝的智慧與策略 Ⅳ.溝通是管理的濃縮 Ⅴ.崇尚團隊合作精神 第2頁過渡頁TRANSITIONPAGE過渡頁TRANSITIONPAGE企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭人才是企業(yè)的生命所在,如何管好人才、用好人才、培養(yǎng)和留住人才,則成為企業(yè)在激烈的競爭中成長發(fā)展的關(guān)鍵。第3頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道1.奧格威法則2.光環(huán)效應(yīng)3.不值得定律4.蘑菇管理定律5.貝爾效應(yīng)6.酒與污水定律7.首因效應(yīng)8.格雷欣法則9.雷尼爾效應(yīng)10.適才適所法則11.特雷默定律12.喬布斯法則13.大榮法則14.海潮效應(yīng)第4頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道1.奧格威法則—善用比我們自己更優(yōu)秀的人第5頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道奧格威法則操作實務(wù)—找到"關(guān)鍵人才" ,(第6頁情感留人第Ⅰ章情感留人第Ⅰ章管人用人育人留人之道奧格威則法操作實務(wù)—留住"關(guān)鍵人才"著名經(jīng)濟學(xué)家、北京大學(xué)教授蕭灼待遇留人不講"待遇"，不是真正的重視人才。職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)留人，進一步增●留人 .能被提升。如果他們看不到近期的前自己的工作有沒有意義？你的上級有有什么意見和建議？企業(yè)高管也要常常地問問自己：第7頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道奧格威法則運用事例—卡耐基成功任用人才第8頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道奧格威法則運用事例—劉邦第9頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道2.光環(huán)效應(yīng)—全面正確地認(rèn)識人才指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的第10頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道2.光環(huán)效應(yīng)—全面正確地認(rèn)識人才避免“循環(huán)證實”避免“循環(huán)證實”避免“以貌取人”注意“第一印象”“刻板印象”注意第11頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道光環(huán)效應(yīng)運用事例—人力資源工作中應(yīng)如何克服暈輪效應(yīng)績效管理：標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)；薪資管理：第12頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道光環(huán)效應(yīng)運用事例—人力資源工作中應(yīng)如何克服暈輪效應(yīng)第13頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道>天津飛鴿牌自行車借用布什夫婦訪華免費贈車打開國際市場。>俄國大文豪普希金因愛上“第一美人”的娜坦麗而大吃光環(huán)效應(yīng)的大苦頭。有似"愛屋及烏"的原理。它指個人在敬仰、愛慕他人過程中所夸大了的社會認(rèn)知。光環(huán)效應(yīng)在愛情和偶像崇拜第14頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道3.不值得定律—讓員工選擇自己喜歡做的工作第15頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道不值得定律的管理啟示做不值得做的事，會讓你誤以為自己在完成某些事情。你耗時費力，得到的可能僅僅是一絲自我不值得做的事會賦予自己生命。記住社會學(xué)家韋伯的警告：一項活動的單純規(guī)律性會逐第16頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道不值得定律的管理啟示 1第17頁 第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道4.蘑菇管理定律—尊重人才的成長規(guī)律第18頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道幾天“蘑菇”,能夠消除很多不切實際的幻想,也能夠 要在“蘑菇”的環(huán)境中鍛煉自己。1第19頁 第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道蘑菇管理定律案例第20頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道第21頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道蘑菇管理定律實施看問題也更加實際；蘑菇管理是一種特殊狀態(tài)下的臨時管理方式，管理者要把握時機和程度，被管理者一定要誠心領(lǐng)會，早經(jīng)歷早受益。第22頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道5.貝爾效應(yīng)—為有才干的下屬創(chuàng)造脫穎而出的機會第23頁第Ⅰ章頁管人用人育人留人之道第Ⅰ章頁管人用人育人留人之道貝爾效應(yīng)的啟示臺塑創(chuàng)始人王永慶賣米的故事英國前首相威廉?皮特英國作家夏洛蒂第第24第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道6.酒與污水定律—及時清除爛蘋果好企業(yè)變成差企業(yè)；重者能把一個好端的人或企1第25頁1第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道6.酒與污水定律—及時清除爛蘋果2.生存環(huán)境對一個人的影響是巨大的。如果每天和不求上進、悲觀消極的人在一起，那么很有可能也會變成那樣第26頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道從酒與污水定律到人才戰(zhàn)略值！第27頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道7.首因效應(yīng)—避免憑印象用人學(xué)歷低……你走吧第28頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道7.首因效應(yīng)—避免憑印象用人花更多的時間去了解、證實一個留給他不美好第一頁第29頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道8.格雷欣法則—避免一般人才驅(qū)逐優(yōu)秀人才企業(yè)在員工薪酬管理方面的"格雷欣法則"有諸多具體表現(xiàn)：第30頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道9.雷尼爾效應(yīng)—以親和的文化氛圍吸引和留住人才擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又第31頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道故事中的啟示員工希望實現(xiàn)的薪酬收入包括經(jīng)濟性報酬（物質(zhì)收入）（心理收入后者包括：1.工作方面：有興趣的工作、挑戰(zhàn)2.企業(yè)方面：社會地位、個人成長、個人價值的實現(xiàn)只要你展示出你的“人情味”，才能做到人心所向，真正地留住員工的心。第32頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道10.適才適所法則—將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙辖⑼晟频募顧C制與掌握合適的激勵手法是人力資源管理的中心任務(wù)。對于激勵通第一種是普遍的物質(zhì)激勵；第二種就是精神而且同樣類型性質(zhì)的崗位內(nèi)部還有高、中、低等第33頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道10.適才適所法則—將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谧钋‘?dāng)?shù)奈恢蒙?第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道11.特雷默定律—企業(yè)里沒有無用的人才沒有無用的人，只有不會用人的人。第35頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道特雷默定律的例子也有一日之長?”第第36頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道特雷默定律的啟示 第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道12.喬布斯法則—網(wǎng)絡(luò)一流人才一位出色的人才能頂50名平庸的員工。提出者：美國蘋果電腦公司老板史蒂夫·喬布斯點評：寧要一個諸葛亮，不要三個臭皮匠。第38頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道喬布斯法則經(jīng)典案例—微軟總裁參與招聘&IBM重用“野鴨”微軟公司的普力爵提供了網(wǎng)羅一流人才的秘訣：高層主管必須參與招聘流程。直到現(xiàn)在，比爾蓋茨仍會親自打電話給微軟看通用食品公司、花旗銀行和安龍?zhí)烊粴獾却蠊?