公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略(十五篇)

公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略篇一 第一條目的 建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司戰(zhàn)略后備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。 第二條原則 堅持“內部培養(yǎng)為主，外部培養(yǎng)為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。 第三條人才培養(yǎng)目標 公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。 第四條人才培養(yǎng)組織體系 公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和各項目組作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。 第五條主要內容 本管理辦法由以下幾個方面組成：戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系的構成、戰(zhàn)略人才的甄選、戰(zhàn)略人才培養(yǎng)模式、戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)方法、戰(zhàn)略人才的淘汰與晉升。 公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰(zhàn)略人才庫。 第六條“雛鷹計劃” 該計劃旨在通過對有上進心、樂于學習、積極進取的新入職大學生的培養(yǎng)，使其逐步成為成長為部門技術骨干、業(yè)務骨干。 第七條“飛鷹計劃” 該計劃旨在通過對公司現(xiàn)有的有兩年以上工作經(jīng)驗的、有進一步培養(yǎng)潛質的普通員工進行培養(yǎng)，使其逐步成長為各職能部門的負責人。 第八條“精鷹”計劃 該計劃旨在通過對公司有進一步培養(yǎng)潛質的中層管理干部進行培養(yǎng)，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監(jiān)一級的崗位儲備人才。 第九條“雄鷹計劃” 該計劃旨在對通過對現(xiàn)有高級管理人員和技術領軍人物的培養(yǎng)，使其逐步成長為全面的人才，為公司今后的戰(zhàn)略擴張作好準備。 通過上述四個計劃，逐步將培養(yǎng)對象培養(yǎng)成為關鍵崗位繼任者和公司后備人才。關鍵崗位主要指公司根據(jù)當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位。后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。 3、略人才的甄選 第十條目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業(yè)潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。 第十一條甄選條件 進入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)隊伍的員工必須能夠勝任現(xiàn)有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養(yǎng)潛質。 第十二條甄選工具 1、《戰(zhàn)略人才推薦表》（見附件一） 2、《職業(yè)錨（職業(yè)傾向）自我評價測試問卷》（見附件二） 3、《管理人員能力評價表》（見附件三） 4、職業(yè)滿意度測試（見附件四） 5、《霍蘭德職業(yè)傾向測驗量表》（見附件五） 第十三條甄選程序 對于公司戰(zhàn)略人才，首先由人力資源部根據(jù)甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然后由總經(jīng)理確認戰(zhàn)略人才庫入選人員名單。 為了適應不同崗位的需要，結合員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，公司對戰(zhàn)略人才采用下列兩種培養(yǎng)模式： 第十四條復合型經(jīng)營管理人才培養(yǎng)模式 對于復合型經(jīng)營管理人才，公司采取寬口徑培養(yǎng)模式，即采用：輪崗工作（不同系統(tǒng)）+掛職鍛煉（不同部門）+新項目工作+繼續(xù)教育多種培養(yǎng)方式相結合的方式進行培養(yǎng)。 第十五條業(yè)務/管理型專才培養(yǎng)模式 對于業(yè)務/管理型專才，強調又紅又專，在業(yè)務線和管理線上深度培養(yǎng)。公司采取線xxx叉培養(yǎng)模式，即采用：業(yè)務或專業(yè)領域內輪崗+項目工作+繼續(xù)教育+內部指導人培養(yǎng)等多種培養(yǎng)方式進行培養(yǎng)。 為了保證人才培養(yǎng)的針對性、有效性，公司對列入戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的各級人員采用不同的培養(yǎng)方式。 第一部分：對于列入“雛鷹計劃”的人員 對于列入“雛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下： 第十六條內部導師 根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第十七條在職培訓 凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第十八條外部培訓 根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不在作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二部分：對于列入“飛鷹計劃”的人員 對于列入“飛鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下： 第十九條內部導師 根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第二十條崗位輪換 1、輪崗目的：由于飛鷹計劃主要在于培養(yǎng)中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：本部門內部不同崗位間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經(jīng)理審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經(jīng)理對其日常工作進行管理。 第二十一條內部培訓 凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十二條外部培訓 根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三部分：對于列入“精鷹計劃”的人員 對于列入“精鷹計劃”的后備人員可以采取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下： 第二十三條內部導師 根據(jù)公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養(yǎng)。 第二十四條崗位輪換 1、輪崗目的：由于精鷹計劃主要在于培養(yǎng)高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。 第二十五條內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十六條內部培訓 凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第二十七條外部培訓 根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第四部分：對于列入“雄鷹計劃”的人員 對于列入“雄鷹計劃”的后備人員可以采取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養(yǎng)。具體內容如下： 第二十八條崗位輪換 1、輪崗目的：由于雄鷹計劃主要為公司培養(yǎng)分公司總經(jīng)理級或副總經(jīng)理（公司運營副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、工程副總經(jīng)理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經(jīng)理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經(jīng)理主管銷售和策劃、工程副總經(jīng)理主管工程部、監(jiān)理部、招標部，針對上述主管區(qū)域不同將有針對性的培訓。 2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。 3、輪崗范圍：公司不同部門間的輪換。 4、輪崗周期：輪崗周期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。 5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。 6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。 