X電力企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

黑龍江省電力開發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略修訂版（討論稿）2002年12月

目錄序……………………1第1部分企業(yè)經(jīng)營環(huán)境………………11.1WTO與電力體制改革……………………11.2國有資產(chǎn)管理管控管控體制改革…………………11.3內(nèi)部環(huán)境分析……………………21.4企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的基本判斷………………3第2部分 公司戰(zhàn)略定………………52.1發(fā)展戰(zhàn)略概述……………………52.2公司的愿景與使命……………………72.3公司戰(zhàn)略目標(biāo)……………………72.4公司成長階梯……………………82.5公司行動綱領(lǐng)(管理管控管控規(guī)范與能力提升)………………9第3部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議………………113．1集團(tuán)公司及各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用……113．2產(chǎn)業(yè)發(fā)展第一階梯：以電力為主核心產(chǎn)業(yè)單元……133．3產(chǎn)業(yè)成長第二階梯：發(fā)展業(yè)務(wù)單元…………………153．4產(chǎn)業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)務(wù)……21第4部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)范………………244.1雙層委托代理關(guān)系……………………244.2集團(tuán)公司和權(quán)屬公司的定位…………254.3政府對集團(tuán)公司治理層面………264.4集團(tuán)公司對權(quán)屬公司的治理層面…………………284.5戰(zhàn)略對策和建議………32第5部分企業(yè)文化建設(shè)………………355.1核心價值觀…………355.2管理管控管控文化………………36序黑龍江省電力開發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略修訂的背景黑龍江省電力開發(fā)公司成立于1986年，是黑龍江省國有大型二類企業(yè)，是以電力投資為主營業(yè)務(wù)的國有獨(dú)資公司，注冊資本50億元，截至2002年底資產(chǎn)總額67.82億元，凈資產(chǎn)54.85億元。公司代表黑龍江省政府籌集、投放、管理管控管控和經(jīng)營地方電力建設(shè)資金，占有和管理管控管控所形成的省屬電力資產(chǎn)，是地方電力相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目的投資主體和資產(chǎn)經(jīng)營主體。公司于2000年成為黑龍江省政府首批授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營機(jī)構(gòu)，在省國有資產(chǎn)和投融資領(lǐng)域中占有重要的地位。20世紀(jì)90年代末以來的電力市場改革，使發(fā)輸配一體化的電力壟斷格局被逐漸打破，區(qū)域壟斷形勢即將轉(zhuǎn)變。電力體制改革中的廠網(wǎng)分開、中國加入WTO以及國有投資公司體制改革給地方電力投資公司的發(fā)展帶來機(jī)遇，但企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的限制又對地方電力投資公司的擴(kuò)張形成挑戰(zhàn)。明確公司定位、投資模式和盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力、確立戰(zhàn)略發(fā)展方向?qū)邶埥‰娏﹂_發(fā)公司的未來持續(xù)發(fā)展有著非常深遠(yuǎn)的意義。黑龍江省電力開發(fā)公司成立已有十六年，它有過輝煌的歷史，當(dāng)前，公司正處在向一個新階段轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵時期，為理清發(fā)展思路，公司于2001年制訂了一套較為詳細(xì)完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃合適的合適的方案。經(jīng)過一年的實(shí)踐，配合宏觀形勢和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的調(diào)整，同時保證公司戰(zhàn)略發(fā)展具有一定的連續(xù)性，現(xiàn)特對2001版公司戰(zhàn)略進(jìn)行修訂。2002年黑龍江省電力開發(fā)公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃框架第一部分黑龍江省電力開發(fā)公司經(jīng)營環(huán)境及企業(yè)現(xiàn)狀分析；第二部分確定黑龍江省電力開發(fā)公司的戰(zhàn)略定位——公司經(jīng)營模式由政府投資模式向財務(wù)投資模式過渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略投資公司轉(zhuǎn)型；第三部分公司所涉足的相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展建議；第四部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)范；第五部分為順利實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，需要同步完善企業(yè)文化建設(shè)。編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁

