業(yè)財融合下精細(xì)化財務(wù)管理探究-N公司“單泵站”財務(wù)管理體系構(gòu)建

引言隨著社會經(jīng)濟的高速發(fā)展和結(jié)構(gòu)的不斷變化，傳統(tǒng)財務(wù)的局限性逐漸顯露，企業(yè)的業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理各行其道的管理方式，已經(jīng)越來越無法適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場競爭環(huán)境，無法為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供助力，財務(wù)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為必然。隨著國內(nèi)管理會計的迅速興起，以管理會計理論為依托的財務(wù)轉(zhuǎn)型掀起了高潮，其中業(yè)財融合和精細(xì)化管理可以很好地幫助財務(wù)人員走向業(yè)務(wù)管理，為公司的高效管理決策提供更加有力的支撐。通過業(yè)財融合和精細(xì)化管理的理論分析發(fā)現(xiàn)，不管理論工具多么的先進，在公司財務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中適合公司本身的才是最好，在理論的應(yīng)用過程中一定要結(jié)合公司的實際情況，建立一套真正適合公司財務(wù)管理創(chuàng)新的有效方法。N公司深耕排水行業(yè)多年，作為一家在當(dāng)?shù)嘏潘袌稣紦?jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)，基于多年實際泵站運營經(jīng)驗，結(jié)合公司現(xiàn)狀管理需求，分步構(gòu)建了“單泵站”財務(wù)管理體系，全面支撐公司運營，確保公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，為后續(xù)推進泵站全生命周期信息化管理的發(fā)展進程提供探索性思路。本位以N公司“單泵站”財務(wù)管理體系構(gòu)建為案例分析，探討了業(yè)財融合下泵站精細(xì)化管理路徑，以期供行業(yè)泵站管理企業(yè)借鑒和參考。一、N公司泵站業(yè)務(wù)與財務(wù)管理現(xiàn)狀分析N公司成立于1995年，由事轉(zhuǎn)企成立的具有公益性質(zhì)的國有獨資企業(yè)，公司總資產(chǎn)達(dá)約600億元，員工約3000人。公司以市政公共排水設(shè)施為基礎(chǔ)，提供城市重大工程建設(shè)、雨水防汛和污水輸送業(yè)務(wù)，公司業(yè)務(wù)有點多面廣的特點。公司成立以來，堅持以“和諧、奮進、服務(wù)、奉獻”為企業(yè)理念，為城市提供優(yōu)質(zhì)的防汛排澇和污水輸送服務(wù)。公司不斷優(yōu)化排水泵站管理模式，開展區(qū)域城市排水設(shè)施智能化運行及應(yīng)急保障體系研究，構(gòu)建區(qū)域性示范平臺，并著力排水設(shè)施智慧化標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)，形成適用于新態(tài)勢、新方向的智慧排水建設(shè)和管理標(biāo)準(zhǔn)。（一）泵站業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀分析N公司排水業(yè)務(wù)一是通過以防汛泵站為核心的排水系統(tǒng)，承擔(dān)城市中心城區(qū)雨水防汛工作；二是通過輸送泵站以及以輸送泵站為基點建立的管網(wǎng)，承擔(dān)城市中心城區(qū)污水收集和輸送工作?？梢?，城市排水泵站作為公司生產(chǎn)運營最小的管理單元，擔(dān)負(fù)著城市的防洪排澇和污水收集輸送的重任，在城市經(jīng)濟建設(shè)發(fā)展過程中，為保障城市居民、企業(yè)、醫(yī)院、交通等正常生活和正常運行起到了不可替代的作用。公司的泵站數(shù)量多、資產(chǎn)規(guī)模大、分布區(qū)域廣、更新頻率高，目前采用在各區(qū)設(shè)立分公司、按片區(qū)進行管理的模式。