第二十九條內部培訓師 為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才，必須根據(jù)公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，并完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規(guī)定工作的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三十條內部培訓 凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰(zhàn)略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規(guī)定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三十一條外部培訓 根據(jù)公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰(zhàn)略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協(xié)議，凡拒不簽署培訓協(xié)議的，公司將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 第三十二條目的 為了保證公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)規(guī)劃的有效實施，促進公司戰(zhàn)略人才積極進取的精神，公司戰(zhàn)略人才將實行動態(tài)管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，并吸收新的優(yōu)秀人才加入。 第三十三條淘汰 經(jīng)過績效考核，不能勝任現(xiàn)有工作崗位的，由主管領導建議，經(jīng)人力資源部確認沒有進一步培養(yǎng)潛質的，將不再作為公司戰(zhàn)略人才進行培養(yǎng)。 在培養(yǎng)過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規(guī)定和公司簽訂培訓協(xié)議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規(guī)定不報名參加內部培訓師的，經(jīng)人力資源部確認不再作為公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)。 凡淘汰出公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰(zhàn)略人才培養(yǎng)計劃的資格。 公司將根據(jù)《培訓評估管理辦法》對各層次戰(zhàn)略人才的培養(yǎng)工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據(jù)具體情況考慮淘汰出戰(zhàn)略人才管理庫。 第三十四條晉升 當公司出現(xiàn)崗位空缺時，將優(yōu)先從公司戰(zhàn)略人才庫中選拔適合人選，戰(zhàn)略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。 第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批準后執(zhí)行。 第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。 第三十七條本管理辦法自公布之日起執(zhí)行。 公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略篇二 蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機。 索尼公司——成為最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象。 畢博公司——為顧客創(chuàng)造真實持久的價值,為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司。 華為公司——豐富人們的溝通和生活。 迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司。 戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司。 鷹騰咨詢——具有專業(yè)品質和職業(yè)精神的全球化專業(yè)智囊機構。 聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想。 企業(yè)愿景怎么寫？ 愿景的定義 德魯克認為企業(yè)要思考三個問題： 第一個問題，我們的企業(yè)是什么？ 第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？ 第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么？ 這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題： 1、我們要到哪里去？ 2、我們未來是什么樣的？ 3、目標是什么？ 企業(yè)愿景即用一句話回答上面三個問題。 企業(yè)愿景企業(yè)文化企業(yè)使命怎么寫 推薦一些著名企業(yè)的文化(愿景,使命,精神,口號)，僅供參考！ 企業(yè)文化 1、企業(yè)愿景：品牌整合推廣服務商 2、企業(yè)價值觀：服務好每一位的客戶成就每一位員工 3、企業(yè)口號：添加傳媒生命力輪流分享真價值 1、企業(yè)愿景：品牌整合推廣服務商 2、企業(yè)使命：媒介提升客戶產(chǎn)品價值。 3、企業(yè)精神：誠信創(chuàng)新共贏傳遞價值 4、企業(yè)價值觀：創(chuàng)造價值，共享天倫 5、企業(yè)口號：天作之合無與倫比傳遞價值媒動全城 1、企業(yè)愿景：成為最具實力的傳媒公司 2、企業(yè)使命：促使我們的客戶實現(xiàn)品牌的價值和提升品牌的影響力 3、企業(yè)精神：團結、奮進、友好、務實 4、企業(yè)價值觀：和諧同事、尊重他人、有一個感恩的心 5、企業(yè)口號：誠信經(jīng)驗、服務至上，傳播品牌文化，互利共贏 1、企業(yè)愿景：以品質提升價值，做中國最受信賴的廣告品牌整合推廣服務商。 2、企業(yè)使命：成就客戶，為自己創(chuàng)造價值。 3、企業(yè)精神：用真誠服務客戶，用品質成就自己。 4、企業(yè)口號：創(chuàng)新、誠信、激情、協(xié)作。 5、企業(yè)價值觀：誠信為先，服務至全。 1、企業(yè)愿景：打造成為湖南地區(qū)最有影響力的傳媒機構 2、企業(yè)使命： （1）利用公司資源整合的優(yōu)勢為客戶打造一個強而有力的宣傳平臺，做湖南傳媒行業(yè)的領跑者。 （2）為員工搭建一個實現(xiàn)自我價值的平臺。 3、企業(yè)精神：誠信載道、鼓勵創(chuàng)造、精益求精、和諧致遠 4、企業(yè)口號：相互尊敬、相互信賴相互懂得、相互關懷相互溝通、相互協(xié)作 5、企業(yè)價值觀：誠信、雙贏 1、企業(yè)愿景：打造高端一流的廣告?zhèn)髅焦?2、企業(yè)使命：提升客戶的高品質服務推動文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 3、企業(yè)精神：誠信、尊重、創(chuàng)新、感恩、合作、高效、分享。 4、企業(yè)價值觀：創(chuàng)造價值實現(xiàn)價值 5、企業(yè)口號：超越自我與時俱進 1、企業(yè)愿景:打造全國廣告?zhèn)髅揭涣鬟B鎖品牌！ 2、企業(yè)使命：為客戶創(chuàng)造經(jīng)得起國際競爭的品牌，更好的服務于社會！ 3、企業(yè)精神：務實、誠信、創(chuàng)新、團結、感恩、博愛 4、企業(yè)口號：服務創(chuàng)造價值，服務贏得尊重，服務打造品牌！ 5、企業(yè)價值觀：廣告不是最好的，但是最適合的！您的滿意，我們的希望；您的希望，我們的追求！ 1、企業(yè)愿景：品牌整合推廣服務商 2、企業(yè)使命：服務客戶成就價值 3、企業(yè)精神：誠信為本創(chuàng)新為魂 4、企業(yè)價值觀：信用是企業(yè)的財富，競爭是企業(yè)的生命 5、企業(yè)口號：傳遞價值共享天倫 如何寫公司規(guī)劃和愿景？ 給你一篇范文 一、背景資料 某建設公司（以下簡稱“本公司”）的主營業(yè)務為建筑，其建筑業(yè)務的發(fā)展已歷時十數(shù)年。企業(yè)成立以來，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，已具備土建施工，給排水、采暖、電氣安裝、公路橋涵、市政設施、管道施工及水暖、水電工程等專業(yè)配套施工的綜合生產(chǎn)能力，并取得了房屋建筑工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包貳級，水利水電工程施工總承包貳級，建筑裝修裝飾工程專業(yè)承包貳級、金屬門窗工程專業(yè)承包貳級、混凝土預制構件專業(yè)承包叁級、起重設備安裝工程專業(yè)承包叁級等建筑業(yè)資質，但資質等級仍然偏低，無條件問鼎國內大、中型建設項目；雖然企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營效益也在不斷擴大、提高，但市場覆蓋率、市場占有率相對較低，主營業(yè)務主要為樓堂館所建筑業(yè)務，市場區(qū)域局限于省內部分地區(qū)，收益點相對集中，隨著對當?shù)啬繕耸袌龅纳顚哟伟l(fā)掘，市場競爭程度在不斷加劇，而在其他地區(qū)出現(xiàn)了大面積市場開發(fā)空白點。核心競爭力的形成對建筑行業(yè)而言主要指其在工業(yè)與民用建筑施工領域擁有領先的、專有的、高效的施工技術（含標準、規(guī)范、工法）體系（包括先進技術裝備水平與操作水平）與高素質的專業(yè)人才隊伍（包括各種管理與技術人才）相匹配所形成的市場競爭實力與控制能力的總和。 回顧過去幾年的發(fā)展，我們認為公司取得的良好業(yè)績主要得益于中國經(jīng)濟尤其是建筑行業(yè)的快速發(fā)展，在本公司較早進駐當?shù)厥袌龅那闆r下，公司董事長憑其對市場的敏感和開拓精神在市場上占有了一席之地。雖然目前營業(yè)額還在增長，但一些問題已經(jīng)凸顯，其中一個重要的問題是缺乏一個整體的戰(zhàn)略規(guī)劃指導公司的發(fā)展，公司內部對未來如何發(fā)展一直沒有形成共識，現(xiàn)有的幾個業(yè)務單元在資源分配、業(yè)務協(xié)同上沖突加劇，尤其是人力資源的匱乏對公司發(fā)展產(chǎn)生了非常大的制約。目前公司收入主要來源于樓堂館所建筑業(yè)務，公路橋涵、市政設施、水電工程等業(yè)務還在探索發(fā)展階段。如果樓堂館所業(yè)務量下滑將直接影響本公司的整體業(yè)績，本公司需要制定一套明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃來指導未來五年的發(fā)展。 