醫(yī)院預(yù)算績效管理存在的問題及對策

引言預(yù)算管理主要是指醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員與全體工作人員共同參與，通過績效溝通、績效評價、預(yù)算結(jié)果應(yīng)用、提高預(yù)算績效目標(biāo)等行為達(dá)到指定的預(yù)算績效目標(biāo)。在此過程中管理人員與工作人員的溝通尤為重要，只有有效的溝通才能達(dá)到完成指定目標(biāo)與妥善實施目標(biāo)任務(wù)的效果，而醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員希望通過預(yù)算管理提高醫(yī)護(hù)人員的工作熱情，進(jìn)而促使醫(yī)院預(yù)算績效管理的有效性。一、醫(yī)院預(yù)算績效管理中存在的問題（一）預(yù)算績效管理崗位職責(zé)不明確醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算績效管理時，醫(yī)院各部門都只注重于各自部門的任務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而整體目標(biāo)沒有很好地完成，主要原因是醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員在分解目標(biāo)任務(wù)時，沒有從整體的角度出發(fā)，而是從每個部門的立場出發(fā)，進(jìn)而沒有達(dá)成預(yù)算績效管理整體目標(biāo)，各個部門只注重自己部門的任務(wù)完成情況，而沒有注重整體目標(biāo)完成度。另外醫(yī)院員工對于本部門的權(quán)利和責(zé)任認(rèn)識不清晰，盲目的完成領(lǐng)導(dǎo)分配的目標(biāo)，因此，在完成任務(wù)目標(biāo)時會出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，而產(chǎn)生這種問題主要是預(yù)算績效管理崗位職責(zé)不明確，每個崗位的工作人員沒有清晰的認(rèn)識自身的工作任務(wù)以及崗位職責(zé)，進(jìn)而導(dǎo)致預(yù)算績效管理整體任務(wù)完成度差，預(yù)算績效管理達(dá)不到有效性。（二）預(yù)算績效管理宣傳力度小我國部分醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算績效管理工作時，對于預(yù)算績效管理不夠重視，認(rèn)為預(yù)算績效管理只針對醫(yī)院的員工，只需要對醫(yī)院員工進(jìn)行預(yù)算績效評價就完成了預(yù)算管理工作，沒有明確認(rèn)識到預(yù)算績效管理對醫(yī)院的重要性，在做績效管理宣傳工作時力度非常小，甚至完全不宣傳預(yù)算績效管理，導(dǎo)致醫(yī)院員工與領(lǐng)導(dǎo)人員認(rèn)為預(yù)算績效管理可有可無，對醫(yī)院整體的運營與發(fā)展沒有任何作用，只是走形式的管理方式。由于對于預(yù)算績效管理的不重視，醫(yī)院并沒有設(shè)立單獨的預(yù)算績效管理部門，導(dǎo)致預(yù)算績效管理沒有完整的體系，進(jìn)而達(dá)不到預(yù)算績效管理的整體效果，對于醫(yī)院整體工作而言起不到任何作用，達(dá)不到理想的發(fā)展目標(biāo)。（三）預(yù)算績效管理標(biāo)準(zhǔn)不客觀在醫(yī)院預(yù)算績效管理工作中，一些醫(yī)院現(xiàn)行的預(yù)算績效管理考核程序比較復(fù)雜，考核環(huán)節(jié)非常多，因繁雜冗余的指標(biāo)難以提供可供量化參考，使得當(dāng)前指標(biāo)考核未能從醫(yī)院實際情況出發(fā)尋找重點，導(dǎo)致在實際操作時出現(xiàn)很多問題。對于醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)部門與醫(yī)院工作人員采取相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，實行統(tǒng)一化績效考核制度，進(jìn)而無法體現(xiàn)其崗位對于工作人員的能力要求，這種不客觀的預(yù)算績效管理標(biāo)準(zhǔn)對于醫(yī)院預(yù)算績效管理起不到任何作用，無法達(dá)到預(yù)算績效管理的有效性，不利于醫(yī)院預(yù)算績效管理工作的長期發(fā)展。（四）缺少反饋機構(gòu)反饋機構(gòu)是醫(yī)院預(yù)算績效管理不可或缺的一部分，反饋機構(gòu)的建立可以讓醫(yī)院工作人員了解自身的工作狀態(tài)與工作能力，并認(rèn)識到醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員對自身的期望，進(jìn)而提高對自身的工作要求及技能要求。