中小型企業(yè)核心員工管理問題研究

引言(一)選題背景在全球經(jīng)濟一體化、信息化的背景下，企業(yè)面臨的外部環(huán)境也在不斷地發(fā)生著巨大的變革。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估計：物質(zhì)投入翻了4.5倍，利潤翻了3.5倍，而人力翻了3.5倍，利潤翻了17.5倍?？梢姡肆Y本在企業(yè)發(fā)展中的重要地位。在競爭日趨激烈的競爭中，企業(yè)是否能夠取得競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于企業(yè)的核心能力。而企業(yè)的核心競爭力的形成、強弱以及是否能夠持續(xù)發(fā)展取決于其自身的能力[2]。核心員工對公司的貢獻與忠誠度是影響公司發(fā)展的重要因素。因此，對于核心人員的管理，也是越發(fā)的重視起來。如何留住企業(yè)的核心人才，激發(fā)其在企業(yè)中的競爭優(yōu)勢，必然也成了眾多企業(yè)在管理過程中努力探討的問題。當(dāng)前，世界正處于一個環(huán)境瞬息萬變、競爭激烈的新經(jīng)濟時代。人力資源在企業(yè)中也越發(fā)得到領(lǐng)導(dǎo)的重視，發(fā)現(xiàn)人力資源對企業(yè)的發(fā)展有極大的作用。核心員工就是人力資源中極其重要的一部分，所以核心員工現(xiàn)在成為各大企業(yè)的覬覦的對象，導(dǎo)致核心員工流失越發(fā)頻繁出現(xiàn)。雖然一定的員工離職可以幫企業(yè)從人才市場已經(jīng)“新鮮血液”，促進人才的“更新?lián)Q代”，但是核心員工的離職會給企業(yè)帶來極大的危害。它不僅給企業(yè)造成人力資源的流失，還需要重新招聘和培訓(xùn)新員工，增加了人工成本，還可能導(dǎo)致重要客戶或核心技術(shù)的披露，隊伍士氣低落，對企業(yè)形象在外界的打擊等不利影響。管理公司的人力資源。作為企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他們可以采取各種形式和手段來盡可能地提高他們的吸引力和保持他們的腳，包括通過不同的物質(zhì)和無形的鼓勵措施。其中，工資管理是人力資源管理的主要活動之一，利用工資來激勵員工，最大限度地發(fā)揮其作用，工資管理的主要工作是如何最大限度地收回工資，鼓勵積累人力資本，吸引更多的人力資本。激勵機制，包括鼓勵、鼓勵、鼓勵等。目前，我們的工資體系仍有一些問題，主要是由于總體工資水平較低，激勵不足，與歐美國家存在較大差異，亞洲與一些較有利的國家存在較大差異。經(jīng)濟狀況，包括國家最發(fā)達的地區(qū);工資結(jié)構(gòu)不合理;工人激勵制度。(二)選題意義中小企業(yè)是一個典型的知識密集、個體密集的企業(yè)，很多專家和學(xué)者都對其進行了大量的理論研究，但是由于中小企業(yè)自身的特點，導(dǎo)致其缺乏足夠的針對性和針對性。因此，對我國中小企業(yè)的激勵問題進行科學(xué)、創(chuàng)新的研究，是一個十分復(fù)雜的過程。(三)研究內(nèi)容以文獻資料為基礎(chǔ)，對有關(guān)文獻進行整理，以事實為基礎(chǔ)，采取科學(xué)、實際的研究方法。該項目通過多種渠道收集相關(guān)文獻，查閱了國內(nèi)外相關(guān)的相關(guān)文獻，并參考了相關(guān)的相關(guān)文獻，并參考了相關(guān)的相關(guān)文件、數(shù)據(jù)等。本文通過對國內(nèi)外學(xué)者對這一問題的全面了解，對我國企業(yè)核心員工管理存在的問題進行了深入的探討。一、相關(guān)理論與研究綜述(一)相關(guān)理論1.雙因子理論雙重因子是指在企業(yè)中對員工的健康影響與激勵。健康因素一般是指工作環(huán)境，例如工作環(huán)境，管理，員工關(guān)系等。