第1部分企業(yè)經(jīng)營環(huán)境1986年以來的地方電力專項(xiàng)投資形成了黑龍江省電力開發(fā)公司電源建設(shè)資金的全部來源。公司完成了資產(chǎn)的存量積累之后，從2000年9月起，電力建設(shè)基金停止征收，同時國家正式明確授權(quán)黑龍江省電力開發(fā)公司對存量資產(chǎn)進(jìn)行授權(quán)經(jīng)營。在部分資產(chǎn)運(yùn)營權(quán)的前提下，公司開始了多元經(jīng)營嘗試，公司進(jìn)入增量發(fā)展階段。2000年及其后很長一段時間內(nèi)，如何綜合考慮融資成本、投資收益以及產(chǎn)業(yè)利潤三方面的經(jīng)營職能要素，確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)是公司戰(zhàn)略的主要研究課題。1.1WTO與電力體制改革中國經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定增長態(tài)勢驅(qū)使國際資本看好中國的基礎(chǔ)性能源行業(yè)的投資前景。中國加入WTO，壟斷行業(yè)逐漸引入競爭，均為公司帶來了整合電力主業(yè)資產(chǎn)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。電力體制改革實(shí)現(xiàn)廠網(wǎng)分開，在發(fā)電側(cè)引入競爭，為地方電力投資主體進(jìn)一步保護(hù)小股東權(quán)益帶來機(jī)遇。機(jī)遇：入世和發(fā)電資產(chǎn)整合會促使國際電力資本和其他資本介入電源投資領(lǐng)域，將推動電力市場的資產(chǎn)并購重組，電力資產(chǎn)整合將成為現(xiàn)實(shí)，同時借助巨人實(shí)力提高我公司電力生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理管控管控能力和盈利水平，提升資產(chǎn)的價值。挑戰(zhàn)：將面臨國內(nèi)外電力企業(yè)的雙重挑戰(zhàn)，日漸市場化的競爭將對地方電力投資公司的資產(chǎn)運(yùn)營權(quán)和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理管控管控能力提出更高要求。1.2國有資產(chǎn)管理管控管控體制改革十六大明確提出，繼續(xù)調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)的布局和結(jié)構(gòu)，改革國有資產(chǎn)管理管控管控體制，是深化經(jīng)濟(jì)體制改革的重大任務(wù)。國家要制定法律法規(guī)，建立中央政府和地方政府分別代表國家履行出資人職責(zé)，享有所有者權(quán)益，權(quán)利、義務(wù)和責(zé)任相統(tǒng)一，管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合的國有資產(chǎn)管理管控管控體制。機(jī)遇：國有資產(chǎn)管理管控管控模式從“國家所有、中央和地方分級管理管控管控”到“中央和地方分級行使產(chǎn)權(quán)”轉(zhuǎn)變，從而地方政府對國有資產(chǎn)的所有權(quán)限增大，國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革與股權(quán)多元化的空間增大。在國有資產(chǎn)管理管控管控體制改革的大環(huán)境下，黑龍江省電力開發(fā)公司實(shí)施股權(quán)調(diào)整的空間也增大了。挑戰(zhàn)：提高了授權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立行使資產(chǎn)經(jīng)營的重大決策權(quán)，也就意味著更大的壓力和責(zé)任。1.3內(nèi)部環(huán)境分析1.3.1公司成長階段分析1986年至2000年，國家為配合中央和地方集資辦電的政策，在電價中征收電力建設(shè)基金，同步輔以省政府的政策性加價，地方集資辦電的資金構(gòu)成了黑龍江省電力開發(fā)公司電源建設(shè)資金的全部來源，這一階段即公司資產(chǎn)的存量積累階段。2000年9月起，電力建設(shè)基金停止征收，公司資產(chǎn)的積累來源大幅減少；同時國家正式明確授權(quán)黑龍江省電力開發(fā)公司對存量積累形成的國有資產(chǎn)進(jìn)行授權(quán)權(quán)限范圍內(nèi)的經(jīng)營管理管控管控。在部分資產(chǎn)運(yùn)營權(quán)的前提下，公司開始了多元經(jīng)營嘗試，公司進(jìn)入增量發(fā)展階段。2000年及其后很長一段時間內(nèi)，如何綜合考慮融資成本、投資收益以及產(chǎn)業(yè)利潤三方面的經(jīng)營職能要素，如何處理好投資與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段工作重點(diǎn)，如何處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產(chǎn)業(yè)突破的資源配置的均衡關(guān)系，確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展，應(yīng)是公司戰(zhàn)略的主要研究課題。1.3.2公司各經(jīng)濟(jì)要素分析黑龍江省電力開發(fā)公司的資產(chǎn)構(gòu)成中，84%是電力相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目投資，絕大多數(shù)是小股權(quán)，電力相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目中債權(quán)比重達(dá)74%，。公司凈資產(chǎn)收益率2%左右，資產(chǎn)負(fù)債率16.79%。公司的利潤總額主要是依靠長期債權(quán)投資獲得利息收入形成的。截止2002年上半年，黑龍江省電力開發(fā)公司所屬電力開發(fā)相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目占全省已投產(chǎn)裝機(jī)的13.72%，有一定的競爭優(yōu)勢。電力行業(yè)版塊國內(nèi)37家上市公司的平均狀況：凈資產(chǎn)收益率9.11%，資產(chǎn)負(fù)債率38.04%?？傎Y產(chǎn)獲利能力不高，但償債能力強(qiáng)，財務(wù)風(fēng)險較小，可在公司戰(zhàn)略調(diào)整的不同階段采取相應(yīng)措施創(chuàng)造公司資產(chǎn)的持續(xù)盈利動力。