二、調查分析 根據(jù)本公司的背景資料，經(jīng)過初步分析，形成了以下初步判斷： 1、本公司過去的發(fā)展主要得益于良好的外部環(huán)境，其本身的戰(zhàn)略規(guī)劃并不清晰，企業(yè)內部缺乏有效的戰(zhàn)略管理能力，在成長路徑和業(yè)務組合方面都缺乏深入分析和系統(tǒng)的思考，形成這個判斷的主要依據(jù)是：本公司的核心業(yè)務的增長率高于本區(qū)域行業(yè)總量的增長率，但市場范圍狹窄，增長的主要原因是公司對本區(qū)域樓堂館所建筑業(yè)務的深度開發(fā)，本公司樓堂館所建筑業(yè)務長期一枝獨秀，沒有形成一個良好的業(yè)務結構，對企業(yè)未來五年業(yè)務的增長點及重點培育的業(yè)務缺乏系統(tǒng)的思考和規(guī)劃，在企業(yè)成長問題上沒有進行深入的分析和討論，對于新業(yè)務的發(fā)展沒有能夠從資源的支持和配置方面形成良好的發(fā)展思路，公司基本沒有形成戰(zhàn)略管理的能力。 2、本公司目前面臨是否多元化的的抉擇，其關鍵的決定因素在于建筑行業(yè)未來是否具有足夠的發(fā)展空間以及公司內部是否具有進入其他領域所必須的資源和能力。如果經(jīng)過判斷國內市場未來發(fā)展空間有限，本公司未來幾年的增長點可能有三種選擇： （1）固守本領域，進行戰(zhàn)略防御，在行業(yè)不景氣的時候進行價值鏈整合，并通過并購等方式獲取增長，為下一輪景氣周期贏取競爭優(yōu)勢。 （2）積極進行國內市場拓展，通過國內市場的開拓來實現(xiàn)營業(yè)額的增長。 （3）對可能進入的行業(yè)進行掃描，在建筑行業(yè)之外尋找新的業(yè)務。 根據(jù)形成的判斷，將主要工作分為兩個階段，第一階段主要進行外部行業(yè)分析和內部環(huán)境分析，第二階段主要設計戰(zhàn)略方案和建立戰(zhàn)略實施體系 （一）外部行業(yè)分析 1、宏觀環(huán)境分析 建筑業(yè)是國民經(jīng)濟的重要物質生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展、人民生活的改善有著密切的關系。中國正處于從低收入國家向中等收入國家發(fā)展的過渡階段，建筑業(yè)的增長速度很快，對國民經(jīng)濟增長的貢獻也很大。1978年以來，建筑市場規(guī)模不斷擴大，國內建筑業(yè)產(chǎn)值增長了20多倍，建筑業(yè)增加值占國內生產(chǎn)總值的比重從增加到了，成為拉動國民經(jīng)濟快速增長的重要力量。 2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)（指具有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)，不含勞務分包企業(yè)，下同）完成建筑業(yè)總產(chǎn)值40975億元，比上年增加6423億元，增長；完成竣工產(chǎn)值26051億元，比上年增加2185億元，增長；建筑業(yè)增加值億元，比上年增長。2006年，全國具有資質等級的總承包和專業(yè)承包建筑業(yè)企業(yè)實現(xiàn)利潤1071億元，比上年增長；上繳稅金1404億元，增長。2006年，全國建筑業(yè)企業(yè)按建筑業(yè)總產(chǎn)值計算的勞動生產(chǎn)率為130015元/人，比上年增長。 2007年上半年中國gdp增長為，全年增幅預計不低于10%。而且從國家整體經(jīng)濟發(fā)展狀況看，拉動中國經(jīng)濟增長的“三架馬車”總體保持良好，這意味著中國經(jīng)濟未來幾年繼續(xù)快速增長的潛力很大。根據(jù)中國未來固定資產(chǎn)投資的狀況，對未來建筑行業(yè)需求總量做出的預測是：到2010年，建筑業(yè)總產(chǎn)值（營業(yè)額）預計將超過90000億元，年均增長7%，建筑業(yè)增加值將達到15000億元以上，年均增長8%，占國內生產(chǎn)總值的7%左右。 在我國經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展和國家產(chǎn)業(yè)政策支持的前提下，政府用于交通、能源、市政、電力、水利、通訊等基礎設施的建設投入將持續(xù)增加。特別是在爆發(fā)性增長的鐵路建設等細分領域，更使建筑行業(yè)迎來最好發(fā)展時機。由此，業(yè)內分析師達成共識：旺盛的行業(yè)需求為建筑業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，也為建筑業(yè)的業(yè)績高速成長注入了源源不斷的動能。 2、產(chǎn)業(yè)價值鏈分析 上游產(chǎn)業(yè)的材料價格一直處于上漲通道，對本公司的運營管理水平提出了更高的要求，對成本的節(jié)約從某種意義上講就是創(chuàng)造利潤；處于產(chǎn)業(yè)鏈下游的建設單位價格談判能力越來越強，對建筑品牌的要求越來越高。 3、產(chǎn)業(yè)競爭格局分析 整個建筑市場年規(guī)模已達80000億元，本公司所擁有的市場份額相對較低。 根據(jù)以上分析，得出了以下幾個重要結論： ●建筑市場發(fā)展趨勢看好。 ●建筑企業(yè)的戰(zhàn)略管控能力越來越重要，優(yōu)秀的戰(zhàn)略管控能力是企業(yè)立于不敗之地的基石。 ●運營管理水平的提高是構建核心競爭力的關鍵。 （二）、內部環(huán)境分析 通過對本公司的訪談和內部調研，在獲取內部真實信息的前提下，對本公司的業(yè)務結構、戰(zhàn)略管控能力、內部價值鏈運作狀況等方面進行了分析診斷，并對本企業(yè)內部資源能力進行了分析評價： 1、從調查分析的結果看，本公司在業(yè)務結構方面，主要利潤來源于樓堂館所建筑業(yè)務，主業(yè)突出，其他建筑領域的拓展剛剛起步。 2、從企業(yè)運營上看，本公司從容應對多業(yè)務復雜性的戰(zhàn)略管控能力未能與業(yè)務規(guī)模的發(fā)展保持同步，國內外大量成功企業(yè)的經(jīng)驗表明，“戰(zhàn)略管控能力”是領先企業(yè)的成功基石，在業(yè)績發(fā)展的不同階段，運營管理模式要與企業(yè)的業(yè)績發(fā)展軌跡相一致： （1）起步階段，以單一業(yè)務為主，運營管理上以生產(chǎn)主導的項目管理能力為主。 （2）增長期，以單一業(yè)務為主，運營管理上以運營主導的業(yè)務管控能力為主。 （3）成熟期，相關多元化，運營管理上以戰(zhàn)略主導的業(yè)務管控能力為主。 （4）衰退期，多元化（投資），運營管理上以投資主導的經(jīng)營企業(yè)能力為主。 3、從領先企業(yè)的研究結果看，在運營上有五個基本要素和兩個杠桿，五個基本要素是：使命愿景、戰(zhàn)略目標、組織結構、kpi體系和業(yè)績獎懲體系；兩個杠桿是：控制杠桿和激勵杠桿，控制杠桿是通過人力資源管理流程、財務管理流程、價值鏈控制和運營來實現(xiàn)的，激勵杠桿是通過薪酬體系激勵、提供職業(yè)發(fā)展機會和通過企業(yè)的價值體系來實現(xiàn)。 經(jīng)調查發(fā)現(xiàn)，本公司在五個基本要素和兩個杠桿上與卓越標準有明顯差距，卓越的戰(zhàn)略管控能力具備的五個基本要素如下： （1）使命愿景，應具備的特點是：非常明確、高水平且能激勵人心、能長期貫徹一致。影響結果是：隨著具吸引力的目標而調整，挑戰(zhàn)性目標有其理論依據(jù)。 （2）戰(zhàn)略目標，應具備的特點是：十分具挑戰(zhàn)性、長短期并重、具可衡量性、不斷向上修正。影響結果是：不會產(chǎn)生誤會、永遠向更上一層樓挑戰(zhàn)。 （3）組織結構，應具備的特點是：扁平化結構、需自負盈虧的單位多（水平分解）、明確的責任歸屬（自主權）。影響結果是：責任制意識深植于組織中，企業(yè)最高決策者可直接與50～100個單位互動。 （4）kpi體系，應具備的特點是：富有戰(zhàn)略邏輯、綜合平衡長短期、過程和結果。影響結果是：形成記分卡、快速反映戰(zhàn)略執(zhí)行狀態(tài)、促進同事間的良性競爭和相互配合。 （5）業(yè)績獎懲管理，應具備的特點是：明確、透明、快速，實施內（外）部評比，嚴格程度因公司而異。影響結果是：減少驕傲自滿、強化同事間的良性競爭、達到適才適所。 本公司與領先企業(yè)比較，五個基本要素的主要問題如下： （1）在使命愿景上缺乏明晰的愿景、規(guī)劃和使命描述。 （2）無戰(zhàn)略目標或者目標不具挑戰(zhàn)性、未考慮長期目標的辯證統(tǒng)一。 （3）在組織結構上，總部部分職能較為薄弱，對下屬公司的管理方式?jīng)]有明確區(qū)別，業(yè)務、地域等管理主線不清，管理主線不明確，控制乏力。 （4）在業(yè)績反饋上，雖然建立了初步的業(yè)績考核制度，但并沒有基于戰(zhàn)略建立考核體系，而且權責利不匹配，投資與經(jīng)營的成功與否無人真正負責。 （5）在業(yè)績獎懲管理上，雖然建立了初步的激勵體系，但離合理還有很大差距，無法真正調動積極性，在業(yè)績管理流程上，缺乏業(yè)績觀念，經(jīng)營結果難以衡量，沒有有效的激勵和獎懲機制。 從兩個杠桿的比較上看，本公司在控制和激勵兩方面都沒有突出的杠桿，主要表現(xiàn)在以下方面： （1）在人力資源管理流程上，目前的人力資源狀況不足以支持本公司的未來發(fā)展，工法、新材料、技術研究人才匱乏，懂經(jīng)營又懂管理的人才缺乏，人員的利用效率和管理效率較低。 （2）在財務流程管理上，只能進行會計核算，無條件進行全面的預算管理和控制。 （3）公司各部門配合力度不夠，生產(chǎn)、營銷、財務部門不能形成很好的信息共享機制，沒有設立工法、工藝、技術研發(fā)部門，沒有形成營銷意識。 （4）在激勵體系上，雖然建立了初步的薪酬制度，但薪酬等級和收入差距未必合理，激勵力度不夠。 （5）在職業(yè)發(fā)展上，公司各層管理者基本上是上級委派，公司中高層比較穩(wěn)定，升遷機會不多。 （6）從價值觀上看，公司一直沒有比較明晰的價值觀，企業(yè)文化比較欠缺，講不清楚，大家的思想不統(tǒng)一，缺乏創(chuàng)新精神和承受風險的意識。 通過對企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)目前運行狀況。運行效率進行全面分析，同時與領先企業(yè)進行對比，發(fā)現(xiàn)主要問題如下： （1）研發(fā)環(huán)節(jié)，無研發(fā)環(huán)節(jié)。 （2）采購環(huán)節(jié)，采購人員知識老化，缺乏精通現(xiàn)代供應管理體系的人才，采購手段落后，未形成支持未來發(fā)展的供應鏈管理體系，成本控制空間很大；新產(chǎn)品、新材料采購能力偏弱。 （3）生產(chǎn)環(huán)節(jié)，質量控制能力較強，管理者素質有待進一步提高，缺乏新的管理思想和技術，管理效率低，主要材料成本控制不力，生產(chǎn)工藝、工法缺乏有效突破，對未來生產(chǎn)能力的提高缺乏投入。 （4）營銷，缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略支持，沒有建立完整的營銷體系，營銷及客戶管理粗放，缺乏具有開放視野的營銷管理人才，品牌推廣力度不夠，市場信息不通暢。 三、戰(zhàn)略方案設計 根據(jù)本公司的特點應采取以“戰(zhàn)略方向+戰(zhàn)略地圖”的方式來構建戰(zhàn)略規(guī)劃的主體框架，戰(zhàn)略方向主要是明確本公司的愿景、使命并進一步確定發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標，戰(zhàn)略地圖是采取可視化的方式將戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解和描述，將企業(yè)所采取的戰(zhàn)略發(fā)展路徑、業(yè)務組合、業(yè)績評價指標及關鍵的戰(zhàn)略舉措和戰(zhàn)略保障體系用圖示方式描述出來，在公司戰(zhàn)略地圖的基礎上制訂執(zhí)行具體戰(zhàn)略規(guī)劃的各業(yè)務單元的戰(zhàn)略地圖。 從收集的信息看，本公司目前還沒有形成清晰明確的的愿景和使命，各級員工普遍缺乏對愿景、使命的認識。經(jīng)過充分的研究分析，我們認為本公司最終應該成為建筑領域的領導企業(yè)，為客戶、股東、員工創(chuàng)造更大的價值，成為一個受社會和同行業(yè)尊重的企業(yè)。對愿景和使命的詮釋界定了本公司未來從事的主要業(yè)務在建筑領域，公司的最新定位是成為提供建筑項目綜合解決方案的服務企業(yè)，這種定位的差異在于從以生產(chǎn)為核心變成以客戶為核心，滿足客戶的需求將成為本公司未來發(fā)展的核心驅動力，從而為本公司未來五年的發(fā)展打開了上升通道。 使命、愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)略地圖、平衡記分卡、戰(zhàn)略保障的含義如下： ●使命：我們?yōu)槭裁创嬖冢?●愿景：我們對未來的期望是什么？ ●戰(zhàn)略：我們如何驅動未來變成現(xiàn)實？ ●戰(zhàn)略地圖：我們如何描述戰(zhàn)略？ ●平衡記分卡：我們如何衡量并管理戰(zhàn)略？ ●戰(zhàn)略保障：我們需要做什么才能使戰(zhàn)略執(zhí)行下去？包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新管理流程、組織資本準備度、人力資本準備度、文化資本準備度。 為了實現(xiàn)本公司成為建筑業(yè)業(yè)界領導企業(yè)的愿景，本公司首先需要在國內獲取領先的競爭地位，我們認為應將未來五年本公司發(fā)展的戰(zhàn)略命題確定為：保障核心業(yè)務的絕對領先并實現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起，在國內市場上形成重點突破格局。 從財務指標上看，未來五年的營業(yè)額應達到20億元，其中核心業(yè)務—樓堂館所建筑業(yè)務比重從目前的90％下降到60％，戰(zhàn)略性業(yè)務—公路、橋涵、市政設施、水電等戰(zhàn)略性業(yè)務達到35％，建筑設計、投資等種子業(yè)務達到5％，從業(yè)務組合上改變樓堂館所建筑業(yè)務一枝獨秀的局面，從地域上逐步改變過分依賴縣域市場的局面，向省內、國內市場進發(fā)。 本公司未來業(yè)務組合 戰(zhàn)略路徑：選擇并同時管理三個不同層面的業(yè)務組合，推動本公司持續(xù)發(fā)展 本公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要內容如下： 未來，本公司將形成以客戶為導向，提供建筑業(yè)綜合解決方案的戰(zhàn)略定位，并選擇同時管理三個不同層面的業(yè)務組合，通過三個層面業(yè)務組合的發(fā)展推動本企業(yè)持續(xù)發(fā)展。 為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，未來五年應采取的主要戰(zhàn)略舉措是： （1）全面導入精益運營，積極鞏固樓堂館所業(yè)務的領先地位。 （2）加大戰(zhàn)略性業(yè)務的營銷力度，積極拓展戰(zhàn)略性業(yè)務。 （3）改善客戶服務和客戶端流程，促進資源投資性業(yè)務發(fā)展。 （4）在戰(zhàn)略性業(yè)務領域，并購整合其他資源。 本公司戰(zhàn)略實施的前提： （1）組織上，應進行分公司制改革，并健全強化總部職能，向戰(zhàn)略導向型轉變。 （2）流程上，建立和優(yōu)化戰(zhàn)略計劃、業(yè)績管理和高層人員管理等管理流程，提高效率和管控能力。 （3）人員上，實施英才計劃，加快人才引進和人才培養(yǎng)。 （4）文化上，確立核心價值觀，導入優(yōu)秀文化元素。 將戰(zhàn)略清晰的規(guī)劃之后。需要通過戰(zhàn)略地圖將本公司戰(zhàn)略清晰的描述出來，落實到主要的可行動的組織。 戰(zhàn)略地圖構建的戰(zhàn)略體系以提升公司價值為目標，關注如何提升客戶價值，在流程管理上如何保障客戶價值的實現(xiàn)，在組織機構、人力資本、文化資本上對戰(zhàn)略的實現(xiàn)如何進行支持。 提升公司價值來源于兩個方面，一是從存量上改善成本結構，提高資源利用率；二是從增量上關注獲取增量收入的機會，注重如何充分挖掘客戶價值。提升公司財務業(yè)績最核心的一個方面是關注客戶需求，提升客戶價值，需要本公司從客戶角度出發(fā)關注價格、質量、可用性、選擇、功能、服務特征對客戶理性價值以及伙伴關系、品牌等感性價值的影響，可在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)設立建筑設計院，就地招募優(yōu)秀設計師，進行高水準設計，設計院在獨立運營的同時，由本公司主動促成其與公司目標市場客戶的伙伴型關系，以其優(yōu)秀的設計滿足建設單位的設計需求，優(yōu)秀的設計與科學高效的施工作業(yè)的結合才能真正實現(xiàn)客戶價值。本公司要為客戶提供有價值的服務，需要在運營管理、客戶管理、創(chuàng)新管理上進行流程的重新梳理和優(yōu)化。如何進行梳理和優(yōu)化，這里以運營管理流程為例進行講解： 運營管理流程實際上包含了企業(yè)運營的各個價值鏈增值過程，其中包括采購和供應商管理、生產(chǎn)管理、營銷管理流程，其發(fā)展的目標。需要解決的主要問題和需要各方面的支持如下圖所示（略）： 從支持本公司發(fā)展的組織資本上：要健全執(zhí)行戰(zhàn)略的高效組織平臺，需要達成的主要目標是驅動多業(yè)務發(fā)展，促成戰(zhàn)略性業(yè)務的崛起，實行跨地域管理，部門和崗位責任邊界清晰。根據(jù)分析研究，主要戰(zhàn)略舉措是將總部定位為戰(zhàn)略控制者，強化戰(zhàn)略、財務、人力資源等功能，建立激活性總部，建立分公司制，以戰(zhàn)略業(yè)務單元為管理主線，建立健全管控流程。 從支持本公司發(fā)展的人力資本準備度上，要建立驅動戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵人才機制，其目標是形成驅動戰(zhàn)略的關鍵工作群組，結合前面主要的戰(zhàn)略舉措，主要是建立分公司制、品牌營銷、兼并/聯(lián)盟、精益生產(chǎn)四個工作群組，主要實現(xiàn)途徑是進行一些人力資本開發(fā)項目，如考慮設置營銷副總裁、品牌總監(jiān)、項目總監(jiān)、文化專員、技術研究機構、培訓總監(jiān)等新崗位，開展外部招聘、內部競聘，選拔與戰(zhàn)略群組匹配的勝任人才，考慮設立培訓中心，加大培訓力度，促進學習型組織形成。 從企業(yè)文化資本的形成上，主要是內化愿景，保證理念結構和語言結構與戰(zhàn)略的統(tǒng)一，需要達成的主要目標是形成戰(zhàn)略驅動的文化狀態(tài)、戰(zhàn)略遠見、客戶驅動、創(chuàng)新氛圍、富有責任、業(yè)績導向、隊員角色、無邊界管理，要形成以上的戰(zhàn)略驅動文化狀態(tài)，需要導入文化資本開發(fā)項目，考慮設置文化專員崗位，建立企業(yè)文化職能，對公司進行文化梳理和文化診斷，提出自有的文化大綱，諸如培訓、儀式等多種形式，進行文化落地，驅動戰(zhàn)略執(zhí)行。 四、方案實施 對本公司而言，戰(zhàn)略規(guī)劃中的主要戰(zhàn)略舉措，如深度分銷、戰(zhàn)略采購，建立以分公司為主體的的組織運行模式，依據(jù)目前本公司所具備的人力資本很難有效實施，在這種情況下大力引進優(yōu)秀人才，加強員工培訓才能保障戰(zhàn)略舉措落地，尤其是分公司體制的采用將為資源強力整合帶來機會，分公司一般設在各地區(qū)的經(jīng)濟文化中心，各種資源萃集，通過分公司體制的運行不僅可以拓展當?shù)厥袌?，而且可為人力資源管理水平的提高創(chuàng)造條件。 怎么寫企業(yè)愿景 愿景的定義 企業(yè)愿景也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。 德魯克認為企業(yè)要思考三個問題：第一個問題，我們的企業(yè)是什么？第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么？這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題： ?1、我們要到哪里去？ ?2、我們未來是什么樣的？ ?3、目標是什么？ 世界優(yōu)秀企業(yè)的愿景 yintl經(jīng)過長期的實踐研究，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀企業(yè)成長的背后，總有一股經(jīng)久不衰的推動力——企業(yè)愿景激勵著這些企業(yè)不斷向前。 蘋果公司——讓每人擁有一臺計算機 索尼公司——成為最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象 畢博公司——為顧客創(chuàng)造真實持久的價值,為員工創(chuàng)造發(fā)展的機會、為我們的投資者創(chuàng)造長期的價值，成為全球最具影響力、最受尊敬的商業(yè)咨詢和系統(tǒng)集成公司 華為公司——豐富人們的溝通和生活 迪斯尼公司——成為全球的超級娛樂公司 戴爾計算機公司——在市場份額、股東回報和客戶滿意度三個方面成為世界領先的基于開放標準的計算機公司 鷹騰咨詢——具有專業(yè)品質和職業(yè)精神的全球化專業(yè)智囊機構 聯(lián)想公司——未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想 1、企業(yè)哲學框架中的愿景 經(jīng)盛管理咨詢的中國企業(yè)文化理論以企業(yè)哲學為根本核心，其包涵愿景、使命、核心價值觀以及哲學之道四大命題。