若能符合上述要素，則能使員工滿意，即能消除員工的不滿情緒；而動機與健康要素則是截然不同的，而激勵與提升員工的滿意度，則能大大提升員工的工作積極性，進而提升工作效率。2強化激勵理論這個學(xué)說相信，人們的行動受到了外界的影響。人們的行為不僅受到他們過去的學(xué)習(xí)的影響，而且，如果某個人由于其行為而受到獎賞(積極加強)，他還可以反復(fù)進行；如果沒有人認同，或造成了不好的結(jié)果，則會將其視為不被承認(負面加強或處罰)，一般情況下，他會立刻終止，但并不保證處罰會徹底消除。(二)文獻回顧BrianD.Knox(2020)發(fā)現(xiàn)，把CEO們的精力放在企業(yè)的長遠業(yè)績上的獎勵與更大范圍的員工志愿者項目(也受到了目前的工人生產(chǎn)率的影響)有很大的關(guān)系。FinkJennifer、ZabawaBarbara、ChoppSarah(2020)等使用了統(tǒng)計和統(tǒng)計分析系統(tǒng)中的邏輯回歸。收入對于員工是否需要參加或公布健康資訊并無明顯的影響。但是，收入對于員工在提高員工的健康上扮演積極角色這一觀念起到了很大的作用。SchwatkaNatalieV,SinclairRobert(2020)等采用自我決策理論，對不同小型公司的工作安全和健康環(huán)境和行為的影響進行了評價。J.S.Adams(2020)等的研究結(jié)果顯示，綠色變革型的領(lǐng)導(dǎo)者對員工的綠色內(nèi)在動力和綠色創(chuàng)意具有重要的影響，他們生產(chǎn)清潔、綠色產(chǎn)品和服務(wù)。而且，將兩者之間的聯(lián)系，看得清清楚楚。所以，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)鼓勵員工對環(huán)境友好、可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)進行革新。D.C.麥克克萊蘭(2020)等人的研究結(jié)果顯示，在創(chuàng)業(yè)過程中，自我效能可以直接影響到雇傭的風(fēng)險。同時，也會對員工的個人經(jīng)營和分享收益的期望產(chǎn)生影響。這對那些想要激發(fā)他們的員工去冒險的經(jīng)理們也有很大的實用價值。自從九十年代以來，國外的一些經(jīng)濟學(xué)理論逐漸的傳入了我們的視野，并且在國內(nèi)也漸漸的被采納，相關(guān)的學(xué)者們也在做著相應(yīng)的研究，而在這方面，我們的研究對象也不僅僅局限于普通的員工，而是涉及到了知識和專業(yè)的人才。《發(fā)展優(yōu)秀心理學(xué)領(lǐng)域下企業(yè)工作人員鼓勵體系的創(chuàng)新》中，李金鑫(2019)指出：“最有效的激勵因素是個人成長、主要工作目標(biāo)、工作業(yè)績、財富”。張思思(2019)在其《企業(yè)員工激勵模式探討》一書中，就我國目前的經(jīng)濟形勢、當(dāng)前形勢下的企業(yè)內(nèi)部管理、控制人才流失、激勵員工、增強員工對公司的忠誠、工作熱情等問題進行了深入的研究，并就如何構(gòu)建一個完善的激勵機制提出了一些建設(shè)性的意見和建議。吳國鋒，李梅，劉秀勤(2019)三名學(xué)者在《員工激勵與工作業(yè)績評價之間的關(guān)系》中發(fā)表了自己的看法。在FPA的影響下，通有應(yīng)，是上激勵與工作同時起作用，并且對不同崗位的不同工作人激勵形式，能夠使工作人員在工作當(dāng)中產(chǎn)生相應(yīng)的回報，是激勵與工作共同產(chǎn)生作用，并對不同崗位的不同工作人利用上述理論進行激勵，可以起到不同的效果。張榮明(2019)《中小型企業(yè)員工激勵機制的路徑探析》認為，目前我國中小企業(yè)在發(fā)展過程中，工作人員的激勵機制還不健全，導(dǎo)致其工作積極性和個人價值無法充分發(fā)揮。而在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的過程中，要想讓員工的工作熱情得到充分的發(fā)揮，就必須要通過科學(xué)的管理制度來保證員工的工作熱情。