2001年之后新成立的主要五家“辰”字頭公司的平均投資收益率0.32%，尚未進(jìn)入穩(wěn)定發(fā)展期。機(jī)遇與挑戰(zhàn)：10億元以上的資金已經(jīng)投向新的領(lǐng)域，開始了相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目培育與實(shí)業(yè)經(jīng)營的嘗試。1.3.3公司存在的主要問題（1）國有投資公司授權(quán)經(jīng)營前提下的資產(chǎn)運(yùn)營權(quán)問題：主要涉及體制與產(chǎn)權(quán)，以及國有資產(chǎn)增值保值與投資收益的均衡。（2）產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力缺乏的問題：通過公正開放的市場競爭環(huán)境培養(yǎng)與凝聚公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運(yùn)能力。1.4企業(yè)發(fā)展態(tài)勢的基本判斷黑龍江省電力開發(fā)公司在2000年前完成了公司原始資本的積累，應(yīng)屬政府投資模式的國有企業(yè)。公司資產(chǎn)規(guī)模較大，但資產(chǎn)盈利能力一般。面臨國家經(jīng)濟(jì)體制改革和電力體制改革的大環(huán)境，公司開始多元經(jīng)營嘗試，投資模式實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入財務(wù)經(jīng)營模式。公司應(yīng)及時調(diào)整自身的工作職能和戰(zhàn)略方向，積極主動地從政府投資型向財務(wù)投資型轉(zhuǎn)變，提高公司的資本效益，尋找新的盈利模式，確保國有資產(chǎn)保值增值，提升公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力，力爭成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中某些重要領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)主體。

第2部分 公司戰(zhàn)略定位2.1發(fā)展戰(zhàn)略概述2.1.1公司階段性模式轉(zhuǎn)型和能力升級戰(zhàn)略黑龍江省電力開發(fā)公司的經(jīng)營模式由政府投資模式向財務(wù)投資模式過渡，逐步培養(yǎng)公司戰(zhàn)略投資能力，最終實(shí)現(xiàn)向戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)型。按照經(jīng)營自主權(quán)和管理管控管控跨度，可以將投資公司分成三種模式：政府投資模式、財務(wù)投資模式、戰(zhàn)略投資模式。投資收益率（凈資產(chǎn)收益率）是投資公司的最主要評價指標(biāo)。財務(wù)投資型是投資公司的基礎(chǔ)模式,考慮資金成本與投資收益是其管理管控管控關(guān)鍵因素,價值與盈利模式是其戰(zhàn)略定位的個性選擇。不同投資模式的特點(diǎn)如下表所示。第一步，2～3年的時間，通過向財務(wù)投資模式的轉(zhuǎn)變，提高公司的投資回報率，培養(yǎng)公司投資管理管控管控的自主經(jīng)營能力。此階段建議采取“與巨人同行”的搭車策略。第二步，用5～8年的時間，在有限的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)（電力、公用設(shè)施、高科技、金融、房地產(chǎn)等）通過投資控股經(jīng)營，培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運(yùn)營能力，完成戰(zhàn)略投資模式轉(zhuǎn)型。此階段建議“參與有限領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)整合”戰(zhàn)略。第三步，在順利完成轉(zhuǎn)型的過程中，適時組建辰能投資（集團(tuán)）公司，打造“辰能”品牌。2.1.2公司主要發(fā)展模式選擇戰(zhàn)略以存量（以電力為主的國有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域），通過增量股權(quán)多元化實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，并建立新的盈利模式，確保國有資產(chǎn)的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)盈利的能力。存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在國家經(jīng)濟(jì)體制和電力體制改革的大環(huán)境下，把握機(jī)遇，對已有的電力資產(chǎn)采取“維持求變”的策略，即暫時不謀求控股電廠和較大的資產(chǎn)置換整合；在發(fā)展的動態(tài)中，尋求新的價值增長機(jī)會。充分利用電力資產(chǎn)的財務(wù)杠桿作用，穩(wěn)步擴(kuò)大融資規(guī)模，著力抓好多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域增量的穩(wěn)步健康發(fā)展。公司投資的多元產(chǎn)業(yè)是公司增量發(fā)展的載體。股權(quán)多元化是公司健康發(fā)展的制度保障，通過產(chǎn)業(yè)主體的產(chǎn)權(quán)制度建設(shè)確保國有資產(chǎn)的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)經(jīng)營的發(fā)展動力。2.1.3公司戰(zhàn)略定位需要解決的問題公司戰(zhàn)略定位需要解決的兩個核心問題是：國有投資公司的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)問題和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力不足問題。解決國有投資公司的資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，主要涉及國有資產(chǎn)管理管控管控和國有產(chǎn)權(quán)體制問題。在國有企業(yè)改革的大背景下，尋求國有資產(chǎn)的增值保值與投資收益的均衡。