項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：第4章 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

Ch4項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

是確定何種風(fēng)險(xiǎn)會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險(xiǎn)歸檔。參與者：隊(duì)伍、風(fēng)險(xiǎn)管理小組、專家等等。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是一個(gè)反復(fù)重復(fù)的過(guò)程，一旦風(fēng)險(xiǎn)被識(shí)別，就可以實(shí)施簡(jiǎn)單的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。輸入

1）風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃；

2）項(xiàng)目計(jì)劃輸出；項(xiàng)目章程、WBS、產(chǎn)品描述、進(jìn)度計(jì)劃和成本估算、資源計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、假設(shè)和約束清單…3）風(fēng)險(xiǎn)分類； 技術(shù)、質(zhì)量或操作風(fēng)險(xiǎn)，管理風(fēng)險(xiǎn)，組織單位風(fēng)險(xiǎn)，外部風(fēng)險(xiǎn)

4）歷史信息； 項(xiàng)目檔案、公開發(fā)表資料

工具和技術(shù)

1文件審核.；

2信息收集手段：頭腦風(fēng)暴法，德爾菲法，訪談法，實(shí)力/弱點(diǎn)/機(jī)會(huì)/威脅（SWOT）分析

3檢查表；

4假設(shè)分析；

5圖解手段：因果分析圖、系統(tǒng)或作業(yè)流程圖、影響圖輸出

1風(fēng)險(xiǎn)；2觸發(fā)器（風(fēng)險(xiǎn)征兆或預(yù)警信號(hào)）；

3其他過(guò)程輸入。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的特點(diǎn)全員性：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別不只是項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目組個(gè)別人的工作，而是項(xiàng)目組全體成員參與并共同完成的任務(wù)。系統(tǒng)性：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。即項(xiàng)目壽命周期過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)都屬于風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的范圍。動(dòng)態(tài)性：根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)部條件、外部環(huán)境以及項(xiàng)目范圍的變化情況，適時(shí)、定期進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。信息性：信息的全面性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性和動(dòng)態(tài)性決定了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作的質(zhì)量和結(jié)果的可靠性和精確性。綜合性：綜合應(yīng)用各種風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的技術(shù)和工具。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的原則：系統(tǒng)性、全面性風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的特征：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的位置（貫穿整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程）涉及項(xiàng)目各方面和各要素應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的發(fā)展變化，尤其是外部環(huán)境的變化給出風(fēng)險(xiǎn)觸發(fā)器項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的參與者文檔化管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的內(nèi)容全過(guò)程全要素：?jiǎn)我亍㈥P(guān)聯(lián)性環(huán)境變化全團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容的模型圖4-1（研究4個(gè)方面的關(guān)系）全過(guò)程、全要素、全團(tuán)隊(duì)、環(huán)境變化圖4-2（研究風(fēng)險(xiǎn)本身屬性之間的關(guān)系）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的引發(fā)原因、可能結(jié)果、發(fā)生征兆、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別圖4-3（研究風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過(guò)程的重復(fù)進(jìn)行）環(huán)境變化風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別資源環(huán)境：項(xiàng)目實(shí)施的物質(zhì)基礎(chǔ)條件市場(chǎng)環(huán)境：運(yùn)行所處環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境宏觀環(huán)境全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