姜小海(2019)在《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)管理中的B上B確’我壓現(xiàn)有百家企業(yè)員工激勵體系中的根本問題，根作用，對其政策的具體實施方法進行深入的解誤，為明傭丁化相光有業(yè)人員提供借鑒。"根據(jù)自己的豐富經(jīng)驗，提出了一些合理的完善措施，以供有關(guān)專家借鑒。二、核心員工概念的界定核心員工的定義歷來為學(xué)術(shù)界所關(guān)注，不少學(xué)者從不同的視角對其定義進行了研究。有些學(xué)者認為，核心員工是指公司的高管、技術(shù)專家，包括CEO、CFO等；也有人認為，核心員工就是從事技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品銷售等方面的工作；但也有人將核心員工定義為“供少于求”，這些人一旦進入公司，就會成為公司的核心員工，為公司做出重要的貢獻。(一)核心員工的界定總體來說，核心員工是面向普通員工的。核心人員是指擁有公司核心業(yè)務(wù)，擁有專業(yè)技術(shù)，控制關(guān)鍵資源的人員，可以幫助公司管理人員提高經(jīng)營能力，管理業(yè)務(wù)能力，防范經(jīng)營風(fēng)險，或協(xié)助公司達到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持和提高公司的競爭優(yōu)勢，在生產(chǎn)經(jīng)營中起到不可替代的作用。其含義主要分為兩個層面：第一，核心員工為公司做出了最大的貢獻，也就是為公司的業(yè)績做出了最大的貢獻。他們通常人數(shù)不多，但是在公司的核心領(lǐng)導(dǎo)崗位上，或者掌握著公司的核心技術(shù)，在公司的發(fā)展中扮演著舉足輕重的角色。第二，核心員工對公司的忠誠程度很高，且對公司的貢獻很大，可以被替換的可能性很低。隨著企業(yè)的迅速發(fā)展，企業(yè)的核心人員作為企業(yè)的靈魂和支柱，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、技術(shù)進步、改革發(fā)展中起著舉足輕重的作用。(二)核心人員的特點美國沃頓大學(xué)人力資源部經(jīng)理彼特·卡普里教授指出，公司最應(yīng)該保留的核心員工，如核心經(jīng)理和技術(shù)人員，這些人與公司的利潤和創(chuàng)造價值息息相關(guān)?？梢?，作為對公司發(fā)展有著深刻影響的核心員工，核心員工具有如下特點：核心員工掌握、創(chuàng)造和發(fā)展核心技術(shù)，并不斷提升公司的技術(shù)和管理水平。核心員工所處的特殊職位是公司的重要組成部分，因而對公司的價值創(chuàng)造最大，對擴大公司的市場份額、社會認同度、增加公司的經(jīng)濟效益起到了最大的作用。在思想、精神層面上，核心員工對公司的忠誠和對公司文化的認同，并在工作中表現(xiàn)出強烈的自我犧牲精神。核心人員具備普通職工所沒有的品質(zhì)特性，例如：高級管理人員、高級技術(shù)人員、核心研發(fā)人員。核心員工因其不可取代性而具有稀缺性。核心員工面臨的工作環(huán)境往往多變、不確定性，工作方式、工作內(nèi)容無法簡單地重復(fù)，缺乏可供參考的參考，這些因素決定了員工的工作能力和學(xué)習(xí)能力。而對于核心員工而言，他們對于自身的知識、職業(yè)都有較高的追求，這也使其自身具有較強的主動學(xué)習(xí)欲望。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才的獨立性和流動性越來越強，作為優(yōu)秀的核心人員，其自身的市場需求也越來越大。這就使得核心員工的工作更具開放性。隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，改革的深入，人們對物質(zhì)生活、精神生活的需求、對自我價值的追求，越來越受到廣大企業(yè)職工的歡迎和向往。這是一個進步與發(fā)展的時代。因為沒有追求和期待，人類社會就沒有前進的動力。與一般員工相比，公司的核心員工期望更高，需求層次更高。自我實現(xiàn)是人的成長和發(fā)展，發(fā)揮自己的潛能，實現(xiàn)自己的理想。與一般員工相比，企業(yè)的核心員工更加執(zhí)著于自己的職業(yè)生涯，他們更加注重從工作中獲得的成就感和滿足感，并渴望獲得社會的尊敬和認同。他們不再滿足于消極地去做一般的事情，他們會持續(xù)地追求超越自己，將有挑戰(zhàn)性的工作當(dāng)作一種娛樂，并將達到具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)看作是一種自我實現(xiàn)的途徑。核心員工在公司中的獨立性和自主性很強，他們的文化和教育知識普遍較高，對信息的處理能力、知識的獲取和運用能力都很強，所以，核心員工往往想要獲得更多的工作自由和決策權(quán)。他們要做的不僅僅是重復(fù)的工作，還要在一個多變的、不完全確定的體系中，充分利用每個人的能力，來解決所有的問題，推動技術(shù)的發(fā)展，不斷地更新產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)是一種以贏利為宗旨的功利性組織，與其他社會組織相比，企業(yè)必須持續(xù)地創(chuàng)造價值。核心員工的知識、技能和在核心部門的重要位置上的突出地位，決定了其對公司價值的貢獻要比普通員工高得多。(三)核心人員的作用就企業(yè)來說，一個核心人員的離開會產(chǎn)生很多的后果。正確處理核心人員的離去對企業(yè)的影響，是進行人力資源危機管理的先決條件。1、核心人員的離開，會使公司的商業(yè)秘密和技術(shù)外泄如果真的出現(xiàn)了這樣的事情，肯定會對那些沒有離開的人造成很大的負面影響，會讓他們的士氣受到很大的打擊，甚至?xí)屗麄兊氖繗馐艿胶艽蟮拇驌?，如果他們選擇了其他的公司，那么他們就會面臨更大的壓力。2核心人員的離開會造成重要職位的空缺因為核心員工掌握了公司所需的一些重要技術(shù)，而且他們的工作崗位是公司運行的重要環(huán)節(jié)，一旦離開，整個公司的運營鏈就會崩潰，如果不能及時找到合適的人選，這個職位就會在一段時間內(nèi)出現(xiàn)空缺，對公司的經(jīng)營產(chǎn)生很大的影響。當(dāng)核心員工集體跳槽的時候，公司就會變成一具沒有靈魂的“軀殼”，沒有及時的補充，就會走向死亡。3核心人員離職對公司人力資源支出的影響核心員工的離開，必須由公司重新聘用或者已經(jīng)找到的替代人才，而為了滿足對其核心人才的需求，公司將會承擔(dān)相應(yīng)的招聘和培訓(xùn)成本。核心員工是一種稀缺的人才，企業(yè)要經(jīng)過很長一段時間的教育和訓(xùn)練才能獲得，而新進的員工也未必有能力去適應(yīng)新的環(huán)境，這就是公司所要面對的風(fēng)險與損失。三、我國企業(yè)核心人員激勵問題研究對于核心員工，各個公司都采取了不同的激勵措施，但是其效果并不理想。在企業(yè)中，盡管很多中小型企業(yè)在薪酬制度下仍有較大的缺憾。主要表現(xiàn)在：(一)缺少健全的科學(xué)激勵機制我國大多數(shù)企業(yè)缺少專門的人力資源管理人才，特別是在人力資源管理體系不完善的情況下，沒有對核心員工進行有效的激勵。而在績效考核、培訓(xùn)和薪酬制度等關(guān)鍵環(huán)節(jié)上，更是缺少公平、公正的保證。同時，對核心員工的業(yè)績評估也不能做到公平公正，從而降低了其工作熱情。(二)對核心人員的職業(yè)生涯管理工作的忽略當(dāng)前，我國許多企業(yè)在用人上還停留在眼前，缺乏對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃與訓(xùn)練，甚至一些培訓(xùn)也僅僅是針對特定行業(yè)進行的。