我們認為，愿景就是解決企業(yè)是什么，要成為什么的基本問題。舉兩個例子。比如中國聯(lián)想集團“未來的聯(lián)想應該是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”；又比如美國貝爾維尤醫(yī)院（bellevuehospital）“貝爾維尤醫(yī)院是為實現(xiàn)社區(qū)居民最高終生健康水平而提供必要資源的領先者”。 在美國的戰(zhàn)略理論界，多非常明確地將愿景與使命區(qū)分為目標陳述與任務陳述，但也有的將兩者統(tǒng)稱為目標陳述，有的將兩者統(tǒng)稱為使命陳述。中國的企業(yè)以及管理學界在此方面的陳述可謂是五花八門，有的將愿景當作使命，有的將使命當作愿景，有的用經(jīng)營宗旨的叫法，有的叫做經(jīng)營目標，甚至很多企業(yè)直接用價值觀或者經(jīng)營理念來概括。這充分說明目前中國引進西方管理理論的混亂局面，同時也反映中國企業(yè)居多尚處于企業(yè)發(fā)展的初級階段，缺乏對于企業(yè)存在理由、意義或者價值等企業(yè)哲學高度上的思考。 這里我們要指出，無論中外，均缺乏一個真正明確地從哲學意義上解決這個問題的說法。圣吉的學習型組織中的共同愿景已經(jīng)有了初步的探索，但過于感性及模糊化；馬克·利普頓的愿景領導理論雖然清晰地將愿景與使命進行區(qū)別，但其卻認為有效愿景應當包括存在的理由、戰(zhàn)略、價值觀三大內核原則，把愿景與價值觀、戰(zhàn)略統(tǒng)括在一起。 讓我們暫時拋開功利的經(jīng)濟學而以管理學的視角來看待企業(yè)，我們將發(fā)現(xiàn)人的存在哲學 與企業(yè)的存在哲學是如此之統(tǒng)一協(xié)同。人生哲學無非圍繞人存在的價值、存在的目標以及如何活著更有意義；企業(yè)同樣如此，高瞻遠矚的企業(yè)無不需要時常審視自身存在是為了什么、存在的價值是什么以及如何存在。愿景就是告訴人們“企業(yè)是什么”，告訴人們企業(yè)將做成什么樣子，是對企業(yè)未來發(fā)展的一種期望和描述。只有清晰地描述企業(yè)的愿景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對企業(yè)有更為清晰的認識。一個美好的愿景能夠激發(fā)人們發(fā)自內心的感召力量，激發(fā)人們強大的凝聚力和向心力。 2、愿景是戰(zhàn)略與文化的交集 愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的指引，也是文化的導航。 企業(yè)戰(zhàn)略就是關于企業(yè)作為整體該如何運行的根本指導思想，它是對處于動態(tài)變化的內外部環(huán)境之中企業(yè)的當前及未來將如何行動的一種總體表述。企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么，也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報并生存下去。也就是說，企業(yè)存在理由是企業(yè)戰(zhàn)略的核心問題，做戰(zhàn)略首先要回答三個問題：企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)的業(yè)務應該是什么？為什么？這事實上是在回答企業(yè)核心業(yè)務、新興業(yè)務、種子業(yè)務三層面業(yè)務的問題。因此，企業(yè)戰(zhàn)略最重要的是方向。這個方向長遠的看是愿景，短期的看是戰(zhàn)略目標。愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉，并且首先體現(xiàn)于戰(zhàn)略，愿景制定之后，戰(zhàn)略將圍繞愿景制定階段戰(zhàn)略指標體系、年度經(jīng)營計劃以及相輔相成的關鍵業(yè)績考核系統(tǒng)。因此戰(zhàn)略的思維應當是復雜問題簡單化，這個簡單化過程就是愿景的澄清、梳理、提煉的過程。 關于戰(zhàn)略與文化孰先孰后的問題是企業(yè)文化研究的應有之義，我們認為，不應當將戰(zhàn)略與文化一刀切斷，兩者是密不可分的協(xié)同系統(tǒng)，戰(zhàn)略最重要的是要解決走對方向走正確的路以及如何走的問題，文化則是要解決為找對方向以及如何實現(xiàn)上下同欲的哲學之道和精神激勵，要統(tǒng)一來看，要統(tǒng)一來做，包括與人力資源的統(tǒng)一協(xié)同。文化和戰(zhàn)略最重要的就是方向，沒有方向的任何激勵都將最終歸于無效。不能空喊我們一定要團結，一定要增加凝聚力，但是企業(yè)到底要往哪里走，該往哪里走都沒有解決，員工有力氣也沒地方使。在這里頭愿景就是戰(zhàn)略與文化的聯(lián)結點，它給了戰(zhàn)略與文化一個明確的方向，一個光榮的夢想。 3、愿景是一種激發(fā)潛能的夢想 夢想者，可能實現(xiàn)也可能實現(xiàn)不了，但站在現(xiàn)在看未來的時候是難以實現(xiàn)的。人類因夢想而偉大，回溯幾百年前的中國古人，飛翔在天是一種看似不可實現(xiàn)的夢想，但當楊利偉坐著神五環(huán)游地球的時候，你卻會不得不感嘆如果沒有持之以恒的夢想，今日世界將會怎樣？ 愿景就是這樣的一個企業(yè)的夢想。當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會，他的夢想已經(jīng)完全的實現(xiàn)，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標，那它充其量只能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是我們所說的愿景。 愿景的力量應該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實現(xiàn)時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現(xiàn)的話，那愿景又怎么會激動人心呢？ 因此企業(yè)家要關注的是你的企業(yè)的愿景是否能讓經(jīng)常你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我們勸你要考慮將你的愿景進行修改了！ 愿景的哲學意義建立在“你想成為什么，所以你能成為什么”，而不是“你能成為什么，所以你想成為什么”！愿景哲學的智慧給予企業(yè)激發(fā)人群無限潛能的力量去實現(xiàn)其人生哲學與企業(yè)哲學的終極發(fā)揮。這就是愿景領導的根本原則，企業(yè)家精神也好，管理者的領導藝術也好，僅僅靠懸在員工眼前的胡蘿卜和大棒，那他也只能帶著他的員工去獲得更大的胡蘿卜，但胡蘿卜就是胡蘿卜。 愿景領導的概念源自于美國，這個充滿浪漫主義色彩的資本主義超級大國。很多所謂的管理新銳認為中國的偉大復興必須拋棄傳統(tǒng)思想的障礙，他們認為西方哲學的基督教出世思想與中國哲學的儒家入世現(xiàn)實主義格格不入，我們并不認為在全球一體化的今日中國的企業(yè)管理者仍應固守傳統(tǒng)，但面對盲目地引進、套用西方管理制度的行為，我們不敢茍同。如果說“窮則獨善其身，達則兼濟天下”尚缺乏一點氣概的話，那么“先天下之樂而樂，后天下之憂而憂”的精神無時不刻激勵中國多少現(xiàn)代企業(yè)“君子”們尋找企業(yè)的愿景。光榮的夢想不僅僅屬于美國企業(yè)，也屬于中國企業(yè)。 4、愿景是一種征服世界的野心 “世界隱型冠軍”之父、哈佛商學院教授赫爾曼·西蒙先生認為“隱形冠軍”就是一些名不見經(jīng)傳、卻在某個窄小的行業(yè)里做到頂峰的中小企業(yè)。它們有無可動搖的行業(yè)地位，穩(wěn)定的員工隊伍，高度的創(chuàng)新精神和豐厚的利潤回報。 西蒙認為，世界隱形冠軍的成功之道在于： 首先，他們奮斗的目標就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐這一夢想。 第二，隱形冠軍公司把市場定義看作他們戰(zhàn)略的一部分。通過自己觀察顧客的需求和相關的技術，把他們各自的市場定義很窄。他們是高度專注的公司，強調深度而不是廣度。 第三，隱形冠軍們把自己在產(chǎn)品和專有技術方面的獨到造詣與全球化營銷結合起來。通過自己的子公司來服務全球的目標市場，不把客戶關系交給第三方。 第四，隱形冠軍們都非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。他們不是單靠技術或者市場取勝，而是通過技術與市場共同驅動取勝。 第五，隱形冠軍公司無論產(chǎn)品還是生產(chǎn)流程都是高度創(chuàng)新的。他們的創(chuàng)新活動是全球導向的，是持續(xù)不斷的。 第六，隱形冠軍們在產(chǎn)品質量和服務方面創(chuàng)造戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。他們總是和最強大的對手“親密接觸”。為了保持企業(yè)的活力，他們會主動出擊，會不惜一切代價維護行業(yè)地位。 第七，隱形冠軍們依仗的是他們自己的力量。他們不相信什么戰(zhàn)略聯(lián)盟，也不像其它公司那樣熱衷于業(yè)務外包。他們認為他們的競爭優(yōu)勢就在于有些事情只有他們才做得了。第八，隱形冠軍們有著非常強大的企業(yè)文化，與之相聯(lián)系的是卓越的員工認同感與積極性。對新員工的挑選非常苛刻，企業(yè)領導非常杰出，而且一般都掌舵幾十年。 中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗之談。從他進入指甲鉗市場之前的自費全球調研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業(yè)內技術精英，設立高標準的測檢中心和研發(fā)中心，搜羅大量國內國際技術參數(shù)，找準目標競爭對手，經(jīng)過細心分析逐項對比，把實質性的差距逐個攻破；到主動出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經(jīng)銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護行業(yè)領導地位：努力爭奪行業(yè)第一品牌，創(chuàng)立中國指甲鉗研發(fā)制造中心，制訂行業(yè)標準，占領行業(yè)的制高點。