組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關系的研究

組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關系的研究一、本文概述隨著全球化和知識經濟的迅速發(fā)展，組織面臨著日益復雜和不確定的外部環(huán)境。在這樣的背景下，組織職業(yè)生涯管理（OrganizationalCareerManagement,OCM）成為了提升員工工作卷入度、增強組織凝聚力和競爭力的重要手段。本文旨在探討組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間的關系，分析影響兩者互動的關鍵因素，并提出相應的管理策略和建議。具體而言，本文將首先界定組織職業(yè)生涯管理和工作卷入的概念，并闡述它們在組織發(fā)展和員工個人成長中的重要性。接著，通過文獻綜述和理論分析，探討組織職業(yè)生涯管理對工作卷入的影響機制，包括職業(yè)路徑設計、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、職業(yè)培訓與開發(fā)等方面。本文還將考慮個體差異、組織文化、領導風格等因素對兩者關系的調節(jié)作用。本文將結合實證研究結果，提出促進組織職業(yè)生涯管理與工作卷入良性互動的管理策略和建議。這些策略和建議旨在幫助組織更好地滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求，提高員工的工作滿意度和忠誠度，從而實現(xiàn)組織的可持續(xù)發(fā)展。通過本文的研究，我們期望為組織職業(yè)生涯管理和工作卷入關系的理論與實踐提供有益的參考和啟示。二、理論框架與文獻綜述組織職業(yè)生涯管理（OrganizationalCareerManagement，簡稱OCM）是指組織為了促進員工的職業(yè)發(fā)展和滿足組織的人力資源需求，而進行的一系列系統(tǒng)性、計劃性的活動。這一概念自提出以來，一直受到組織行為學、人力資源管理等領域學者的廣泛關注。工作卷入（JobInvolvement）則是指員工對工作的投入程度，表現(xiàn)為員工對工作的熱情、責任感和使命感。在當前快速變化的商業(yè)環(huán)境下，員工的工作態(tài)度和行為對于組織的成功至關重要，研究OCM與工作卷入之間的關系具有重要的理論和實踐意義。在理論框架方面，本研究采用職業(yè)生涯發(fā)展理論、組織支持理論以及工作動機理論等多學科的理論基礎。職業(yè)生涯發(fā)展理論認為，員工的職業(yè)發(fā)展是一個持續(xù)不斷的過程，組織提供的職業(yè)發(fā)展機會和支持對員工的職業(yè)成長具有重要影響。組織支持理論則強調組織對員工職業(yè)發(fā)展的支持和關注，能夠增強員工的組織認同感和工作投入。工作動機理論則指出，員工的工作卷入程度受到內在動機和外在動機的共同影響，而組織職業(yè)生涯管理作為一種外在動機，可以通過滿足員工的職業(yè)發(fā)展需求來激發(fā)其內在動機，從而提高工作卷入。在文獻綜述方面，本研究梳理了國內外關于組織職業(yè)生涯管理和工作卷入關系的研究?，F(xiàn)有研究表明，組織職業(yè)生涯管理對工作卷入具有顯著的正向影響。組織通過提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑和晉升機會，可以激發(fā)員工的職業(yè)發(fā)展動力，從而提高其對工作的投入程度。組織職業(yè)生涯管理還包括為員工提供培訓和發(fā)展機會，這有助于提升員工的職業(yè)技能和競爭力，進而增強其工作滿意度和卷入度。組織支持也是影響員工工作卷入的重要因素之一。當員工感受到組織的關心和支持時，他們更可能將個人目標與組織目標相結合，積極投入到工作中去。盡管已有研究表明組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間存在正相關關系，但關于兩者之間的具體作用機制和邊界條件仍存在一定爭議。本研究旨在深入探討這一關系，并揭示其中的內在機制和影響因素。通過文獻綜述和理論框架的構建，本研究為后續(xù)實證研究提供了理論基礎和研究方向。三、研究設計本研究旨在深入探究組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間的關系。為實現(xiàn)這一目標，我們采用了定量與定性相結合的研究方法，以確保研究的全面性和準確性。本研究綜合運用文獻綜述、問卷調查和深入訪談等多種方法。通過文獻綜述，我們梳理了組織職業(yè)生涯管理和工作卷入的相關理論與研究，為后續(xù)的實證研究提供了理論基礎。通過問卷調查，我們收集了大量關于組織職業(yè)生涯管理和工作卷入的數(shù)據(jù)，運用統(tǒng)計分析方法對數(shù)據(jù)進行了處理和分析。通過深入訪談，我們進一步了解了被訪者對組織職業(yè)生涯管理和工作卷入的看法和體驗，為研究結果提供了豐富的實證支持。本研究以某大型企業(yè)的員工為研究對象，通過隨機抽樣的方式選取了不同部門、不同職位的員工參與調查。樣本的多樣性和代表性確保了研究結果的普遍性和可信度。本研究采用了經過嚴格篩選和修訂的組織職業(yè)生涯管理問卷和工作卷入問卷作為研究工具。這些問卷具有較高的信度和效度，能夠準確反映被訪者的實際情況和感受。同時，我們還對問卷進行了預測試，以確保其在實際應用中的有效性。數(shù)據(jù)收集過程中，我們采用了線上和線下相結合的方式，確保了問卷的廣泛傳播和有效回收。