別定義與決策階段：定義和決策失誤方面的風(fēng)險(xiǎn)研究階段、建議書、可行性分析、審批計(jì)劃和設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目產(chǎn)出物和項(xiàng)目工作設(shè)計(jì)、各種計(jì)劃編制、資源需求與計(jì)劃、對(duì)外發(fā)包合同實(shí)施與控制階段項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)制定、實(shí)施工作開展中、實(shí)施的糾偏行動(dòng)中完工與交付階段各個(gè)階段的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源不同討論：結(jié)合一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)明各階段的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別內(nèi)容項(xiàng)目要素的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別范圍項(xiàng)目產(chǎn)出物界定、工作范圍界定、范圍管理時(shí)間活動(dòng)分解與界定、活動(dòng)排序、工期估算、進(jìn)度計(jì)劃編制、進(jìn)度實(shí)施與控制成本資源計(jì)劃編制、成本估算（資源價(jià)格信息與資源需求變化、項(xiàng)目成本估算方法）、成本預(yù)算、成本控制與預(yù)測(cè)質(zhì)量質(zhì)量計(jì)劃編制、質(zhì)量保障措施實(shí)施、質(zhì)量監(jiān)控集成集成計(jì)劃制定、實(shí)施、變更總體控制溝通方式和方法、時(shí)機(jī)選擇、信息不完備或信息干擾、管理工作人力資源組織規(guī)劃、人員獲得與配備、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與開發(fā)采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃制定、資源尋求計(jì)劃、供應(yīng)來(lái)源選擇、合同管理、合同終結(jié)項(xiàng)目全團(tuán)隊(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別項(xiàng)目干系人利益、信息等因素的影響“博弈”相關(guān)主體間的利益沖突風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)主體溝通不暢的風(fēng)險(xiǎn)零和博弈的風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的方法頭腦風(fēng)暴法德爾菲法假設(shè)方法（情景分析法）實(shí)力/弱點(diǎn)/機(jī)會(huì)/威脅（SWOT）分析核檢清單法圖解分析技術(shù)訪談法1頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴＋腦圖：有效的組織思維頭腦風(fēng)暴法（專家會(huì)議法）就是邀請(qǐng)有關(guān)方面的專家，通過(guò)開會(huì)的形式，由訓(xùn)練有素的主持人對(duì)專家進(jìn)行訪談，請(qǐng)他們對(duì)預(yù)測(cè)課題的發(fā)展作出評(píng)價(jià)，發(fā)表各自的觀點(diǎn)和看法，在會(huì)上進(jìn)行信息交流和互相啟發(fā)，促使他們產(chǎn)生思維共振，以達(dá)到相互補(bǔ)充的效果，并在專家們分析判斷的基礎(chǔ)上，綜合其意見，作為預(yù)測(cè)的依據(jù)。1、專家的選擇要與預(yù)測(cè)對(duì)象相一致2、被挑選的專家最好彼此不認(rèn)識(shí)3、要營(yíng)造良好的暢所欲言的會(huì)議氛圍實(shí)施步驟1、明確問(wèn)題：使會(huì)議的參加者明確預(yù)測(cè)主題。2、發(fā)表意見：充分發(fā)表意見，且還要允許甚至是爭(zhēng)取使不同的意見能發(fā)表出來(lái)。3、認(rèn)真討論：總結(jié)出滿意的方案。特點(diǎn)：面對(duì)面原則禁止批評(píng)：不準(zhǔn)反對(duì)他人的意見自由奔放：盡情的想像，自由的發(fā)言多多益善：觀點(diǎn)和看法越多越好結(jié)合改善：與他人意見結(jié)合，以謀求本人想法得到改善方法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)：便于交流思想和信息，培養(yǎng)感情，增進(jìn)相互的信任和了解?；ハ鄦l(fā)，討論徹底深入，分析問(wèn)題更全面透徹。易于獲得正確（準(zhǔn)確）的預(yù)測(cè)結(jié)論。時(shí)間短。當(dāng)會(huì)議組織得不好時(shí)也有如下的缺點(diǎn)：會(huì)議易于受權(quán)威的操縱；受心理因素的影響（不同的意見有時(shí)不便于當(dāng)面提出）（面子）；當(dāng)有人夸夸其談時(shí)，浪費(fèi)時(shí)間；受表達(dá)能力的影響（有的人不善于在大庭廣眾面前發(fā)表自己的真知灼見）（不善言談）；可能大家沒(méi)有合適的時(shí)間。以上這些問(wèn)題都可能妨礙了“集思廣益”有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。后來(lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：第一，自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無(wú)拘無(wú)束地思考問(wèn)題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說(shuō)法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。第二，延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。第三，以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來(lái)保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。第四，結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。

