本科-管理學-經(jīng)典章節(jié)習題

第一章管理學概論一、單項選擇題1、方案與決策、組織、領(lǐng)導、控制是〔〕。A、管理的功能B、管理的職能C、管理的特性D、管理的根本手段2、管理者在組織中必須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責，他這時扮演的角色是〔〕。A、人際角色B、信息角色C、決策角色D、企業(yè)家角色3、公司經(jīng)理正在同要終止合作的供給商進行談判，經(jīng)理這時所扮演的角色是〔〕。A、企業(yè)家角色B、混亂處理者角色C、資源分配者角色D、談判者色4、公司老總在員工大會上宣布本公司一季度銷售額突破一億，望全體員工再接再厲，再創(chuàng)佳績。此時公司老總扮演的角色是〔〕。A、監(jiān)督者B、傳播者C、發(fā)言人D、聯(lián)絡者5、技術(shù)技能對于〔〕管理者最為重要。A、高層B、中層C、基層D、所有層次6、概念技能對于〔〕管理者最為重要。A、高層B、中層C、基層D、所有層次7、被后人尊稱為“科學管理之父”的管理學家是〔〕。A、法約爾B、韋伯C、泰勒D、巴納德8、泰勒科學管理所要解決的中心問題是〔〕。A、資源配置B、資源利用C、提高勞動效率D、追求利潤最大化9、泰勒的科學管理理論以〔〕為前提。A、受雇人B、經(jīng)濟人C、社會人D、自我實現(xiàn)人10、〔〕被公認為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學家。A、泰勒B、法約爾C、韋伯D、赫伯特.西蒙11、〔〕提出了“理想的行政組織體系”理論。A、泰勒B、法約爾C、韋伯D、赫伯特.西蒙12、〔〕是人群關(guān)系理論研究的開端。A、工具試驗B、照明試驗C、標準化試驗D、霍桑試驗參考答案：1、B2、A3、B4、B5、C6、A7、C8、C9、B10、B11、C12、D二、多項選擇題1、管理的性質(zhì)是〔〕。A、科學性B、技術(shù)性C、實踐性D、藝術(shù)性E、資源2、管理的根本職能有〔〕。A、方案B、組織C、領(lǐng)導D、控制E、決策3、亨利.明茨伯格把管理者扮演的十種角色歸結(jié)為()三大類。A、人際角色B、企業(yè)家角色C、信息角色D、發(fā)言人角色E、決策角色4、管理者扮演的信息角色包括〔〕。A、聯(lián)系人B、傳播者C、跟蹤者D、談判者E、發(fā)言人5、管理者扮演的決策角色包括〔〕。A、企業(yè)家B、領(lǐng)導者C、混亂處理者D、資源分配者E、談判者6、根據(jù)羅伯特.卡茨的研究，管理者要具備〔〕三類最為根本的技能。A、決策技能B、技術(shù)技能C、溝通技能D、人際關(guān)系技能E、概念技能7、古典管理理論主要包括〔〕。A、行為管理理論B、科學管理理論C、組織行為理論D、一般管理理論E、理想的行政組織理論8、有關(guān)泰勒的科學管理理論說法正確的選項是〔〕。A、把人當經(jīng)濟人B、局限于基層管理C、實行差異計件工資制D、科學地選擇、培訓、指導和開展工人E、管理人員與工人應該形成合理的責任分工，管理人員承當決策的責任9、“霍桑試驗”分為〔〕階段。A、照明試驗B、繼電器裝配室試驗C、娛樂室試驗D、大規(guī)模訪談E、接線板接線工作室試驗10、麥格雷戈的X理論認為〔〕。A、人們不喜歡工作，總是希望偷懶B、經(jīng)理們必須對不喜歡工作的雇員進行相應的管理才能推動其為實現(xiàn)組織目標而工作C、人們對工作的投入程度取決于實現(xiàn)目標后所能獲得的個人獎勵D、為了回避責任和獲得平安，人們希望被指導，人們幾乎沒有進取心E、人們通過內(nèi)在的鼓勵實現(xiàn)他們的目標參考答案：1、ACD2、ABCDE3、ACE4、BCE5、ACDE6、BDE7、BDE8、ABCDE9、ABDE10、ABD三、判斷題1、管理實踐、管理思想和管理理論自古有之。()2、管理既是一門科學，也是一門藝術(shù)。()3、海爾集團的董事長帶著美國某企業(yè)代表參觀本企業(yè)生產(chǎn)線時，他扮演著領(lǐng)導者的角色。()4、四川長虹電器股份董事長召開董事會議，討論明年的戰(zhàn)略方案，此時他扮演的是決策制定方面的企業(yè)家角色。()5、對于高層管理者來說概念技能最重要。()6、韋伯對管理理論的奉獻主要表達在他對管理職能的劃分和管理原那么的歸納上。()7、組織內(nèi)每一個人只能服從一個上級并接受他的命令，這是管理中的統(tǒng)一領(lǐng)導原那么。()8、古典理論總體上是將雇員看成是工具而不是資源。()9、泰勒通過霍桑試驗認為個體和社會過程對于決定工人的態(tài)度和行為具有重要的作用。()10、麥格雷戈提出的X理論和Y理論代表了經(jīng)理們看待工人的兩個極端態(tài)度，且他認為Y理論是更適合經(jīng)理們應用的管理哲學。()參考答案：1、錯2、對3、錯4、對5、對6、錯7、錯8、對9、錯10、對四、填空題1、管理的四項根本職能是方案與決策、、領(lǐng)導、。2、方案和決策為未來的行動指明了方向，有助于管理者清楚如何分配時間和資源；就是對工作和資源進行有效的組合；涉及鼓勵、溝通以及領(lǐng)導作風和方法；控制是對組織向目標前進的過程進行監(jiān)督。3、亨利?明茨伯格管理者角色理論認為管理者要扮演10種不同的角色，這些角色可以分為三大類：、和。4、羅伯特?卡茨認為管理者所應具備的最為根本的技能是、和。5、把觀點設想出來并加以處理以及將關(guān)系抽象化的精神能力就是技能，成功地與別人打交道并與別人溝通的能力是技能。6、對于基層管理者來說尤為重要，同時相對來說，對于高層管理者來說更為重要，而人際關(guān)系技能對各層次的管理者來說同樣重要。7、概括和闡述了一般管理理論，被后人稱為“管理過程之父”。8、數(shù)量方法是采用定量技術(shù)改進決策制定，該方法也被稱之為。9、將更多的關(guān)注放在個體態(tài)度、行為和群體過程上，它認識到行為過程的重要性。10、X理論和Y理論代表了經(jīng)理們看待工人的兩個極端態(tài)度，按照麥格雷戈的觀點，是更適合經(jīng)理們應用的管理哲學。參考答案：1、組織控制2、組織領(lǐng)導3、人際關(guān)系信息決策4、技術(shù)技能人際關(guān)系技能概念技能5、概念人際關(guān)系6、技術(shù)技能概念技能7、法約爾8、運籌學〔管理科學〕9、行為管理理論10、Y理論五、名詞解釋1、管理2、概念技能3、決策技能4、霍桑試驗5、權(quán)變理論參考答案:1、管理：管理是一個協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標。2、概念技能：管理者應具備的抽象思維能力，理解組織的全部工作、組織的生存環(huán)境、組織的各個組成局部如何結(jié)合成為整體，對組織工作通盤思考的能力。3、決策技能：管理者正確認識和定義問題和時機，選擇適宜的解決問題的方法和抓住時機的能力。4、霍桑試驗：1924年——1932年在美國芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗，該試驗分為四個階段，歷時8年。它為后來人際關(guān)系理論的產(chǎn)生奠定了根底。5、權(quán)變理論：組織要根據(jù)自己所處的內(nèi)外部環(huán)境隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最適宜的管理模式、方案或方法。六、簡答題1、簡述管理者應具備的技能。2、簡述亨利?明茨伯格的管理者角色理論。3、簡述泰勒科學管理理論的主要內(nèi)容。4、簡述法約爾管理理論的14條原那么。5、簡述韋伯的“理想的行政組織體系”的特點。參考答案:1、應具備技術(shù)技能、人際關(guān)系技能、概念技能、診斷技能、溝通技能、決策技能和時間管理技能。前三種技能是管理者所應具備的最為根本的技能，技術(shù)技能對于基層管理者來說尤為重要，概念技能對于高層管理者來說更為重要，而人際關(guān)系技能對各層次的管理者來說同樣重要。2、明茨伯格發(fā)現(xiàn)管理者要扮演十種不同的角色，這些角色可以分為三大類：人際關(guān)系、信息和決策。人際關(guān)系角色包括代表、領(lǐng)導者和聯(lián)系人三類；信息角色包括跟蹤者、傳播者和發(fā)言人三類；決策角色包括企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者和談判者四類。3、泰勒科學管理理論主要包括以下幾個方面內(nèi)容：〔1〕工作定額。〔2〕標準化。〔3〕能力與工作相適應?！?〕差異計件工資制?！?〕方案職能與執(zhí)行職能相別離。4、法約爾在其《工業(yè)管理與一般管理》一書中首次提出一般管理的14條原那么，分別是：分工、權(quán)力與職責、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人利益服從整體利益、個人報酬、集權(quán)化、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結(jié)精神。5、韋伯的“理想的行政組織體系”的特點是：〔1〕等級系統(tǒng)：組織職位按照等級原那么進行安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。〔2〕明確的分工：個人職位的權(quán)力和義務都有明確的規(guī)定，專業(yè)化分工?！?〕人員的任用：人員的任用要根據(jù)職務要求，通過正式考核和教育訓練來實行?！?〕非個人的：公正、公平，以理性原那么為指導?！?〕職業(yè)管理人員：管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。〔6〕規(guī)那么、紀律：成文的制度和標準的運作程序。七、論述題1、為什么要學習、研究管理學？2、試述古典管理理論的主要流派。參考答案:1、〔1〕管理學是一門系統(tǒng)地研究管理過程的普遍規(guī)律、根本原理和一般方法的科學?！?〕管理學是人們在長期實踐中總結(jié)出來的系統(tǒng)化理論和行之有效的方法。〔3〕學習管理學的意義在于：A、管理的重要性決定了學習、研究管理學的必要性。管理的重要性表達為：第一、但凡有人群從事活動的地方都需要管理。第二、管理工作的好壞是決定一個組織的實力和競爭力的最重要的因素之一。第三、管理水平是決定一個國家興旺興旺的重要因素之一。第四、生產(chǎn)力的開展推動了管理的開展，而管理的開展又進一步推動了社會生產(chǎn)力的開展。正是由于人們逐漸認識到管理的重要性，管理學才逐步形成并開展起來。B、學習、研究管理學是培養(yǎng)管理人員的重要手段之一。判斷管理是否有效的標準是管理人員的管理成果。