在數(shù)據(jù)處理階段，我們運用SPSS等統(tǒng)計軟件對問卷數(shù)據(jù)進行了描述性統(tǒng)計、相關性分析、回歸分析等處理，以揭示組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間的關系及其影響因素。盡管本研究在方法、對象和工具等方面做了一定的努力和嘗試，但仍存在一定的局限性。例如，樣本來源的單一性可能影響研究結果的普遍性問卷調查的主觀性可能導致數(shù)據(jù)存在一定的偏差等。未來研究可以通過擴大樣本范圍、采用多種數(shù)據(jù)來源等方法來進一步驗證和完善本研究的結論。同時，也可以深入探討組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間的內在機制和影響因素，為企業(yè)的實踐提供更有針對性的建議和指導。四、實證分析本研究采用問卷調查法，以某大型企業(yè)的員工為樣本，共發(fā)放問卷500份，回收有效問卷462份，有效回收率為4。問卷內容主要包括組織職業(yè)生涯管理、工作卷入以及相關控制變量等方面的測量。數(shù)據(jù)分析采用SPSS軟件進行描述性統(tǒng)計、相關分析和回歸分析等方法。對樣本的基本情況進行描述性統(tǒng)計分析，包括性別、年齡、學歷、職位、工作年限等。結果顯示，樣本中男性占56，女性占44年齡分布主要集中在2545歲之間學歷以本科和碩士為主職位層次涵蓋基層員工至中層管理者工作年限多在310年之間。對組織職業(yè)生涯管理、工作卷入以及控制變量進行相關分析，結果顯示組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間存在顯著正相關關系（r682，p01），說明組織職業(yè)生涯管理對員工的工作卷入程度具有積極影響?？刂谱兞咳缧詣e、年齡、學歷、職位和工作年限等與工作卷入程度也存在一定的相關關系，但相關系數(shù)較小。為了進一步探討組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間的關系，本研究采用多元線性回歸分析方法，以工作卷入為因變量，以組織職業(yè)生涯管理為自變量，同時控制性別、年齡、學歷、職位和工作年限等變量?；貧w結果顯示，組織職業(yè)生涯管理對工作卷入具有顯著正向預測作用（598，p01），說明組織職業(yè)生涯管理對提升員工的工作卷入程度具有顯著作用。本研究通過實證分析發(fā)現(xiàn)組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間存在顯著正相關關系，且組織職業(yè)生涯管理對員工的工作卷入程度具有積極影響。企業(yè)應重視組織職業(yè)生涯管理在提升員工工作卷入程度方面的作用，通過制定合理的職業(yè)生涯規(guī)劃、提供培訓和發(fā)展機會等措施，激發(fā)員工的工作熱情和投入度，從而提高企業(yè)的整體績效和競爭力。五、結論與建議本研究通過對組織職業(yè)生涯管理與工作卷入關系的深入探討，揭示了兩者之間的緊密聯(lián)系和相互作用機制。研究發(fā)現(xiàn)，有效的組織職業(yè)生涯管理能夠顯著提升員工的工作卷入度，進而促進組織績效的提升。同時，本研究也發(fā)現(xiàn)，工作卷入度的提高對于員工個人職業(yè)發(fā)展具有積極的推動作用。組織應重視職業(yè)生涯管理，建立完善的職業(yè)發(fā)展體系。通過制定明確的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升路徑，為員工提供多樣化的職業(yè)發(fā)展機會，激發(fā)員工的工作熱情和投入度。組織還應提供必要的培訓和支持，幫助員工提升職業(yè)技能和素養(yǎng)，實現(xiàn)個人與組織的共同發(fā)展。組織應關注員工的工作卷入度，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和氛圍。通過加強與員工的溝通交流，了解員工的需求和期望，為員工提供具有挑戰(zhàn)性的工作任務和適當?shù)募畲胧?，增強員工的工作滿意度和歸屬感。同時，組織還應關注員工的心理健康和工作生活平衡，幫助員工解決實際困難和問題，提高員工的工作投入度和績效表現(xiàn)。本研究還發(fā)現(xiàn)，組織職業(yè)生涯管理與工作卷入度的關系受到多種因素的影響，如組織文化、領導風格、員工個人特質等。組織在制定和實施職業(yè)生涯管理措施時，應充分考慮這些因素的影響，因地制宜、因人施策，確保職業(yè)生涯管理的有效性和針對性。通過加強組織職業(yè)生涯管理與提升員工工作卷入度的有機結合，組織可以激發(fā)員工的潛能和創(chuàng)造力，促進組織的持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢的提升。同時，員工也能在職業(yè)發(fā)展過程中實現(xiàn)個人價值和社會價值的最大化。參考資料：在當今快速變化的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)和員工都面臨著巨大的挑戰(zhàn)和機遇。為了更好地應對這些挑戰(zhàn)和機遇，企業(yè)和員工都需要不斷地學習和成長。職業(yè)生涯管理成為了一個重要的方面，它可以幫助企業(yè)和員工更好地規(guī)劃和管理自己的職業(yè)生涯，從而實現(xiàn)個人和組織的共同發(fā)展。