這就導(dǎo)致了企業(yè)核心人員的知識更新不能與時代同步，無法實現(xiàn)自身的職業(yè)發(fā)展。而核心員工的需求特點則說明，他們的工作目標(biāo)并不只是追求高收入，而是追求個人的人力資本和事業(yè)發(fā)展。在知識經(jīng)濟時代，知識的價值若不及時補充和補充，將會迅速衰退。(三)不合理的激勵機制目前，我國大多數(shù)企業(yè)對核心員工的激勵機制存在著一些不合理的地方。1.強調(diào)物質(zhì)獎勵而忽略精神獎勵在現(xiàn)代公司的激勵體系中，人們往往只注重薪酬體系的設(shè)計，忽視了核心員工的其他物質(zhì)需求，不知道他們最關(guān)心的是什么，也不知道他們最需要的是什么。但用錢來激發(fā)員工的積極性卻是一把雙刃劍，一方面，錢也許是最直接、最直接的刺激。因為大部分人都想擁有更多的錢，但是，從另一方面來說，錢卻是最不可靠、最昂貴、最難以實施的獎勵。因為增加一名員工的薪水通常會擾亂公司的整體薪酬系統(tǒng)，這會使其它員工感到不公正；另外，如果增加薪水，那么員工在工作一段時間后，仍有可能會選擇離職。核心員工的動機主要是從工作中得到的內(nèi)部價值和滿意，而外在的激勵如金錢的作用則是次要的。所以，企業(yè)一般都是以物質(zhì)激勵為主，缺少心理激勵，這就造成了大部分員工尤其是對核心員工的工作責(zé)任心和歸屬感的缺失。2.股票與期權(quán)的嚴重缺乏激勵國外的經(jīng)驗表明，股票和股票期權(quán)是一種可以有效降低員工流動的方法，但是，目前國內(nèi)大多數(shù)公司實施股票期權(quán)和股票期權(quán)的范圍還很小。在私營中小企業(yè)中，由于經(jīng)營者缺乏對相關(guān)問題的理解，僅有一些發(fā)展良好的民營企業(yè)實施了股權(quán)激勵，但絕大部分都沒有實施。因為核心員工對公司的發(fā)展有很大的貢獻，所以理當(dāng)分享公司發(fā)展的成果。同時，為了公司的長期發(fā)展，公司還需要對這些員工進行股票或股票期權(quán)等激勵措施，以增強他們對公司的責(zé)任感，為公司作出更大的貢獻。(四)缺少對核心員工的不同激勵每個人的需要都是不同的，很多管理者都很清楚，但是他們在工作中常常會犯錯。如果他是一個喜歡挑戰(zhàn)的人，他會給自己的下屬分配一些有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。他相信，所有人都會接受這樣的挑戰(zhàn)。但是并不是每個人都能得到這樣的鼓舞，有些人甚至?xí)虼硕趩剩驗橐坏┩瓿刹涣诉@個任務(wù)，他們就會感覺到一種巨大的挫敗感，讓他們再也無法為公司效力，如果再這樣下去，他們就會失去自信。企業(yè)對核心員工的激勵應(yīng)該遵循差異化的原則，而在激勵機制上，存在著“雷同”現(xiàn)象，缺少差別化、個人化等特點，這就造成了針對不同崗位特點的核心人員缺乏針對性的激勵機制。很多公司對核心人才價值、核心人才的需求等都沒有進行評估和歸類，而是采取了“一刀切”的辦法。這就造成了對核心員工的不平等，這會讓他們的工作效率受到很大的影響。(五)適當(dāng)?shù)闹萍s與監(jiān)測機制的缺失核心員工的激勵問題一直是公司所關(guān)心的問題，而對其的制約與監(jiān)管更是不容忽視。如果核心人員得到了應(yīng)有的關(guān)注與照顧，而不進行適當(dāng)?shù)闹萍s與監(jiān)控，那么，在公司內(nèi)就會產(chǎn)生一種凌駕于其官方地位之上的強大勢力與組織，不僅會影響公司整體的競爭能力，還會使企業(yè)的競爭能力完全喪失。四、企業(yè)核心人員激勵問題的成因(一)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏激勵機制企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在組織管理、協(xié)調(diào)、指揮等方面扮演著重要角色。