運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”的一個(gè)有趣的案例按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來(lái)。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決?，F(xiàn)在發(fā)生海難，一游艇上有八名游客等待救援，但是現(xiàn)在直升飛機(jī)每次只能夠救一個(gè)人。游艇已壞，不停漏水。寒冷的冬天，刺骨的海水。游客情況：1.將軍，男，69歲，身經(jīng)百戰(zhàn)；2.外科醫(yī)生，女，41歲，醫(yī)術(shù)高明，醫(yī)德高尚；3.大學(xué)生，男，19歲，家境貧寒，參加國(guó)際奧數(shù)獲獎(jiǎng)；4.大學(xué)教授，50歲，正主持一個(gè)科學(xué)領(lǐng)域的項(xiàng)目研究；5.運(yùn)動(dòng)員，女，23歲，奧運(yùn)金牌獲得者；6.經(jīng)理人，35歲，擅長(zhǎng)管理，曾將一大型企業(yè)扭虧為盈；7.小學(xué)校長(zhǎng)，53歲，男，勞動(dòng)模范，五一獎(jiǎng)?wù)芦@得者；8.中學(xué)教師，女，47歲，桃李滿天下，教學(xué)經(jīng)驗(yàn)豐富。請(qǐng)將這八名游客按照營(yíng)救的先后順序排序。練習(xí)

2德爾菲法一種專家咨詢法（專家、咨詢表、多輪咨詢、匯總分析）德爾菲法是為繼承專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)克服它的缺點(diǎn)而提出的。實(shí)際是多輪次的專家問(wèn)卷調(diào)查法。它是美國(guó)蘭德公司于1964年首先用于預(yù)測(cè)領(lǐng)域的。德爾菲（Delphi)是古希臘傳說(shuō)中的神諭之地，城中有座阿波羅神殿可以預(yù)卜未來(lái)，因而借用其名。德爾菲法一般適用于爭(zhēng)論較大的重要問(wèn)題。一般程序第一步：確定預(yù)測(cè)問(wèn)題，提出要求，明確預(yù)測(cè)目標(biāo)，用書面（問(wèn)卷調(diào)查表）通知被選定的專家、專門人員。這里選擇專家是關(guān)鍵，專家一般指掌握某一特定領(lǐng)域知識(shí)和技能的人。人數(shù)不宜過(guò)多，一般在8—20人左右為宜。要求每一位專家講明有什么特別資料可用來(lái)分析這些問(wèn)題以及這些資料的使用方法。同時(shí)，也向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)資料，并請(qǐng)專家提出進(jìn)一步需要哪些資料。第二步：專家接到通知（問(wèn)卷調(diào)查表）后，根據(jù)自己的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)所預(yù)測(cè)事物的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)提出自己的預(yù)測(cè)，并說(shuō)明其依據(jù)和理由，以書面答復(fù)主持預(yù)測(cè)的單位。第三步：主持預(yù)測(cè)單位或領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)專家的預(yù)測(cè)意見，加以歸納整理，對(duì)不同的預(yù)測(cè)值，分別說(shuō)明預(yù)測(cè)值的依據(jù)和理由(根據(jù)專家意見，但不注明哪個(gè)專家的意見)，然后再（將新的內(nèi)容更詳細(xì)的調(diào)查表）發(fā)給各位專家，要求專家修改自己原有的預(yù)測(cè)，以及提出新的要求。第四步：專家等人接到第二張問(wèn)卷調(diào)查表后，就各種預(yù)測(cè)意見及其依據(jù)和理由進(jìn)行分析，再次進(jìn)行預(yù)測(cè)，提出自己修改的預(yù)測(cè)意見及其依據(jù)和理由。如此反復(fù)往返征詢、歸納、修改，直到意見基本一致為止。修改的次數(shù)，根據(jù)需要決定。