自我職業(yè)生涯管理是指員工個人對自己的職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃、跟蹤和調整的過程。通過自我職業(yè)生涯管理，員工可以更好地了解自己的優(yōu)勢和劣勢，明確自己的職業(yè)目標和發(fā)展方向，從而制定出適合自己的職業(yè)發(fā)展計劃。職業(yè)規(guī)劃是自我職業(yè)生涯管理的核心。員工需要根據(jù)自己的興趣、技能和經驗，制定出適合自己的職業(yè)發(fā)展計劃。在制定職業(yè)規(guī)劃時，員工需要考慮到自己的長期和短期職業(yè)目標，以及實現(xiàn)這些目標所需的技能和經驗。同時，員工還需要了解自己的職業(yè)瓶頸，并制定出相應的解決方案。職業(yè)跟蹤是員工對自己職業(yè)生涯進展的監(jiān)控和評估。通過職業(yè)跟蹤，員工可以了解自己在實際工作中表現(xiàn)出的優(yōu)勢和不足，以及需要改進的方面。同時，員工還可以了解自己的職業(yè)機會和挑戰(zhàn)，從而及時調整自己的職業(yè)規(guī)劃。職業(yè)調整是員工根據(jù)自身和組織的變化，對自身職業(yè)生涯進行適時調整的過程。隨著組織的變化和個人自身的發(fā)展，員工的職業(yè)需求和目標也會發(fā)生變化。員工需要根據(jù)實際情況及時調整自己的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展計劃。組織職業(yè)生涯管理是指企業(yè)為員工提供的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展的支持和幫助。通過組織職業(yè)生涯管理，企業(yè)可以更好地了解員工的需求和職業(yè)目標，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機會和培訓，從而提高員工的工作積極性和滿意度。企業(yè)應該為員工提供多樣化的職業(yè)發(fā)展通道，包括縱向晉升、橫向輪崗、外部發(fā)展等?？v向晉升是指員工在組織內部沿著職級向上發(fā)展；橫向輪崗是指員工在不同的崗位之間進行輪換；外部發(fā)展是指員工離開組織到外部環(huán)境尋求發(fā)展機會。這些職業(yè)發(fā)展通道可以滿足不同員工的需求和職業(yè)目標，提高員工的積極性和工作熱情。企業(yè)應該為員工提供相關的培訓和發(fā)展計劃，以提高員工的技能和能力水平。這些培訓和發(fā)展計劃可以包括內部培訓、外部培訓、導師制度等。通過這些培訓和發(fā)展計劃，企業(yè)可以更好地了解員工的需求和職業(yè)目標，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機會和培訓，從而提高員工的工作積極性和滿意度。企業(yè)應該為員工提供職業(yè)咨詢和支持服務，幫助員工更好地規(guī)劃和管理自己的職業(yè)生涯。這些服務可以包括職業(yè)規(guī)劃、績效評估、工作分析等。通過這些服務，企業(yè)可以更好地了解員工的需求和職業(yè)目標，為員工提供更好的職業(yè)發(fā)展機會和培訓，從而提高員工的工作積極性和滿意度。企業(yè)和員工的共同發(fā)展是當今商業(yè)環(huán)境中的重要趨勢。為了更好地應對這些挑戰(zhàn)和機遇，企業(yè)和員工都需要不斷地學習和成長。職業(yè)生涯管理成為了一個重要的方面，它可以幫助企業(yè)和員工更好地規(guī)劃和管理自己的職業(yè)生涯，從而實現(xiàn)個人和組織的共同發(fā)展。通過自我職業(yè)生涯管理和組織職業(yè)生涯管理的結合，企業(yè)和員工可以更好地實現(xiàn)個人和組織的共同發(fā)展。在當今的快速變化的工作環(huán)境中，職業(yè)生涯管理成為組織和個人都越來越關心的話題。組織職業(yè)生涯管理被視為提高員工工作卷入、工作滿意度和組織承諾的有效手段。深入探討組織職業(yè)生涯管理與工作卷入的關系，對提高組織績效和員工個人發(fā)展具有重要的理論和實踐意義。組織職業(yè)生涯管理是一個多層次、多維度的過程，包括員工的職業(yè)規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓和晉升等。通過有效的組織職業(yè)生涯管理，可以幫助員工明確職業(yè)目標，提升職業(yè)技能，提高職業(yè)滿意度，從而提高工作卷入度。工作卷入是指個體對工作的認同程度和投入程度，它體現(xiàn)了員工對工作的熱情和專注度。工作卷入受到多個因素的影響，其中組織職業(yè)生涯管理是重要的一個方面。研究表明，良好的組織職業(yè)生涯管理能夠顯著提高員工的工作卷入。組織職業(yè)生涯管理通過多種方式影響員工的工作卷入。明確的職業(yè)發(fā)展路徑和規(guī)劃可以幫助員工更好地了解自己的職業(yè)目標和發(fā)展方向，從而提高工作熱情和專注度。持續(xù)的職業(yè)培訓和技能提升機會可以增強員工的職業(yè)技能和自信心，從而提高工作卷入。公平的晉升機會和評價機制可以激發(fā)員工的積極性和工作動力，進一步提高工作卷入。組織職業(yè)生涯管理與工作卷入之間存在顯著的正相關關系。為了提高員工的工作卷入，組織應重視并加強職業(yè)生涯管理。具體來說，組織應提供明確的職業(yè)發(fā)展路徑和規(guī)劃，提供持續(xù)的職業(yè)培訓和技能提升機會，以及建立公平的晉升機會和評價機制。通過這些措施，組織不僅可以提高員工的工作卷入，還可以增強員工的忠誠度和工作滿意度，從而提升組織的整體績效。