企業(yè)績效考核的弊端與對策研究

對于當(dāng)今的企業(yè)，面對外來競爭和業(yè)務(wù)環(huán)境的不確定性，企業(yè)高管或負(fù)責(zé)人越來越感受到經(jīng)營壓力并做出戰(zhàn)略性調(diào)整、改造等措施，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和重組的過程，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部形勢。高級管理人員非常忙，而公司上下的員工非常忙。因此，這些變革措施很難取得預(yù)期的結(jié)果。整體管理效率是必要的，如果想要傳承這種轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型和壓力向上和向下，推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，確保在所有各級都能行動起來，感覺自己公司的運(yùn)營和工作之間的關(guān)系，并積極參與實(shí)際工作，而不是事不關(guān)己高高掛起。一、企業(yè)績效考核的弊端（一）績效管理工作的形式主義化無論績效管理的方式如何，均有員工覺得績效考核是對員工自身發(fā)展的一種枷鎖，還有些員工認(rèn)為績效考核是企業(yè)降低員工薪酬的借口，因此，績效考核在實(shí)際操作過程中效果不佳?？冃Э己斯ぷ髟谑┬袝r無法落實(shí)公平與公正，有的時候僅憑上層的要求與喜好來開展，且許多指標(biāo)均為定性指標(biāo)，缺乏定量指標(biāo)的設(shè)立。大部分公司在開始實(shí)行績效考核工作時都擁有良好的制度與優(yōu)秀的落實(shí)能力，但在實(shí)際的實(shí)現(xiàn)中，因?yàn)榭冃Э己藞?zhí)行人害怕冒犯同事，所以績效考核沒有完全達(dá)到監(jiān)督促進(jìn)的作用。有一些本應(yīng)該在評估中被發(fā)現(xiàn)的弊端都沒有得到及時解決，以至于該類問題一而再再而三的出現(xiàn)，這對于公司管理水平的提升是一種禁錮，讓績效考核工作成為公司形式主義化的空殼內(nèi)容。（二）沒有挖掘績效考核的深層內(nèi)涵工作人員是管理的主要對象，員工有思想，也有自己工作的方式和對待工作的態(tài)度，不同員工的工作能力存在差別，為人處世的方式也有差別。然而，有些員工雖然具有比較高的工作能力，但是工作的積極性較低。如果能夠充分發(fā)揮績效考核的作用，督促員工更加積極地工作，那么企業(yè)將會更加充滿活力。績效管理無論對于公司的綜合管理還是對公司人力資源部的管理都有著非同尋常的重要性，但卻都是十分復(fù)雜的過程，評估員工的表現(xiàn)需要很大的決心和毅力。事實(shí)上，許多大公司都制定了績效考核的要求，但是在執(zhí)行過程中有許多細(xì)節(jié)沒有落實(shí)到位，激勵作用將無法達(dá)到預(yù)期，主要的原因是評價(jià)并不容易，實(shí)現(xiàn)公平、開放和正義更加困難。（三）沒有形成系統(tǒng)的考核體系與指標(biāo)設(shè)置對于許多公司的管理，績效考核依舊沒有形成科學(xué)的體系?？己送晒芾韺舆M(jìn)行，考核開始和考核結(jié)束的時間，員工都不了解。缺乏合理性的績效考核體系讓考核變成走過場，相當(dāng)多的企業(yè)只注重績效，而忽視了對員工行為的培養(yǎng)。員工的表現(xiàn)越好，他們就越不遵守制度和紀(jì)律，一旦被提升為管理層，影響就越嚴(yán)重，這類員工將成為企業(yè)發(fā)展過程中的障礙。KPI是通過在組織內(nèi)設(shè)置工作內(nèi)容對應(yīng)參數(shù)來衡量員工績效的量實(shí)際工作過程中，KPI的設(shè)置使得員工擁有了更低的自覺性，為了達(dá)成自身設(shè)置的目標(biāo)并得到相應(yīng)的獎金，常常會在制定KPI目標(biāo)時將目標(biāo)制定得少一些。所以對于KPI的設(shè)置來說，如果沒有具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那么就不能起到激勵員工的作用。二、績效考核在企業(yè)管理中的作用（一）理論作用隨著如今社會的高速發(fā)展，公司想要在行業(yè)中眾多競爭對手里站穩(wěn)腳跟，除了提升對市場的關(guān)注與把控、加強(qiáng)自身的技術(shù)能力與產(chǎn)品水平外，還必須要確保公司的內(nèi)部管理，明確公司的人員分工與制度設(shè)立。而內(nèi)部管理穩(wěn)定的關(guān)鍵是員工的管理，加強(qiáng)績效管理可以很好地將企業(yè)內(nèi)部的人力資源優(yōu)勢與公司的制度優(yōu)勢結(jié)合，從而達(dá)到對員工進(jìn)行科學(xué)管理的目的。