，其高級主睞和重用。公司總經(jīng)理沃森把丹麥哲學(xué)家歌爾科加德的一段名言，作為自己的格言：“野鴨或許能被人馴服，沃森強調(diào):“對于那些我并不喜歡、卻有真才的人的提升，我從不猶豫。我所尋找的就是那那你的工作就會處處順利。”沃森把創(chuàng)新作為“野鴨精神”的化身，他采取種種措施激勵員工創(chuàng)造發(fā)明，不斷 地發(fā)展新技術(shù)產(chǎn)品，取得了國內(nèi)外市場的制勝權(quán)。“野鴨精神”成為IBM公司迅猛發(fā)展的基石和動第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道13.大榮法則—企業(yè)生存的最大課題就是培養(yǎng)人才對人才的培養(yǎng)事關(guān)企業(yè)的成??！第40頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道大榮法則經(jīng)典案例—春蘭空調(diào)人才培訓(xùn)人員的要求更為嚴(yán)格?！洞禾m科技工作條例》規(guī)定所有的專業(yè)技術(shù)人員每年必須參加100課時以上的第41頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道14.海潮效應(yīng)—以待遇吸引人，以事業(yè)激勵人第42頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道從歷史體驗海潮效應(yīng)多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣事說：從前有一位國君，愿意用千金買一匹千里馬?？墒?年過去了，千里馬也沒有買到。這位國君手下有一位不出名的人，自告奮勇請求去買千里馬，國君同意了。這個人用了3個月的時間，打聽到某處人家有一匹良用買馬骨的方法來買得千里馬，用修筑黃金臺的方法來吸引天下的人才，所運用的都是用 人中的一種海潮效應(yīng)。人才乃強國之本。求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。第43頁第Ⅰ章管人用人育人留人之道第Ⅰ章管人用人育人留人之道海潮效應(yīng)管理啟示—完善人才激勵機制一是用拉開檔次的方法。二是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例。三是可實行薪酬沉淀制度，留住人才。四是完善多種分配機制。對不同類型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵作用。五是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動力，采取國際上通行的技術(shù)入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報。只有分配關(guān)系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。第44頁過渡頁TRANSITIONPAGE過渡頁TRANSITIONPAGE古語云：得人心者得天下！第45頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理15.南風(fēng)法則16.同仁法則17.互惠關(guān)系定律18.藍(lán)斯登定律19.柔性管理法則20.坎特法則21.波特定律22.刺猬法則23.熱爐法則24.金魚缸效應(yīng)第46頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理15.南風(fēng)法則—真誠溫暖員工第47頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理1第48頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理南風(fēng)法則的啟示懷柔政策勝于激烈對抗。第49頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理16.同仁法則—把員工當(dāng)合伙人和員工為公司長期發(fā)展和經(jīng)營目標(biāo)而給予的經(jīng)濟利提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力第50頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理同仁法則的主要內(nèi)容幾年的臨時工呢）。人了。（即使你有通天之才沒有別人的合作和子到死這門功課也不及格）場時要記得及時表揚你的下屬。批評人的時候第51頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理17.互惠關(guān)系定律—愛你的員工,他會百倍地愛你的企業(yè)——這就是心理學(xué)上的互惠關(guān)系定律。第52頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理18.藍(lán)斯登定律—給員工快樂的工作環(huán)境提出者：美國管理學(xué)家藍(lán)斯避第53頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理從案例中體會藍(lán)斯登定律犯錯。我們經(jīng)常遇到毒癮者、醉漢或可恥的家伙。這時我們不說樣對待我們的員工?！倍嫉玫搅撕芎玫年P(guān)照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務(wù)來回第54頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理藍(lán)斯登定律管理啟示原則二：自發(fā)的快樂；原則三：信任員工；第55頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理19.柔性管理法則—”以人為中心”的人性化管理靠員工內(nèi)在的對企業(yè)的認(rèn)同,并將這種認(rèn)同特征：內(nèi)在驅(qū)動性影響持久性激勵有效性第56頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理柔性管理與剛性管理之比較第57頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理20.坎特法則—管理從尊重開始第58頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理21.波特定律—不要總盯著下屬的錯誤第59頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理波特定律經(jīng)典案例對下屬和員工的錯誤保持寬容是一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)第60頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理墨子訓(xùn)徒我一再地教導(dǎo)與匡正你。”第61頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理22.刺猬法則—與員工保持”適度距離”就是在人際交往過程中的“心理距離效應(yīng)”第62頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理刺猬法則的運用 1第63頁 第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理刺猬法則的運用第64頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理23.熱爐法則—規(guī)章制度面前人人平等徹底貫穿性。我們需要應(yīng)用這三個特性來完善第65頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理“熱爐法則”闡述罰款制度的四大懲處原則：第第66頁第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理“熱爐法則”例子古今中外，“熱爐法則”例子舉不勝舉。古有“孫武治軍”淚斬馬謖”的故事也是熱爐法則的一個好案例；今頁 1第67頁 第Ⅱ章以人為本的人性化管理第Ⅱ章以人為本的人性化管理24.金魚缸效應(yīng)—增加管理的透明度 過渡頁TRANSITIONPAGE過渡頁TRANSITIONPAGE有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機第第69頁 第Ⅲ章第70頁靈活有效的激勵手段第Ⅲ章第70頁靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段25.鯰魚效應(yīng)—激活員工隊伍格要比死魚高許多。所以漁民總是千方百計地想法原來是船長在裝滿沙丁魚的魚槽里放進了一條以魚為主第71頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段鯰魚效應(yīng)的利與弊 戰(zhàn)斗力給破壞掉。1第72頁 第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段鯰魚效應(yīng)的啟示——培養(yǎng)內(nèi)部“鯰魚”鯰魚隊伍。一家發(fā)展迅速的小型軟件公司的創(chuàng)業(yè)者第73頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段26.馬蠅效應(yīng)—激起員工的競爭意識啟示：有壓力才有動力。第74頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段馬蠅效應(yīng)的由來能使蔡思那個部門不停地跑，我還不想打落它?！瘪R蠅效應(yīng)的啟示 他的東西。這種激勵因素不就是那只"馬蠅"嗎？