泵站主要由泵房、水泵、管道、進出水建筑物及變電站等組成。泵房是泵站的主體工程，泵房內(nèi)安裝有水泵、傳動裝置和動力機組成的機組，還有輔助設(shè)備和電氣設(shè)備等。目前泵站運行控制的方式主要有水泵臺數(shù)組合、水泵調(diào)速、節(jié)流調(diào)節(jié)和切削葉輪。泵站運行調(diào)度主要以水泵效率最高為準(zhǔn)則、以泵站效率最高為準(zhǔn)則、以泵站能耗最低為準(zhǔn)則、以泵站運行成本最低為準(zhǔn)則、以泵站流量最大為準(zhǔn)則等。通過泵站夜以繼日地工作，為城市的污水順利排放和雨季的安全度汛提供了可靠的保證。如此精細(xì)化的泵站業(yè)務(wù)管理不可避免地給公司財務(wù)管理帶來相應(yīng)的問題。多樣化的泵站業(yè)務(wù)管理，導(dǎo)致公司單一的財務(wù)管理方式無法給公司泵站提供匹配的財務(wù)支持，泵站層面的財務(wù)管理體系急需構(gòu)建。（二）泵站財務(wù)管理現(xiàn)狀N公司目前建立了公司整體戰(zhàn)略指引綜合計劃，綜合計劃驅(qū)動全面預(yù)算，全面預(yù)算管理保障公司戰(zhàn)略落地的閉環(huán)財務(wù)管理體系。并通過集中化財務(wù)管理職能變革，實現(xiàn)了公司集中化財務(wù)核算，通過公司本部和分公司的財務(wù)管理，支撐整個公司的運營分析。由于財務(wù)管理目前僅僅到分公司層面，暫時無法支撐泵站的運行管理分析。泵站在運行以及管理中的成本主要包括：人工成本、動力費、檢修費、大修費、清淤費、管理費等。上述的運行費用加上固定資產(chǎn)的折舊費和更新改造費用，即構(gòu)成了泵站的生產(chǎn)成本。泵站的動力費、設(shè)備的檢修費和大修費與泵站輸送水量有關(guān)，因此可以作為變動成本；而人工成本、建筑物的檢修費和大修費、清淤費、折舊費、管理費等于泵站輸送水量關(guān)系不大，因此可以作為固定成本。由于泵站的揚程對成本有影響，為了使不同泵站成本的分析結(jié)果具有可比性，我們將單位變動成本用每提升水千立方米，提升1m所需要的費用來表示；固定成本因與作業(yè)量無關(guān)，考慮到泵站輸送的特點，將其分?jǐn)偟奖谜镜姆?wù)范圍上，因此單位固定成本可以用每公頃費用來表示。此外，從泵站成本在運行過程中的發(fā)生是否可控來考慮，我們還可以將泵站的成本劃分為可控和不可控成本。顯而易見，從理論上來說除了固定資產(chǎn)的折舊費是不可控費用，其他的成本應(yīng)該都是可控的。（三）現(xiàn)狀分析小結(jié)綜上分析，我們發(fā)現(xiàn)泵站作為N公司最小運營單元，從業(yè)務(wù)端而言，泵站生產(chǎn)運營管理過程中涉及的人員管理、檢維修管理、動力管理、更新改造管理、清淤管理以及其他業(yè)務(wù)管理均以泵站為對象，開展相關(guān)業(yè)務(wù)活動并在過程中形成業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)流。然而由于組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)等歷史原因，公司的財務(wù)管理對象僅為分公司層級，各項財務(wù)管理工作僅在該層級上開展，財務(wù)端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)流無法與泵站業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流對接和聯(lián)動。公司獨立的財務(wù)管理無法給予泵站業(yè)務(wù)管理支撐，隨著業(yè)務(wù)端泵站精細(xì)化管理的不斷深入，財務(wù)與業(yè)務(wù)的分離，使得公司的財務(wù)數(shù)據(jù)分析僅限于分公司層級，無法具體到泵站生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)，也就是無法具體到公司業(yè)務(wù)價值鏈節(jié)點上進行分析，導(dǎo)致公司無法對業(yè)務(wù)價值鏈節(jié)點作出合理的判斷與決策。因此精細(xì)化的泵站財務(wù)管理體系的建立迫在眉睫。