提高競爭門檻，不斷為企業(yè)建立防火墻，不惜一切維護行業(yè)領先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳詮釋。 中國人常說商場如戰(zhàn)場，沒有野心就意味著軟弱，意味著退卻，“兩軍相遇勇者勝”。非野心不能建立堅韌不屈、搏殺商場的堅強團隊；非野心不能建立持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展的動力系統(tǒng)；非野心是無法看似根本難以實現(xiàn)的愿景的。 與美國企業(yè)愿景中充滿諸如“最佳”“最好”“領導者”“讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦”等等的壯志凌云式的表述截然不同的是，中國企業(yè)還沉浸在創(chuàng)知名品牌、名牌戰(zhàn)略、國際一流等模糊不清的口號之中，你感覺不到清晰的方向感。目前的管理媒體漫天蓋野地是在談論價值觀的問題，似乎價值觀就是企業(yè)文化，企業(yè)文化就是價值觀，但事實上我們必須指出的是核心價值觀是支持共同行為模式的基本假設判斷，它只是告訴我們怎么去做是最適合的問題，它并沒有告訴我們方向在哪里的問題。中國企業(yè)管理者現(xiàn)在最需要的是修正埋頭苦干的“實干闖未來”的心態(tài)，揚起頭來反思企業(yè)哲學，尤其是我們企業(yè)的愿景，我們的商業(yè)之夢。 企業(yè)愿景該怎么寫才好呢？ 愿景的定義：企業(yè)愿景，是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)。 德魯克認為企業(yè)要思考三個問題： 第一個問題，我們的企業(yè)是什么？ 第二個問題，我們的企業(yè)將是什么？ 第三個問題，我們的企業(yè)應該是什么？ 這也是思考我們企業(yè)文化的三個原點，這三個問題集中起來體現(xiàn)了一個企業(yè)的愿景，即企業(yè)愿景需要回答以下三個問題： 1、我們要到哪里去？ 2、我們未來是什么樣的？ 3、目標是什么？ 企業(yè)愿景即用一句話回答上面三個問題。 優(yōu)秀企業(yè)愿景案例： 蘋果公司：讓每人擁有一臺計算機 索尼公司：成為最知名的企業(yè)，改變日本產(chǎn)品在世界上的劣質形象 企業(yè)愿景要怎么寫??？還有企業(yè)愿景好價值觀跟那個企業(yè)目標有什么本質的區(qū)別呢？？ 企業(yè)有追求的目標，圍繞追求目標和企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃來寫。一般說來，愿景更主觀些，可以是企業(yè)發(fā)展更長時間的一個設想，而目標是結合實際經(jīng)營所必須達到的，更為客觀點。 企業(yè)的愿景怎么寫 這個要根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展方向準備了。 比如說，力求打造當?shù)刈顝娖髽I(yè)。力爭經(jīng)濟實力在年底翻一番這種。 怎么寫公司愿景，核心使命，價值觀。 愿景：做本（省、市）最大的業(yè)主滿意公司使命：做業(yè)主的物業(yè)專業(yè)的兄弟價值觀：業(yè)主的困難就是我們的困難，也是我們實現(xiàn)價值的機會；業(yè)主的更高要求是我們成長的空間；同事間團結互助可以使我們力量倍增；服務好一個小區(qū)，就是為和諧社會做一份貢獻。 公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略篇三 目的與范圍 為促進xxx公司（以下簡稱本公司或公司）提高經(jīng)營戰(zhàn)略的科學性和執(zhí)行力，防范經(jīng)營戰(zhàn)略制定與實施中的風險，優(yōu)化公司經(jīng)營結構，強化公司核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，逐步提高各級管理干部的綜合素質，提升企業(yè)的管理水平，增強企業(yè)抗風險能力，使xxx企業(yè)進入規(guī)范化、精益化管理軌道，最終穩(wěn)步進入實現(xiàn)資本運營為目標，為此，根據(jù)《公司法》和《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等法律法規(guī)，本人就xxx目前的現(xiàn)狀提出以下發(fā)張思路，僅供參考。 本規(guī)范思路規(guī)定了戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和戰(zhàn)略調整全過程的控制要點，包括原則、方法、步驟、責任等。 本規(guī)范所稱經(jīng)營戰(zhàn)略，是指本公司圍繞經(jīng)營主業(yè)，在對現(xiàn)實狀況和未來形勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的具有長期性和根本性的發(fā)展目標與戰(zhàn)略規(guī)劃。 戰(zhàn)略管理原則 本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理，應遵循下列原則： （一）強化核心競爭力。在戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標設計和行動計劃的制定過程中，應密切關注公司當前和未來的核心競爭力，配置或調整配置相關資源，確保核心競爭力的培育和提升。 （二）長中短期相結合?；诟偁幁h(huán)境的快速變化，本公司的戰(zhàn)略周期分為中期和短期戰(zhàn)略。中期戰(zhàn)略區(qū)間為三年，短期戰(zhàn)略區(qū)間為一年，與公司財政年度（每年1月1日至12月31日）相同。 （三）均衡的戰(zhàn)略目標。在設計和制定戰(zhàn)略目標的過程中，應充分地、均衡地考慮客戶、投資者、員工、供應商、合作伙伴和社會等利益相關方的利益，并以清晰的、可測量的指標來衡量戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略管理風險 在經(jīng)營戰(zhàn)略的制定與實施過程中，公司應關注下列（但不限于下列）主要風險： （一）缺乏明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，可能導致公司盲目發(fā)展，喪失發(fā)展動力和后勁。 （二）經(jīng)營戰(zhàn)略脫離公司客觀實際，可能導致公司過度擴張或發(fā)展滯后。 （三）經(jīng)營戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能損害公司發(fā)展的連續(xù)性，或者導致經(jīng)營資源浪費。 （四）缺乏預算或預算編制不完整，可能導致企業(yè)盲目經(jīng)營。 （五）預算執(zhí)行不力，可能導致企業(yè)無法實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目標。 （六）內部報告信息不準確，可能導致決策失誤。 （七）內部報告信息傳遞不及時、不通暢，可能導致風險失控。 戰(zhàn)略委員會的職責 公司在董事長下設立公司戰(zhàn)略委員會，履行下列主要職責： （一）負責研究擬訂經(jīng)營戰(zhàn)略。 （二）對公司重大經(jīng)營方針、投融資方案和《公司章程》規(guī)定的其他有關重 大事項進行研究并提出建議。 （三）對前述兩款事項的實施情況進行監(jiān)督檢查。 戰(zhàn)略委員會的組成 公司戰(zhàn)略委員會由董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理和主管市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈、財務和人力資源等工作的高級管理人員組成，主任委員由公司總經(jīng)理兼任。行政辦是戰(zhàn)略委員會的辦事機構。 戰(zhàn)略委員會成員的選任資格，應符合下列條件： （一）有較強的綜合素質和實踐經(jīng)驗； （二）熟悉、掌握公司經(jīng)營的關鍵要素； （三）符合有關法律法規(guī)和《公司章程》規(guī)定的任職資格和選任程序。 戰(zhàn)略委員會在戰(zhàn)略制定、實施、調整過程中，可以借助中介機構和外部專家的力量為其履行職責提供專業(yè)咨詢意見。 戰(zhàn)略制定的基本過程 （一）收集和分析各項戰(zhàn)略情報。行政辦組織營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈、財務、人力資源等專業(yè)部門收集和分析相應的戰(zhàn)略信息并提交分析報告。 （二）分析企業(yè)外部環(huán)境。行政辦在各項專業(yè)情報分析的基礎上，厘清公司經(jīng)營的主要機會和威脅。 （三）測評公司優(yōu)勢和劣勢。行政辦組織測定和評估公司的各項素質和能力，摸清自身素質狀況，明確公司本身的戰(zhàn)略優(yōu)勢與劣勢。 （四）準備戰(zhàn)略規(guī)劃方案。根據(jù)公司發(fā)展要求和經(jīng)營遠景，依據(jù)公司所面臨的機遇和機會，列出所有可能達到的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方案。 （五）評價和比較戰(zhàn)略方案。根據(jù)股東、管理人員以及其它相關利益方的價值觀和期望目標，確定戰(zhàn)略方案的評價標準，并依照標準對各項備選方案加以評價和比較。 （六）確定戰(zhàn)略規(guī)劃方案?？偨?jīng)理組織戰(zhàn)略委員會展開研討，在充分評價和比較的基礎上，選定一個最滿意的戰(zhàn)略方案為正式的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 （七）制定年度行動計劃。在戰(zhàn)略會員會已確立的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，行政辦組織新廠區(qū)各分廠制定年度經(jīng)營計劃，按照組織管理程序，簽署目標經(jīng)營責任書。 戰(zhàn)略規(guī)劃方案的內容 本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，應包括但不限于下列內容： （一）公司經(jīng)營環(huán)境分析。應包括宏觀環(huán)境、國內外內衣市場形勢、技術發(fā)展趨勢、主業(yè)市場分析等。 （二）公司競爭能力分析（技術與研發(fā)能力、人才優(yōu)勢、設備的先進行、資金實力及自主品牌的發(fā)展力度等）。