美國學(xué)者麥格雷戈提出了“Y”學(xué)說，即“勞動是人類的本性，人不是天生的懶惰，而是因為人生的經(jīng)歷?！眴T工懶惰，冷漠，缺乏創(chuàng)造力，缺乏進取心，這是因為他們的管理方式和管理方式，而不是員工。A公司經(jīng)理缺少動機。一些領(lǐng)導(dǎo)者認為自己是一個高高在上的統(tǒng)治者，他們只能命令員工，制定指標(biāo)，而不能調(diào)動員工的積極性。員工表現(xiàn)優(yōu)異，覺得這是他應(yīng)得的，所以我就付錢。如果員工的工作表現(xiàn)不盡如人意，那么他就會暴跳如雷。這種只會懲罰而不會激勵的行為，會讓員工產(chǎn)生心理上的不平衡，從而影響到他們的工作熱情。人才是公司最珍貴的資產(chǎn)，如果沒有優(yōu)秀的人才，那么整個公司就會被淘汰，更別說發(fā)展了。(二)不了解員工當(dāng)前的需求員工是公司的命脈，一件產(chǎn)品從設(shè)計、研發(fā)、制作、大批量生產(chǎn)，都需要全體員工的努力。美國著名學(xué)者馬斯洛的需求學(xué)說表明，每個人都有自己的需要，而且總是努力地去滿足。要想達到自己的需求，而且有機會去實現(xiàn)，就必須要有員工的主動解決問題。馬斯洛也注意到，那些已滿足的需求已不能給人帶來動力，因此，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該時時考慮他們當(dāng)前的需求。A公司的領(lǐng)導(dǎo)者完全不知道他們的需求，而一些更注重他們的需求，卻將他們視為一種禮物或者一項使命。要想更好的了解員工的基本能力，并掌握他們的全部知識，就必須知道他們現(xiàn)在的需求是什么。(三)緊張感運用不當(dāng)?shù)募夹g(shù)壓力可以讓員工集中精神，在工作中更有效率。一些國企的經(jīng)理們將他們的工作壓力過于大，有的國企的工作條件過于寬松，A公司就是后者。麥格雷戈的X學(xué)說指出，人天生就是懶惰的，對工作充滿了憎恨，一旦有機會，他們就會選擇回避。在沒有壓力的情況下，很容易產(chǎn)生“一份報紙一杯茶”的工作方式，從而造成了大量的人力資源浪費。如何利用壓力來調(diào)整工作氛圍，既是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，又是一種激勵機制。(四)缺少適當(dāng)?shù)募畲胧┖侠淼募顧C制是一種有效的激勵機制。如何實施激勵是一種知識，只要合理地使用，就可以達到理想的結(jié)果。如果使用不當(dāng)，不但收效甚微，還可能造成不良影響。一些國企給特定的員工提供了豐厚的報酬，而對于特定的員工卻表現(xiàn)出一種冷淡和吝嗇的態(tài)度，一些公司很容易給他們一些獎金，而另一些公司卻很長時間才能獲得一個獎項，這都是不科學(xué)的。在一些國企，無論他們的業(yè)績?nèi)绾?，他們的薪水每年都會增長。這種旱澇保收的現(xiàn)象十分普遍，特別是A公司等一些小國企，職工和經(jīng)理們大多是熟人、親戚、朋友，關(guān)系錯綜復(fù)雜，工資的多少取決于關(guān)系，而不是看能力、工作質(zhì)量、人數(shù)。這樣一來，很多人的熱情就會被扼殺，所有人都會爭先恐后地去結(jié)交。小國企之所以會陷入困境，原因很多，但最主要的原因還是缺乏有效的激勵手段和落后的激勵方式。(五)缺少物質(zhì)激勵說起獎勵，人們通常會聯(lián)想到物質(zhì)獎勵，而物質(zhì)獎勵則是一個人內(nèi)在最根本的動機，但并非唯一的動機。畢竟，人們的生活，并不是為了物質(zhì)。很多公司都相信，員工就是來賺錢的，工資越高，他們的動力就越大，所以只要給他們足夠的錢，那么他們就會更加努力。但是，事實證明，僅僅給員工高薪，忽略了精神激勵，不但需要付出高昂的代價，而且與期望存在一定的偏差，長期的高薪激勵，并不能激發(fā)員工的工作熱情，但如果長期的高薪，卻會讓企業(yè)付出更多的代價，并將其轉(zhuǎn)化為健康因素，長此以往，員工的積極性還是提不高，且可能延誤企業(yè)的發(fā)展契機。