二、“單泵站”財務(wù)管理體系構(gòu)建（一）構(gòu)建原則1.遵循國家及主管部門規(guī)范的原則《泵站技術(shù)改造規(guī)程》（SL254-2000）和《泵站技術(shù)管理規(guī)程》（GB/T30948—2014）由水利部提出并歸口，標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了泵站技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)及考核標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)備運行管理、設(shè)備維護與檢修管理、建筑物管理、調(diào)度管理、安全管理與環(huán)境保護、信息管理等技術(shù)管理的要求。并適用于我國大中型泵站及安裝有大中型主機組的泵站技術(shù)管理。因此這兩份國標(biāo)對本課題單泵站財務(wù)管理指標(biāo)的建立具有一定的指導(dǎo)意義。此外地方主管部門同樣對管理指標(biāo)的選取和標(biāo)準(zhǔn)的制定有一定的指導(dǎo)意義。2.體現(xiàn)最優(yōu)運行方式的原則現(xiàn)代化要求泵站安全可靠地完成排水任務(wù)，并能獲得最大經(jīng)濟效果，這就要求泵站運行要處于最優(yōu)狀態(tài)。泵站最優(yōu)運行方式服從于一定的最優(yōu)準(zhǔn)則。最優(yōu)準(zhǔn)則既是泵站一定運行方式的目標(biāo)，也是衡量運行方式是否最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，是泵站運行效率的綜合體現(xiàn)。泵站最優(yōu)運行的準(zhǔn)則主要有：以水泵效率最高為準(zhǔn)則、以泵站效率最高為準(zhǔn)則、以泵站能耗最低為準(zhǔn)則、以泵站運行成本最低為準(zhǔn)則、以泵站流量最大為準(zhǔn)則。實現(xiàn)公司泵站最優(yōu)的運行方式，也是泵站財務(wù)管理體系建立的最重要的目的。3.可比性原則泵站財務(wù)管理體系建立的目標(biāo)是泵站與泵站之間、泵站與標(biāo)準(zhǔn)之間，通過對比進行差異性分析，獲取泵站之間存在哪些差異、這些差異由誰負(fù)責(zé)、造成這種差異的主要原因、采取何種措施等信息。從而在泵站的運行管理中，針對性地采取措施達(dá)到降本增效的目的，因此體系的建立必須具有可比性。（二）分步構(gòu)建“單泵站”財務(wù)管理體系1.統(tǒng)一業(yè)財標(biāo)準(zhǔn)，搭建泵站業(yè)財管理平臺為統(tǒng)一N公司業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)最小管理單元為泵站，整合泵站業(yè)財數(shù)據(jù)，支撐業(yè)財融合下的泵站財務(wù)管理，公司設(shè)立了綜合計劃管理制度，并細(xì)化了現(xiàn)有財務(wù)管理制度。通過綜合計劃的實施，建立了泵站業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的橋梁，將以各大成本項為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)端和財務(wù)端細(xì)分至泵站，確保了“單泵站”財務(wù)管理體系落地執(zhí)行。基于本文對N公司泵站業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理現(xiàn)狀分析，以綜合計劃為主線，搭建了泵站業(yè)財平臺，實現(xiàn)了多系統(tǒng)的整合及一體化的支持。平臺以每座泵站唯一編碼為識別，通過數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)多系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通、同步更新數(shù)據(jù)。N公司泵站業(yè)財平臺主要由五部分組成，分別為：泵站基本信息、泵站資產(chǎn)信息、泵站設(shè)施設(shè)備信息、泵站運行信息和泵站成本信息。