所以，對員工的管理要從公司的績效管理入手，探索與運(yùn)用更為科學(xué)與合理的績效考核方式?？冃Э己丝梢詭椭镜目傮w目標(biāo)更好更快地實(shí)現(xiàn)，并實(shí)現(xiàn)員工的個人職業(yè)追求。對于公司的管理來說，最應(yīng)當(dāng)明確的便是管理所需要達(dá)到的目的。若擁有明確的公司發(fā)展目標(biāo)，那么其他部門所設(shè)置的相關(guān)規(guī)定包括考核標(biāo)準(zhǔn)便應(yīng)當(dāng)圍繞公司的最高級目標(biāo)展開，進(jìn)而使得公司中的工作人員在工作上的目標(biāo)與公司最終要達(dá)成的目標(biāo)一致。績效考核的性能評價(jià)是一個周期性的過程，即擬訂、實(shí)施、檢查和治療計(jì)劃的持續(xù)，也反映在整個管理過程戰(zhàn)略的提升，包括制定的目標(biāo)收益率，如何達(dá)到效率要求，執(zhí)行過程并糾正錯誤。這也是一個不斷發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)問題的過程。（二）實(shí)踐作用績效考核可以達(dá)到讓公司員工進(jìn)行良好溝通的效果?？冃Э己说谋举|(zhì)是對員工的工作結(jié)果進(jìn)行匯總，能夠使得領(lǐng)導(dǎo)層可以更為精準(zhǔn)的了解部門與員工的工作發(fā)展情況，實(shí)現(xiàn)管理層與基層的良好互動。舉例來說，公司可以每兩周或一個月召開績效考核大會，會上員工匯報(bào)上月績效完成情況并闡述下月績效目標(biāo)，績效考核大會上，管理層能夠了解到員工的進(jìn)度，員工也能以此對自己進(jìn)行激勵?？冃Э己送瑫r也是公司制定的一套獎懲機(jī)制，可作為企業(yè)評價(jià)、超前評價(jià)、工作調(diào)整、獎懲的數(shù)據(jù)支撐，能夠有效地提升公司全體員工的整體素質(zhì)水平。結(jié)合員工的就業(yè)、晉升和職務(wù)被降職，培訓(xùn)和發(fā)展的勞動報(bào)酬，可以充分利用公司的獎勵機(jī)制，這有利于公司健康發(fā)展；同時，對于員工的實(shí)踐本身，它也是建立一個持續(xù)動力的模型。同時，績效考核還可以達(dá)到員工在完成工作后進(jìn)行總結(jié)回顧的目的。借助考核最終的結(jié)果，在結(jié)合之前工作過程的總結(jié)，對比下便能直觀的察覺出工作過程中存在的弊端并及時改正，從而防止此類相關(guān)問題繼續(xù)影響工作的效率，以此達(dá)到提升工作效率的目的。除此之外，對加強(qiáng)員工的工作效果也起到了積極作用。通過“考核評審總結(jié)改進(jìn)”的循環(huán)過程，能夠?qū)崿F(xiàn)對工作效率的進(jìn)階化培養(yǎng)，向員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的終極目標(biāo)推進(jìn)，是員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的總體現(xiàn)。三、企業(yè)加強(qiáng)績效考核的對策（一）重新建立對企業(yè)績效考核的認(rèn)知企業(yè)必須建立符合發(fā)展目標(biāo)的制度和考核，同時注重設(shè)計(jì)工作效率的管理制度，注重員工培訓(xùn)和維持現(xiàn)有崗位的優(yōu)秀人才，注重效率評價(jià)的激勵效果。因此，企業(yè)應(yīng)加快建立科學(xué)的績效評估概念，管理者應(yīng)注意績效評估的重要性和必要性，將績效考核與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來，以績效考核結(jié)果為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策提供科學(xué)依據(jù)。在企業(yè)中加強(qiáng)企業(yè)制度和體系的宣傳，幫助新員工了解、老員工重溫公司的規(guī)章制度。首先，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對績效考核原則、重要性和目標(biāo)的宣傳和教育，使全體員工充分認(rèn)識到績效考核的重要性，逐步接受企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃。第二，加強(qiáng)與員工的溝通。只有通過與每一位員工的充分溝通，才能確保建立和完善的績效評估體系符合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。