通過實踐可驗證管理是否有效，因此，實踐是培養(yǎng)管理者的重要一環(huán)。學習、研究管理學也是培養(yǎng)管理者的重要環(huán)節(jié)。只有掌握扎實的管理理論與方法，才能很好地指導實踐，并取得成功。C、學習、研究管理學是未來的需要。隨著社會的變革，生產(chǎn)力的開展、科技進步、生產(chǎn)規(guī)模的擴大和競爭的加劇，一方面推動了管理學科的開展，另一方面也給管理學提出了新的、更高的要求，日新月異的社會將需要更加科學的管理，管理在未來社會中將處于更加重要的地位。2、泰勒的科學管理理論；法約爾的一般管理理論；韋伯的理想的行政體系。八、案例分析〔一〕王新是一家生產(chǎn)小型機械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達工作崗位時都隨身帶來了一份列出他當天要處理的各種事物的清單。清單上的有些工程是它總部的上級通知他需要處理的，另一些是他自己在一天屢次的現(xiàn)場巡視中發(fā)現(xiàn)的或者他手下報告的不正常的情況。一天，王新與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報告。他的工廠每天24小時連續(xù)工作，各班次的監(jiān)督人員被要求在當班結(jié)束時提交一份報告，說明這班次開展了什么工作，發(fā)生了什么問題。看完前一天的報告后，王新通常要同他的幾位主要下屬人員開一個早會，會上他們決定對于報告中所反映的各種問題應采取些什么措施。王新在白天也參加一些會議，會見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供給商或潛在供給商的銷售代表，有些那么是工廠的客戶。此外，有時也有一些來自地方、省、國家政府機構(gòu)的人員?？偛柯毮芄芾砣藛T和王新的直接上司也會來廠考察。當陪伴這些來訪者和他自己的屬下人員參觀的時候，王新常常會發(fā)現(xiàn)一些問題，并將他們列入到他那待處理事項的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無暇顧及長期方案工作，而這些活動是他改進工廠的長期生產(chǎn)效率所必須做的。他似乎總是在處理某種危機，他不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢？問題：試從管理職能的角度，對王新的工作作一下分析？〔二〕聯(lián)合郵包效勞公司〔UPS〕雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對美中運貨、暫停和取貨活動都設立了標準。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設計的程序。當他們接近發(fā)送站時，他們松開平安帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：本文表達了什么管理思想的哪些內(nèi)容？參考答案：〔一〕按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應是一個高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對環(huán)境的分析判斷，以及目標的決策和資源運用的決策。按照管理者責任劃分，他應屬于決策指揮者，他根本職責是負責組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務，擁有直接調(diào)動下級人員，安排各種資源的權(quán)利。同時王新是這個工廠的領(lǐng)導者，它應該干領(lǐng)導的事，即完成方案和領(lǐng)導的職能，不能將時間與精力作不必要的消耗。在這個案例里王新應改變自己做一個方案者、指揮者和協(xié)調(diào)者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應該用大局部時間去處理最難辦的事情，減少會議，減少不必要的報告文件?！捕潮磉_了泰勒倡導的科學管理理論，其方式是通過明確規(guī)定提高生產(chǎn)率的指導方針。他定義了四項管理思想原那么：〔1〕對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用以代替老的經(jīng)驗方法；〔2〕科學的挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長；〔3〕與工人們衷心地合作，以保證一切工作按已形成的科學原那么去辦；〔4〕管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。第二章方案職能一、單項選擇題1、古人所說的“運籌帷幄”，就是對〔〕職能的最形象的概括。A、控制B、方案C、決策D、指揮2、〔〕工作是管理活動的橋梁和根底。A、方案B、控制C、協(xié)調(diào)D、指揮3、方案是重要的管理職能，是控制的〔〕。A、前提B、根底C、條件D、方案4、通過制定目標和選擇利潤最大的備選方案，〔〕使我們能夠鑒別和確定行動方案。A、協(xié)調(diào)B、方案C、決策D、指揮5、〔〕是組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規(guī)定。A、程序B、規(guī)那么C、政策D、戰(zhàn)略6、〔〕是針對某一特定行動而制定的綜合性方案，它指明組織如何用一定資源、通過一定的工作活動來實現(xiàn)特定的目標。A、規(guī)那么B、方案C、程序D、預算7、〔〕一般是一種局部性的、階段性的方案，它多用于指導組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體的任務，實現(xiàn)某些具體的階段性目標。A、業(yè)務方案B、短期方案C、中期方案D、戰(zhàn)術(shù)方案8、方案在未來實施時預期的內(nèi)外部環(huán)境是擬定方案的〔〕。A、根本前提B、根底C、目的D、前提條件9、制定方案的第一步是〔〕。A、研究過去B、評估組織當前情況C、描述組織的使命和宗旨D、制定方案的目標10、目標管理最為重要的階段是〔〕。A、目標的設置B、目標的實施C、目標體系的整理和確立D、成果評價參考答案：1、B2、A3、B4、B5、C6、B7、D8、D9、C10、A二、多項選擇題1、按時間期限劃分，方案可分為〔〕。A、長期方案B、中期方案C、短期方案D、戰(zhàn)略性方案E、作業(yè)方案2、按方案制定者的層次劃分，方案可分為〔〕。A、人事方案B、戰(zhàn)術(shù)性方案C、業(yè)務方案D、戰(zhàn)略性方案E、作業(yè)方案3、按方案的職能標準劃分，方案可分為〔〕。A、生產(chǎn)方案B、人事方案C、業(yè)務方案D、財務方案E、銷售方案4、按方案的范圍劃分，方案可分為〔〕。A、政策B、戰(zhàn)略C、程序D、預算E、方法5、按方案的約束力劃分，方案可分為()。A、戰(zhàn)略性方案B、戰(zhàn)術(shù)性方案C、指令性方案D、指導性方案E、政策6、組織中不同層次的方案類型包括〔〕。A、使命B、目標C、戰(zhàn)略D、預算E、規(guī)那么7、目標管理的步驟分為〔〕。A、目標的設置B、人事決策C、目標體系的整理和確立D、目標的實施E、成果評價階段參考答案:1、ABC2、BDE3、BCD4、ACE5、CD6、ABCDE7、ADE三、判斷題1、方案是關(guān)于組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。〔〕2、方案是通向目標的橋梁，方案使將來可能不發(fā)生的事情變得可能發(fā)生?！病?、方案工作是為實現(xiàn)組織目標效勞的?！病?、規(guī)那么不同于程序，是因為規(guī)那么是一種方案，而程序不是一種方案?！病?、在方案層次體系中，戰(zhàn)略是政策的上一個層次。〔〕6、業(yè)務方案包括財務方案、作業(yè)方案和人事方案?！病?、業(yè)務方案是組織的主要方案，財務方案是為業(yè)務方案效勞的。〔〕8、長期方案、中期方案與短期方案的劃分是確定不變的?！病?、指導性方案具有內(nèi)在的靈活性?！病?0、綜合平衡只包括任務的時間平衡和空間平衡?！病硡⒖即鸢福?、錯2、對3、對4、錯5、對6、錯7、對8、錯9、對10、錯四、填空題1、方案有助于，減少不確定性因素對管理活動的影響。2、方案有助于，節(jié)約管理本錢。3、程序也是一種方案，它規(guī)定了一個具體問題應該按照怎樣的來進行處理。4、是組織對成員做出決策或處理問題所應遵循的行動方針的一般規(guī)定。5、綜合平衡首先是分析由目標結(jié)構(gòu)決定的或與目標結(jié)構(gòu)對應的組織各局部在各時期的任務是否相互銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務的和。6、目標管理由美國著名企業(yè)專家在1954年提出。7、目標管理的具體做法可分三個階段，即、和。參考答案：1、控制管理風險2、提高資源的配置效率3、時間順序4、政策5、時間平衡空間平衡6、彼得·德魯克7、目標的設置目標的實施成果評價階段五、名詞解釋1、方案2、戰(zhàn)略性方案3、戰(zhàn)術(shù)性方案4、方案5、預算參考答案:1、方案是對未來行動的預先安排，方案是所有管理職能中最根本的方面，它是對未來活動所進行的提前安排和打算，是一種針對未來的籌謀、規(guī)劃、籌劃、企劃等。2、戰(zhàn)略性方案是應用于整體組織的、為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。3、戰(zhàn)術(shù)性方案是指局部性的、階段性的方案，多用于指導組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體的任務，實現(xiàn)某些具體的階段性目標。4、方案是針對某一特定行動而制定的綜合性方案，它指明組織如何用一定資源、通過一定的工作活動來實現(xiàn)特定的目標。5、預算是一種數(shù)字化的方案，它是以數(shù)字來表示預期結(jié)果的一種特殊方案形式。六、簡答題1、簡述方案的作用。2、簡述方案的制定過程。3、如何進行目標分解與目標分析？4、簡述目標綜合平衡有何要求？5、試評價目標管理。參考答案：1、(1)方案有助于決定選擇什么樣的時機，即通過方案過程鑒別和選擇有益的方案。(2)通過制定目標和選擇利潤最大的備選方案，方案使我們能夠鑒別和確定行動方案。(3)方案有助于控制管理風險，減少不確定性因素對管理活動的影響。(4)方案有助于提高資源的配置效率，節(jié)約管理本錢。(5)方案指明了組織未來的開展目標，為實施組織、領(lǐng)導、控制等管理職能奠定了根底。