雖然本文對組織職業(yè)生涯管理與工作卷入的關系進行了深入探討，但仍有許多問題值得進一步研究。例如，如何根據(jù)不同員工的特點制定個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃？如何平衡組織目標和員工個人目標，以實現(xiàn)雙贏？這些問題將為未來的研究提供豐富的機會和挑戰(zhàn)。組織職業(yè)生涯管理是指企業(yè)從員工個人的職業(yè)發(fā)展需求出發(fā)，有意識地將之與企業(yè)組織的人力資源需求和規(guī)劃相聯(lián)系、相協(xié)調、相匹配，為員工的職業(yè)提供不斷成長和發(fā)展的機會，幫助、支持員工職業(yè)生涯發(fā)展所實施的各種政策措施和活動，以最大限度地調動員工的工作積極性。在實現(xiàn)員工個人的職業(yè)生涯目標同時，實現(xiàn)企業(yè)的生產經營目標和持續(xù)發(fā)展。開展職業(yè)生涯管理工作是滿足員工與企業(yè)組織雙方需要的極佳方式，它將二者的需要、目標、利益相結合，相匹配，以達動態(tài)均衡和協(xié)調，達到“雙贏”效果。組織職業(yè)生涯管理，是組織為了自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要，協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯的發(fā)展、并為員工職業(yè)生涯發(fā)展設計通道，提供必要的教育、培訓、輪崗、晉升等發(fā)展機會。是組織為了達成組織和個人的目標而采取的一系列旨在開發(fā)人潛力的措施，簡稱職業(yè)管理。在企業(yè)中，員工既是職業(yè)生涯管理的對象，又是職業(yè)生涯管理的主體，員工的自我管理是職業(yè)生涯管理成敗的關鍵，同時，個人職業(yè)生涯管理又離不開組織，個人的職業(yè)發(fā)展離不開組織提供的培訓、經費、時間、機會、制度保障等條件。員工的職業(yè)發(fā)展應服務于組織的發(fā)展戰(zhàn)略，組織應成為員工職業(yè)生涯管理的主導。西方國家對職業(yè)生涯管理的研究始于20世紀60年代，隨著時代的變遷，職業(yè)生涯管理研究的側重點也有所變化。60年代主要研究員工個人的職業(yè)理想和抱負，90年代開始追求在企業(yè)和員工個人之間的平衡，這意味著職業(yè)生涯管理開始被作為一種戰(zhàn)略性步驟，將員工自我價值實現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有機結合起來，最大化地開發(fā)員工個人職業(yè)潛能，最終達到員工個人發(fā)展、自我實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展的雙贏。按照心理學家馬斯洛的劃分，人的需求從低到高共有五個層次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。當較低一級需求基本上得到滿足之后，追求較高等級的需求就成為繼續(xù)努力的主要動力，滿足了的需求則不再是激勵的因素。由于尊重和自我實現(xiàn)需求是永遠得不到完全滿足的，因而這些需求具有持久的激勵作用。按照組織行為學近年的研究，提出外在性與內在性需要的概念，用這種分類法替代了傳統(tǒng)的物質性需要和精神性需要這兩種不夠嚴格的分類方法。外在性與內在性需要的區(qū)別在于，外在性需求不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領導和同事手中，因而工作是手段性的，如金錢與表揚。內在性需要則相反，它們的滿足是通過工作活動中的體驗才能實現(xiàn)，如領會工作活動中的趣味及任務完成時的成就感等，因而工作活動本身便具有目的性。滿足此種需要的資源就存在于工作過程之中。作為組織職業(yè)生涯管理者應充分認識到員工的這種內在性需要，因為恰好是這種工作內部蘊含的資源，對員工的激勵作用是強有力且不可替代的，是持久的、低成本的甚至是無成本的。組織職業(yè)生涯管理的出發(fā)點應為“以人為本”，但要真正做到以人為本，一切本著人的需求出發(fā)卻不是易事。組織作為職業(yè)生涯管理的主導者，應認真研究員工的心理發(fā)展特點，從尊重員工的權利和意見出發(fā)，切實圍繞著調動員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性來展開。在職業(yè)生涯管理中，要滿足組織和員工的雙重需要，從根本上說，組織和個人的需要應當是一致的。一方面，員工個人的自我價值的提升和實現(xiàn)，離不開組織在人、財、物及時間上的保障，一旦職業(yè)生涯管理無法滿足組織發(fā)展戰(zhàn)略的需要，職業(yè)生涯管理活動必然要因為失去組織的支持而終止；另一方面，員工是職業(yè)生涯管理的主體和對象，缺乏員工的積極參與，職業(yè)生涯管理活動也必然逃脫不了失敗的命運。所以職業(yè)生涯管理的難點，就是如何把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和員工自我價值實現(xiàn)有機結合起來，在現(xiàn)實中，許多地方都面臨著人才流失的問題，當然其原因是復雜多樣的，但從企業(yè)職業(yè)生涯管理方面考察，其根本原因就是沒有以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，沒有將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地結合起來，沒有在滿足企業(yè)發(fā)展需求的同時滿足“人”的需求。