通過雙層委托代理關(guān)系中的制度創(chuàng)新（即政府對公司委托代理關(guān)系的外部制衡，公司對產(chǎn)業(yè)主體多元股權(quán)的市場制衡），建立公司兩級協(xié)調(diào)經(jīng)營績效考評體系，完善激勵約束機(jī)制。解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力不足問題，必須通過公正開放的市場競爭環(huán)境，不斷培養(yǎng)和凝聚公司的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力和資本運(yùn)營能力，完成公司管理管控管控與經(jīng)營能力的升級。2.2公司的愿景與使命愿景：打造區(qū)域一流的戰(zhàn)略投資公司。使命：地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的參與者；地方有限領(lǐng)域的主要產(chǎn)業(yè)龍頭。公司性質(zhì)定位為戰(zhàn)略投資公司。作為投資公司，投資收益率是公司的第一追求目標(biāo)，簡而言之，發(fā)展是硬道理，持續(xù)盈利是硬道理。公司需要綜合考慮融資成本、投資收益以及產(chǎn)業(yè)利潤三方面的經(jīng)營職能要素，處理好投資與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段工作重點(diǎn)，處理好主業(yè)電力發(fā)展與多元產(chǎn)業(yè)突破的資源配置的均衡關(guān)系，確保公司穩(wěn)定轉(zhuǎn)型，持續(xù)發(fā)展。公司現(xiàn)階段作為地方國有主體的戰(zhàn)略投資公司身份地位，我們建議在地方經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，作為地方區(qū)域經(jīng)濟(jì)調(diào)整的參與者，發(fā)現(xiàn)區(qū)域比較優(yōu)勢的新價值，要充分利用公司的資本優(yōu)勢，通過整合地方資源，逐步培育公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力，爭取在有限領(lǐng)域內(nèi)成為有競爭力的產(chǎn)業(yè)主體，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。2.3公司戰(zhàn)略目標(biāo)2.3.1財務(wù)目標(biāo)體系2001年底公司凈資產(chǎn)54.26億元，總資產(chǎn)67.89億元，凈資產(chǎn)收益率2％左右，資產(chǎn)負(fù)債率20％。2002年9月，公司凈資產(chǎn)54.85億元，總資產(chǎn)67.82億元，凈資產(chǎn)收益率1.8％左右，資產(chǎn)負(fù)債率19％。2005年，公司凈資產(chǎn)達(dá)到58億元，總資產(chǎn)達(dá)到80億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到3％，資產(chǎn)負(fù)債率25％左右。力爭2010年凈資產(chǎn)超過70億，總資產(chǎn)超過120億元，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到5％～8％，資產(chǎn)負(fù)債率40％左右。2.3.2產(chǎn)業(yè)目標(biāo)體系2002年9月，公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（長期投資資產(chǎn)約60億元）中，電力資產(chǎn)占投資資產(chǎn)總額的84％（股權(quán)約13億元，債權(quán)約37億元），非電力資產(chǎn)占16％（股權(quán)約8億元，債權(quán)約2億元）。2005年，公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（長期投資資產(chǎn)約75億元）中，電力資產(chǎn)占投資資產(chǎn)總額的70％（股權(quán)約20億元，債權(quán)約35億元），非電力資產(chǎn)占30％（大約20～25億元，主要以股權(quán)為主）。2010年，公司經(jīng)營產(chǎn)業(yè)（長期投資資產(chǎn)約110億元）中，電力資產(chǎn)占投資資產(chǎn)總額的55％（股權(quán)約30億元，債權(quán)約35億元），非電力資產(chǎn)占45％（大約45億元，主要以股權(quán)為主）。2.4公司成長階梯2.4.1核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以電力為主核心資產(chǎn)，采取維持求變的策略，尋求價值增長。措施：針對幾大電廠、蓮花水電、其他小電廠的加減整合戰(zhàn)略。4大電廠的價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略。即保持債權(quán)收益，同時實(shí)現(xiàn)股權(quán)溢價。蓮花電廠的依附策略。規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。小電廠的逐步退出策略。選擇時機(jī)，逐步退出，減少管理管控管控跨度。視具體情況區(qū)別對待。2.4.2發(fā)展業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司已經(jīng)進(jìn)入的高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機(jī)會，陸續(xù)退出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營管理管控管控跨度危機(jī)。措施:對于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資。逐步清理多元化經(jīng)營領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作。高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主。第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式（保險、信貸等），同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。