2、〔1〕描述組織的使命和宗旨〔2〕認識組織過去、當前及未來的狀況〔3〕擬定方案的前提條件〔4〕制定方案的目標〔5〕目標分解與目標分析〔6〕綜合平衡〔7〕編制并下達執(zhí)行方案〔8〕實施結(jié)果評估3、目標分解是將決策確定的組織總目標分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，將長期目標分解為各個階段的分目標。通過分解，確定了組織的各個局部在未來各個時期的具體任務以及完成這些任務應到達的具體要求。分解的結(jié)果是形成組織的目標結(jié)構(gòu)，包括目標的時間結(jié)構(gòu)和空間結(jié)構(gòu)。目標結(jié)構(gòu)的分析是研究較低層次的目標對較高層次目標的保證能否落實，即分析組織在各個時期的具體目標能否實現(xiàn)，從而能否保證長期目標的達成；組織的各個局部的具體目標能否實現(xiàn)，從而能否保證整體目標的達成。4、綜合平衡首先是分析由目標結(jié)構(gòu)決定的或與目標結(jié)構(gòu)對應的組織各局部在各時期的任務是否相互銜接和協(xié)調(diào)，因此包括任務的時間平衡和空間平衡。時間平衡是要分析組織在各時期的任務是否相互銜接，從而能否保證組織活動順利地進行；空間平衡那么要研究組織各個局部的任務是否保持相應的比例關(guān)系，從而能否保證組織的整體活動協(xié)調(diào)地進行。其次，綜合平衡還要研究組織活動的進行與資源供給的關(guān)系，分析組織能否在適當?shù)臅r間籌集到適當品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動的連續(xù)。最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力之間是否平衡，即研究組織的各個局部是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務。5、對目標管理的評價可以從其優(yōu)缺點來分析。目標管理的優(yōu)點：(1)改善管理工作，提高管理水平。〔2〕組織明晰化。(3)鼓勵員工勇于承諾和自我實現(xiàn)。目標管理鼓勵員工對其目標承當義務。(4)形成有效的控制。(5)目標管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標管理的缺點：(1)目標難以制定。(2)強調(diào)短期目標。(3)目標的商定很費時間。七、論述題1、試述戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案與作業(yè)方案的區(qū)別，試舉例說明。2、詳述目標管理的步驟。參考答案:1、戰(zhàn)略性方案是應用于整體組織的、為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的方案。戰(zhàn)術(shù)性方案是局部性的、階段性的方案，多用于指導組織內(nèi)部某些部門的共同行動，以完成某些具體的任務，實現(xiàn)某些具體的階段性目標。作業(yè)方案那么是給定部門或個人的具體行動方案。戰(zhàn)略方案、戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案，強調(diào)的是組織縱向?qū)哟蔚闹笇Ш豌暯?。具體來說，戰(zhàn)略方案往往由高層管理人員負責，戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案往往由中、基層管理人員甚至是具體作業(yè)人員負責，戰(zhàn)略方案對戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案具有指導作用，而戰(zhàn)術(shù)方案和作業(yè)方案的實施能夠確保戰(zhàn)略方案的實施。2、目標管理的具體做法分三個階段，即目標的設置、目標的實施和成果評價階段。目標的設置可細分為五個步驟：(1)最高管理部門提出組織的預定目標。(2)進行有關(guān)組織人事決策。(3)確定下屬目標。(4)目標的平衡和調(diào)整。(5)目標體系的整理和確立。目標實施階段的工作內(nèi)容主要包括：(1)對下級按照目標體系的要求進行授權(quán)，以保證每個部門和職工能獨立地實現(xiàn)各自的目標。(2)加強與下屬的交流，進行必要的指導，最大限度地發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。(3)嚴格按照目標及保證措施的要求從事工作。總結(jié)和評估階段：在到達預定的期限之后，由下級提出書面報告，上下級在一起對目標完成情況進行考核，決定獎懲、工資和職務的提升和降免，并同時討論下一輪的目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應分析原因，總結(jié)教訓，但最忌相互指責。上級應主動承當應承當?shù)呢熑危l(fā)下級作自我批評，以維持相互信任的氣氛，為下一循環(huán)打好根底。八、案例分析題伊格納茨?施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25%的份額。不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。愛德華?施溫是創(chuàng)始人伊格納茨的長孫，1979年他接過公司的控制權(quán)，那時，問題已經(jīng)出現(xiàn)，而糟糕的方案和決策又使已有的問題雪上加霜。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡和品牌，以便主宰10檔變速車市場。但是進入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型，并且輕型的、高技術(shù)的、外國生產(chǎn)的自行車在成年的自行車愛好者中日益普及。施溫公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)換的時機，它對市場的變化反響太慢，管理當局專注于削減本錢而不是創(chuàng)新。結(jié)果，施溫公司的市場份額開始迅速地被更富于遠見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。或許，施溫公司最大的錯誤是沒有把握住自行車是一種全球產(chǎn)品，公司遲遲未能開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。一直拖到70年代末，施溫公司才開始參加國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進行生產(chǎn)。但到那時，不斷擴張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為對付這種競爭的一種策略，施溫公司開始少量進口中國臺灣省制造的巨人牌自行車，然后貼上施溫商標在美國市場上出售。1981年，當施溫公司設在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。管理當局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠，將工程師和設備遷往中國臺灣省的巨人公司自行車工廠。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一局部，施溫公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。作為交換條件，施溫公司進口并且在美國市場上以施溫商標經(jīng)銷巨人公司制造的自行車。正如一家美國競爭者所言：“施溫將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司?！钡?984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70%。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。到1992年，巨人公司和中國大陸的自行車廠商，已經(jīng)在世界市場上占據(jù)了統(tǒng)治地位。巨人公司銷售的每10輛自行車中，有7輛是以自己的商標出售的。而施溫公司怎么樣了？當它的市場份額在1992年10月跌落到5%時，公司開始申請破產(chǎn)。問題：1、更有效的長期方案會怎樣挽救施溫公司？2、解釋施溫公司的方案在1965年、1975年和1985年應當是什么樣的？參考答案：1、長期方案往往是戰(zhàn)略性方案，它規(guī)定組織較長時期的目標以及實現(xiàn)目標的總的方法。對一個工商企業(yè)來說，長期方案包括經(jīng)營目標、戰(zhàn)略、方針、遠期的產(chǎn)品開展方案、革新等。通過科學的方案體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調(diào)地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關(guān)注于對未來的不肯定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)。有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少誤工損失，促使各項工作能夠均衡穩(wěn)定的開展。更有效的長期方案應是建立在圍繞企業(yè)的核心競爭力為根底的戰(zhàn)略上，對于施溫公司的核心競爭力應是與技術(shù)、工程設計、以市場品牌為根底的營銷網(wǎng)絡等方面。2、1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應制定方案保持這種市場地位和市場份額。1975年時，應及時修改方案，適應市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領(lǐng)導地位。1985年，應力圖收購巨人公司，而非扶持。第三章戰(zhàn)略管理一、單項選擇題1、以攻為守、主動出擊、先發(fā)制人，不斷提高市場占有率的戰(zhàn)略是〔〕。A、防守戰(zhàn)略B、撤退戰(zhàn)略C、經(jīng)營戰(zhàn)略D、進攻戰(zhàn)略2、為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來開展方向所做出的長期性的戰(zhàn)略是〔〕。