應包括公司經(jīng)營狀況、基本發(fā)展條件、主要技術經(jīng)濟狀況和核心競爭力分析 （三）總體發(fā)展戰(zhàn)略。應包括戰(zhàn)略優(yōu)勢和劣勢分析、戰(zhàn)略機會和威脅分析、備選戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略方針的界定。 （四）戰(zhàn)略目標體系。應包括公司愿景規(guī)劃、三年關鍵目標、當年關鍵指標的界定。 （五）關鍵職能戰(zhàn)略行動。應包括業(yè)務系統(tǒng)、技術與研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)精益化系統(tǒng)、供應鏈系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、人才管理與配置系統(tǒng)等方面的策略和關鍵行動。 戰(zhàn)略制定的注意事項 （一）應在充分調查研究、征求意見和分析預測的基礎上制定戰(zhàn)略目標。 （二）在制定發(fā)展目標過程中，應當綜合考慮市場機會與需求變化、競爭對手狀況、可利用的資源水平和自身優(yōu)勢與弱點等情況。 （三）應根據(jù)經(jīng)營目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略規(guī)劃應當體現(xiàn)戰(zhàn)略期內技術創(chuàng)新、市場占有、盈利能力、資本實力、行業(yè)排名和履行社會責任等應達到的程度，確保公司具有長期競爭優(yōu)勢。 （四）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃應當經(jīng)過多種方案的對比分析和擇優(yōu)考慮。 戰(zhàn)略規(guī)劃的批準 公司戰(zhàn)略委員會在對經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行審議的基礎上，提出審議意見，報董事會批準后實施。 戰(zhàn)略實施環(huán)境 （一）公司董事和高級管理人員應當樹立戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略思維，采取教育培訓等有效措施將發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃傳遞到公司內部各個管理層級和全體員工。 （二）公司應積極培育有利于經(jīng)營戰(zhàn)略實施的公司文化，建立支持經(jīng)營戰(zhàn)略實施的組織架構、人力資源管理制度和信息系統(tǒng)。 戰(zhàn)略分解行動 公司經(jīng)營管理團隊應根據(jù)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，結合戰(zhàn)略期間時間進度安排，制定階段性經(jīng)營目標、年度經(jīng)營計劃，建立全面預算管理體系，確保經(jīng)營戰(zhàn)略分解、落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)規(guī)模、利潤增長幅度、投資回報要求、技術創(chuàng)新、品牌建設、人才建設、體系建設、企業(yè)文化、社會責任等各個方面。 年度行動計劃 年度經(jīng)營計劃是本公司適宜的戰(zhàn)略分解舉措，應按照下列基本過程實施： （一）銷售預測：每年10月20日前，營銷部門應根據(jù)第四季度合同和訂單情況，預測當年和次年全年的產(chǎn)品銷售量、銷售收入，提出《市場銷售預測和目標計劃》草案。 （二）財務預測：財務中心根據(jù)營銷部門的預測，測算當年公司銷售收入、成本和利潤，并預先列出各項成本的基礎數(shù)據(jù)，提出當年《年度關鍵財務指標預測報告》。 （三）營銷計劃：營銷部門確定次年全年的銷售目標、達成目標的關鍵措施和所需的財務費用、人力編制和人工成本等資源需求，提出《市場營銷年度行動計劃和績效管理辦法》草案（不含績效管理部分）。 （四）研發(fā)計劃：研發(fā)部門根據(jù)銷售需求和市場情報，確定研發(fā)產(chǎn)品線、關鍵措施、所需的財務費用、人力配置和人工成本等資源需求。 公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略篇四 如今房地產(chǎn)市場競爭尤為激烈，當公司競爭環(huán)境更加激烈，除要求公司“埋頭拉車”追求卓越之外，還須“抬頭看看”做好自已的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等等“抬頭看看”和“把握機會”便成為目前的日常工作內容之一。 但現(xiàn)實情況是，現(xiàn)在公司把戰(zhàn)略管理僅僅當成董事會和高層管理“少數(shù)人參與的精英主義”，而造成執(zhí)行力差的結果。因此，公司戰(zhàn)略的管理必須走向“全體員工參與的群眾主義”，不成為紙上戰(zhàn)略，才能真正讓戰(zhàn)略發(fā)揮出它的威力，這便是公司戰(zhàn)略的執(zhí)行，強有力且方法適宜的執(zhí)行。因此我認為需要定期召開員工大會，參與人員為各部門員工(后勤除外)。 有關戰(zhàn)略執(zhí)行的觀點在國內的實踐也不少，如企業(yè)資源規(guī)劃、流程再造、企業(yè)核心能力等，還有最近兩年在國內漸近普及的平衡記分卡，其共同之處就是告訴我們戰(zhàn)略的執(zhí)行必須有為“價值鏈”服務的內容并對其起到積極的支撐作用。具體到人力資源管理，涉及到組織架構與崗位職責體系、薪酬體系、人員的選育用留評，還有企業(yè)文化等內容。 一、對企業(yè)文化建設的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行輸送價值觀認可程度較高的員工。 企業(yè)文化通常是公司過去的理念沉淀、現(xiàn)在的行為準則、未來的繼承內容，因此企業(yè)文化對戰(zhàn)略的執(zhí)行有一定的影響，特別是其核心內容：價值觀。某一戰(zhàn)略執(zhí)行，具體到某一員工可能是一個任務，而員工從心底里認為這一任務需要付出的行為和自已意識深處的價值判斷存在茅盾時，戰(zhàn)略的執(zhí)行便會打一次折扣。對人力資源管理而言，宣傳并引導員工認可公司價值觀、建設并維護一種良好的企業(yè)文化，便成為其主要內容之一了。首先是在人才選拔階段，確保選拔出同公司價值觀念一致的人才，至少保證80%的員工一致;其次是新員工入職培訓。當然公司前輩們的言傳身教、全體員工大會等都是有關企業(yè)文化宣傳和引導的有效方式。因此，當高層管理即使制訂了很好的戰(zhàn)略，而中層管理、基層員工不能“正確的做事”，有必要首先想一想公司是不是在價值觀方面出現(xiàn)了分歧;反之，良好的企業(yè)文化及其推行體系將為公司戰(zhàn)略的執(zhí)行解放思想包袱，掃清前進障礙。 二、對組織機構與崗位職責體系設計的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行提供與之匹配的組織職能建議。 公司組織結構的調整已不再是一成不變的事，三至五年一變的情況已是過去式了，在公司快速發(fā)展和擴張期，有時一年一變、兩變甚至三變，大的方面有公司治理模式的調整、部門的設立或變更，小的方面有崗位的增減、人員的變動引起的職責調配等，這此都離不開組織職能的重新定義與梳理。 比如，公司決定進行內部業(yè)務的重組，以加強在某一領域的專業(yè)化(例如工程部，缺乏資質高的人才)，在此戰(zhàn)略公布之前，就應確定新的組織架構和一把手及副手的人選，從而一把手選部門、部門選員工，不但應留的人留下了，該走的人也走了，既起到優(yōu)化人才的作用，又不會影響業(yè)務的正常運轉。如果戰(zhàn)略公布前，組織機構未定，關鍵人員未定，此經(jīng)理與彼經(jīng)理前途未卜，又怎能顧及眼前的工作?更不用說一般員工。前期確定結構和一把手重要，后期選擇骨干和優(yōu)秀員工，厘定職責體系也很重要，這些方面如果有人力資源管理的專業(yè)建議和監(jiān)督實施，那么整個重組將會從容的多、有效的多。集權性的事務管理向分權性的事務管理抑或相對分權管理調整，組織職能的重新設計必將為戰(zhàn)略的執(zhí)行起決定性的推動作用。 三、對薪酬福利管理的看法：能為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供適宜的激勵組合建議。 薪酬是一個綜合性的概念，有工資、獎金、福利、津貼等現(xiàn)金的部分，也有與職務相關而特有的非現(xiàn)金部分。在不同的公司生命周期，應適用不同的組合，以達到激勵作用，如公司初創(chuàng)至成長期，可采用高于平均行業(yè)水平的工資，聚集人才促進發(fā)展;在公司成長至成熟期，可采用中等水平的工資和獎金，穩(wěn)定發(fā)展以求利潤;在成熟至衰退期，可采用低于平均水平的工資和以控制成本為主的獎勵，退出或平穩(wěn)過渡到其他產(chǎn)業(yè)。 建立以比能力和比業(yè)績?yōu)楹诵牡男匠牦w系是解決內部公平的關鍵所在。它不像一般工廠計件崗位那樣易于核算勞動創(chuàng)造的價值，但也要說出職位平級(工程部經(jīng)理和綜合部經(jīng)理)、特別是數(shù)個董事之間為什么工資相差這個數(shù)，就給職位評價體系、能力評價體系為基礎的薪酬體系帶來巨大的挑戰(zhàn)。工資方面不能做到彼此相對公平，獎金方面不能體現(xiàn)各自業(yè)績，這對公司士氣和員工的工作熱情的影響尤為值得關注，因為當問題出現(xiàn)后很難找出問題的癥結是出于此。 從戰(zhàn)略執(zhí)行工具平衡記分卡之四個角度內在因果關系可以看出，解決好這些問題，盡量提高員工的滿意度，是確保公司績效水平、戰(zhàn)略得到良好執(zhí)行的最基礎要求之一。 四、對人才招聘的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行招募到合適的執(zhí)行人。 人才不好招，工作不好找，這是現(xiàn)今供需茅盾較為突出的問題，現(xiàn)公司存在浮燥，比如，用人的衡量標準，從性別、年齡、學歷、專業(yè)、工作經(jīng)驗、個性特質等，有的非得用這個標準去套而且要求特高;有的初試人與復試人面試標準差異太大或變來變去。 因此，建立以任職資格為基礎的崗位價值評價體系和員工能力評價體系，關注公司項目發(fā)展并據(jù)其特點做好人才規(guī)劃，對人才供應市場保持高度關注并和中介建立融洽關系，才是對招募到合適人才的根本保證。 五、對員工培訓的看法：能為戰(zhàn)略執(zhí)行培養(yǎng)一定數(shù)量的后備力量。 