可見，企業(yè)不僅要以物質(zhì)上的方式來激發(fā)員工的積極性，而且在物質(zhì)上的激勵也是無法取代的。A公司也是如此。四、完善激勵機制和激勵機制核心員工是公司的關(guān)鍵資源，如何對其進行有效的激勵，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)人力資源建設(shè)的一個重要內(nèi)容。本文提出了加強對核心員工的激勵和管理的對策：(一)建立健全激勵與補償制度企業(yè)要實現(xiàn)對核心員工的激勵，必須建立起科學(xué)、有效的激勵機制，這樣才能使企業(yè)獲得滿意的績效。其次，在工資層面，要構(gòu)建一套具有科學(xué)性、競爭性的薪酬制度，以滿足員工的物質(zhì)需要，讓他們能夠在公司內(nèi)得到充分的發(fā)展。1.建立科學(xué)的獎勵制度在發(fā)展過程中，要對各類制度進行持續(xù)的規(guī)范，同時要建立健全激勵機制。只有標(biāo)準化的制度，才能使核心員工的激勵機制更加公平、更加公平，從而使員工的行為得到合理的指導(dǎo)，從而達到公司既定的目的。核心員工的積極性是由其內(nèi)在的公平性決定的，所以，建立一個科學(xué)的激勵制度，可以保證企業(yè)內(nèi)部的公平性，從而促進企業(yè)的發(fā)展。2.構(gòu)建激勵機制薪酬制度在企業(yè)人力資源管理中占有舉足輕重的地位，而合理的薪酬制度是企業(yè)能否留住核心員工的關(guān)鍵。合理的薪酬制度不能單純地與高工資相提并論，而應(yīng)重視其激勵作用，重視挖掘其潛能。企業(yè)的性質(zhì)、文化、價值觀等各方面的差異，使得企業(yè)的績效評價系統(tǒng)的科學(xué)化、科學(xué)化和激勵機制仍是一個亟待解決的問題。(二)加強對企業(yè)核心人員的職業(yè)生涯管理隨著社會的發(fā)展，人們的物質(zhì)和文化程度越來越高，工資越來越高，公司的核心員工就越來越少了，而其他的福利，比如公交車、住房補貼、員工持股，都會漸漸的沉寂下去。如何有效地培養(yǎng)和培養(yǎng)人才，是企業(yè)保持其核心競爭力的重要途徑。其實，將自己的職業(yè)生涯規(guī)劃與自己的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，可以讓員工對自己的工作有一個更好的期望，這樣才能讓自己的工作更加的有信心。企業(yè)對其進行職業(yè)生涯規(guī)劃，旨在通過實施其職業(yè)生涯規(guī)劃，使其與組織發(fā)展目標(biāo)形成共識，從而達到其自身發(fā)展與組織發(fā)展的和諧統(tǒng)一，既能促進其自身的發(fā)展，也能為公司帶來更多的利益和利益。所以，企業(yè)在為核心人員制訂相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展計劃時，一定要符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。在此過程中，要堅持互利、因人而異、互相交流的原則，在未來的經(jīng)營發(fā)展趨勢等基礎(chǔ)上，確定核心員工的經(jīng)營重點、發(fā)展和目標(biāo)，并制訂相應(yīng)的實施方案。(三)對核心人員的激勵應(yīng)遵循差別與個性化的激勵原則激勵的差異化與個人化是核心員工激勵的重要準則。由于核心員工與普通員工的不同，所以在激勵方式上也要注意差異化、個人化，人們的需要也會有所差別，有些人是工作型的，有些人是生活型的，有些人是工作型的，有些人是生活型的，他們的要求顯然與其他的人不一樣。所以，要特別關(guān)注核心員工的性格，尤其是那些以事業(yè)為動力的人，他們更喜歡挑戰(zhàn)自己的目標(biāo)，所以要給他們更多的挑戰(zhàn)。對于生活型的人來說，他們的性格都是比較溫柔的，他們能夠很好的完成自己的任務(wù)，而對于那些不喜歡挑戰(zhàn)的人來說，他們更希望的是一個和諧的工作環(huán)境。