A、公司總戰(zhàn)略B、職能戰(zhàn)略C、事業(yè)部戰(zhàn)略D、公司分戰(zhàn)略3、以守為攻，后發(fā)制人；避實就虛，不與對手正面競爭；在產(chǎn)品開發(fā)上，實行緊跟主義，后發(fā)制人；在生產(chǎn)方面著眼于提高效率，降低本錢的戰(zhàn)略是〔〕。A、防守戰(zhàn)略B、撤退戰(zhàn)略C、經(jīng)營戰(zhàn)略D、進攻戰(zhàn)略4、某罐頭食品廠投資建設農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實施的這一戰(zhàn)略屬于()。A、復合多樣化戰(zhàn)略B、前向一體化戰(zhàn)略C、后向一體化戰(zhàn)略D、同心多樣化戰(zhàn)略5、〔〕是企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和指導思想。A、企業(yè)文化B、企業(yè)價值C、企業(yè)使命D、企業(yè)思想6、企業(yè)開發(fā)與現(xiàn)有產(chǎn)品、市場領(lǐng)域有關(guān)，但完全不同的產(chǎn)品、市場來擴大經(jīng)營業(yè)務領(lǐng)域的經(jīng)營戰(zhàn)略稱之為〔〕。A、橫向一體化戰(zhàn)略B、縱向一體化戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、復合式多種經(jīng)營戰(zhàn)略7、紡織印染廠原來只是將胚布印染成各種顏色的花布供給服裝廠，現(xiàn)在紡織印染廠與服裝加工廠聯(lián)合這屬于〔〕。A、前向一體化B、后向一體化C、橫向一體化D、混合一體化8、在《競爭戰(zhàn)略》一書中〔〕提出了著名的五種競爭力量模型。A、錢德勒B、波特C、魁因D、安索夫9、進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析常用的模型是〔〕。A、SWOT分析模型B、PEST模型C、“五種力量”模型D、生命周期分析模型10、“東方不亮西方亮”是用來比喻〔〕。A、一體化戰(zhàn)略B、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略C、多元化戰(zhàn)略D、全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略參考答案：1、D2、A3、A4、C5、C6、C7、A8、B9、A10、C二、多項選擇題1、企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標的過程中，應遵循以下根本原那么：()。A、關(guān)鍵性原那么B、可行性原那么C、定量化原那么D、一致性原那么E、鼓勵性原那么2、實現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑有以下幾個方面：〔〕。A、以低價格吸引顧客，擴大市場占有率，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。B、生產(chǎn)經(jīng)營標準化，降低管理本錢。C、連鎖經(jīng)營，降低經(jīng)營本錢。D、將生產(chǎn)作業(yè)與交易相別離。E、進行產(chǎn)品創(chuàng)新3、實施產(chǎn)品差異化的方法主要有〔〕。A、效勞品牌形象樹立B、效勞產(chǎn)品設計C、提供特色效勞D、生產(chǎn)經(jīng)營標準化E、連鎖經(jīng)營以降低本錢4、戰(zhàn)略方案包括以下內(nèi)容：〔〕。A、戰(zhàn)略重點確實定B、戰(zhàn)略步驟的劃分C、戰(zhàn)略措施的制定D、戰(zhàn)略執(zhí)行E、戰(zhàn)略控制5、戰(zhàn)略控制的類型有〔〕。A、防止型控制B、開關(guān)型控制C、跟蹤型控制D、反響型控制E、連續(xù)型控制6、美國學者羅伯特·卡茨將組織管理工作對管理者能力要求劃分成三個方面，即〔〕。A、技術(shù)能力〔戰(zhàn)術(shù)能力〕B、人際關(guān)系能力〔社會能力〕C、思維能力〔戰(zhàn)略能力〕D、方法技能E、實踐能力7、進行經(jīng)營戰(zhàn)略實施準備應從以下方面進行，即()。A、編制經(jīng)營戰(zhàn)略實施行動方案B、滿足經(jīng)營戰(zhàn)略要求的組織調(diào)整C、營造戰(zhàn)略實施環(huán)境D、戰(zhàn)略步驟的劃分E、進行資源配置8、以下各種觀點中，屬于競爭戰(zhàn)略理論的有()。A、企業(yè)競爭的關(guān)鍵是建立和開展核心競爭力B、戰(zhàn)略的根底是適應環(huán)境C、企業(yè)應當進入具有潛在盈利的產(chǎn)業(yè)，并在已選產(chǎn)業(yè)中建立自己的競爭優(yōu)勢D、企業(yè)的盈利能力取決于選擇的競爭戰(zhàn)略E、適應環(huán)境的目的是擴大市場占有率9、影響戰(zhàn)略的宏觀環(huán)境包括()。A、國際環(huán)境B、人口環(huán)境C、技術(shù)環(huán)境D、經(jīng)濟環(huán)境E、員工素質(zhì)10、邁克爾·波特理論中的產(chǎn)業(yè)競爭力量包括()等。A、其他利益相關(guān)者的力量B、潛在的進入者C、供給商的議價能力D、現(xiàn)有競爭者之間的競爭E、購置者的議價能力參考答案：1、ABCDE2、ABCD3、ABC4、ABC5、BCD6、ABC7、ABE8、CD9、ABCD10、BCDE三、判斷題1、戰(zhàn)略管理是組織最高層管理人員最重要的活動和技能?！病?、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略就是過去企業(yè)一般用的長期方案?！病?、企業(yè)戰(zhàn)略脫離現(xiàn)實可行的管理模式，也可以取得好的效果?！病?、根據(jù)明茨博格的觀點，當年福特汽車公司的總裁亨利福特要求T型車都漆成黑色的決策，也可以理解成為一種戰(zhàn)略?！病?、因為戰(zhàn)略管理的最終責任是由最高管理層的人員承當，所以戰(zhàn)略管理是最高管理層管理者的事情?！病?、戰(zhàn)略分析為制定戰(zhàn)略提供了根底，其所描述的結(jié)果可與現(xiàn)行戰(zhàn)略完全符合?！病?、企業(yè)采用防御型戰(zhàn)略就是不求開展。〔〕8、企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析和審核是確定戰(zhàn)略目標的前提?！病?、戰(zhàn)略管理的任務是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標?！病?0、戰(zhàn)略管理的目的是提高組織對外部環(huán)境的適應性，使組織做到可持續(xù)開展?！病硡⒖即鸢?1、對2、錯3、錯4、錯5、錯6、錯7、錯8、對9、對10、對四、填空題1、明茨博格提出戰(zhàn)略五個不同方面的定義，即戰(zhàn)略是：________、________、_______、______和________。2、美國學者羅伯特·卡茨將組織管理工作對管理者能力要求劃分成三個方面，即_________、__________和_________。3、按照戰(zhàn)略的目的性分，可把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略劃分為_________和_________。4、企業(yè)使命從總體上描述了企業(yè)的_________、_______與_______，為指導與管理企業(yè)的各項活動提出了一個共同的主題。5、分析環(huán)境的目的就是____________中各種有利于企業(yè)開展的時機和各種不利于企業(yè)生存和開展的威脅，為企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略提供__________。6、高層管理者需要的能力是_________和_________，這是保證他們工作有效性的最重要的因素。7、事業(yè)單位層戰(zhàn)略屬于_______，亦稱經(jīng)營單位戰(zhàn)略，即：在________的指導下，為保證完成公司制定的戰(zhàn)略規(guī)劃而制定本領(lǐng)業(yè)單位的戰(zhàn)略方案。8、_________，是指實力雄厚的大企業(yè)把生產(chǎn)經(jīng)營方向指向國際市場，從而推動企業(yè)進一步開展的戰(zhàn)略。9、企業(yè)面臨的一般環(huán)境又稱宏觀環(huán)境，由_______、________、________、_________及________等構(gòu)成，它是企業(yè)開展經(jīng)營活動的根底。10、企業(yè)的微觀環(huán)境是指對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有直接影響的各種條件和因素的總稱。微觀環(huán)境分析主要包括_________、___________、___________等。參考答案：1、方案〔Plan〕計策(Ploy)模式(Pattern)定位(Position)觀念(Perpective)2、技術(shù)能力〔戰(zhàn)術(shù)能力〕人際關(guān)系能力〔社會能力〕思維能力〔戰(zhàn)略能力〕3、成長戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略4、經(jīng)營業(yè)務性質(zhì)開展方向5、識別和發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境客觀依據(jù)6、思維能力戰(zhàn)略能力7、支持戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略8、國際化戰(zhàn)略9、政治法律環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境物質(zhì)技術(shù)環(huán)境地域環(huán)境10、行業(yè)性質(zhì)分析市場環(huán)境分析競爭力量分析五、名詞解釋1、市場集中化戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略管理3、SWOT分析方法4、縱向一體化5、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略參考答案：1、所謂市場集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定的顧客群或細分市場作為企業(yè)效勞的主攻方向，向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質(zhì)的效勞產(chǎn)品。