第75頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段27.羅森塔爾效應(yīng)—滿懷期望的激勵點評：美國心理學(xué)家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學(xué)第76頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段28.彼得原理—晉升是最糟糕的激勵措施每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不11第77頁 第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段位子越高越好嗎?（案例）第78頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段29.保齡球效應(yīng)—贊賞與批評的差異兩名保齡球教練分別訓(xùn)練各自的隊員。他們的隊員都是一球打倒了7教練甲對自己的隊員說：“很好！打到了7只?！彼年爢T聽了教練練乙則對他的隊員說：“怎么搞的！還有3只沒打倒?！标爢T聽了教練的第79頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段30.末位淘汰法則—通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力第80頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段30.末位淘汰法則—通過競爭淘汰來發(fā)揮人的極限能力類）。（由下向上遞增）第81頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段末位淘汰法則操作實務(wù)——“活力曲線”需要獎勵制度來支持類員工都要事后檢討并一定要找出這些損失的管理負(fù)責(zé)人。最重要的是員工 1第82頁 第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段31.墨菲定律—從錯誤中汲取經(jīng)驗和教訓(xùn)凡事只要有可能出錯，那就一定會出錯。做最壞的打算，朝最好的的方向努力“墨菲定律”、“帕金森定律”和“彼德原理”并稱為二十世紀(jì)西方文化三大發(fā)現(xiàn)。第83頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段墨菲定律的案例—用墨菲定理分析馬航失聯(lián)客機事件但這難保這架受過傷的飛機在今后的飛行中第84頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段墨菲定律的案例—用墨菲定理分析馬航失聯(lián)客機事件一次數(shù)據(jù)聯(lián)絡(luò)會報出下降200米加近360度大角度轉(zhuǎn)彎,飛機如果解體，求救信號也發(fā)不出來?！钡?5頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段墨菲定律的啟示第86頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段墨菲定律的演化版本1別試圖教貓唱歌這樣不但不會有結(jié)果還會惹．，5好的開始未必就有好結(jié)果；壞的開始結(jié)果往16你往往會找到不是你正想找的東西；，， 想起你的老情人。第87頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段墨菲定律應(yīng)用分析—從墨菲定律看安全管理的警示職能證安全。根據(jù)墨菲定律可得到如下兩點啟示：第88頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段墨菲定律應(yīng)用分析—從墨菲定律看安全管理的警示職能1)警示職能是安全管理中預(yù)防控制職能得以發(fā)揮的先決條件第89頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段墨菲定律應(yīng)用分析—從墨菲定律看安全管理的警示職能11第90頁 第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段32.垃圾桶理論—有效解決員工辦事拖沓作風(fēng)第91頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段垃圾桶理論的啟示偷懶還是忙里偷閑？是員工自身的原因還是公司管理出了問題？具體問第92頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段33.比馬龍效應(yīng)—如何在“加壓”中實現(xiàn)激勵第93頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段34.橫山法則—激勵員工自發(fā)地工作真正的管理，就是沒有管理。澳柯瑪集團公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共 第94頁 第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段35.肥皂水效應(yīng)—將批評夾在贊美中漂亮的女秘書,人雖長得很好,但工作中卻常因粗心而出錯。一天早晨,見秘書走進辦公室,便對她說:“今天你穿的這身衣服真漂亮,正適的小姐。”這句話出自柯立芝口中,簡直讓女秘也不要驕傲,我相信你同樣能把公文處理得像你一樣漂亮的?！惫粡哪翘炱?女秘書在處理公文時很少出錯了。一位朋友知道了這件事后,是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地說:“這很簡單,你看見過理發(fā)師給人刮胡子嗎?他要先給人涂些肥皂水,為呀,就是為了刮起來使人不覺痛。”第95頁第95頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段36.威爾遜法則—身教重于言教每個組織都有自己管理績效和指導(dǎo)員工的方法。指導(dǎo)有助于個人的成長并對組織的成功產(chǎn)生作用。如果對員要積極傾聽、提出問題、交流觀點以及討論切實可行的解決方案威爾遜法則的啟示第96頁第96頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段威爾遜法則案例通用電氣公司的韋爾奇也是一位專注于帶領(lǐng)部下解決問題第97頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段37.麥克萊蘭定律—讓員工有參加決策的權(quán)力第98頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段38.藍(lán)伯格定理—為員工制造必要的危機感第99第99頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段藍(lán)伯格定理寓言故事 1第100頁 第Ⅲ章第101靈活有效的激勵手段第Ⅲ章第101靈活有效的激勵手段39.赫勒法則—有效監(jiān)督，調(diào)動員工的積極性肯德基國際公司是如何有效的讓它的下屬循規(guī)蹈矩呢？有一次，上海肯德基有限公司收到3份國際公司寄來的鑒定書，對他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次進行了鑒定評分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這3個分?jǐn)?shù)是怎么評定的？原來，肯德基國際公司雇傭、培訓(xùn)了一批人，讓他們佯裝顧客、秘密潛入店內(nèi)進行檢查評分。這些“神秘顧客”來無影、去無蹤，而且沒有時間規(guī)律，這就使快餐廳的經(jīng)理、雇員時時感受到某種壓力，絲毫不敢懈怠。正是通過這種方式，肯德基在最廣泛了解到基層實際情況的同時，有效地實行了對員工的工作監(jiān)督，從而大大提高了他們的工作效率。麥當(dāng)勞實施的“走動式管理”與肯德基的這種做法有異曲同工之妙，只是一個在暗，一個在明。頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段40.激勵倍增法則—利用贊美激勵員工第102頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段41.倒金字塔管理法則—賦予員工權(quán)利“人人都想知道并感覺到他是別人需要的人?！薄叭巳硕枷Ｍ蛔鳛閭€體來對待?！眱?nèi)的能量?！鼻闆r的人是不能回避責(zé)任的。”第103頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段41.倒金字塔管理法則—賦予員工權(quán)利）；第104頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段42.古狄遜定律—不做一個被累壞的主管第105頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段別讓猴子跳回背上第106頁第Ⅲ章靈活有效的激勵手段第Ⅲ章靈活有效的激勵手段古狄遜定律的啟示?厘清團隊目標(biāo)與方向；?厘清成員的權(quán)責(zé)；第107頁過渡頁TRANSITIONPAGE過渡頁TRANSITIONPAGE過去是溝通,現(xiàn)在是溝通,未來還是溝通。第108頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第109頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮43.霍桑效應(yīng)—讓員工將自己心中的不滿發(fā)泄出來提出者：哈佛大學(xué)心理專家梅奧為首的研究小組社會心理學(xué)家所說的“霍桑效應(yīng)”也就是所謂“宣泄效應(yīng)”?；羯９S是美國西部電器公司的一家分廠。為了提高工作效率，這個廠請來包括心理學(xué)家在內(nèi)的各種專家，在約兩年的時間內(nèi)找工人談話兩萬余人次，耐心聽取工人對管理的意見和抱怨，讓他們盡情地宣泄出來。