而在醫(yī)院實際的預(yù)算績效管理中，很多醫(yī)院都沒有設(shè)立專門的反饋機構(gòu)，認(rèn)為預(yù)算績效管理考核只需要走走形式，與醫(yī)院的日常工作活動沒有任何關(guān)系，只是為了完成考核而進(jìn)行的考核，導(dǎo)致醫(yī)院員工對于預(yù)算績效考試不上心，完成預(yù)算績效考試時只是敷衍了事，沒有認(rèn)真對待預(yù)算績效考核，而面對績效考核結(jié)果時醫(yī)院方面也沒有積極運用，進(jìn)而預(yù)算績效管理達(dá)不到有效性，對于醫(yī)院的管理與發(fā)展起不到任何作用，進(jìn)而無法達(dá)到完成醫(yī)院管理與發(fā)展的整體目標(biāo)。（五）預(yù)算績效內(nèi)部考核不合理考核安全運行與內(nèi)部操作作為絕大多數(shù)醫(yī)院在預(yù)算績效內(nèi)部考核中重點關(guān)注的兩項內(nèi)容，因缺乏科學(xué)的考核方式與明確的工作責(zé)任劃分，一旦發(fā)生安全事故，則會被認(rèn)定為工作人員的原因，而這在一定程度上影響公平性原則，降低醫(yī)院員工的工作熱情與積極性，削弱醫(yī)院員工的忠誠度。人員多、人流量大、信息更新速度慢作為醫(yī)院預(yù)算績效管理考核的弊端，無疑加大整體管理操作難度。國家三級公立醫(yī)院預(yù)算績效考核項目有四百多項，涉及辦公室、人事科、醫(yī)務(wù)科、護(hù)理部、科教科、門診部、財務(wù)科、信息科、設(shè)備科、控感科、服務(wù)中心、藥劑科等多個職能部門。其中包含很多定性指標(biāo)。但是醫(yī)院平時的預(yù)算績效內(nèi)部考核，不可能考核這么多的指標(biāo)，也不可能只考核定量指標(biāo)而忽視定性指標(biāo)。因此，預(yù)算績效內(nèi)部考核是否合理嚴(yán)重影響了醫(yī)院的整體管理，對于醫(yī)院的長期發(fā)展非常不利。（六）預(yù)算績效管理工作形式化很多醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算績效管理工作時，使用傳統(tǒng)的成本收益模式，但是其中的成本又很難做到全成本核算，只看重收益，單純的收入的增長，并不能反映科室整體的績效水平。因為績效不僅僅考核門診人次增長率、住院人次增長率、門診收入及住院收入增長率，還包括門診患者滿意度、住院患者滿意度、醫(yī)務(wù)人員滿意度等定性目標(biāo)?？剖覄?chuàng)收作為獎金的主要來源渠道，因績效考核方法較為單一，一旦科室收益低于預(yù)期，則無法支付現(xiàn)金獎勵，進(jìn)而難以展現(xiàn)醫(yī)院績效管理的社會效應(yīng)，分割績效管理的整體化優(yōu)勢，因此，只有以單獨績效考核科室的方式，并對其進(jìn)行定量及定性指標(biāo)相結(jié)合的預(yù)算績效考核，需要結(jié)合醫(yī)院的實際情況，制定合理的績效考核項目。有些醫(yī)院預(yù)算績效考核的結(jié)果沒有引起重視，只走走形式，形成預(yù)算績效管理工作形式化，即沒有保證醫(yī)院員工的合理利益，也無法保證醫(yī)院的整體發(fā)展利益，預(yù)算績效管理形式化對于醫(yī)院整體管理工作造成嚴(yán)重影響。二、醫(yī)院預(yù)算績效管理的應(yīng)對策略（一）明確預(yù)算績效管理崗位職責(zé)在醫(yī)院預(yù)算績效管理工作中，應(yīng)該明確醫(yī)院預(yù)算績效管理崗位職責(zé)，以患者的切身利益為出發(fā)點，建立明確的目標(biāo)任務(wù)，在完成目標(biāo)任務(wù)時，應(yīng)該要求每個部門簽署目標(biāo)責(zé)任書，每個醫(yī)院部門都應(yīng)該單獨簽署一份針對本部門的目標(biāo)任務(wù)書，同時，對于任務(wù)目標(biāo)達(dá)成率高的部門給予一定獎賞。這就要求預(yù)算績效管理崗位職責(zé)清晰明確，如藥劑科對抗菌藥物使用強度、抗菌藥物消耗量的把控，反饋；醫(yī)務(wù)科對于患者并發(fā)癥發(fā)生率、I類切口手術(shù)部位感染率等的把控，反饋；科教科對于住院醫(yī)師首次參加醫(yī)師資格考試通過率、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)招收完成率等的把控、反饋；月度進(jìn)行重點績效目標(biāo)考核，年度進(jìn)行綜合目標(biāo)考核，根據(jù)綜合目標(biāo)考核得分，對科室進(jìn)行獎懲。例如，在年終考核時組織醫(yī)院各級部門集體開會，匯總所有部門的目標(biāo)完成率，并與所有工作人員對現(xiàn)有情況進(jìn)行討論分析，表揚與獎勵目標(biāo)完成率較高的部門科室，并批評處罰目標(biāo)完成率較低的部門。