使用時(shí)應(yīng)遵循的原則(1)問(wèn)題要集中，要有針對(duì)性，不要過(guò)分分散，以便使各個(gè)事件構(gòu)成一個(gè)有機(jī)整體。問(wèn)題要按等級(jí)排隊(duì)先簡(jiǎn)單，后復(fù)雜；先綜合，后局部，這樣易于引起專家回答問(wèn)題的興趣。(2)調(diào)查單位或領(lǐng)導(dǎo)小組意見不應(yīng)強(qiáng)加于調(diào)查的意見之中，要防止出現(xiàn)誘導(dǎo)現(xiàn)象，使專家的評(píng)價(jià)向領(lǐng)導(dǎo)小組靠攏以至得出迎合領(lǐng)導(dǎo)小組觀點(diǎn)的預(yù)測(cè)結(jié)果。如果是這樣，其預(yù)測(cè)的可靠性是值得懷疑的。(3)避免組合事件。如果一個(gè)事件包括兩個(gè)方面，一方面是專家同意的，另一方面則是不同意的，這樣，專家就難以作出回答。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)在于：1可以加快預(yù)測(cè)速度和節(jié)約預(yù)測(cè)費(fèi)用（互聯(lián)網(wǎng)）2可以獲得各種不同但有價(jià)值的觀點(diǎn)和意見；3適用于重大問(wèn)題的預(yù)測(cè)和對(duì)新產(chǎn)品的預(yù)測(cè)，在歷史資料不足或不可測(cè)因素較多時(shí)尤為適用。缺點(diǎn)1對(duì)于分地區(qū)的顧客群或產(chǎn)品的預(yù)測(cè)則可能不可靠（差異大）。2責(zé)任比較分散。3專家的意見有時(shí)可能不完整或不切合實(shí)際。4程序較繁瑣。特點(diǎn)1匿名性：由于專家是背靠背提出各自的意見的，因而可免除心理干擾影響。把專家看成相當(dāng)于一架電子計(jì)算機(jī)，腦子里貯存著許多數(shù)據(jù)資料，通過(guò)分折、判斷和計(jì)算，可以確定比較理想的預(yù)測(cè)值。2反饋性：反饋表現(xiàn)在多次作業(yè)、反復(fù)、綜合、整理、歸納和修正，但不是漫無(wú)邊際，而是有組織、有步驟地進(jìn)行。3收斂性應(yīng)用案例：超市選址的專家調(diào)查目的：找出超市選址時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的主要變量，作為建立定量選址模型的自變量方法：用德爾菲法對(duì)有關(guān)選址專家進(jìn)行兩輪郵寄問(wèn)卷調(diào)查樣本：10名連鎖業(yè)內(nèi)的有關(guān)專家結(jié)果：篩選出了9個(gè)選址的主要變量第一輪調(diào)查第一輪調(diào)查共收到返回的有效問(wèn)卷8份，其中3份來(lái)自理論界的專家，5份來(lái)自連鎖企業(yè)具有豐富選址經(jīng)驗(yàn)的權(quán)威人士。專家公認(rèn)的選址中最為重要的三項(xiàng)因素是：最小商圈戶數(shù)戶均收入營(yíng)業(yè)面積其次是：物件購(gòu)買價(jià)格或租金、區(qū)域特性、開店時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)店數(shù)量。

第二輪調(diào)查經(jīng)過(guò)相應(yīng)的技術(shù)處理后，筆者將第一輪問(wèn)卷的統(tǒng)計(jì)結(jié)果反饋給受訪專家，請(qǐng)其參照其他專家的意見做出適當(dāng)?shù)男薷?。第二輪調(diào)查共收到返回的有效問(wèn)卷6份。商圈戶數(shù)，戶均收入、競(jìng)爭(zhēng)店數(shù)量、店鋪門前馬路寬度、人流狀況、停車面積、店面可見性、營(yíng)業(yè)面積這幾項(xiàng)指標(biāo)都有所提高，而開店時(shí)間、區(qū)域特性、地區(qū)生命周期卻有顯著下降。