2、戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略目標的形成，戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案實施的整個過程進行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制的活動。它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個階段。或指企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。3、SWOT分析(SWOTanalysis)是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、時機和威脅進行分析,從而尋找二者最正確可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析也可以說是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的時機和威脅的一種方法。4、縱向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內(nèi)擴大企業(yè)經(jīng)營范圍，后向擴大到供給商的業(yè)務領(lǐng)域，前向擴大至最終產(chǎn)品的業(yè)務領(lǐng)域。5、本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過加強效勞產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、營銷過程的本錢控制，最大限度地降低本錢，使企業(yè)在行業(yè)內(nèi)具有比競爭對手低的本錢，成為本錢領(lǐng)先者。六、簡答題1、在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，外部因素和內(nèi)部因素哪一個更重要？2、為什么說本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略更應該理解為價格領(lǐng)先戰(zhàn)略？3、用你自己的語言描述戰(zhàn)略管理的根本任務。4、公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企業(yè)經(jīng)營管理中的什么問題？5、企業(yè)可以通過哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)產(chǎn)品差異化？參考答案：1、實際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內(nèi)部因素和外部因素中尋找到一個交集，因此，外部因素和內(nèi)部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢，但這一能力缺乏市場空間，那么這種能力的社會價值也無法得以實現(xiàn)。另一方面，假設外部因素很好，但企業(yè)能力缺乏，也無法在市場競爭中生存。所以說，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮內(nèi)部和外部因素。2、這一概念問題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個非常清晰的判斷，本錢領(lǐng)先實際上應該是價格領(lǐng)先，理由有三：⑴真正對競爭起效的是價格，而不是本錢，因為消費者并不關(guān)心企業(yè)的本錢，而是購置商品的價格；⑵本錢領(lǐng)先是任何戰(zhàn)略的根底，不僅價格競爭需要本錢優(yōu)勢，其它戰(zhàn)略也需要本錢上的優(yōu)勢。如品牌、效勞、技術(shù)性能、質(zhì)量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的本錢與費用，如果企業(yè)不具備本錢優(yōu)勢，只能把這種額外的支出轉(zhuǎn)嫁給顧客、員工、供給商、股東中的任何一方，而不管轉(zhuǎn)嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。⑶本錢優(yōu)勢不僅可以表達在價格上，即本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，還可以表達在其它方面，把本錢優(yōu)勢轉(zhuǎn)換成為另一種產(chǎn)品內(nèi)容。澄清這一概念內(nèi)涵，對企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導的例子。3、戰(zhàn)略管理的根本任務是揚長避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補短的問題，即通過戰(zhàn)略投資〔在某一方面長期地進行投入〕和企業(yè)的整體運作，提升企業(yè)的核心競爭力。這一問題沒有標準答案，可以結(jié)合個人理解來答復。4、公司層戰(zhàn)略解決做什么的問題，即業(yè)務組合問題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略開展態(tài)勢〔是進、退還是守的開展態(tài)勢〕、是多元化經(jīng)營還是單一經(jīng)營、采取什么樣的多元化、業(yè)務間如何進行協(xié)同。業(yè)務層戰(zhàn)略解決怎么做的問題，即通過什么〔價格還是差異化〕來參加市場競爭。它要確定競爭戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競爭能力等問題。職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖〔哲學、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略〕的問題。5、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略指效勞企業(yè)向市場提供具有特色的效勞產(chǎn)品。差異化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競爭作用力的功能。其贏得顧客靠的是顧客對效勞品牌的忠誠，降低顧客對其他同類效勞產(chǎn)品的敏感性，巧妙地躲避競爭風險。競爭對手要打破顧客忠誠所付出的本錢，構(gòu)成了進入壁壘。實施產(chǎn)品差異化的方法主要有:〔1〕效勞品牌形象樹立?！?〕效勞產(chǎn)品設計?！?〕提供特色效勞等等。七、論述題1、產(chǎn)業(yè)中有哪幾種競爭力量？這些競爭力量對產(chǎn)業(yè)和企業(yè)有什么影響？2、試述企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。參考答案：1、一個產(chǎn)業(yè)中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種根本的競爭力量：現(xiàn)有競爭者之間的競爭、潛在的產(chǎn)業(yè)新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、以及供給商討價還價的能力。(l〕現(xiàn)有競爭對手對產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手的競爭分析主要包括以下內(nèi)容：①產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的根本情況。②主要競爭對手的實力?？梢詮囊韵氯齻€指標加以考察：a．相對于產(chǎn)業(yè)平均水平的銷售增長率。b．市場占有率。c．產(chǎn)品獲利能力。③競爭對手的開展方向。通常來說，在判斷競爭對手的開展動向時，要分析所在產(chǎn)業(yè)退出的難易程度，即退出壁壘上下。以下因素可能阻礙企業(yè)退出某種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營：a．資產(chǎn)的專用性。b．推出本錢的上下。c．心理因素的影響。d．政府和社會的限制。影響：這種競爭力量是企業(yè)所面對的最強大的力量，這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃，運用各種手段〔價格、質(zhì)量、造型、效勞、擔保、廣告、銷售網(wǎng)絡、創(chuàng)新等〕力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對產(chǎn)業(yè)造成了極大的威脅。(2〕潛在的產(chǎn)業(yè)新進入者新廠家進入產(chǎn)業(yè)的可能性取決于兩個方面：①現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反響；②由產(chǎn)業(yè)特點決定的進入難易程度〔包括規(guī)模經(jīng)濟因素、產(chǎn)品內(nèi)在差異化特性、先入者優(yōu)勢這三大方面〕。影響：潛在的產(chǎn)業(yè)新進入者是產(chǎn)業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進入者大都擁有新的生產(chǎn)能力和某些必需的資源，期待能建立有利的市場地位。新進入者參加該產(chǎn)業(yè)，會帶來生產(chǎn)能力的擴大，帶來對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有企業(yè)的劇烈競爭，使產(chǎn)品價格下跌；另一方面，新參加者要獲得資源進行生產(chǎn)，從而可能使得產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)本錢升高，這兩方面都會導致產(chǎn)業(yè)的獲利能力下降。(3〕對替代品生產(chǎn)廠家的分析主要包括兩方面內(nèi)容：①確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品。②判斷哪些類型的替代品可能對本產(chǎn)業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營造成威脅。