泵站業(yè)財平臺以綜合計劃為架構(gòu)，通過五大模塊獲取泵站業(yè)務(wù)和財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時建立了模塊統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，每個模塊包括基本信息內(nèi)容、信息來源、信息維護、業(yè)務(wù)管理策略和財務(wù)信息輸出。泵站業(yè)財平臺每個模塊，通過抓取相關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)后，經(jīng)過系統(tǒng)規(guī)則收集整合，以泵站為主體對象形成一套多維度、可支撐運營分析的財務(wù)核算報表。報表不局限于財務(wù)數(shù)據(jù)，而是拓展延伸至泵站的業(yè)務(wù)信息和資源信息，真正實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的全面支撐。2.結(jié)合N公司實際，構(gòu)建“單泵站”財務(wù)管理指標(biāo)體系N公司以泵站設(shè)施為開展業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，以提供雨水防汛、污水收集輸送服務(wù)為主營業(yè)務(wù)，降本增效是公司效益的關(guān)鍵點。根據(jù)公司業(yè)務(wù)特點，依托“單泵站”業(yè)財管理平臺，圍繞五大模塊，形成泵站業(yè)財融合的財務(wù)報表。圍繞報表設(shè)立合理的各項財務(wù)管理指標(biāo)，通過指標(biāo)分析應(yīng)用，可以有效地找出效益增長點，助力公司降本增效。根據(jù)N公司泵站自身特點和運行技術(shù)經(jīng)濟特性，結(jié)合泵站經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)規(guī)范，遵循規(guī)范性、實用性和可比性的原則建立泵站財務(wù)管理指標(biāo)體系，該體系能夠有效反映泵站運行的可靠性、經(jīng)濟性和安全性?！皢伪谜尽必攧?wù)管理指標(biāo)體系主要有五大類指標(biāo)：泵站完好率、動力單耗、排水量、泵站成本、安全運行率。（1）泵站完好率指泵站內(nèi)完好的建筑物數(shù)和設(shè)備數(shù)與建筑物總數(shù)和設(shè)備總數(shù)的百分比，計算公式如下：式中：K：泵站完好率；N：完好的建筑物數(shù)；N：完好的設(shè)備數(shù)；N：建筑物總數(shù)；N：設(shè)備總數(shù)。（2）動力單耗指泵站每提升水1000m、提升高度為1m所消耗的能量，計算公式如下：式中：e：動力單耗；E：泵站某時段內(nèi)消耗的總電量，kWh；V：泵站某時段內(nèi)總流量，m；H：泵站某時段內(nèi)的平均凈揚程，m。（3）排水量式中：V：排水量，m；Q：泵站某時段的平均流量，m/s；t：泵站某時段的運行時間，s。（4）泵站成本包括：人工成本、動力費、維修費、大修費、清淤費、折舊費、管理費等，可分為變動成本和固定成本兩大類，按單位水量計算公式如下：C：按單位水量核算的排水成本，元/m；U：變動成本，包括動力費、設(shè)備維檢修，元；U：固定成本，包括人工成本、清淤費、建筑物檢修費、更新改造費、折舊費、管理費，元；V：排水量，m。泵站成本根據(jù)變動和固定分類又可延伸5個重要指標(biāo)，分別為：A.單位動力成本：C=U/V，即輸送單位水量發(fā)生的動力費；B.單位設(shè)備檢修費：C=U/V，即輸送單位水量發(fā)生的設(shè)備檢修費；C.清淤費單價：C=U/Q，即清理單位淤泥發(fā)生的費用；D.單位房屋建筑物檢修費：C=U/S，即單位房屋面積發(fā)生的檢修費；E.管理費占比：C=U/（U-U），即管理費用占直接費用比例。（5）安全運行率式中：N：機組安全運行的臺時數(shù)，小時（h）；N：因設(shè)備和工程事故，機組停機的臺時數(shù)，小時（h）。如表1所示，以“單泵站”業(yè)財管理平臺的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，通過自動關(guān)聯(lián)取數(shù)，自動生成以上述5大類指標(biāo)為主的“單泵站”財務(wù)管理指標(biāo)體系，全面反映泵站運營的狀態(tài)和狀況，支撐泵站運行決策。