與此同時，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)將完善崗位分級體系作為重要工作，對醫(yī)院各個部門、崗位的作用與職能予以明確界定，進(jìn)而為醫(yī)院內(nèi)部機構(gòu)的科學(xué)設(shè)置提供有利條件。明晰崗位需求是醫(yī)院在進(jìn)行崗位招聘時應(yīng)優(yōu)先考慮的因素，除此之外，還需對任務(wù)職能、要求標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進(jìn)行備注。另外，應(yīng)正確認(rèn)知績效管理績效職責(zé)，通過對工作人員的職業(yè)規(guī)劃、個人修養(yǎng)、能力成績等考核，為有序開展每項工作奠定扎實基礎(chǔ)，以期在績效管理工作中完成預(yù)設(shè)目標(biāo)任務(wù)，從而促進(jìn)醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展。（二）注重預(yù)算績效管理宣傳工作醫(yī)院應(yīng)遵循“以人為本”原則，為提高預(yù)算績效管理運用效果、降低外界因素影響，需重視工作人員的綜合素質(zhì)與專業(yè)能力。為有序推進(jìn)醫(yī)院管理工作、提升整體工作質(zhì)量則應(yīng)當(dāng)重視工作人員的綜合能力，以專業(yè)人士開展相關(guān)工作，提高醫(yī)院準(zhǔn)入門檻，積極引進(jìn)技術(shù)性人才，做好人才儲備，實現(xiàn)整體人員素質(zhì)的提升。高素質(zhì)預(yù)算績效管理人才的參與能夠從本質(zhì)上提高管理效果，其對醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展有著較為積極的影響。另外，還應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)樹立員工終身學(xué)習(xí)意識，隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)處于新態(tài)勢下，在不斷學(xué)習(xí)預(yù)算績效管理知識的同時還應(yīng)當(dāng)掌握先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，及時更新與優(yōu)化當(dāng)前預(yù)算績效管理體系，以其實現(xiàn)預(yù)算績效管理效果。不斷擴大的規(guī)模、增加的業(yè)務(wù)量在醫(yī)院蓬勃發(fā)展的同時也加大整體管理難度，而為有效調(diào)動工作人員的積極性，激發(fā)起工作熱情，合理應(yīng)用現(xiàn)有資源則應(yīng)積極學(xué)習(xí)先進(jìn)績效管理理念，樹立正確管理意識，并采用有效管理方法實現(xiàn)良好管理目標(biāo)。在醫(yī)院績效管理工作中，醫(yī)院應(yīng)該注重預(yù)算績效管理的宣傳工作，首先，對醫(yī)院員工大力宣傳預(yù)算績效管理與績效考核對于工作的重要意義，幫助醫(yī)院員工提高預(yù)算績效管理的認(rèn)知；其次，由科室負(fù)責(zé)人設(shè)立獎賞制度，鼓勵醫(yī)院員工大膽對考核過程與考核結(jié)構(gòu)提出意見，對于醫(yī)院員工提出的合理意見可以采納并給予一定的獎勵，對于提出的不能接納的意見需要工作人員與員工進(jìn)行溝通，促使醫(yī)院員工認(rèn)可自身的價值取向，樹立工作信心。例如，每一個科室的負(fù)責(zé)人在醫(yī)院績效考核完成后，組織本科室人員開會，要求每一位參與預(yù)算績效考核的工作人員提出自己對于本次考核的想法與建議，當(dāng)科室負(fù)責(zé)人認(rèn)為員工提出的建議具有合理性時，可以與工作人員進(jìn)行探討溝通，最后整理出一份可行性建議書交由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員，當(dāng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員采納其建議后，對提出建議的員工給予一定的物質(zhì)獎勵，鼓勵其他工作人員大膽提出自己的建議，只有醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員注重預(yù)算績效管理的宣傳，醫(yī)院工作人員才能注重預(yù)算績效考核并認(rèn)真完成設(shè)立的任務(wù)目標(biāo)，進(jìn)而達(dá)到完成任務(wù)目標(biāo)的效果，取得工作上的進(jìn)步，促進(jìn)醫(yī)院的整體發(fā)展。