組織職業(yè)生涯管理在做好引進人才的同時，更迫切要做的是留住并利用好現(xiàn)有人才，為員工提供培訓機會、崗位晉升和輪換機會，有效地激發(fā)員工學習與工作熱情，有效地引導員工追求自我價值的實現(xiàn)，使員工的個人提高與企業(yè)的目標和發(fā)展計劃相結合。把既有人才的潛能變成顯能，然后轉化為效能，實現(xiàn)價值增值，最終達到員工個人發(fā)展、自我實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展的雙贏。組織職業(yè)生涯管理其內容主要包括：幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃，建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道，針對員工職業(yè)發(fā)展的需求進行的各種培訓，給與員工必要的職業(yè)指導等等。員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃要貫穿集團員工職業(yè)生涯的始終，并應該長期堅持才能取得良好的效果，避免成為企業(yè)管理中的“花瓶”。根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構的變化與員工不同時期的發(fā)展需求進行相應調整。利益整合是指員工利益與組織利益的整合。這種整合不是犧牲員工的利益，而是處理好員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的關系，尋找個人發(fā)展與組織發(fā)展的結合點。每個個體都是在一定的組織環(huán)境與社會環(huán)境中學習發(fā)展的，個體必須認可組織的目的和價值觀，并把他的價值觀、知識和努力集中于組織的需要和機會上。在職業(yè)規(guī)劃方面方面，企業(yè)在提供有關職業(yè)發(fā)展的各種信息、教育培訓機會、任職機會時，都應當公開其條件標準，保持高度的透明度。這是組織成員的人格受到尊重的體現(xiàn)，是維護管理人員整體積極性的保證。協(xié)作進行原則，即職業(yè)規(guī)劃的各項活動，都要由組織與員工雙方共同制定、共同實施、共同參與完成。建立互信關系的最有效方法就是始終共同參與、共同制定、共同實施組織職業(yè)生涯規(guī)劃。由于人生具有發(fā)展階段和職業(yè)生涯周期發(fā)展的任務，職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的內容就必須分解為若干個階段，并劃分到不同的時間段內完成。每一時間階段又有：“起點”和“終點”，即“開始執(zhí)行”和“完成目標”兩個時間坐標。如果沒有明確的時間規(guī)定，會使職業(yè)生涯規(guī)劃陷于空談和失敗。發(fā)揮員工的“創(chuàng)造性”這一點，在確定職業(yè)生涯目標時就應得到體現(xiàn)。職業(yè)生涯規(guī)劃和管理工作，并不是指制定一套規(guī)章程序，讓員工循規(guī)蹈矩、按部就班地完成，而是要讓員工發(fā)揮自己的能力和潛能，達到自我實現(xiàn)，創(chuàng)造組織效益的目的。還應當看到，一個人職業(yè)生涯的成功，不僅僅是職務上的提升，還包括工作內容的轉換或增加、責任范圍的擴大、創(chuàng)造性的增強等內在質量的變化。為了對員工的職業(yè)生涯發(fā)展狀況和組織的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作狀況有正確的了解，要由組織、員工個人、上級管理者、家庭成員以及社會有關方面對職業(yè)生涯進行全面的評價。在評價中，要特別注意下級對上級的評價。組織職業(yè)生涯管理需要各方面的有效配合，包括個人、人力資源部門、直線部門和上級的共同合作與努力是做好職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎。企業(yè)在為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃時，應當根據(jù)不同職員的特點來采取對應有效的職業(yè)生涯規(guī)劃和方法的選擇，一般可以針對新員工、中期員工和老員工三類人員進行操作。提供一個富有挑戰(zhàn)性的最初工作，能產生相當?shù)奈?，實踐證明，企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新員工提供的第一份工作是具有符合這個人最初的意愿和帶有挑戰(zhàn)性的特點。比如，在一項以某公司年輕管理人員為對象的調研和評功價中發(fā)現(xiàn)，這些人在公司的第一年中所承擔的工作越富有挑戰(zhàn)性，他們的工作也就顯得越有效率、越容易達到要求完成的目標，即使是在成長階段后期，這種情況依然存在。提供富有挑戰(zhàn)性的起步性工作是幫助新員工取得職業(yè)發(fā)展的有效方法和前途徑之一。在一家成功的企業(yè)，上級總是期望年輕的專業(yè)人員能夠比較快地做出成績，并希望他們能夠通過在承擔富有挑戰(zhàn)性項目工作，而迅速地找到自己的位置。正如該企業(yè)的一位管理者所說的：當某個小組與客戶商談時，即使小組負責人手下全是一幫剛剛新進公司的員工。往往充當?shù)谝粋€發(fā)言的人是最新進公司的員工；新雇提供機會，勇于讓他們嘗試和擔負起草責任，正是許多年青有為的人員被吸引到這家企業(yè)的原因之一，因為你可以在工作初期就能夠獲得磨練自己的機會和吸引許多實際經驗。