結(jié)果，霍桑廠的工作效率大大提高。這種奇妙的現(xiàn)象就被稱作“霍桑效應(yīng)”。第110頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮霍桑實驗結(jié)論霍桑實驗的結(jié)果由梅奧于1933年正式發(fā)表，書名是《工業(yè)文明中的人的問題》，提出了以下見解：1、以前的管理把人假設(shè)為“經(jīng)濟人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的唯一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是復(fù)雜的社會關(guān)系的成員，因此心理方面去努力。2、以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關(guān)系。3、以前的管理只注意組織機構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等，“霍桑實驗”發(fā)現(xiàn)除了正式組織外還存在著非正式團體，這種無形組織有它的特殊情感和傾向，左右著成員的行為，對生產(chǎn)效率的提高有舉足輕重的作用；第111頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮霍桑實驗結(jié)論(續(xù))響。企業(yè)中存在著非正式組織。企業(yè)中除了存在著為了實現(xiàn)企業(yè)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)有大家共同遵循的觀念、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為準(zhǔn)則和道第112頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮44.杰亨利法則—運用坦率真誠的溝通方式>杰亨利法則是以發(fā)明人杰瑟夫?盧夫特和亨利?英格拉姆的名字命名。>它的核心是堅信相互理解，能夠提高知覺的精確性并促進溝通的效果。>它從兩個緯度上劃分了促進或阻礙人際溝通的個體傾向性：揭示和反饋。揭示是指個體在溝通中坦率公開自己的情感、經(jīng)歷和信息的程度；反饋指的是個體成功地從別人那里了解自己的程度。>根據(jù)這兩個緯度可以劃分出四個“窗口”——開放區(qū)、盲目區(qū)、隱藏區(qū)和未知區(qū)?！伴_放”窗口包括了你自己和別人都知道的信息；“盲目”窗口包括了那些別人很清楚而你自己卻不知道的事情，這種情況是由于別人沒有告訴你或由于你的自我防衛(wèi)機制拒絕接受這些信息造成的；在“隱藏”窗口中的信息你自己知道而別人不知道；“未知”窗口是那些自己和別人都不知道的情感、經(jīng)驗和信息。第113頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮杰亨利法則的啟示會組織內(nèi)部成員之間及其與外部組織的有效溝通之上。”>更有一種說法已經(jīng)被許多人認(rèn)同：一個人事業(yè)上的成功，只有15%是由于他的可見，了解與掌握有關(guān)人際關(guān)系心理的原理和規(guī)律等心理學(xué)知識，提高自身的心理素質(zhì)，已經(jīng)成了現(xiàn)代人的急迫需求。在企業(yè)里，人際的溝通是無可避免的，溝通問題也同樣無可避免，開放、真誠、坦率是人際關(guān)系中的重要元素，是促進溝通渠道暢通的有效保證。對于企業(yè)的管理人員來說，更是邁向成功的必修課。 1第114頁 第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮45.溝通的位差效應(yīng)—平等交流是企業(yè)有效溝通的保證沒有平等就沒有真正的交流。提出者：美國加利福尼亞州立大學(xué)在企業(yè)中，信息的交流主要有三種：上傳、下達(dá)、平行交流。前兩種是非平等交流，后一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。第115頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮溝通的位差效應(yīng)經(jīng)典案例>沃爾瑪一再強調(diào)傾聽基層員工意見的重要性。在公司內(nèi)，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發(fā)言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關(guān)心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對于可行的建議，公司會積極采納并用來管理公司。>一個溝通順暢的企業(yè)必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業(yè)，在這樣的企業(yè)里工它能夠凝聚出一股士氣和斗志。這種士氣和斗志，就是支撐企業(yè)大廈的中堅和脊梁。有了這樣的中堅和脊梁，必定人心所向，又何愁企業(yè)不發(fā)展呢？第116頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮46.威爾德定理—有效地溝通始于傾聽有效的溝通始于傾聽，終于回答。提出者：英國管理學(xué)家L.威爾德點評：說的功夫有一半在聽上。一問一答之間就可以受益無窮。在企業(yè)內(nèi)部，傾聽是管理者與員工溝通的基礎(chǔ)。但在現(xiàn)實中很多人并沒有真正掌握“聽”的藝術(shù)第117頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮47.踢貓效應(yīng)—不對下屬發(fā)泄自己的不滿某公司董事長為了重整公司一切事務(wù)，許諾自己將早到晚回。事出突然，有一次，他看報看得太入迷以至忘了時間，為了不遲到，他在公路上超速駕駛，結(jié)果被警察開了罰單，最后還是誤了時間。這位老董憤怒之極，回到辦公室時，為了轉(zhuǎn)移別人的注意，他將銷售經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)斥一番。銷售經(jīng)理挨訓(xùn)之后，氣急敗壞地走出老董辦公室，將秘書叫到自己的辦公室并對他挑剔一番。秘書無緣無故被人挑剔，自然是一肚子氣，就故意找接線員的茬。接線員無可奈何垂頭喪氣何地回到家，對著自己的兒子大發(fā)雷霆。兒子莫名其妙地被父親痛斥之后，也很惱火，便將自己家里的貓狠狠地踢了一腳。 1第118頁 第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮47.踢貓效應(yīng)—不對下屬發(fā)泄自己的不滿一個人能接受批評，就能從善如流，少犯錯誤；如果善聽批評，就能做到虛懷若谷，工作、學(xué)習(xí)、生活中就能少走彎路，少犯錯誤。若聽不進批評，一聽到批評的意見就生局者迷，旁觀者清。我們應(yīng)該記住，良藥苦口利于病，忠言逆耳利于行。批評雖然讓我們一時生氣，但只要我們能冷靜下來思考，就可以看到自己的不足，從而在批評中受益前進。生活中有人批評，是一個人的福氣。領(lǐng)導(dǎo)者的情緒管理很重要，不要讓你的壞情緒在部門內(nèi)蔓延開來。領(lǐng)導(dǎo)者需要傳播的是正能量！1第119頁1第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮“踢貓效應(yīng)”與領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)度在現(xiàn)代社會競爭日趨激烈的生存與發(fā)展環(huán)境下，到處是誘惑和壓力。作為領(lǐng)導(dǎo)者，成就感和進取心都可能會超過普通人。在這種情況下，如何保持良好的風(fēng)度，做到“入局而不為局勢所迷”，是非常重要的。風(fēng)度是什么？舉止瀟灑，言談風(fēng)雅，這只是冰山的水上部分；風(fēng)度的實質(zhì)是：對己，在壓力下能保持從容的心態(tài)，面對突發(fā)事件較好地控制情緒；勝己者強。在壓力下能夠保持風(fēng)度，意味著對自己心理弱點的征服，意味著人格魅力的提升，這首先就是一種成功。領(lǐng)導(dǎo)者遇到挫折或不順心的事就拿下屬當(dāng)出氣筒，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者即使事業(yè)上取得了一定的成績，也難有真正的成功。第120頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮48.雷鮑夫法則—認(rèn)識自己和尊重他人提出者：美國管理學(xué)家面的夫第121頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮雷鮑夫法則—認(rèn)識自己和尊重他人最重要的八個字是：我承認(rèn)我犯過錯誤最重要的六個字是：你的看法如何最重要的七個字是：你干了一件好事最重要的五個字是：咱們一起干功就必定要調(diào)動公司所有員工的積極性。如果可以讓第122頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮雷鮑夫法則—認(rèn)識自己和尊重他人最重要的四個字是：不妨試試得到發(fā)揮。“試試”就是鼓勵合作者不斷地進行創(chuàng)新?！安环痢弊钪匾娜齻€字是：謝謝您這個禮貌用語其實是一件非常有藝術(shù)的事情。并非把謝最重要的兩個字是：咱們要有整體的概念；二是要時刻記得尊重你的第123頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮49.特里法則—坦率地承認(rèn)自己的錯誤承認(rèn)錯誤是一個人最大的力量源泉。提出者：美國田納西銀行前總經(jīng)理L·特里點評：承認(rèn)錯誤并不是什丟臉的事。反之，它還是一種具有"英雄色彩"的行為。因為錯誤承認(rèn)得越及時，就越容易得到改正和補救。