（三）合理分解預(yù)算績效管理指標(biāo)醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算績效管理時，應(yīng)該合理分解預(yù)算績效管理指標(biāo)，簡化預(yù)算績效考核程序，從醫(yī)院的實際情況出發(fā)，確定任務(wù)目標(biāo)具有可執(zhí)行性與可量性，在分解預(yù)算績效管理指標(biāo)時，首先，應(yīng)該與醫(yī)院的各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行分析與探討，確認(rèn)各個部門所負(fù)責(zé)的管理指標(biāo)與目標(biāo)任務(wù)，并確認(rèn)其任務(wù)目標(biāo)的可執(zhí)行度；其次，由各部門負(fù)責(zé)人向其部門工作人員下達(dá)目標(biāo)任務(wù)；最后，由醫(yī)院工作人員進(jìn)行執(zhí)行。另外，在醫(yī)院得出績效考核結(jié)果后，應(yīng)該把考核結(jié)果應(yīng)用于醫(yī)院的日常管理活動中，引導(dǎo)醫(yī)院全體工作人員不斷改進(jìn)自身的行為，充分發(fā)揮自身的主觀能動性。例如，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)人員設(shè)立一個整體目標(biāo)，再把整體目標(biāo)按醫(yī)院部門劃分成多個小目標(biāo)，然后各個部門針對目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行完成，當(dāng)任務(wù)目標(biāo)完成后，對醫(yī)院工作人員進(jìn)行績效考核，最后得出績效考核結(jié)果。進(jìn)而提高醫(yī)院員工的工作能力與工作業(yè)績，同時，提高醫(yī)院的整體服務(wù)水平與整體運營效率，因此，合理分解預(yù)算績效管理指標(biāo)有利于充分發(fā)揮預(yù)算績效管理的作用與目標(biāo)達(dá)成，進(jìn)而確保醫(yī)院預(yù)算績效管理的有效性。（四）建立健全的反饋機構(gòu)在醫(yī)院預(yù)算績效管理工作中，應(yīng)該建立健全的反饋機構(gòu)，保證醫(yī)院的績效考核人員可以與被考核人員在整個考核過程中保持聯(lián)系，進(jìn)而及時反饋績效考核結(jié)構(gòu)，同時，考核人員需要與被考核人員及時溝通，指出被考核人員存在的不足以及改正建議，樹立經(jīng)常性反饋的理念，當(dāng)然，不僅僅需要在預(yù)算績效考核后提供反饋，還需要在日?；顒又刑峁r時反饋，當(dāng)考核人員發(fā)現(xiàn)錯誤時可以及時幫助其改正。例如，醫(yī)院可以在建立反饋機構(gòu)時，要求預(yù)算績效人員保留被考核人員的聯(lián)系方式，定時了解被考核人員的工作情況以及遇到的工作困難，當(dāng)被考核人員提出工作問題時，幫助其解決問題，并鼓勵工作人員積極面對工作中的困難，不要出現(xiàn)消極的工作態(tài)度，鼓勵員工積極參與預(yù)算績效反饋，即有助于醫(yī)院員工工作能力的提升也能提醒醫(yī)院管理者認(rèn)識到管理中存在的不足，當(dāng)醫(yī)院管理者了解管理中的不足時，可以及時進(jìn)行改正，促進(jìn)醫(yī)院更好的發(fā)展，保證醫(yī)院預(yù)算績效管理的有效性。（五）預(yù)算績效內(nèi)部考核合理化醫(yī)院內(nèi)部預(yù)算績效考核必須遵循合理化的原則，在進(jìn)行預(yù)算績效考核之前，明確醫(yī)院內(nèi)部每個部門都工作責(zé)任與工作任務(wù)，由于醫(yī)院每天的人員流動性很大，導(dǎo)致醫(yī)院的信息兼容性較差，工作劃分不明確，信息更新不及時更是常態(tài)，進(jìn)而預(yù)算績效內(nèi)部的合理化改革勢在必行。首先，以信息化帶動醫(yī)院的預(yù)算績效管理，建立完善的信息系統(tǒng)，引進(jìn)信息化人才。其次，注重系統(tǒng)內(nèi)部的兼容性，整合醫(yī)院的各種資源，保證這些資源存在同一個系統(tǒng)中，當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任事故時可以明確責(zé)任方，避免產(chǎn)生責(zé)任混亂劃分的情況，保證醫(yī)院每個員工的工作利益與工作權(quán)利，在進(jìn)行內(nèi)部績效考試時，實現(xiàn)人性化與合理化考核，從整體的考核目標(biāo)與被考核人的立場出發(fā)，合理的內(nèi)部考核可以總結(jié)出具有參考性的考核結(jié)果，由于醫(yī)院的內(nèi)部工作比較復(fù)雜，科室部門相對也比較多，在預(yù)算績效考試時考核內(nèi)容要適時調(diào)整，不盲目遵循固定的考核標(biāo)準(zhǔn)，制定合理化與人性化的內(nèi)部考核內(nèi)容，當(dāng)發(fā)現(xiàn)不合理的考核標(biāo)準(zhǔn)時，要及時向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反映以便于及時修改考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而促使醫(yī)院內(nèi)部考核達(dá)到理想效果，保證醫(yī)院預(yù)算績效管理取得良好的管理成績。