選址變量的確定綜合衡量各項(xiàng)指標(biāo)以后，最后篩選出九個(gè)變量作為自變量，分別是：戶數(shù)、戶均收入競(jìng)爭(zhēng)店數(shù)量店鋪門前馬路寬度、人流狀況、停車面積店面可見性、營(yíng)業(yè)面積物件購(gòu)買價(jià)格或租金。店鋪的月平均銷售額將作為模型中的因變量。德爾菲法預(yù)測(cè)北京現(xiàn)代11月銷量準(zhǔn)備相關(guān)資料

1.歷史銷售數(shù)據(jù)

2.公司相關(guān)政策

3.政府相關(guān)政策月份銷量（萬(wàn)輛）2009年1月3.52009年2月3.22009年3月4.12009年4月5.02009年5月5.02009年6月4.72009年7月4.42009年8月5.02009年9月6.12009年10月4.82009年11月5.62009年12月5.4月份銷量（萬(wàn)輛）2010年1月6.32010年2月3.72010年3月6.22010年4月5.72010年5月5.62010年6月5.42010年7月4.82010年8月6.02010年9月7.32010年10月5.92010年11月6.82010年12月6.5選擇專家團(tuán)隊(duì)從各相關(guān)領(lǐng)域選擇8名專家，組成專家小組制作調(diào)查咨詢表，下發(fā)各位專家進(jìn)行第一輪專家意見征求，結(jié)果如下:專家號(hào)12345678最低數(shù)6.57.26.95.97.47.77.07.5最可能數(shù)7.07.67.56.57.88.27.37.9最高數(shù)7.88.27.97.48.28.57.78.1將第一輪專家意見進(jìn)行匯總，下發(fā)各位專家，進(jìn)行第二輪征求專家意見，結(jié)果如下:專家號(hào)12345678最低數(shù)6.77.37.16.66.97.37.36.9最可能數(shù)7.27.67.56.87.47.97.87.3最高數(shù)7.78.28.17.37.98.28.37.6將第二輪專家意見進(jìn)行匯總，下發(fā)各位專家，進(jìn)行第三輪征求專家意見，結(jié)果如下:專家號(hào)12345678最低數(shù)7.07.27.36.86.97.37.27.2最可能數(shù)7.37.57.57.07.37.67.47.3最高數(shù)7.77.77.87.57.57.87.97.8經(jīng)過(guò)三輪專家意見征求，各位專家均表示不在變更意見對(duì)三輪專家意見進(jìn)行匯總，進(jìn)行數(shù)據(jù)處理專家號(hào)12345678平均值第一次最低數(shù)6.57.26.95.97.47.77.07.57.0125最可能數(shù)7.07.67.56.57.88.27.37.97.475最高數(shù)7.88.27.97.48.28.57.78.17.975第二次最低數(shù)6.77.37.16.66.97.37.36.97.0125最可能數(shù)7.27.67.56.87.47.97.87.37.4375最高數(shù)7.78.28.17.37.98.28.37.67.9125第三次最低數(shù)7.07.27.36.86.97.37.27.27.1125最可能數(shù)7.37.57.57.07.37.67.47.37.3625最高數(shù)7.77.77.87.57.57.87.97.87.7125單位：萬(wàn)輛簡(jiǎn)單平均法：將8位專家的第3次意見的簡(jiǎn)單平均值作為預(yù)測(cè)值，則預(yù)測(cè)銷售數(shù)量為（7.1125+7.3625+7.7125)/3=7.3958（萬(wàn)輛）加權(quán)平均法：將第3次專家意見的最可能數(shù)、最低數(shù)和最高數(shù)按