影響：替代產(chǎn)品實際上是通過規(guī)定某個產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)可能獲利的最高限價來限制該產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營行為和潛在收益。某一產(chǎn)業(yè)有時常會與另一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)處于競爭的狀況，其原因是這些企業(yè)的產(chǎn)品具有相互替代的性質(zhì)。替代產(chǎn)品的價格如果比擬低，它投入市場就會使本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的價格上限只能處在較低的水平，這就限制了本產(chǎn)業(yè)的收益。本產(chǎn)業(yè)與生產(chǎn)替代產(chǎn)品的其他產(chǎn)業(yè)進行的競爭，常常需要本產(chǎn)業(yè)所有企業(yè)采取共同措施和集體行動。(4〕顧客作為市場上的買方、用戶在兩個方面影響著產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營：①用戶對產(chǎn)品的總需求決定著產(chǎn)業(yè)的市場潛力，從而影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)的開展邊界，屬于市場需求潛力研究的內(nèi)容。需求潛力研究包括以下三方面內(nèi)容：a．總需求研究。b．需求結(jié)構(gòu)研究。c．用戶購置力研究。②不同用戶的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力，是有關(guān)用戶討價能力的研究。用戶討價能力的上下取決于以下因素：a．購置量的大小。b．企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)。c．企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。d．用戶后向一體化的可能性。影響：買方可能要求降低購置價格，要求高質(zhì)量的產(chǎn)品和更多的優(yōu)質(zhì)效勞，其結(jié)果是使得產(chǎn)業(yè)的競爭者們相互競爭殘殺，導致產(chǎn)業(yè)利潤下降。(5〕供給商需要分析的因素：①供給商所處產(chǎn)業(yè)的集中程度；②企業(yè)是否有其他的供貨渠道；③尋找替代品的可能性；④企業(yè)后向一體化的可能性。影響：供給商競爭力量的強弱，主要取決于供給商產(chǎn)業(yè)的市場狀況以及他們所提供物品的重要性。供給商的威脅手段一是提高供給價格；二是降低相應產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量，從而使下游行業(yè)利潤下降。上述五種根本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著產(chǎn)業(yè)和企業(yè)的競爭劇烈程度，從而決定著產(chǎn)業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本產(chǎn)業(yè)的流向程度，這一切最終決定著企業(yè)保持高收益的能力。2、戰(zhàn)略管理是指一系列決策和行動，而這些決策和行動在企業(yè)實現(xiàn)日標過程中有助于方案的形成和實施。戰(zhàn)略管理以將來為導向，需要長期投入精力。將戰(zhàn)略管理視為一個完整的系統(tǒng)活動過程，有助于理解戰(zhàn)略管理的全面性和指導性特征，也有助于將戰(zhàn)略的制定和實施恰當?shù)芈?lián)系起來，以戰(zhàn)略作為紐帶，將企業(yè)的各項活動有機地聯(lián)系為一個整體。戰(zhàn)略管理過程大體上可以被分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”和“戰(zhàn)略實施和控制”三個局部。(l〕戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析階段的任務是根據(jù)企業(yè)目前的市場“位置”和開展時機來確定未來應該到達的市場“位置”。具體工作內(nèi)容包括：①確定或重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的開展遠景。②分析企業(yè)所處外部環(huán)境的特征和變化趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和開展提供的有利時機，以及對企業(yè)生存和開展造成的威脅，從而找出在特定環(huán)境下企業(yè)取得戰(zhàn)略性成功所必須具備的要素。③評價企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)的資源配備潛力和企業(yè)具備的核心專長〔那些能形成企業(yè)區(qū)別于競爭對手，并被市場認可是有價值的，因而能成為企業(yè)核心競爭力來源的職能活動方面〕，來決定企業(yè)相對于關(guān)鍵競爭對手的競爭優(yōu)勢和劣勢，從而找出企業(yè)的核心競爭力。④根據(jù)以上分析所得出的外部成功要素和內(nèi)部企業(yè)核心競爭力兩類來決定企業(yè)在本次戰(zhàn)略期間有關(guān)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的排序，作為該戰(zhàn)略的目標。(2〕戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇階段的主要工作包括：①根據(jù)戰(zhàn)略分析階段確定的，制定能同時符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境時機和威脅”和“優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的假設干戰(zhàn)略方案。②根據(jù)預先確定的評價標準和分析模型，對各戰(zhàn)略方案進行仔細的分析評價，找出各自的價值局部和資源約束方面，并從中做出選擇。③決定戰(zhàn)略方案所需的資源量，根據(jù)戰(zhàn)略性關(guān)鍵事件的要求，對企業(yè)的資源進行分配。④制定有關(guān)戰(zhàn)略實施的政策和方案，并將戰(zhàn)略目標進行層層分解，制定相應的具體目的和實現(xiàn)目的的方法。(3〕戰(zhàn)略實施和控制戰(zhàn)略實施階段的任務是為戰(zhàn)略的具體實施安排組織條件，并對戰(zhàn)略實施進行領(lǐng)導、指揮和控制，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，或是根據(jù)戰(zhàn)略平衡狀態(tài)的變化及時調(diào)整戰(zhàn)略目標。主要有以下工作內(nèi)容：①根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應的指揮和溝通關(guān)系。新戰(zhàn)略的實施必然會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，其影響主要表現(xiàn)在或是改變了企業(yè)的業(yè)務范圍，或是改變了企業(yè)工作重心。前者意味著企業(yè)關(guān)鍵活動內(nèi)容的改變，例如企業(yè)的業(yè)務活動領(lǐng)域從制造電器產(chǎn)品改變?yōu)橹圃祀娮赢a(chǎn)品。在出現(xiàn)此類業(yè)務轉(zhuǎn)變時，企業(yè)的活動類型和各類組織關(guān)系的變化，勢必引起組織結(jié)構(gòu)類型的改變和各類組織關(guān)系的變化。后者將使原組織結(jié)構(gòu)中各局部對組織的重要性程度發(fā)生變化，例如企業(yè)從強調(diào)出售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閺娬{(diào)對用戶效勞，也會引起某些工作局部對企業(yè)經(jīng)營成功的重要性提高，某些局部的重要性相對降低，還有一些局部的活動可以由企業(yè)自己更改為從其他企業(yè)買入等變化。這些變化都會提出改變組織設計的要求。②建立或調(diào)整企業(yè)的各項管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實施要求相一致。需要根據(jù)戰(zhàn)略的改變而調(diào)整的管理系統(tǒng)主要有控制系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)三個。控制系統(tǒng)的任務既包括對戰(zhàn)略實施各階段效果的追蹤和評價，還包括對非預計環(huán)境的意識和相應的反響性行動，以及必要的戰(zhàn)略變革。人力資源管理系統(tǒng)的作用表現(xiàn)在兩個方面：一方而，人力資源管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求決定人力資源規(guī)劃和人員的安排和使用，將戰(zhàn)略任務逐步分解、落實到具體的工作小組和人員，使組織內(nèi)的每一個人都能成為推動戰(zhàn)略實現(xiàn)的積極和主動的力量，也使企業(yè)的人力資源狀態(tài)能適合于戰(zhàn)略目標的要求。另一方而，企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀對某些戰(zhàn)略的采用有所限制，制約了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的范圍和戰(zhàn)略實施的程度。同時，戰(zhàn)略的實施和開展所顯示的企業(yè)未來狀況也為企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)的合理化和企業(yè)人員的長遠開展提示了方向，人力資源管理系統(tǒng)需要根據(jù)這一方向?qū)ΜF(xiàn)有人員和人力資源管理政策進行調(diào)整和變革，以保證企業(yè)人力資源的開展與企業(yè)戰(zhàn)略的開展相一致。信息系統(tǒng)對戰(zhàn)略管理的作用首先表現(xiàn)在信息的充分、正確和及時程度，這決定了企業(yè)戰(zhàn)略分析和選擇的質(zhì)量。