而且，由自己主動認(rèn)錯也比別人提出批評后再認(rèn)錯更能得到別人的諒解。更何況一次錯誤并不會毀掉你今后的道路，真正阻礙的，是那不愿承擔(dān)責(zé)任，不愿改正錯誤的態(tài)度。勇于承認(rèn)錯誤和失敗也是企業(yè)生存的法則。正視錯誤，你會得到錯誤以外的東西。第124頁第Ⅳ章溝通是管理的濃縮第Ⅳ章溝通是管理的濃縮特里法則案例和啟示五大明顯不足分別是綜合規(guī)模實力不足、研發(fā)能力不足、國際經(jīng)營管理經(jīng)驗的不足、營銷能力不足、企第125頁過渡頁TRANSITIONPAGE過渡頁TRANSITIONPAGE“團隊合作是企業(yè)成功的保證,不重視團隊合作的企業(yè)是無法取得成功的?！苯ㄔO(shè)一支有凝聚力的團隊，已是現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的一個基本條件。第126頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第127頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神50.華盛頓合作定律—團隊合作不是人力的簡單相加一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。多少有點類似于我們“三個和尚”的故事。人與人的合作不是人力的簡單相加，而是要復(fù)雜和微妙得多。在人與人的合作中，假定每個人的能力都為1，那么10個人的合作結(jié)果就有時比10大得多，有時甚至比1還要小。相互推動時，自然事半功倍；1第128頁1第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神華盛頓合作定律案例拉繩的實驗在拉繩實驗中，先把被試者分成2人組、3人組和8人組，要求各組用盡全力拉繩；然后，要求這些被試者單獨用盡全力拉繩。小于2”的情況說明：有人偷懶！而且越多人在一起干活，偷懶的現(xiàn)象越嚴(yán)重！第129頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神50.華盛頓合作定律—團隊合作不是人力的簡單相加我們對合作研究得不多，最直觀的反映就是，目前的大多數(shù)管理制度和行為都是致力于減少人力的無謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說管理的主要目的不是讓每個人做到最好，而是避免內(nèi)耗過多！對一個組織來說，進行詳細(xì)的職務(wù)設(shè)計是絕對必要的，只有讓每個人都知道自第130頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神51.木桶定律—注重團隊中的薄弱環(huán)節(jié)>要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下功夫依次補齊最短的木板；是否緊密。如果木板間存在縫隙，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。第131頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神木桶原理的八種演變演變一:一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小一個企業(yè)在進入市場之初，他的起步也是不完全一樣的，有的基的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用。演變二:在每塊木板都相同的情況下，木桶的儲水量還取決于木桶的形狀在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積。都要圍繞一個核心，每一個部門都要圍繞這個一個部門都會對木桶的最后儲水量帶來影響。 決定著木桶儲水量。1第132頁 第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神木桶原理的八種演變演變?nèi)?木桶的最終儲水量，還取決于木桶的使演變四:木桶理論的動態(tài)演變.用狀態(tài)和相互配合演變五:木桶理論中水的使用演在特定的使用狀態(tài)下，通過相互配合，可增加一定的變儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水“演變六”木桶儲水多少同樣量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水取決于各塊板之間的配合程度量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。演變七，木桶儲水多少還取決木桶的長久儲水量，還取決于木桶各木板的配合緊密于各塊木板的厚度定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合演變八，木桶儲水多少還取決于木桶底面的面積第133頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神51.木桶定律—注重團隊中的薄弱環(huán)節(jié)者討論的是組織中的破壞力量，“最短的木板”第134頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神52.奇希納定律—確定最佳管理人數(shù)找最佳的人員規(guī)模與組織規(guī)模。這樣的話才能構(gòu)建第135頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神53.凝聚效應(yīng)—凝聚力越大,企業(yè)越有活力在別的因素保持不變的狀態(tài)下，企業(yè)的凝聚力越大，這個企業(yè)的生產(chǎn)效率就越高，企業(yè)也就越有活力。必須在群體凝聚力提高的同時，加強對群體成員的思想教育和誘導(dǎo)，克服群體中可能出現(xiàn)的消極因素，這樣才能使群體凝聚力成為促進工作效率的動力。對群體成員的思想教育和誘導(dǎo)是管理中不可忽視的重要工作。第136頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神53.凝聚效應(yīng)—凝聚力越大,企業(yè)越有活力團隊凝聚力是維持團隊存在的必要條件。如果一個團隊喪失凝聚力，就會像一盤散沙，并呈現(xiàn)出低效率狀態(tài)；而團隊凝聚力較強的團隊，其成員工作熱情高，也是實現(xiàn)團隊目標(biāo)的重要條件。作為團隊領(lǐng)導(dǎo)人，要搞好團隊的整體搭配，破除個人英雄主義，形成協(xié)調(diào)一致的團隊默契；同時還需鞏固成員之間相互了解、取長補短的重要性。如果能做到這些，團隊就能凝聚出高于個人力量的團隊智慧，隨時都能創(chuàng)就出驚人的團隊表現(xiàn)和團隊績效。 1第137頁 第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神54.懶螞蟻效應(yīng)—懶于雜物，才能勤于動腦在企業(yè)中注意觀察市場、研究市場、把握市場的人更重要。第138頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神懶螞蟻效應(yīng)經(jīng)典案例以獲得短期利潤，技術(shù)人員這些看著好像不干活的“懶螞蟻”第139頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神懶螞蟻效應(yīng)的啟示彈性能夠迅速根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整；蟻群效應(yīng)無疑是現(xiàn)代企業(yè)在組織發(fā)展中所夢第140頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神55.蟻群效應(yīng)—減掉工作流程中的多余第141頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神56.飛輪效應(yīng)—成功離不開堅持不懈的努力第142頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神飛輪效應(yīng)的應(yīng)用才能夠為以后的發(fā)展提供有效的保障。就像第143頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神飛輪效應(yīng)的舉例說明克羅格的總裁、著名管理專家吉姆·柯林斯他運用飛輪效他的做法是組建了一個高效的團隊來“慢慢地但堅持不懈地轉(zhuǎn)動飛輪”——用實實在在的業(yè)績來證第144頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神飛輪效應(yīng)的啟示然后說明這些步驟如何呼應(yīng)具體可行的經(jīng)營第145頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神57.米格—25效應(yīng)—整體能力大于個體能力之和使該機在升降、速度、應(yīng)激反應(yīng)等諸方面反超美機而第146頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神米格—25效應(yīng)的案例恩格斯講過一個法國騎兵與馬木留克騎兵作戰(zhàn)的例子：第147頁第Ⅴ章崇尚團隊合作精神第Ⅴ章崇尚團隊合作精神米格—25效應(yīng)的啟示從哲學(xué)高度看，“米格—25效應(yīng)”是質(zhì)量互變規(guī)律的生動體現(xiàn)。事物的質(zhì)變有兩種基本形態(tài)：一是量的積累；一是結(jié)構(gòu)的變化。兩者都能使事物發(fā)生質(zhì)的飛躍。碳(C)原子的空間排列不同，其物理性質(zhì)也就截然不同：金剛石堅硬無比，石墨則柔軟細(xì)膩。田忌與齊威王賽馬，是結(jié)構(gòu)變化引發(fā)質(zhì)變的一個經(jīng)典。