表1“單泵站”財務(wù)管理指標(biāo)體系示例3.“單泵站”財務(wù)管理體系的應(yīng)用“單泵站”財務(wù)管理體系包括：泵站業(yè)務(wù)管理平臺和單泵站財務(wù)管理指標(biāo)體系。該體系建立后，泵站業(yè)務(wù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的處理和執(zhí)行利用以泵站業(yè)財平臺為鏈接的各個業(yè)務(wù)和財務(wù)系統(tǒng)完成，應(yīng)用過程中以預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)為對標(biāo)管理基準(zhǔn)，形成閉環(huán)應(yīng)用過程，具體如下：第一步：將泵站實際運行過程中積累的業(yè)務(wù)和財務(wù)資料與數(shù)據(jù)，進各個系統(tǒng)輸入泵站業(yè)財管理平臺后，自動生成業(yè)財融合的財務(wù)報表。第二步：基于泵站財務(wù)管理指標(biāo)體系生成泵站各項指標(biāo)實際值，通過與預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)進行對照，定位泵站各個差異指標(biāo)。第三步：分析各個指標(biāo)差異的各種原因，按其因素的性質(zhì)不同，分別采取不同的措施，如屬于可控因素，則采取相應(yīng)的措施來提高泵站運行效率；如屬于不可控因素，則判斷該因素屬于企業(yè)內(nèi)部還是外部因素，并有目的地合理修改預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，保證標(biāo)準(zhǔn)更加符合實際和有效。因此，通過“單泵站”財務(wù)管理體系的執(zhí)行，在其應(yīng)用過程中，能夠及時地反饋給我們以下有用的信息：一是哪些泵站存在哪些指標(biāo)差異；二是這些差異應(yīng)由誰來負(fù)責(zé)；三是產(chǎn)生差異的原因主要有哪些；四是可以采取什么措施來消除差異。三、“單泵站”財務(wù)管理體系應(yīng)用效果N公司“單泵站”財務(wù)管理體系建立后，在泵站業(yè)財管理平臺處于上線階段，N公司進行了體系的應(yīng)用和分析。在該體系應(yīng)用分析過程中，注意了系統(tǒng)思考，區(qū)分偶然因素和系統(tǒng)因素，分析各種差異之間的因果關(guān)系。評估以整個泵站的經(jīng)濟效益為前提，全面分析各項差異，避免孤立、片面地分析問題。通過體系的應(yīng)用分析，N公司運營的各個泵站按“市—區(qū)—片”，分類分級設(shè)立標(biāo)桿泵站，分析泵站降本增效的關(guān)鍵點，為實際降本增效提供實際的指導(dǎo)。我們發(fā)現(xiàn)N公司存在一些產(chǎn)出較小的低效率泵站、發(fā)現(xiàn)各泵站檢修水平存在差異、運行調(diào)度水平存在差異，等等。通過精準(zhǔn)定位公司泵站業(yè)務(wù)效益提升點，通過一系列優(yōu)化方案，體系上線年內(nèi)為公司優(yōu)化成本資金1.56億元。同時完善了業(yè)務(wù)管理流程，夯實了公司內(nèi)部控制，并形成了一套行之有效的業(yè)財數(shù)據(jù)管理模式，促進了N公司不斷提質(zhì)增效。結(jié)語本文以N公司案例為分析對象，根據(jù)公司泵站精細(xì)化管理需求，基于公司泵站業(yè)務(wù)和財務(wù)管理的現(xiàn)狀，以業(yè)財融合為切入點，分步構(gòu)建了“單泵站”財務(wù)管理體系：首先，搭建泵站業(yè)財管理平臺，以信息化手段構(gòu)建業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)系，融合業(yè)財數(shù)據(jù)，輸出全要素財務(wù)管理報表；其次，建立適合公司泵站管理實際的泵站財務(wù)管理指標(biāo)體系，將業(yè)財平臺輸出的財務(wù)報表數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為可視化的指標(biāo)