在這個世界上，有些人是一個很有上進心的人，想要承擔(dān)更多的責(zé)任，所以他們必須要給他們一個晉升的機會。一些職業(yè)人員更需要專業(yè)技能的提高，所以在這個時候，他們更多的是給他們提供一個機會，讓他們接受專門的訓(xùn)練，針對他們的需要，針對他們的工作特點和要求，采用不同的激勵方式，來滿足他們的多元化需求。(四)物質(zhì)獎勵與非物質(zhì)獎勵的結(jié)合核心員工的工作需要是有差異的，他們的個人理想和期望也是不同的，所以在建立和完善激勵機制時，必須采用多元化的激勵手段。1.樹立優(yōu)秀企業(yè)文化并實施企業(yè)文化激勵培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，構(gòu)建科學(xué)、高效的企業(yè)文化，能夠提高企業(yè)核心人員的工作使命感和歸屬感。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化與團隊，能夠讓公司的核心人才保持穩(wěn)定，讓他們感受到工作是一種樂趣，能夠讓他們的潛能得到最大程度的釋放。2.為核心人員的事業(yè)發(fā)展提供更多晉升和培訓(xùn)的機會僅僅是物質(zhì)上的滿足，不再是公司的核心人員所追求的唯一目的。他們更重視社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。所以，企業(yè)經(jīng)營者要給予核心員工更多的晉升和培訓(xùn)，營造一個更加和諧的工作環(huán)境，讓他們從各個角度都能感覺到公司的價值。同時，公司還應(yīng)該重視核心員工的職業(yè)發(fā)展，為其制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、制訂具體的行動方案和措施，為其創(chuàng)造良好的組織環(huán)境，使其自身的發(fā)展與組織的發(fā)展密切相關(guān)。3重視長期激勵，采用股票和期權(quán)等方式在激勵機制上，企業(yè)要重視長期激勵，防止短期和盲目的激勵。通過股權(quán)激勵，可以使企業(yè)與核心員工之間建立起一種“利益共同體”，尤其是在成長期的中小企業(yè)，期股權(quán)激勵是一種成本相對較低的激勵方式，也是一種維持公司競爭力的有效途徑。4.實行工作獎勵的靈活性工作動機就是把工作本身轉(zhuǎn)化為一種動力，讓核心員工充分利用自己的潛能，充分發(fā)揮自己的能力，以達到最大的成就感。例如：臨時委任，增加工作的挑戰(zhàn)性，肯定員工的工作表現(xiàn)，實行彈性工作方式，提供穩(wěn)定的工作。這種激勵方法，既能滿足職工的心理需求，又能增加職工的參與感，又能促進公司的民主管理，增加員工對公司的忠誠。(五)建立鼓勵和制約的適時評價機制在建立了核心員工激勵機制并付諸實踐之后，還要對其進行評價，并適時地對其工作表現(xiàn)進行評價。例如，建立獎勵文件，以改善和改善未來的獎勵。同時，通過建立相關(guān)的約束與監(jiān)控機制，可以在激勵核心員工時，更好地激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性，從而實現(xiàn)其最大限度地發(fā)揮其工作能力，為公司創(chuàng)造最大的價值。五、案例分析——以A公司為例(一)公司概況A是一家中小型企業(yè)，主要從事毛絨產(chǎn)品的出口，到目前為止，公司共有112名員工，雖然公司非常注重引進員工，但核心員工的流失依然很大，按照上述的制度，我們將對員工的技能、績效、素質(zhì)等進行全面的考核，最終確定出上述的核心員工。公司擁有20名核心技術(shù)人才，3名優(yōu)秀的銷售人才，8名擁有管理經(jīng)驗的骨干員工，合計27.68%。研究以問卷調(diào)查的方式進行，并由公司的核心人員對其進行滿意度評分。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在