田忌三戰(zhàn)三敗后，請軍事家孫臏點撥，以同樣三匹馬復(fù)賽，結(jié)果人類思想和觀點上的交流與碰撞，是結(jié)構(gòu)變化促成質(zhì)變的高級形態(tài)，是“米格—25效應(yīng)”價值的高層體現(xiàn)。尊重差異是腦力合作、集思廣益的本質(zhì)。只有重視不同個體的不同心理、情緒、智能，以及個人眼中所見、腦中所想的不同世界，才能相互吸收有益的東西，彌補各自的不足，做到資源整合，發(fā)揮整體大于部分之和的重要作用第148頁過渡頁TRANSITIONPAGE過渡頁TRANSITIONPAGE管理學(xué)家西蒙指出： 第149頁 第Ⅵ章第150頁決策是管理的心臟第Ⅵ章第150頁決策是管理的心臟58:儒佛爾定律59:吉德林法則60:手表定律61:皮爾斯定律62:羊群效應(yīng)63:自來水哲學(xué)64:松下水壩經(jīng)營法則65:巴菲特定律66:吉格勒定理67:卡貝定律68:布利丹效應(yīng)69:普希爾定律70:沃爾森法則71:哈默定律72:隧道視野效應(yīng)73:青蛙法則74:墜機理論75:奧卡姆剃刀定律76:帕金森定律第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟58.儒佛爾定律—有效預(yù)測是英明決策的前提有效預(yù)測是英明決策的前提，沒有預(yù)測活動，就沒有決策的自由。提出者：法國未來學(xué)家H·儒佛爾點評：當(dāng)今是科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的年代，也是信息"爆炸"的年代。據(jù)統(tǒng)計，世界各地每天約有上百億信息單元的信息量在全球各地傳遞著。這些信息在當(dāng)今世界，被稱之為第四類戰(zhàn)略資源，它與自然資源、財物資源、人力資源，統(tǒng)稱現(xiàn)代社會發(fā)展的四大資源。這四大資源被大量使用，構(gòu)成當(dāng)代世界各國經(jīng)濟社會發(fā)展戰(zhàn)略計劃的基礎(chǔ)。不論那類國家和地區(qū)，若要迅速發(fā)展經(jīng)濟，獲取綜合最優(yōu)化社會經(jīng)濟效益，必須對這四類戰(zhàn)略資源進行系統(tǒng)綜合的開發(fā)，如偏廢哪類，都會給整個社會長遠(yuǎn)發(fā)展帶來嚴(yán)重制約和影響。第151頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟儒佛爾定律經(jīng)典案例成為他們用于各種裝飾場合的必需品。有需求就有市場。先生認(rèn)為這是一個難得的20世紀(jì)50第152頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟儒佛爾定律的啟示精明的預(yù)測能為企業(yè)的發(fā)展決策提供自由的空間，使信息產(chǎn)生價值，轉(zhuǎn)變成賺錢的機會。一個企業(yè)要發(fā)展，要提高經(jīng)濟效益，就必須了解國內(nèi)外經(jīng)濟態(tài)勢，熟悉市場要求和摸清與生產(chǎn)流通有關(guān)的各個環(huán)節(jié)。這就需要廣泛、及時、準(zhǔn)確地掌握有利于企業(yè)發(fā)展的各種信不敗之地。第153頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟59.吉德林法則—認(rèn)識到問題就等于解決了一半要想解決問題，必須清楚問題出在哪里?？吹搅藛栴}的癥結(jié)所在，也就找到了解決問題的辦法了。所以，遇到問題后首要的就是要分析問題，只有這樣，在解決起問題來才會得心應(yīng)手，事半功倍。誰都會遇到難題，人如此，企業(yè)也是如此。在瞬間萬變的環(huán)境下，怎樣才能最有效地解決難題，并沒有一個固定的規(guī)律。但是，成功并不是沒有程序可循的。遇到難題，不管你要怎樣解決它，成功的前提是看清難題的關(guān)鍵在哪里。找到了問題的關(guān)鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實行了。第154頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟吉德林法則案例—英國宇宙足球廠英國的麥克斯亞郡曾有一個婦女向法院控告，說她丈夫迷戀足球已經(jīng)到了無以復(fù)加、不能容忍的地步，嚴(yán)重影響了他們的夫妻關(guān)系。她要求生產(chǎn)足球的廠商--宇宙足球廠賠償她精神損失費10萬英鎊。在我們看來，這一指控毫無道理。但在結(jié)果宣判之前，種種跡象表明，這位婦女的要求得到了大多數(shù)陪審團成員的支持。想到馬上就要支付巨額的賠償費，宇宙足球廠的老板很是憂慮。這時，宇宙足球廠的公關(guān)顧問認(rèn)為，對公司來說，問題的關(guān)鍵就是這位婦女的控告讓公司損失了大筆的錢，要是能通過這次控告重新賺回?fù)p失的錢，問題不就迎刃而解了嗎？于是，他向公司建議：與其在法庭上與陪審團進行無謂的陳述，還不如利用這一離譜的案例，為公司大造聲勢，向人們證明宇宙廠生產(chǎn)的足球魅力之大。于是，他們與各媒體進行了溝通，讓他們對這場官司進行大肆渲染。果然，這場官司經(jīng)傳媒的不斷轟炸后，宇宙足球廠名聲大振，產(chǎn)品銷量一下子就翻 了四倍。與損失10萬英鎊比起來，宇宙足球廠算是因小禍而得了大福。第155頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟60.手表定律—別讓員工無所適從手表定理是指一個人有一只表時，可以知道現(xiàn)在是幾點鐘，當(dāng)他同時擁有兩只表時，卻無法確定。兩只手表并不能告訴一個人更準(zhǔn)確的時間，反而會讓看表的人失去對準(zhǔn)確時間的信心。手表定律”帶給我們一種非常直觀的啟發(fā)：>對于任何一件事情，不能同時設(shè)置兩個不同的目標(biāo)，否則將使這件事情無法完成；>對于一個人，也不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷于混亂。一個人不能由兩個以上的人來同時指揮，否則將使這個人無所適從；>而對于一個企業(yè)，更是不能同時采用兩種不同的管理方法，否則將使這個企業(yè)無法發(fā)展。>當(dāng)面臨多塊手表時,果斷扔掉多余的手表,只留下一塊，只選擇一個導(dǎo)向。 1第156頁 第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟第157頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟61.皮爾斯定律—完善培養(yǎng)接班人制度培養(yǎng)接班人對一個企業(yè)的發(fā)展作用重大，它能保證企業(yè)擁有源源不斷的后備人力資源，使企業(yè)的正常經(jīng)營不至于因人員短缺而發(fā)生斷裂；它能有效地降低、甚至消除員工辭職或離職對企業(yè)經(jīng)營活動造成的損失。同時，一個完善的培養(yǎng)接班人制度可以讓公司的員工感到自己會有公平的提拔、升遷機會，這對提高員工士氣、激勵員工努力工作、增加員工對企業(yè)的凝聚力和向心力都具有明顯的作用，從而為企業(yè)長遠(yuǎn)的、健康的發(fā)展提供人才。中外無數(shù)企業(yè)的事例已經(jīng)向我們證明了這一點。 1第158頁 第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟62.羊群效應(yīng)—提升自己的判斷力,不盲目跟風(fēng)經(jīng)濟學(xué)里經(jīng)常用“羊群效應(yīng)”來描述經(jīng)濟個體的從眾跟風(fēng)心理。從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠(yuǎn)處有更好的草。羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一舉一動，領(lǐng)頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。第159頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟職場中的羊群效應(yīng) 1第160頁 第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟63.自來水哲學(xué)—大批量才能生產(chǎn)出廉價產(chǎn)品以品質(zhì)優(yōu)良的制品，用消費者能購買的價格，像自來水一樣源源不斷地為顧客提供出來。即通過豐富和不斷增多的物質(zhì)使人們得到生活的安定和幸福。提出者：日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助的最大源泉。自來水哲學(xué)是松下幸之助一生經(jīng)營活動的總結(jié)和寫照。第161頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟自來水哲學(xué)的由來二戰(zhàn)爆發(fā)前后，日本許多企業(yè)為了生存都和軍隊結(jié)成財團，生產(chǎn)軍需產(chǎn)品。松下公司卻以極大的勇氣甘愿冒險，仍以民需為主要目標(biāo)，以提高民眾生活的水平，改善人民生活質(zhì)量，制造出質(zhì)量更好、價格更便宜的商品為己任，堅持獨立經(jīng)營，甚至在侵華戰(zhàn)爭全面爆發(fā)以后，戰(zhàn)爭管制氣氛越來越濃的情況下，松下也沒有放棄自己的經(jīng)營思想。松下幸之助的目標(biāo)是謀求民眾的幸福，這也表現(xiàn)在他對公司員工的態(tài)度上。松下公司在物質(zhì)方面給職工以優(yōu)厚的待遇，在日本率先采取五天工作制，實行男女工資平等制，工人到35歲就有一套自己的住宅，使松下的職工真正感到幸福。在松下的經(jīng)營史上，曾有幾次危機，但松下幸之助在困難中依然堅守信念，不忘為民眾服務(wù)的經(jīng)營思想，使公司的凝聚力和抵御困難的能力大大增強，所以每次都能化險為夷。