現(xiàn)在公司嚴重缺乏工程類人才和優(yōu)秀管理人才，而這短缺也是是許多公司特別是達到一定規(guī)模的公司最容易也最經(jīng)常遇到的問題，當公司購并一家公司需外派管理人員、當公司新上一項目準備啟動、當公司快速發(fā)展需要增加管理人員“提干”，公司現(xiàn)有人員比來看去，總覺得存在不足，對外招聘中高級管理人才也不是件容易的事，不但難找而且成本較高，且有許多顧慮。 公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略篇五 20xx年是我公司長期規(guī)劃的起始之年，我們應發(fā)揮優(yōu)勢，搶抓市場機遇，在機遇與挑戰(zhàn)并存的形勢下，我們必須要練好內功， 以科學發(fā)展觀統(tǒng)領各項工作，以彭陽縣加快城鎮(zhèn)化建設、中衛(wèi)美利工業(yè)園區(qū)的跨越式發(fā)展、銀川商業(yè)街改造為契機，以經(jīng)濟效益最大化和可持續(xù)發(fā)展為目標，以“理性經(jīng)營、科學決策、細化管理、服務至上”為經(jīng)營理念，全面提升公司綜合實力的總體目標。 一、量化目標管理。 按照公司五年發(fā)展規(guī)劃和當年工作計劃，20xx年主要經(jīng)濟指標和經(jīng)營成果將在20xx年基礎上穩(wěn)步全面提升。計劃完成監(jiān)理產(chǎn)值500萬元，計劃成本萬元，計劃利潤萬元。監(jiān)理費回收率70%。 (一)中衛(wèi)項目部。 1、經(jīng)濟指標 (1)寧夏錦城建設集團已開工建設6萬平米，監(jiān)理取費元/平米，管理費估算元，人工費估算元，辦公費估算元，業(yè)務招待費估算元，交通費估算元，實現(xiàn)利潤元。 (2)美利工業(yè)園區(qū) (3)銀川眾一集團計劃6月份山水城開工建設6萬平米，監(jiān)理取費計劃18元/平米，管理費估算元，人工費估算元，辦公費估算元，業(yè)務招待費估算元，交通費估算元，實現(xiàn)利潤元。 2、人員計劃：以精干高效為原則，2月底計劃錦城進場4人、美利工業(yè)園區(qū)進場x人。6月初計劃山水城進場5人。后續(xù)工程按進度計劃陸續(xù)進場。 3、培訓計劃：周五例會安排半小時學習;二月開復工準備工作;三月質量通病防治;四月平法圖集及其砼結構;五月安全監(jiān)理;六月雨季監(jiān)理事項;七月砌體結構;八月分戶驗收;九月監(jiān)理資料;十月冬施;十一月停工注意事項。 4、監(jiān)理業(yè)務范圍拓展計劃：錦城二期;中衛(wèi)保障性住房。 (二)銀川項目部。 (三)彭陽項目部。 (四)計劃完成監(jiān)理產(chǎn)值500萬元，計劃成本萬元，計劃利潤萬元。監(jiān)理費回收率70%;工質量合格率100%;全年無重大安全事故。 二、組織管理。 (一)建章立制，籌建監(jiān)理公司初步形成。 1、以公司五年發(fā)展規(guī)劃為框架，建立公司組織結構，優(yōu)化配備管理層，以項目部實施扁平化管理。企業(yè)負責人一名，財務負責人一名，項目負責人三名，監(jiān)理人員由項目負責人自行調配。 2、初步建立人員管理制度、工作管理制度、工資管理制度、財務管理制度。并在實施中動態(tài)調整。 3、必要進設置招標代理辦公室，由財務負責人負責。4、申請籌建監(jiān)理資質早謀劃、早安排，充分挖掘人際關系，落實監(jiān)理工程師注冊工作。 (二)實施扁平化、制度化、精細化管理。 1、以項目部為核算單位，項目負責人直接對公司負責人負責，自主開展監(jiān)理工作。 2、項目負責人定期每月30日前向企業(yè)負責人書面匯報監(jiān)理工作情況及下月計劃，向財務負責人對帳。 3、認真落實崗位責任制，并對監(jiān)理人員績效考核。 4、強化項目部預算，進行財務精細化管理，加強財務分析水平和經(jīng)營控制能力。結合經(jīng)營中產(chǎn)生的問題，提出經(jīng)營風險點控制措施。 (三)團隊建設 1、優(yōu)化公司管理隊伍，補充老年化、專業(yè)化優(yōu)秀管理人員進入高管團隊，老中青結合。 2、有計劃地實施人才招聘和開展培訓，逐步改善、提高監(jiān)理人員素質。以注冊監(jiān)理工程、造價工程師為重點。 3、落實工資增長機制，切實讓員工分享公司的經(jīng)營成果。4、將籌建公司全稱、標識規(guī)范使用，統(tǒng)一在公司內部運用。5、以活動為載體，加強對員工各種文化活動的組織和引導，提高員工文化生活質量。 三、主要管理措施。 (一)安全監(jiān)理。 1、建立健全安全監(jiān)理保證體系，落實安全監(jiān)理責任制。 2、認真履行安全監(jiān)理職責，以查人、查證為突破口，以審查技術文件為方式，以安全隱患排查為手段，以旁站監(jiān)理為重點，以制度落實為保障。 3、要求監(jiān)理人員必須熟知db64/680—20xx，按照《寧夏安全管理規(guī)程》實施監(jiān)理。建立健全安全監(jiān)理臺帳，并真實有效。安全監(jiān)理資料與實體管理同步，按目錄裝訂，并動態(tài)補充完善。 (二)質量控制。 1、建立健全質量保證體系，針對工程的特點和業(yè)主方的要求、施工單位的施工技術力量等情況，確定監(jiān)控目標，制定監(jiān)理的各項工作制度、工作程序，做到施工質量監(jiān)理工作有章可循，有法可依。 2、質量監(jiān)控事前預防，施工操作事先指導。審查人員證件及能力，主要材料、構配件見證取樣合格后方可作用，檢查機械滿足施工要求，技術交底具有可行性、可操作性，各項準備工作就緒，嚴把隱蔽工程的簽字驗收關，發(fā)現(xiàn)質量隱患及時向施工單位提出整改。 3、動態(tài)控制，事中認真檢查。通過旁站監(jiān)理、平行檢驗、現(xiàn)場巡視，改靜態(tài)檢查變?yōu)閯討B(tài)控制。 4、事后驗收，及時處理質量問題。當分項、分部工程或單項工程施工完畢后，及時按施工質量驗收標準和方法，對所完工的工程質量進行驗收。不合格檢驗批、分項工程堅決要求整改。 (三)進度控制。 1、進度控制由專監(jiān)兼任，審查施工單位上報的總進度計劃、月進度計劃、周進度計劃(工期緊迫時)可行性、前瞻性。 2、定期檢查實際形象進度與計劃進度是否相符，如有拖延，及時分析產(chǎn)生的原因。如是施工單位責任，用《監(jiān)理通知單》督促其采取措施加快進度;若是業(yè)主原因，用《工作聯(lián)系單》告知。 3、注意材料沒有按計劃進場和工序安排不當造成的工期延誤。 (四)投資控制。 1、投資控制由專監(jiān)或項目負責人兼任，審查工程量計量、工程款支付應認真，不可憑空估算。 2、投資控制必須依據(jù)工程量清單、預算定額、圖紙、招投標文、現(xiàn)場施工記錄或憑證件等。 3、工程量簽證應依據(jù)前期施工憑證，征得業(yè)主方同意。 (五)合同管理。 1、由專監(jiān)或項目負責人兼任。 2、建立合同管理檔案，尤其是監(jiān)理費標準和回收情況明細。 3、合理規(guī)避經(jīng)營風險，工期延期、工作量增大時就及時向業(yè)主提出追加監(jiān)理費用申請。 (六)信息管理。 1、加強信息管理，拓寬監(jiān)理業(yè)務范圍。 公司發(fā)展戰(zhàn)略選擇公司發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略篇六 一、歷史回顧 ___公司于一九九_年成立。當時，國家正在實行計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機會隨之涌現(xiàn)。___創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。隨著一線品牌產(chǎn)能的擴大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，速食面市場逐漸飽和，___企業(yè)掌門人及時 調整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，技術開發(fā)能力不斷增強，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。 特別需要指出的是，從二零零_年起，___公司實行全質化管理，倡導“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強企業(yè)軟硬件建設，順利通過了iso9001：2000國際質量體系認證、qs食品質量安全市場準入認證、haccp危害分析與關鍵控制點國際認證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認證，為___公司參與國內乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器! 從二零零_年起，順應“決勝終端”、“深度分銷”和“渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求，___公司即開始進行營銷渠道的轉換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區(qū)共計十多家分店，并隨之 十年多了，風雨兼程，___公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢崒俨灰? 十年多了，歷經(jīng)滄桑，___公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風險，實堪惋惜! 二、swot分析 ___公司的發(fā)展受外因和內因的作用，充滿了機遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析如下： (一)環(huán)境中的機遇(opportunity) 1、改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟發(fā)展更趨平衡，這給國內眾多企業(yè)帶來了新的機遇。 2、食品飲料行業(yè)里，國內生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內食品行業(yè)“名牌”空間較大，___要抓住這一契機，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資， 將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。 4、從___目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調味品系列等，包裝設計具一定水準，質量尚可，價格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。 (二)環(huán)境中的威脅(threatness) 1、威脅之