其次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的分解和各層次戰(zhàn)略的銜接提供了依據(jù)和分析信息，使戰(zhàn)略及相應資源的分配能符合企業(yè)內(nèi)部的能力特征。再次，信息系統(tǒng)為戰(zhàn)略的實施過程和在這一過程中環(huán)境變化的情況提供了信息，使企業(yè)能及時掌握戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略目標及要求之間的吻合程度，了解戰(zhàn)略日標與環(huán)境開展和變化的程度，以決定是繼續(xù)實施原方案的戰(zhàn)略，還是對戰(zhàn)略進行調(diào)整，或是立即停止戰(zhàn)略的實施?？傊?，各類管理系統(tǒng)的完善程度和效率制約了戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度，因而決定了企業(yè)戰(zhàn)略管理的實際效果。八、案例分析〔一〕青島啤酒集團的前身始建于1903年，是一個百年老廠。近百年來，青島啤酒載譽全球，是世界公認的知名品牌。1993年，青島啤酒股份創(chuàng)立，同時在香港聯(lián)交所和上海證交所成功上市。但是，青島啤酒的規(guī)模卻不夠大。1999年，它年產(chǎn)100萬噸啤酒，在中國的銷售量占第一位。相比之下，美國AB公司的啤酒年產(chǎn)量達1400萬噸，占全國市場份額的48%。對中國啤酒市場集中度之低，青島啤酒老總彭作義這樣形容道：前有狼，后有虎，中間一群小老鼠。狼是指40多個洋品牌的進攻，虎是指近20家國內(nèi)年產(chǎn)量20萬噸以上的強霸刻據(jù)，小老鼠是指幾百家雜牌軍的啃噬。在這種背景之下，青島啤酒集團從1999年下半年起開始了大規(guī)模橫向一體化擴張的舉措：1999年8月，青島啤酒收購湖北應城啤酒廠組建的青島啤酒〔應城〕成立，這是在湖北的第二家全資子公司；1999年9月，青島啤酒收購珠?；拭冕劸?0%股權(quán)；同月，全面控股馬來西亞投資的上海啤酒公司；12月，全資收購廣東強力啤酒廠；2000年5月，收購河北廊坊啤酒廠；6月，對陜西渭南秦啤酒廠控股；……到2000年底，青島啤酒用不到3年的時間，通過多種方式，成功收購了30家啤酒生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)量達180萬噸，成為中國第一。問題：通過此案例論述一體化戰(zhàn)略的類型、一體化戰(zhàn)略的選擇標準及實施方法?！捕承∷蔚睦Щ笮∷萎厴I(yè)于國內(nèi)某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學碩士，畢業(yè)以后，小宋到北京某研究院工作，其間因業(yè)績突出而被破格聘為高工。在我國科研體制改革大潮的沖擊下，小宋和另外幾個志同道合者創(chuàng)辦了一家公司，主要生產(chǎn)液壓配件，公司的資金主要來自幾個個人股東，包括小宋本人、他在研究院時的副手老黃，以及他原來的下屬小秦和小劉。他們幾個人都在新公司任職，老黃在研究院的職務還沒辭退掉，小宋、小秦、小劉等那么徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾個股東，但都不在公司任職。各人在公司的職務安排是，小宋任總經(jīng)理，負責公司的全面工作，小秦負責市場銷售，小劉負責技術(shù)開發(fā)，老黃負責配件采購、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來公司業(yè)務增長良好，但也存在許多問題，這使小宋感到了沉重壓力。首先，市場競爭日趨劇烈，在公司的主要市場上，小宋感受到了強烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院分房子而未辭掉在原研究院的工作，盡管他分管的一攤子事抓得挺緊，小宋仍認為他精力投入不夠。第三，有兩個外部股東向小宋提建議，希望公司能幫助國外企業(yè)做一些國內(nèi)的市場代理和售后效勞工作。這方面的回報不低，這使小宋〔也包括其他核心成員〕頗為心動，但現(xiàn)在仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年開展迅速，股東們的收入有了較大幅度的增加，當初創(chuàng)業(yè)時的那種拼搏奮斗精神正在消退。例如，小宋要求大家每天必須工作滿12個小時，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強應付或者根本不聽。公司的業(yè)績在增長，規(guī)模在擴大，小宋感到的壓力也越來越大。他不僅感到應付工作很累，而且對目前的公司狀況有點不知所措，不知該解決什么問題，該從何處下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺。問題：為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議？參考答案：〔一〕〔1〕青島啤酒的收購戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：①前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略。當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和開展至關(guān)重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分銷商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內(nèi)外分銷商，并幫助它們提高生產(chǎn)和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網(wǎng)和直銷隊伍直接銷售自己的產(chǎn)品，這也是一種前向一體化。采用特許經(jīng)營的形式授權(quán)其他廠商經(jīng)銷自己的產(chǎn)品并提供售后效勞，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。②后向一體化戰(zhàn)略，指獲得供貨方的所有權(quán)或加強對它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因為它們都需要從供貨方得到原材料或商品。當企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨本錢太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過增加供貨方數(shù)量來提高自己的討價還價能力，穩(wěn)定供貨來源；現(xiàn)在它們在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量，同時加強對它們的產(chǎn)品質(zhì)量、效勞要求，加強對它們的控制。例如，摩托羅拉公司曾有10000家供給商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。③橫向一體化戰(zhàn)略，指獲得同行〔競爭者〕的所有權(quán)或加強對它們的控制?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴張的重要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)通過橫向一體化能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，提高競爭實力。當許多企業(yè)對自己同時經(jīng)營許多不相干業(yè)務的能力表示疑心時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴大自己的同類業(yè)務能力?？梢姡瑥膶σ惑w化對象的完全所有、局部所有、到長期合并，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱為縱向一體化。案例中的青島啤酒集團采取的一體化類型為橫向一體化?！?〕一體化戰(zhàn)略的選擇標準①前向一體化戰(zhàn)略a．企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或本錢高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。b．可利用的高質(zhì)量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。c．企業(yè)具備銷售自己產(chǎn)品所需要的資金和人力資源，可以是剝離充裕人員的替代。d．當穩(wěn)定的生產(chǎn)對企業(yè)十分重要時。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預見對自己產(chǎn)品的需求。e．現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產(chǎn)品中獲得高額利潤，并可以為自己的產(chǎn)品制定更有競爭力的價格。②后向一體化戰(zhàn)略a．企業(yè)當前的供給商或供貨本錢很高、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。b．供給商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。c．企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料所需要的資金和人力資源。d．價格的穩(wěn)定性至關(guān)重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的本錢，進而穩(wěn)定其產(chǎn)品的價格。e．現(xiàn)在利用的供給商利潤豐厚。這意味著它所經(jīng)營的領(lǐng)域?qū)儆谑种档眠M入的產(chǎn)業(yè)。f．企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。③橫向一體化戰(zhàn)略a．在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。b．企業(yè)在一個成長著的產(chǎn)業(yè)中進行競爭。C.規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢。d．