提拔晉升，從職位晉升圖中清晰地找到個人發(fā)展的路向，是最大的吸引和動力。職業(yè)通路暢通。能夠讓有培養(yǎng)前途、有作為的員工努力去爭取。所謂有前途和看找希望才是留住人才的最大吸引力。同時，安排富有挑戰(zhàn)性的工作和通用輪換崗位方式讓其保持新感覺，或者安排探索性的職業(yè)工作。對于處于職業(yè)中期的員工，是一種很實在而有效的方法。到職業(yè)后期階段，員工退休（當前以及未來社會保險體系逐步建全）問題必然提到議事日程上。若然，這個后顧之憂不是憂的時候，相信，如何讓這些員工發(fā)揮最大的“余熱”是不成問題的。組織職業(yè)生涯管理對企業(yè)組織和員工個人而言都具有重要而深遠的意義。對企業(yè)組織而言，開展職業(yè)生涯管理工作會使其受益匪淺：可幫助企業(yè)了解其員工的不同個性和職業(yè)需求等信息，盤點企業(yè)的人才資源及知識、技能存量，儲備了人才，在需要時可有效、充分地利用本企業(yè)人力資源；可幫助組織了解員工的現(xiàn)狀、需求、能力及目標，調和它們同企業(yè)在現(xiàn)實和未來可提供的職業(yè)機會與挑戰(zhàn)間的矛盾，避免員工走彎路，動態(tài)提高人力資源配置的合理性；職業(yè)生涯管理能深層次地激勵員工，持久、內在地調動員工的積極性和潛能，并培養(yǎng)起對組織的忠誠感、歸屬感；使員工與企業(yè)間建立了長期“心理契約”，增加了現(xiàn)有員工隊伍的穩(wěn)定性；職業(yè)生涯的有關開發(fā)和管理活動優(yōu)化了勞動力技能，提升了企業(yè)人力資源的競爭力，也就提升了企業(yè)的競爭力，使組織獲持續(xù)發(fā)展。對員工個人而言，其意義體現(xiàn)在：這種創(chuàng)新的管理包含著“開發(fā)”的意義，通過培訓、輪崗等活動可有效提高員工技能和素質，可使員工實現(xiàn)自我價值的不斷提升和超越，心理成就感的追求得到滿足；可增強員工對自身和職業(yè)環(huán)境、職業(yè)機會的把握能力，更加順利地實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。通過開展職業(yè)生涯規(guī)劃、咨詢、測評等工作，可使員工更加清楚、了解自身的長處和短處及適合的職業(yè)發(fā)展方向；可幫助員工協(xié)調好職業(yè)生活與家庭生活的關系，更好地實現(xiàn)人生目標，職業(yè)生涯管理將員工的職業(yè)生涯發(fā)展置于其總生命空間中考慮，即綜合考慮職業(yè)生活同個人事務、婚姻家庭等其它生活目標的平衡，幫助員工克服或避免顧此失彼、左右為難的困境。在傳統(tǒng)人力資源管理基礎上構建組織職業(yè)生涯管理體系：組織原有的人力資源管理機構、制度和觀念，是構建職業(yè)生涯管理體系建立的基礎。要完成組織的職業(yè)生涯管理任務，要充分考慮職業(yè)生涯管理的環(huán)境因素，不同部門之間、員工和管理人員之間都要有充分的信息溝通，組織的每一項職業(yè)生涯管理活動都應該從開發(fā)的步驟上、思想組織制度的保障上展開，即應由信息溝通平臺、保障體系和實施過程體系構成全面的職業(yè)生涯管理體系。在整個職業(yè)生涯管理體系中，保障體系是最重要的部分。過程體系只有在保障體系完善的情況下，才能順利運轉。保障體系涉及三個方面的重要內容：這里所說的思想觀念建設有兩重含義：企業(yè)的管理者要樹立以人為本的發(fā)展觀念。將人力資源的發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之一，使人的全面發(fā)展的觀念深入人心，將組織對人力資源的需求與個人的培養(yǎng)和發(fā)展的愿望相結合，在日常工作中遵循全員參與原則和挖掘潛力的原則，從更廣泛的意義上理解職業(yè)生涯管理的意義，不斷尋找組織職業(yè)生涯管理中存在的問題，廣開思路，提出對策、建議，使其不斷完善與發(fā)展。員工應該更新職業(yè)發(fā)展觀念。職業(yè)發(fā)展是指個體逐步實現(xiàn)其職業(yè)生涯目標，并不斷制定和實施新的目標的過程。職業(yè)發(fā)展的實質是員工個人綜合能力的提升，外在表現(xiàn)是個人薪酬或影響力的提升，可以為組織承擔更多的責任。職業(yè)發(fā)展的形式多種多樣，包括晉升、平行調動、職務內容豐富化和工作方法創(chuàng)新等多種方式，但目前，許多員工仍然傾向于把向上流動等同于職業(yè)發(fā)展，認為不提升就是職業(yè)生涯的失敗或受挫，這種觀念應得到修正。加強人力資源管理機構的建設，確立明確目標，明晰職權，協(xié)調管理過程的各個環(huán)節(jié)，保持信息溝通渠道的通暢。人是思想的載體，也是制度的執(zhí)行者和承受者，所以必須要配備高素質的人力資源管理人員。加強對人力資源管理人員的培訓，使其嫻熟現(xiàn)代職業(yè)管理的理念、方法和管理工具?，F(xiàn)代企業(yè)制度在中國發(fā)展的時間不長，企業(yè)各項制度的建設正在逐步推進，還需要與中國的具體環(huán)境相適應。人力資源管理制度與其它制度相比，受社會文化因素影響更大，再加上外部社會制度的不完善，制度實施者觀念的落后，制度的實施效果很不理想。要想有所突破，就要注重在實踐的基礎上進行制度創(chuàng)新，在原有制度的基礎上加入新的元素。還要注重制度的可實施性。企業(yè)管理者同員工之間的信息不對稱，影響員工對企業(yè)的認同感；對企業(yè)內部勞動力市場信息的不了解，容易造成員工職業(yè)發(fā)展的困惑；員工的流失也往往是因為同管理者缺乏有效溝通。