第162頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟自來水哲學(xué)的案例邁克爾·戴爾則演繹了美國的自來水哲學(xué)版本。邁克爾·戴爾這個年輕的電腦奇才從大學(xué)輟學(xué)，通過創(chuàng)立自己的技術(shù)公司賺了大錢。不過，邁克爾·戴爾真正有影響的見解并不在技術(shù)方面，而是在商業(yè)方面。早在20世紀(jì)80年代初他就開始關(guān)注個人電腦生產(chǎn)企業(yè)的工作模式，并且發(fā)現(xiàn)了一條更好的路子。這種方法可以免除許多不必要的成本，讓人們以更低的價格買到自己想要得到的電腦。這條更好的路子就是向客戶直銷，繞過了分銷商這個中間環(huán)節(jié)。戴爾電腦公司從消費者那里直接拿到訂單，接下來自己購買配件組裝電腦。這就意味著戴爾電腦公司無需車間和設(shè)備生產(chǎn)配件，也無需在研發(fā)上投入資金。消費者得到了自己想要的電腦配置，戴爾公司也避免了中間商的漲價。戴爾電腦公司的直銷商業(yè)模式就是利用現(xiàn)有的價值鏈，并且除去了一個不必要的、成本昂貴的環(huán)節(jié)（在經(jīng)濟學(xué)術(shù)語中，稱之為"非居間化"或"脫媒"）第163頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟64.松下水壩經(jīng)營法則—儲存資金，以應(yīng)付不時之需提出者：日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助點評：在松下幸之助的經(jīng)營秘訣中，"水壩式經(jīng)營法"是十分獨到的。松下每每從自然、人生、社會中受到啟迪，將其運用到經(jīng)營管理中來。人們修筑水壩，目的主要是蓄水，一方面攔洪，一方面提供水源，發(fā)揮發(fā)電等提供能源的作用。水壩貯蓄是為了釋放，收是為了放，如果公司的各部門能像水壩一樣，即使外界形勢有所變化，也能維持穩(wěn)定和發(fā)展。設(shè)備、資金、人員、庫存、技術(shù)、企劃、新產(chǎn)品的開發(fā)等等，都應(yīng)該有水壩，這樣就可以保持寬裕的運營彈性。第164頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟水壩式經(jīng)營法的借鑒價值在我國有許多的民營企業(yè)取得一時性成功之后，往往沒有多長時間就走向衰退，使得企業(yè)的平均壽命只有3年左右，形成了各領(lǐng)風(fēng)騷三五載，你方唱罷我登臺的局面。造成這種局面的原因很復(fù)雜，但是不能克服過度擴張的風(fēng)險是一個共同的原因。而松下就是通過水壩式經(jīng)營方法克服這種風(fēng)險的。這種被他自己稱為經(jīng)營秘訣之一的“經(jīng)營要留有余地”的思想，或者叫做水壩式經(jīng)營哲學(xué)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營提供了重要的保證，是值得我們的民營企業(yè)經(jīng)營者借鑒和學(xué)習(xí)的。總而言之，水壩式經(jīng)營就是說明：做任何事都要保留一點空間、一點彈性，以應(yīng)付緊急狀況。松下幸之助說:“只要遵循此種方法，隨時做好準(zhǔn)備，各項資源都能自如地運用，那么不論企業(yè)遇到什么困難，都能穩(wěn)定地發(fā)展下去。”第165頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟65.巴菲特定律—到競爭對手少的地方投資到競爭對手少的地方去投資，長期持有，耐心等待企業(yè)的成長為自己創(chuàng)造財富。提出者：美國著名控股公司伯克希爾·哈撒韋公司董事局主席沃倫·巴菲特根據(jù)巴菲特定律，企業(yè)要想投資成功：①發(fā)現(xiàn)別人沒有發(fā)現(xiàn)的市場空缺。②投資別人都意識到卻不屑于投資的市場空缺。③投資已經(jīng)形成競爭態(tài)勢的市場領(lǐng)域，但一定要闖出特色。第166頁經(jīng)營定律市場定律企業(yè)經(jīng)營定律市場定律企業(yè)定律財務(wù)定律第Ⅵ章決策是管理的心臟巴菲特的“十二定律”第167頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟66.吉格勒定理—設(shè)定高目標(biāo)等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分設(shè)定高目標(biāo)等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。提出者：美國行為學(xué)家培訓(xùn)專家吉格.吉格勒不少人認(rèn)為天才或成功是先天注定的。但是，世上被稱為天才的人，肯定比實際上成就天才事業(yè)的人要多得多。為什么？許多人一事無成，就是因為他們?nèi)鄙傩坌牟?、排除萬難、邁向成功的動力，不敢為自己制定一個高遠(yuǎn)的奮斗目標(biāo)。不管一個人有多么超群的能力，如果缺少一個認(rèn)定的高遠(yuǎn)目標(biāo)，他將一事無成。設(shè)定一個高目標(biāo)，就等于達(dá)到了目標(biāo)的一部分。第168頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟吉格勒定理案例美國伯利恒鋼鐵公司的建立者齊瓦勃出生在美國鄉(xiāng)村，只受過很短的學(xué)校教育。盡管如此，齊瓦勃卻雄心勃勃，無時無刻不在尋找著發(fā)展的機遇。他相信，自己一定能做成大事。18歲那年，齊瓦勃來到鋼鐵大王卡內(nèi)基所屬的一個建筑工地打工。一踏進建筑工地，齊瓦勃就抱定了要做同事中最優(yōu)秀的人的決心。一天晚上，同伴們都在閑聊，惟獨齊瓦勃躲在角落里看書。這恰巧被到工地檢查工作的公司經(jīng)理看到了，問道："你學(xué)那些東西干什么？"齊瓦勃說："我想我們公司并不缺少打工少的是既有工作經(jīng)驗、又有專業(yè)知識的技術(shù)人員或管理者，不是嗎？"有些人諷刺挖苦齊瓦勃，他回答說："我不光是在為老板打工，更不單純?yōu)榱速嶅X，我是在為自己的夢想打工，為自己的遠(yuǎn)大前途打工。"抱著這樣的信念，齊瓦勃一步步向上升到了總工程師、總經(jīng)理，最后被卡內(nèi)基任命為了鋼鐵公司的董事長。最后，齊瓦勃終于自己建立了大型的伯利恒鋼鐵公司，并創(chuàng)下了非凡業(yè)績。憑著自己對成功的長久夢想和實踐，齊瓦勃完成了從一個打工者到創(chuàng)業(yè)者的飛躍。第169頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟吉格勒定理的啟示開始時心中就懷有一個高的目標(biāo)，意味著從一開始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己現(xiàn)在在哪里。朝著自己的目都是方向正確的。一開始時心中就懷有最終目標(biāo)會讓你逐漸形成一種良好的工作方法，養(yǎng)成一種理性的判斷法則和工作習(xí)慣。如果一開始心中就懷有最終目標(biāo)，就會呈現(xiàn)出與眾不同的眼界。有了一個高的奮斗目標(biāo)，你的人生也就成功了一半。如果思想蒼白、格調(diào)低下，生活質(zhì)量也就趨于低劣；反之，生活則多姿第170頁 第170頁 第Ⅵ章第171頁決策是管理的心臟第Ⅵ章第171頁決策是管理的心臟67.卡貝定律—放棄有時比爭取更有意義提出者：美國電話電報公司前總裁卡貝瑞士軍事理論家菲米尼有一句名言：“一次良好的撤退，應(yīng)與一次偉大的勝利一樣受到獎賞?！睙o可奈何地放棄。壯士斷腕，就是在緊要關(guān)頭，主動割愛，以期另圖出路。這是一種膽略與氣魄，是一種理智與智慧。有目的、有計劃地放棄老的、陳舊的、劣勢的、不能獲報酬的東西，才是追求創(chuàng)新、富有遠(yuǎn)景所必須的成功條件。第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟68.布里丹效應(yīng)—成功始于果敢的決策提出者：法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹點評：“布利丹效應(yīng)”，是從一個外國成語引申而來的。十四世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)家布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個寓言故事：“一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了?！庇蛇@個寓言故事形成的成語“布利丹驢”，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱之為“布利丹效應(yīng)”。第172頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟布里丹效應(yīng)經(jīng)典案例逢事必爭個不分高下。企業(yè)家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業(yè)運行陷入癱瘓。企業(yè)家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報學(xué)經(jīng)。這日，見報上介紹一個新產(chǎn)品，名曰"決策機"，立即買來一臺，并嚴(yán)格按照使用說明進行操作。這一來，凡有需決策之事，他進小黑屋叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機器，便回身答復(fù)"行"或"不行"。手下人不明就里，直夸老板變得果斷英明。這個英明的鋼鐵家伙拆開來研究透了，仿制了來賣？說干就干，切割機開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開，核心部件露出真面目--硬幣一枚，一面寫著YES(行)，另一面寫著NO(不行)。第173頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟68.