企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。e．競爭者由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源而停滯不前。當競爭者是因為整個產(chǎn)業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。(3)不管是橫向一體化，還是縱向一體化，在實施時都需要遵從以下幾點：①采取低本錢擴張的策略青島啤酒對希望加盟的中小企業(yè)并非來者不拒。它對目標企業(yè)要進行嚴格考察，條件相當苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術(shù)、設備優(yōu)勢，負債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。②系統(tǒng)地投入資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設立財務總監(jiān)建立有效的財務預警系統(tǒng)，全面監(jiān)控財務運作；派出技術(shù)設備總監(jiān)，負責引進青島啤酒的先進生產(chǎn)工藝和技術(shù)；導入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新的管理理念。③充分利用原有企業(yè)的人力資源青島啤酒對被兼并企業(yè)只派去財務總監(jiān)、設備總監(jiān)和行政總監(jiān)負責前期工作，啟動后，那么根本由原班人馬負責，給他們以充分的信任。④重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合青島啤酒認識到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄Ψ狡髽I(yè)的同時，也平等地對對方的優(yōu)秀企業(yè)文化進行認真的繼承和發(fā)揚，促進文化的融合。⑤在兼并時要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律青島啤酒在擴張過程中，沒有被政府搞“拉郎配”，兼并誰、兼并方式、投資多少都由青島啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實是青島啤酒一體化擴張成功的一個重要保證?！捕呈紫?，小宋應從以下幾點考慮：(l〕應認識到公司出現(xiàn)的問題是開展過程中的問題，要轉(zhuǎn)變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司?！?〕進行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學的開展戰(zhàn)略，用于指導公司的開展?！?〕加強公司內(nèi)部管理工作的標準化建設，特別是組織、制度和鼓勵系統(tǒng)等方面工作的建設。其次，小宋公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的開展階段，一般都會遇到，為步入良性循環(huán)，小宋可以從以下幾個方面入手：(1〕制定公司戰(zhàn)略決策分析環(huán)境，組織現(xiàn)狀，競爭對手狀況，供給和銷售商情況，替代品潛在競爭對手情況，進行市場定位和戰(zhàn)略定位。正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不彭響主業(yè)正常開展的情況下，考慮多種經(jīng)營。確定公司開展規(guī)劃，確定市場策略、產(chǎn)品策略、銷售策略；明確組織目標。(2〕制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作消極等問題。獎勤罰懶，組織紀律作風是一個方面，更重要的是把人們的奉獻與分配制度結(jié)合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績效分配合理布局。(3〕充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)越勝，利用股東會議溝通思想，形成共識，同時也要有進有退，必要時進行公司股東改組。(4〕切實解決公司員工的實際問題，把公司開展的大目標與個人在公司中的實際績效，公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來，比方，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的鼓勵機制和協(xié)同效應，增強公司員工的凝聚力。(5〕建立完善的與公司開展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便于擴大經(jīng)營規(guī)模，合理分工，各負其責，明確目標。第四章決策一、單項選擇題1、決策遵循的原那么之一是〔〕。A、最快原那么B、最優(yōu)原那么C、創(chuàng)新原那么D、準確原那么2、決策的依據(jù)是〔〕。A、大量的信息B、適量的信息C、資源D、績效3、與戰(zhàn)略決策相對應的決策者是〔〕。A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一般管理者4、與業(yè)務決策相對應的決策者是〔〕。A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一般管理者5、與戰(zhàn)略決策相對應的時間特點是〔〕。A、長期性B、中期性C、短期性D、瞬時性6、與業(yè)務決策者相對應的時間特點是〔〕。A、長期性B、中期性C、短期性D、瞬時性7、能夠運用常規(guī)方法解決重復性問題以到達目標的決策是〔〕。A、程序化決策B、非程序化決策C、確定型決策D、風險型決策8、為解決偶然出現(xiàn)的、一次性或很少重復發(fā)生的問題作出的決策是〔〕。A、程序化決策B、非程序化決策C、確定型決策D、風險行決策9、德爾菲技術(shù)是一種集體決策法，參加決策的專家一般為〔〕人較好。A、5-6B、10-20C、30-40D、10-10、最小最大懊悔值法就是使懊悔值〔〕的方法。A、最小B、最大C、相等D、等于零11、為解決經(jīng)常出現(xiàn)的、或重復發(fā)生的常規(guī)問題作出的決策是〔〕。A、程序化決策B、非程序化決策C、確定型決策D、風險型決策12、各種方案所需的條件且知道每一方案各種后果發(fā)生概率的決策是〔〕。A、程序化決策B、確定型決策C、風險型決策D、不確定型決策參考答案:1、C2、B3、A4、C5、A6、C7、A8、B9、A10、A11、A12、C二、多項選擇題1、從決策影響的時間看，可把決策分為〔〕。A、長期決策B、短期決策C、戰(zhàn)略決策D、戰(zhàn)術(shù)決策E、業(yè)務決策2、從決策所涉及問題的重復程度看，可把決策分為〔〕。A、管理決策B、執(zhí)行決策C、戰(zhàn)略決策D、程序化決策E、非程序化決策3、從決策的重要性看，可把決策分為〔〕。A、戰(zhàn)略決策B、戰(zhàn)術(shù)決策C、業(yè)務決策D、程序化決策E、非程序化決策4、從環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為〔〕。A、初始決策B、追蹤決策C、確定型決策D、風險型決策E、不確定型決策5、戰(zhàn)略決策具有〔〕特點。A、長期性B、局部性C、日常性D、短期性E、方向性6、業(yè)務決策具有〔〕特點。A、局部性B、戰(zhàn)略性C、日常性D、短期性E、戰(zhàn)術(shù)性7、在管理實踐中常用的不確定型決策方法有〔〕。A、線性規(guī)劃B、小中取大法C、大中取大法D、決策樹法E、最小最大懊悔值法8、管理者在比擬和選擇活動方案時，如果未來情況只有一種并為管理者所知，那么必須采用確定型決策方法。常用確實定型決策方法有〔〕。A、決策樹法B、線性規(guī)劃C、小中取大法D、量本利分析法E、大中取大法9、相對于個人決策，集體決策的優(yōu)點包括〔〕。A、能更大范圍地匯總信息B、能擬訂更多的備選方案C、能得到更多的認同D、能更好地溝通E、能做出最好的決策10、決策的根本原那么有〔〕。A、系統(tǒng)原那么B、效益原那么C、科學性原那么D、民主化原那么E、創(chuàng)新原那么參考答案：1、AB2、DE3、ABC4、CDE5、AE6、AD7、BCE8、BD9、ABCD10、ABCDE三、判斷題1、決策是管理過程的首要內(nèi)容。〔〕2、決策者僅指高層管理者。〔〕3、基層管理者常參與戰(zhàn)略決策?！病?、決策遵循的原那么是最優(yōu)原那么?！病?、管理者在決策時離不開信息，信息的數(shù)量直接影響著決策的水平?！病?、戰(zhàn)略決策對組織最重要，通常包括組織目標、方針確實定，組織機構(gòu)的調(diào)整，企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，技術(shù)改造等?！病?、有些情況下，集體決策比不上極其有判斷力的個人的決策?！病?、程序化決策涉及的是例外問題，而非程序化決策涉及的是例行問題?！病?、當代決策理論認為，應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益?！病?0、行為決策理論認為，影響決策者進行決策的不僅有經(jīng)濟因素，還有其個人的行為表現(xiàn)，如態(tài)度、情感、經(jīng)驗和動機等?！病?1、古典決策理論的核心內(nèi)容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程?！病?2、德爾菲法是一種定量方法?！病?3、管理者在比擬和選擇活動方案時，如果未來情況不止一種，管理者不知道到底哪一種情況會發(fā)生，但知道每種情況發(fā)生的概率，那么必須采用不確定型決策方法。〔〕14、管理者在比擬和選擇活動方案時，如果管理者不知道未來情況有多少種，或雖知道有多少種，但不知道每種情況發(fā)生的概率，那么必須采用風險型決策方法?！病硡⒖即鸢福?、對2、錯3、錯4、錯5、錯6、對7、對8、錯9、錯10、對11、錯12、錯13、錯14、錯四、填空題1、從決策影響的時間看，可把決策分為與。2、從決策的重要性看，可把決策分為、與。3、從決策的主體看，可把決策分為與。4、從決策的起點看，可把決策分為與。5、從決策所涉及的問題看，可把決策分為與。6、從決策所處的環(huán)境因素的可控程度看，可把決策分為、與。7、古典決策理論又稱為標準決策理論，是基于“”假設提出來的，主要盛行于20世紀50年代以前。8、是比擬常用的集體決策方