所以應該建立職業(yè)信息溝通機制，促進組織內部職業(yè)信息交流。建立組織的職業(yè)信息系統(tǒng)可以為企業(yè)組織帶來諸多益處：有利于組織管理者客觀地選拔人才；有利于員工的自我職業(yè)生涯管理；有利于直接管理者制定符合員工實際的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。組織的職業(yè)信息系統(tǒng)里應公布一些組織的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃信息。與這種戰(zhàn)略規(guī)劃相對應，組織會制定相應的人力資源實施戰(zhàn)略，這關乎員工對企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)發(fā)展前景的判斷。組織職業(yè)信息系統(tǒng)的主要內容還是組織的職位空缺信息。職位空缺信息對于員工發(fā)展十分重要。由于企業(yè)規(guī)模擴大，在許多情況下，這些信息流動、傳播的速度比較慢，導致許多員工不知道出現(xiàn)了職位空缺，沒有參與競爭的機會。建立員工電子檔案系統(tǒng)，是進行職業(yè)生涯管理的基礎性工作，沒有一個好的員工電子檔案系統(tǒng)，就不可能有一個完備的職業(yè)生涯管理系統(tǒng)。員工個人信息系統(tǒng)可包括：個人的人口學信息部分；個人的職業(yè)屬性和工作愿望，包括職業(yè)興趣、職業(yè)價值觀、氣質、性格、一般能力和特殊能力，工作愿望是建立在工作素質基礎上的個人理想；在組織內的工作狀況，主要是工作業(yè)績、工作態(tài)度，特別是近期的工作表現(xiàn)以及培養(yǎng)前途。生涯導向的人力資源管理，不僅僅是增加了一個新的管理內容，更重要的是通過生涯管理這根“紅線”，把人力資源管理幾乎全部的傳統(tǒng)內容穿了起來，換言之，生涯管理帶來了人力資源管理方法上的巨大變革。職業(yè)生涯管理中的員工進入組織，正好對應于人力資源管理中組織的人員招聘工作。招聘工作的質量也決定了職業(yè)生涯管理工作的難易程度以及人力資源開發(fā)的水平。適應職業(yè)生涯管理需要，企業(yè)的招聘政策調整表現(xiàn)在兩個主要方面：其一，職業(yè)發(fā)展導向的招聘過程突出對應聘者價值觀、人性和潛力的選擇；其二，職業(yè)發(fā)展導向的招聘對象定位于為初級崗位補充空缺。在生涯導向的人力資源管理中，績效考評的結果既是幫助員工改進績效，也是修正生涯發(fā)展中可能出現(xiàn)的偏差、修改或調整生涯計劃的重要依據(jù)。如何建立績效的動態(tài)管理，連續(xù)的分析和反饋制度是職業(yè)生涯管理中必須解決的問題。績效是集工作能力、工作態(tài)度、工作行為、工作業(yè)績于一體的綜合體。從職業(yè)生涯管理角度看，績效考核是進行職業(yè)生涯管理的重要手段，績效考核的結果是員工職業(yè)發(fā)展如晉升、崗位輪換和培訓的依據(jù)；對于個人來說，績效考核的結果是自我認識的重要途徑，也是個人制定職業(yè)生涯發(fā)展目標的基礎。發(fā)展性績效評估針對開發(fā)和指導，而把重點放在員工未來發(fā)展，試圖去確定被評價者可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛能的目的。生涯導向的薪酬管理，要求獎酬、福利系統(tǒng)和制度具有更多的靈活性。雇員在職業(yè)生涯發(fā)展的不同時期，將有不同的價值觀和需要，人們越來越有必要在這方面創(chuàng)造出更多的選擇機會，讓雇員自己來選擇，滿足其個性化的需求，從而最大限度地激勵員工。如對年輕工程師來說，帶薪參加工程學術會議可能對其是一個很大的激勵：對處于職業(yè)生涯中期的雙職工雇員來說，他們最需求的可能是帶薪假期和一些涉及老人、小孩的福利政策；而對于資深經理來說，股權可能是他的需求偏好等等。職業(yè)生涯管理與培訓的聯(lián)系很密切，積極的培訓政策為員工的職業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了條件。在生涯導向的人力資源管理中，培訓不僅是根據(jù)當前時期崗位對現(xiàn)職者要求、也是下一時期崗位對未來任職者的要求來進行，重視員工個人生涯發(fā)展的需要。這種“生涯導向”的培訓也稱為“發(fā)展性培訓”，它強調根據(jù)員工的發(fā)展需要來進行培訓的系統(tǒng)安排。針對處于職業(yè)發(fā)展不同時期的員工，安排不同的培訓內容，可以提高培訓的內容有效性；通過有針對性的教育與培訓促進其職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)，促進員工的職業(yè)發(fā)展，滿足員工自我實現(xiàn)的心理需求，可以實現(xiàn)培訓的激勵有效性。到了90年代，企業(yè)競爭日趨激烈，有些企業(yè)由于管理措施不利，經營困難，面臨著破產、被兼并；許多企業(yè)在新的經濟形勢下停滯不前，使企業(yè)員工提升的夢想破滅，同時也打破了原來環(huán)境穩(wěn)定、經濟增長形勢下建立起來的職業(yè)生涯規(guī)劃或管理。由于組織趨向于扁平化，對管理者、員工提供的晉升職位減少，也使得職業(yè)的組織職業(yè)規(guī)劃變得與過去不同。再者，即使沒有破產或被兼并的企業(yè)，為了保持競爭力，也不斷地提出要裁員、增效。