與此同時，良好的溝通也能讓員工感到受尊重，從而激發(fā)員工的凝聚力。因此，在績效考核制度的落實(shí)過程中，考核人員應(yīng)主動與被考核人員建立適當(dāng)?shù)臏贤?，改善相關(guān)溝通渠道，了解考核人員對考核工作的態(tài)度和看法，減少員工的工作抵觸情緒。充分給予員工更高的福利待遇，促進(jìn)效率的概念，指導(dǎo)他們?nèi)绾谓⒁粋€競技精神和辛勤的工作，正確看待專業(yè)發(fā)展計(jì)劃，同時，能夠發(fā)現(xiàn)自身工作的不足，積極根據(jù)評價(jià)結(jié)果，并根據(jù)員工的工作內(nèi)容和完成情況提出年終獎金的分配計(jì)劃，以提高他們的工作熱情。（二）建立完善的績效考核指標(biāo)體系在實(shí)際工作中，績效評估往往與工資掛鉤，因此，評價(jià)計(jì)劃的擬訂必須謹(jǐn)慎和全面，評價(jià)指標(biāo)應(yīng)考慮定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的有效結(jié)合。有必要充分聽取主要部門負(fù)責(zé)人和有關(guān)員工的意見，建立科學(xué)、合理、簡明、有效的績效考核制度?？冃Э己酥笜?biāo)體系的設(shè)計(jì)方法有很多，如360度考核法、關(guān)鍵績效考核法等，必須根據(jù)企業(yè)的需要進(jìn)行科學(xué)選擇。一般來說，企業(yè)可以通過以下步驟來確定績效指標(biāo)體系。第一，根據(jù)公司未來一段時間的發(fā)展計(jì)劃，確定公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然后與公司的高級管理人員、部門主管和員工進(jìn)行溝通。第二，確定關(guān)鍵收益指標(biāo)，從不同角度分析不同項(xiàng)目的關(guān)鍵收益指標(biāo)，量化關(guān)鍵收益指標(biāo)，得到指數(shù)值。第三，確定能力考核的權(quán)重。員工對公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)因戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而有很大差異，因此員工績效的加權(quán)值必須根據(jù)水平和就業(yè)的差異來設(shè)計(jì)。例如，對于市場參與者來說，銷售行業(yè)和銷售能力應(yīng)該被認(rèn)為是重要的評估指標(biāo)，而引入客戶評估指標(biāo)是為了合理分配每個指標(biāo)的權(quán)重。第四，在確定了主要的產(chǎn)量指標(biāo)和相應(yīng)的權(quán)重之后，需要在每一層次上制定能夠準(zhǔn)確反映產(chǎn)量水平和改進(jìn)差距的評價(jià)表格。第五，科學(xué)應(yīng)用性能評價(jià)結(jié)果。企業(yè)仍需加強(qiáng)績效評估結(jié)果的應(yīng)用，除了將績效評估的結(jié)果用于晉升、裁員和工作調(diào)整等領(lǐng)域外，還需要將其作為激勵員工的重要參考?？冃гu估的結(jié)果被認(rèn)為是提高員工個人能力、激勵員工前進(jìn)的重要基礎(chǔ)和手段，并最終將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)利益。企業(yè)也應(yīng)利用現(xiàn)代信息手段，為員工建立了電子檔案，并利用效率的評估結(jié)果作為重要基礎(chǔ)來評估員工晉升、工資分配和業(yè)績獎勵的決心，以便評估結(jié)果的收益率成為企業(yè)培養(yǎng)人才的重要手段。四、績效考核實(shí)施的具體實(shí)例——以生產(chǎn)型企業(yè)為例（一）生產(chǎn)型企業(yè)績效管理特征一是廣泛的產(chǎn)量管理文化?！白⒅厣a(chǎn)而非管理”的理念在以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)中廣泛存在，“生產(chǎn)第一”的理念植根于人的內(nèi)心，而人力資源管理的基礎(chǔ)相對薄弱。各級管理人員的績效管理意識不強(qiáng)。他們只專注于性能評價(jià)整個閉環(huán)管理效率，忽視制定計(jì)劃的收益率的取向，過程和結(jié)果的反饋和溝通效率，并簡化管理的收益率和只講回報(bào)的評估價(jià)值產(chǎn)出。對中層管理人員的態(tài)度會直接影響了企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)量，因而難以促進(jìn)人力資源部門在執(zhí)行績效考核中提高效率。