醫(yī)院預(yù)算績效管理工作中績效評價作為核心一環(huán)，當(dāng)前，絕大多數(shù)醫(yī)院因預(yù)算績效管理未能落實相關(guān)工作而無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，使其具體應(yīng)用中仍存在較多弊端。因此，相關(guān)工作人員要遵循科學(xué)性、合理性原則優(yōu)化評價標(biāo)準(zhǔn)。在整體工作內(nèi)容績效評價體系制定的前期應(yīng)當(dāng)以國家級行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為參考，通過專業(yè)人士指導(dǎo)性建議分析優(yōu)化績效管理中的不合理之處。與此同時，為有效落實預(yù)算績效評價體系，需積極與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，建立專門通道篩選、制定考核標(biāo)準(zhǔn)，在具體實施過程中調(diào)整與優(yōu)化?？冃гu價應(yīng)依據(jù)醫(yī)院當(dāng)前預(yù)算績效管理現(xiàn)狀進(jìn)行處置，在醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展過程中員工作為主體，應(yīng)當(dāng)以其實際角度為出發(fā)點，在體系中融合員工職業(yè)生涯規(guī)劃，采取科學(xué)化管理手段調(diào)動員工的工作熱情與積極性，使員工能夠在良好的工作氛圍中提升主觀能動性，在認(rèn)可自身工作的同時保障預(yù)算績效管理內(nèi)部考核合理化要求的落實。（六）積極落實績效管理工作員工工作質(zhì)量、醫(yī)院長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與預(yù)算績效管理效果息息相關(guān)，三者統(tǒng)籌聯(lián)合，正因如此，在預(yù)算績效管理工作中更應(yīng)對其予以高度重視，總結(jié)醫(yī)院當(dāng)前在運用預(yù)算績效管理中存在的問題，采取科學(xué)有效的方法進(jìn)行解決，完善預(yù)算績效管理組織工作，強化預(yù)算績效管理效果，使員工工作積極性得到真正調(diào)動，進(jìn)而發(fā)揮預(yù)算績效管理的實質(zhì)性作用，為醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展奠定扎實基礎(chǔ)。為提升醫(yī)院預(yù)算績效管理的實效性，應(yīng)當(dāng)落實管理制度要求，對現(xiàn)有管理方法予以及時更新，監(jiān)督與制約績效管理職能部門，加大重點審核力度，使預(yù)算績效管理工作能夠確切落實。與此同時，醫(yī)院依據(jù)自身實際情況融合未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，完善與健全預(yù)算績效管理組織，為其長遠(yuǎn)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。首先，及時確定預(yù)算績效管理目標(biāo)，醫(yī)院綜合考慮自身實際情況，并以員工的實質(zhì)需求為出發(fā)點，因時制宜，由醫(yī)院高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮指導(dǎo)性作用，科學(xué)設(shè)計預(yù)算績效管理目標(biāo)，開展統(tǒng)一管理工作，并在合理目標(biāo)的基礎(chǔ)上充分考慮目標(biāo)實施的可操作性與可執(zhí)行性。其次，定期召開相關(guān)會議，正視預(yù)算績效管理重點難點，共同討論當(dāng)前在預(yù)算績效管理工作中遇到的問題，對其進(jìn)行總結(jié)與分析，通過及時反饋，制定具體解決方案，以提高醫(yī)院預(yù)算績效管理水平。在醫(yī)預(yù)算院績效管理工作中，應(yīng)該積極落實預(yù)算績效管理工作，避免出現(xiàn)預(yù)算績效管理形式化。首先，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)人員加大對預(yù)算績效管理工作的重要認(rèn)識，注重預(yù)算績效管