0.5、0.2、0.3進(jìn)行加權(quán)平均，則預(yù)測(cè)銷售數(shù)量為(7.1125*0.2+7.3625*0.5+7.7125*0.3)/(0.2+0.5+0.3)=7.4175（萬(wàn)輛）中位數(shù)法：根據(jù)中位數(shù)計(jì)算公式分別計(jì)算第３次判斷的最低數(shù)、最可能數(shù)和最高數(shù)的中位數(shù)得到7.2、7.35、7.75。按最可能數(shù)、最低數(shù)和最高數(shù)按0.5、0.2、0.3進(jìn)行加權(quán)平均，則預(yù)測(cè)銷售數(shù)量為(7.2*0.2+7.35*0.5+7.75*0.3)/(0.2+0.5+0.3)=7.44（萬(wàn)輛）

通過(guò)幾種方法的測(cè)算，得出結(jié)論，北京現(xiàn)代汽車11月份的預(yù)測(cè)銷量在7.3——7.5萬(wàn)輛。3假設(shè)方法（情景分析法）假設(shè)情境分析項(xiàng)目變動(dòng)影響因素1.情景分析法的概念：情景分析就是就某一主體或某一主題所處的宏觀環(huán)境進(jìn)行分析的一種特殊研究方法。概括地說(shuō)，情景分析的整個(gè)過(guò)程是通過(guò)對(duì)環(huán)境的研究，識(shí)別影響研究主體或主題發(fā)展的外部因素，模擬外部因素可能發(fā)生的多種交叉情景分析和預(yù)測(cè)各種可能前景。作用：

1分析環(huán)境和形成決策；

2提高組織的戰(zhàn)略適應(yīng)能力；

3提高團(tuán)隊(duì)的總體能力，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置；特點(diǎn)：

1在了解內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行；

2定性分析加定量分析；

3需要主觀想象力；

4承認(rèn)結(jié)果的多樣性。步驟1主題的確定；2主要影響因素的選擇；3方案的描述與篩選：將關(guān)鍵影響因素的具體描述進(jìn)行組合，形成多個(gè)初步的未來(lái)情景描述方案。――橫縱坐標(biāo)進(jìn)行歸類；4模擬演習(xí)：邀請(qǐng)公司的管理人員進(jìn)入描述的情景中，面對(duì)情景中出現(xiàn)的狀況或問(wèn)題做出對(duì)應(yīng)策略的過(guò)程；5制訂戰(zhàn)略；6早期預(yù)警系統(tǒng)的建立。應(yīng)用對(duì)象：

1預(yù)測(cè)分析：分析歷史；從定性分析到定量規(guī)劃；預(yù)測(cè)未來(lái)發(fā)展和變化趨勢(shì)。

2差距分析：預(yù)測(cè)發(fā)展；找到現(xiàn)狀與未來(lái)的差距；分析填補(bǔ)差距的解決方案。

3目標(biāo)展開：提出需要，即“需要系列”的展開；實(shí)現(xiàn)需要而展開的目標(biāo)設(shè)計(jì)，即“規(guī)劃”展開。應(yīng)用范圍：

情景分析法適用于資金密集、產(chǎn)品／技術(shù)開發(fā)的前導(dǎo)期長(zhǎng)、戰(zhàn)略調(diào)整所需投入大、風(fēng)險(xiǎn)高的產(chǎn)業(yè)，如石油、鋼鐵等產(chǎn)業(yè)。還適用于不確定因素太多，無(wú)法進(jìn)行唯一準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的情況，例如：制藥業(yè)、金融業(yè)，以及相關(guān)的股市等。