在這種形勢下，出現(xiàn)了持不同觀點的人：有支持組織職業(yè)管理的，有懷疑職業(yè)生涯管理的，也有折衷的，還有修正的。許多學者仍認為，如果組織要很好地適應社會的變化，應該注重人的職業(yè)管理，留住優(yōu)秀的人員，發(fā)展優(yōu)秀的人員，吸引優(yōu)秀的人才，應對變化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，許多成功的組織的經驗恰好說明了這一點，如Hewlett-Packard，erox,HannafordBrothers。有些心理學家從心理契約(psychologicalcontract)的角度對雇傭雙方的心理策略變化進行了研究，可以作為這方面的一個證據(jù)。過去，組織變更速度較慢，雇傭雙方都比較穩(wěn)定，雇員以忠誠、遵從和努力作為條件而換來的工作穩(wěn)定感，組織給個人較多的發(fā)展機會，以留住員工。但隨著組織的變更加快，組織破產、兼并增多，雇員對組織失去信任，對工作缺乏安全感，在這種條件下，雇員（包括雇傭管理者）對組織失去了原有的忠誠和信任，他們不再象以前那樣努力。另一方面，為了使企業(yè)保持競爭力，組織又需要雇員以更多的努力去工作，以更充沛的精力幫助企業(yè)去競爭、去創(chuàng)新﹑去發(fā)展。這一嚴峻的現(xiàn)實要求組織行為研究者和實踐者不得不對調整中的心理契約問題予以考慮，采用合理的措施來達到各自的目標。如果一個組織要想有長久的競爭力，即使員工傾向于流向好的組織，如果實施旨在發(fā)展員工、關心員工的組織職業(yè)生涯管理，仍不失為一種雙贏的策略。持懷疑觀點的人認為，自80年代中期以來，各種新技術的迅速發(fā)展，全球經濟模式的轉變，給組織發(fā)展帶來了巨大的壓力。為了保持競爭，迎接挑戰(zhàn)，歐美企業(yè)特別是英國和美國的企業(yè)在經營戰(zhàn)略和運作模式上不得不作重大的調整，組織合并﹑重組，裁員，縮減開支，新管理手段的運用等如火如荼，這種調整導致勞動力富余，使得組織內雇傭關系發(fā)生改變。雇傭雙方尤其是雇員原先形成的平衡打破了。隨著時代的發(fā)展，組織變更加快，組織職業(yè)管理難度加大，因為組織自己也不知道明天會是什么樣子，即使能預測明天，組織會很容易地從組織外部找到合適的人員，不需要對個人作長期的規(guī)劃；相反，長期規(guī)劃后，如果個人離開組織，組織的損失較大。但是否所有的企業(yè)都象IT行業(yè)那樣變化快是個值得懷疑的問題；一個有競爭力的企業(yè)，組織員工的流動率不可能太高，適當?shù)摹⑿》秶牧鲃邮钦５?，如果大?guī)模的流動，企業(yè)就勢必會倒閉，不以自己的組織為人才培養(yǎng)的基礎，完全從外部引進人才是不現(xiàn)實的。Hall和Moss（1998）持折衷的觀點。一方面強調個人要對自己負責，不要過多地依賴組織的職業(yè)管理，但另一方面，主張組織為了使管理滿足人的發(fā)展需要，還應采取一些措施，幫助員工職業(yè)發(fā)展，以增加員工的組織承諾，如安排挑戰(zhàn)性的工作，提供發(fā)展性的雇傭關系，提供發(fā)展信息和發(fā)展資源等。從某種意義上說，這種思路是組織對人的發(fā)展更負責任的表現(xiàn)，因為組織也不是不想留住優(yōu)秀的員工，只是組織的發(fā)展和變更的確比想象的更快，組織難于對員工有真正長久的承諾。還有一些學者主張對傳統(tǒng)的職業(yè)生涯管理予以修改，使之適合當今形勢發(fā)展的特點。Dany（1995）主張組織職業(yè)生涯管理不是重要不重要的問題，而是這套措施和辦法如何適應變化了的形勢。他注重對組織職業(yè)生涯管理的概念進行修正，認為這種職業(yè)生涯管理并不一定意味著工作崗位的變化，也不一定意味著晉升。例如，職業(yè)生涯可以通過個人在其工作崗位自主權的擴大或對其業(yè)績評價的提高表現(xiàn)出來。實際上，人們可以談論一個醫(yī)生的職業(yè)生涯，談論一個中小企業(yè)領導人的職業(yè)生涯，同樣也可以談論一個商業(yè)部門工作者的職業(yè)生涯，他們要面臨各種不斷豐富自己知識的職業(yè)嘗試，其職業(yè)生涯與他們和客戶關系的發(fā)展而非他們的新職務緊密相關。Adamson等(1998)探討了職業(yè)生涯發(fā)展在組織中存在的必要性和可能性問題，主張以修正職業(yè)生涯的定義來適合現(xiàn)代組織發(fā)展的需要。他們認為組織的扁平化、流動性、變化多端使得組織的職業(yè)規(guī)劃困難，特別是管理人員的職業(yè)規(guī)劃困難，因而建議取消傳統(tǒng)意義上的組織職業(yè)規(guī)劃。認為職業(yè)規(guī)劃應成為個人的事情，個人為了適應組織的發(fā)展和變革，不斷地調整自己，以適應組織的要求。原因是，90年代，企業(yè)競爭日趨激烈，破產、兼并、裁員相當普遍。員工過去所擁有的職業(yè)安全感急劇下降。針對這種情況，員工只有發(fā)展自身的能力，不斷地學習，才能適應組織變革的需要。如果組織效益好，可以保證繼續(xù)被雇傭；如果組織效益不佳，可以跳槽；如果組織倒閉，能夠很快找到工作。其實，自我職業(yè)管理加強，對于組織也十分有利，如果組織的員工都很有競爭力，就保證了組織的競爭力；而且由個人和組織同時進行職業(yè)管理，使員工參加組織職業(yè)管理的積極性提高，進而為組織職業(yè)管理的有效性提供保證；第三，從消極的方面看，如果組織發(fā)生生存困難，裁員的難度也會因個人的職業(yè)適應性的改善而減小。從職業(yè)生涯管理的發(fā)展歷史可以發(fā)現(xiàn)，西方在70到80年