每個部門的工作效率常常會因?yàn)闇贤▎栴}而降低。與此同時，以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣了用單向強(qiáng)制控制代替雙向通信，這樣基本的聲音很容易被淹沒和掩蓋。隨著時間的推移，員工被動地接受命令，并以現(xiàn)有的方式直接執(zhí)行，已經(jīng)沒有動力為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策。二是獎勵和處罰應(yīng)與績效管理同時施行。大多數(shù)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)有兩種評價(jià)制度：一種是現(xiàn)金獎勵和懲罰制度，另一種是績效管理制度。與績效管理制度相比，獎勵和制裁對員工的影響更為直接。舉例說，車間的工作人員在工作過程中發(fā)生肢體沖突，設(shè)備管理事務(wù)部已發(fā)出公告，并隨即提出批評并處以罰款1萬元，并將處罰結(jié)果貼在車間的告示欄上。因此，對員工的獎勵和懲罰的宣布更加直接，更加深刻，績效管理似乎沒有阻礙。此外，雙重評估往往會導(dǎo)致員工對績效管理的厭惡程度上升，因?yàn)閱T工不僅要將工作結(jié)果與績效掛鉤，還要將行為舉止與獎懲制度掛鉤。雙重評估制度下，員工面臨的是雙重的壓力。（二）生產(chǎn)型企業(yè)績效管理改革方案首先，在制定企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃、設(shè)計(jì)重點(diǎn)收集信息產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀與趨勢及對公司戰(zhàn)略規(guī)劃、精簡和優(yōu)化公司的現(xiàn)狀，而該計(jì)劃重點(diǎn)收集工業(yè)和環(huán)境現(xiàn)狀的調(diào)整。其次，在設(shè)計(jì)階段或修訂的指標(biāo)，對于企業(yè)級的設(shè)計(jì)計(jì)劃，重點(diǎn)分析企業(yè)的成長方式、所面臨的行業(yè)競爭，以確定公司的關(guān)鍵成功因素，確定公司一級指標(biāo)，和優(yōu)化計(jì)劃著重于環(huán)境變化的影響，對公司的戰(zhàn)略，以調(diào)整考核對于下屬一級指標(biāo)、計(jì)劃發(fā)展部設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任的歸屬，取決于戰(zhàn)略指標(biāo)的分解、企業(yè)級的部一級指標(biāo)，優(yōu)化計(jì)劃的重點(diǎn)是根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重新界定責(zé)任部分。根據(jù)績效指標(biāo)的變動，必須確定部門一級指數(shù)是否能有效地反映該部們的工作重點(diǎn)，是否可以有效識別、評級標(biāo)準(zhǔn)是否合理、是否存在重復(fù)評估、評估力度是否在各部之間一致。至于員工的各一級指標(biāo)計(jì)劃，設(shè)計(jì)重點(diǎn)結(jié)合該職位的職責(zé)，根據(jù)部門的一級指標(biāo)將每個員工的績效分解成一級指標(biāo)，重點(diǎn)調(diào)整優(yōu)化計(jì)劃職位的職責(zé)，根據(jù)職責(zé)的變化，調(diào)整員的一級指標(biāo)，考慮到工作一級的指標(biāo)是否能夠有效地反映正常工作，每一項(xiàng)工作的產(chǎn)出是否能夠反映該部的實(shí)際貢獻(xiàn)，以及該部內(nèi)的評價(jià)是否公平。最后，在設(shè)計(jì)階段或訂正細(xì)則收益管理系統(tǒng)，要注重收益管理系統(tǒng)的可行性，更多的是要更注重效率的考慮，適當(dāng)情況下可以請外部評估機(jī)構(gòu)對企業(yè)的制度運(yùn)行情況進(jìn)行評估。如果在所有各級的機(jī)構(gòu)可以有效監(jiān)督管理制度運(yùn)行的效率時，系統(tǒng)有效審查和修訂，并及時處理員工工作效率低下的問題；運(yùn)用評價(jià)結(jié)果息息相關(guān)的年度調(diào)整工資，開展定期的員工培訓(xùn)是為了反映員工的價(jià)值，并提高能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長。五、結(jié)束語績效評估的最終目的不僅僅是分享利益，而是促進(jìn)企業(yè)和員工的共同成長