可能的分析工具1PEST分析：政治(political)、經(jīng)濟(jì)(economical)、社會(huì)(social)、技術(shù)(technological)經(jīng)濟(jì)的：要素市場(chǎng)與供給水平；勞動(dòng)力市場(chǎng)；價(jià)格水平；財(cái)政與稅收政策；顧客因素；資本市場(chǎng)：利率、匯率與融資；WTO；政治的：政治環(huán)境；法律環(huán)境；政府管制；產(chǎn)業(yè)政策；技術(shù)的：技術(shù)變革；技術(shù)替代；社會(huì)的：社會(huì)態(tài)度、信念與價(jià)值觀；人口的年齡結(jié)構(gòu)與教育程度；綠色化；2基于SWOT分析的道斯矩陣3利益相關(guān)性分析：相關(guān)的利益群體是哪些？他們有什么樣的利益訴求？這些利益需求的變化趨勢(shì)是怎樣的使用情況

情景分析法在西方已有好幾十年的歷史。該方法最早用在軍事上,20世紀(jì)40年代末,美國(guó)蘭德公司的國(guó)防分析員對(duì)核武器可能被敵對(duì)國(guó)家利用的各種情形加以描述,這是情景分析法的開始。到70年代,蘭德公司在為美國(guó)國(guó)防部就導(dǎo)彈防御計(jì)劃做咨詢時(shí)進(jìn)一步發(fā)展了該方法。今天,除了殼牌石油公司外,德國(guó)的BASF公司、戴母勒-奔馳公司、美國(guó)的波音公司等世界著名跨國(guó)公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都使用該方法。一些國(guó)家政府也采用了該方法。比如南非白人政府的種族隔離制度的和平變革,就是利用該方法推導(dǎo)了各種選擇可能的結(jié)果之后做出的選擇。4SWOT方法S代表strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。小案例設(shè)計(jì)SWOT:InternalFactorsStrengthsPositivetangibleandintangibleattributes,internaltoanorganization.Theyarewithintheorganization’scontrol.WeaknessFactorsthatarewithinanorganization’scontrolthatdetractfromitsabilitytoattainthecoregoal.Whichareasmighttheorganizationimprove?SWOT:ExternalFactorsOpportunitiesExternalattractivefactorsthatrepresentthereasonforanorganizationtoexistanddevelop.Whatopportunitiesexistintheenvironment,whichwillpropeltheorganization?Identifythembytheir“timeframes”ThreatsExternalfactors,beyondanorganization’scontrol,whichcouldplacetheorganizationmissionoroperationatrisk.Theorganizationmaybenefitbyhavingcontingencyplanstoaddressthemiftheyshouldoccur.Classifythembytheir“seriousness”and“probabilityofoccurrence”.隱含假定內(nèi)外區(qū)分假定利害區(qū)分假定靜態(tài)分析假定：SWOT實(shí)際上是在一個(gè)固定的時(shí)段對(duì)行業(yè)狀況、項(xiàng)目狀況進(jìn)行比較，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略。四種不同類型的組合：優(yōu)勢(shì)——機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略弱點(diǎn)——機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，改劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)——威脅（ST）戰(zhàn)略是利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。弱點(diǎn)——威脅（WT）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。

SWOT分析結(jié)果：道斯矩陣III優(yōu)勢(shì)列出自身優(yōu)勢(shì)IV劣勢(shì)具體列出弱點(diǎn)I機(jī)會(huì)列出現(xiàn)有的機(jī)會(huì)VSO戰(zhàn)略抓住機(jī)遇，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略VIWO戰(zhàn)略利用機(jī)會(huì)，克服劣勢(shì)戰(zhàn)略II挑戰(zhàn)列出正面臨的威脅VIIST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢(shì)，減少威脅戰(zhàn)略VIIIWT戰(zhàn)略彌補(bǔ)缺點(diǎn)，規(guī)避威脅戰(zhàn)略案例：企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢(shì)一般體現(xiàn)在哪些方面？機(jī)遇一般體現(xiàn)在哪些方面？?jī)?yōu)勢(shì)一般體現(xiàn)在：技術(shù)優(yōu)勢(shì)資金優(yōu)