布里丹效應(yīng)—成功始于果敢的決策一．確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇確定企業(yè)發(fā)展方向的兩難選擇主要是和企業(yè)的外部競爭策略和價值主張有關(guān)。1.做對事還是把事做對，管理者用最高效率做一件最不該做的事，是最無價值的事。2.要產(chǎn)品還是要市場，市場比產(chǎn)品重要。3.要收入還是要利潤，成長中的企業(yè)應(yīng)側(cè)重于市場，為此可犧牲一定利潤吸引更多客戶，以便實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長，而成熟后的企業(yè)則應(yīng)側(cè)重于利潤。二．塑造企業(yè)文化的兩難選擇塑造企業(yè)文化的兩難選擇主要與企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造有關(guān)，具體往往涉及到企業(yè)的工作規(guī)范和實務(wù)。1.任務(wù)重要還是關(guān)系重要2.要變動還是要穩(wěn)定3.緊急優(yōu)先還是重要優(yōu)先第174頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟布里丹效應(yīng)的啟示如何應(yīng)對“布里丹選擇”1、魚與熊掌不可兼得。我們經(jīng)常會面臨兩難的去A。正是這種舉棋不定的心理，讓我們失去了1、采用穩(wěn)健的決策方式。最佳的決策時機。2、要養(yǎng)成獨立思考的習(xí)慣。2、一山看著一山高。我們爬上了一個山頭，本3、嚴(yán)格執(zhí)行一種決策紀(jì)律。來這山頭是最高的，可我們看到的是其它的山比它還高，但我們到了另一個山頭，卻發(fā)現(xiàn)還是原來的山最高。3、選擇只要適合，不追求最好。4、制定的目標(biāo)要有可行性，并不斷修正原目標(biāo)。第175頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟69.普希爾定律—再好的決策也經(jīng)不起拖延在做出一項正確的決策之前，速度是關(guān)鍵。即使是一項好的決策，如果不能在公司中迅速形成共識，也等同于虛有。A·J·S公司副總裁普希爾認(rèn)為，凡是在某些行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者，都具有迅速做出一項正確決策的能力；思慮太多，會阻礙迅速做出決策；任何一項正確的決策，都是現(xiàn)在做出來的。后來人們將其總結(jié)為“普希爾定律”。第176頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟70.沃爾森法則—把信息和情報放在第一位把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。要在變幻莫測的市場競爭中立于不敗之地，你就必須準(zhǔn)確快速地獲悉各種情報：市場有什么新動向？競爭對手有什么新舉措？……在獲得了這些情報后，果敢迅速地采取行動，這樣你不成功都難。第177頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟沃爾森法則經(jīng)典案例日本尼西奇公司原是一家生產(chǎn)雨傘的小企業(yè)。一次偶然的機會，董事長多博川看到了一份最近的人口普查報告。從人口普查資料獲悉，日本每年有250萬嬰兒出生，他立即意識到尿布這個小商品有著巨大的潛在市場，按每個嬰兒每年最低消費2條計算，一年就是500萬條，再加上廣闊的國際市場，潛力是巨大的。于是立即決定轉(zhuǎn)產(chǎn)被大企業(yè)不屑一顧的尿布，結(jié)果暢銷全國，走俏世界。如今該公司的尿布銷量已占世界的1/3，多博川本人也因此成為享譽世界的"尿布大王"。多博川從一份人口普查報告中看到了巨大的商機，從而取得了巨大的成功，這得益于他對市場的敏銳觀察力和及時出擊的戰(zhàn)略。獲取情報重要，快速對情報作出反應(yīng)更重要，這就要求商家要善于根據(jù)新情況、新問題，及時調(diào)整原來的思路和方案，采取相應(yīng)的對策，做到市場變我也變。 1第178頁 第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟沃爾森法則經(jīng)典案例第179頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟71.哈默定律—天下沒有壞買賣提出者：西方石油公司猶太人阿曼德·哈默1924年1月16日列寧逝世，這對哈默繼續(xù)在蘇聯(lián)的活動產(chǎn)生了負(fù)面的影響。就在他考慮是否有必要繼續(xù)留在那里的時候，他隨便走進一家商店，想買一枝鉛筆。售貨員給他拿了一枝德國造鉛筆。在美國這種鉛筆只值兩三美分，在蘇聯(lián)卻值26美分。哈默大度地花了一美元買下了這枝鉛筆。在他的頭腦中，已把這枝鉛筆同百萬美元的生意聯(lián)系起來了。他跑去問當(dāng)時的蘇聯(lián)教育人民委員克拉辛：“您的政府是不是已經(jīng)制訂了要求每個蘇聯(lián)公民都得學(xué)會讀書和寫字的政策？”“當(dāng)然，我們認(rèn)為這是我們的基本任務(wù)之一?！薄凹偃缡沁@樣的話，我想要獲得一張生產(chǎn)鉛筆的執(zhí)照。”事情就這樣辦成了，而此時的哈默還根本就不知道如何制造鉛筆。他跑到德國和英國，花高薪聘請制造鉛筆的行家里手，隨后哈默回到莫斯科選址建廠。 1第180頁 第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟71.哈默定律—天下沒有壞買賣還有一個賣梳子的故事。經(jīng)理考驗推銷員，給他們一天的時間去向和尚推銷梳子。第一個人宣傳梳子質(zhì)量如何好，對頭發(fā)是如何好，還可以按摩，最后他騙了一個頭上長癩的小和尚說梳子可以抓癢，終于賣出了一把。第二個聰明一點，他提醒和尚說香客們的頭發(fā)被風(fēng)吹亂了是對佛大不敬，而和尚如果聽之任之的話就是一種罪過了，結(jié)果他賣出了十把——每座佛像前一把。第三個竟然賣出了三千把！經(jīng)理問是怎么做到的，他說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不想增加香火錢？方丈說想。我就告訴他，在寺最熱鬧的地方貼上告示，捐錢有禮物拿。什么禮物呢？一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就梳頭，這樣又使得更多的人去捐錢。三千把一下就賣光了。從這兩個故事可以看出：或取或舍顯高下，一買一賣見智愚第181頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟72.隧道視野效應(yīng)—不能缺乏遠(yuǎn)見和洞察力第182頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟隧道視野效應(yīng)的案例一件事情重要的不是現(xiàn)在怎樣，而是將來會怎樣。要看到事物的將來，就必須有高遠(yuǎn)的眼光?？辞辶怂膶?，堅定不移地去做，事業(yè)就已經(jīng)成功了一半。明智的人總會在放棄微小利益的第183頁第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟73.青蛙法則—時刻保持危機意識“青蛙法則”是說把一只青蛙放在一個盛滿涼水的容器里，然后慢慢地給容器加熱，控制在每兩天升溫一度的狀態(tài)。那么，即使水溫到了90°C--雖然這時青蛙幾乎已經(jīng)被煮熟了，它也不會主動從容器中跳出來。其實，這并不是因為青蛙本身的遲鈍，事實上，如果將一只青蛙突然扔進熱水中，青蛙會馬上一躍而起，逃離危險。青蛙對眼前的危險看得一清二楚，但對還沒到來的危機卻置之不理。人又何嘗不是這樣？ 第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟73.青蛙法則—時刻保持危機意識1．大環(huán)境的改變能決定你的成功與失敗。大環(huán)境的改變有時候是看不到的，我們必須時時注2．太舒適的環(huán)境就是最危險的時刻，很習(xí)慣的生活方式，也就是你最危險的生活方式，不斷創(chuàng)新，打破舊有的模式，而且相信任何事都有再改善的地方。3．要能察覺到趨勢的小改變，就必須“停下來”，由不同角度來思考，而學(xué)習(xí)是能發(fā)現(xiàn)改變的最佳途徑。被同行業(yè)稱為“大哥大”的小天鵝全自動洗衣機，全國市場占有率已達(dá)42。2%，這個行業(yè)的"排頭兵"卻在大好形勢下，充滿了危機感，采取令人警醒的"末日管理法"來鞭策自身不斷進取，向世界高水準(zhǔn)沖擊。集團董事長朱德坤對員工有一個很有意思的要求：要唱好兩首歌。一首是《中華人民共和國國歌》，一首是《國際歌》。 1第185頁 第Ⅵ章決策是管理的心臟第Ⅵ章決策是管理的心臟74.墜機理論—依賴”英雄”不如依賴機制點評：企業(yè)需要在平日的經(jīng)營管理中采取適當(dāng)?shù)拇胧?，形成一套完善制度，避免因企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)突然“墜機”，從而導(dǎo)致企業(yè)“墜機”。一直以來，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人們經(jīng)常擔(dān)心一個企業(yè)的命運過于依賴于某一個領(lǐng)導(dǎo)人。他才能非凡，資源豐富，個人魅力十足，他就是企業(yè)的化身，就是企業(yè)的“護身符”?？墒?，一旦他“墜機身亡”，企業(yè)就像失控的飛機一樣落得不確定的下場。在中國企業(yè)，仍然處于個別人獨領(lǐng)風(fēng)騷的時代，過于強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人個人的才能、魅力和聲譽。領(lǐng)導(dǎo)者有魅力并不是壞事，但是一個企業(yè)或團隊僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)