2.4.3未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略考慮擇機(jī)進(jìn)入公共事業(yè)領(lǐng)域、旅游，尋求產(chǎn)業(yè)整合。2.5公司行動綱領(lǐng)(管理管控管控規(guī)范與能力提升)通過雙層委托代理為主的治理結(jié)構(gòu)，提高公司決策科學(xué)性；爭取更大的資產(chǎn)運(yùn)營權(quán)，規(guī)避行政干預(yù)。以開放合作的態(tài)度，引進(jìn)外腦，利用外部董事和專業(yè)決策委員會，提高國有公司的決策科學(xué)性，以及企業(yè)與政府之間關(guān)于資產(chǎn)運(yùn)營權(quán)博弈的主動性。建立業(yè)務(wù)單元（產(chǎn)業(yè)主體）的績效考核體系，完善母子公司的管控體系。公司產(chǎn)業(yè)主體下移到參控股的分子公司，產(chǎn)業(yè)主體定位為利潤中心，承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。公司通過目標(biāo)管理管控管控進(jìn)行戰(zhàn)略、財務(wù)和人力、信息為中心的管理管控管控與控制。以人力資本培育為中心的能力補(bǔ)充體系和文化整合策略。公司作為戰(zhàn)略投資公司，十分缺乏金融管理管控管控（財務(wù)管理管控管控與資本運(yùn)作）人才，相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目管理管控管控人才，以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才儲備。涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的前提條件是，穩(wěn)定的盈利模式和可以控制的經(jīng)營團(tuán)隊。我們建議公司通過開放的企業(yè)文化，通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的搭車策略，以及系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的福利政策，進(jìn)行擴(kuò)充與提升。

第3部分產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議黑龍江省電力開發(fā)公司作為資產(chǎn)經(jīng)營主體，擔(dān)負(fù)著資產(chǎn)經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營雙重任務(wù)，負(fù)有保證國有資產(chǎn)安全和增值、保證國家投資收益的職責(zé)。作為經(jīng)營型的公司，必須強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)功能，具有規(guī)模相當(dāng)?shù)闹苯咏?jīng)營的資產(chǎn)，具有充分的現(xiàn)金流量、具有較強(qiáng)的投融資能力和產(chǎn)業(yè)盈利能力。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營方式是以存量（以電力為主的國有資產(chǎn)）保增量（多元產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域），通過增量股權(quán)多元化實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變，并建立新的盈利模式，確保國有資產(chǎn)的穩(wěn)定增值和公司持續(xù)盈利的能力。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營模式尚屬探索階段，以優(yōu)先發(fā)展盈利模式清晰、經(jīng)營效益有前景的產(chǎn)業(yè)投向?yàn)橹饕瓌t。3．1集團(tuán)公司及各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用3.1.1集團(tuán)公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資公司（投資中心），主要行使戰(zhàn)略規(guī)劃管理管控管控、財務(wù)預(yù)算監(jiān)控和人力資源管理管控管控等三大職能管理管控管控流程體系。集團(tuán)公司將統(tǒng)籌安排融資、投資和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營等三方面的資源配置。戰(zhàn)略規(guī)劃管理管控管控要點(diǎn)：對公司戰(zhàn)略制定和實(shí)施的動態(tài)跟進(jìn)檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略合適的合適的內(nèi)容和實(shí)施方式；對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費(fèi)者、管理管控管控層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險充分估計，并及時反應(yīng)。財務(wù)預(yù)算監(jiān)控要點(diǎn)：結(jié)合公司投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、投資收益分配戰(zhàn)略，對公司財務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運(yùn)用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析；明晰公司資本結(jié)構(gòu)和資金籌措及使用的統(tǒng)籌規(guī)劃，提高財務(wù)資源使用效率。人力資源管理管控管控要點(diǎn)：涉及人才規(guī)劃、招聘錄用、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面；建立合理的績效考核及激勵機(jī)制。詳細(xì)合適的合適的內(nèi)容見第四及第五部分。3.1.2各分子公司在產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中的作用黑龍江省電力開發(fā)公司作為投資集團(tuán)公司，其產(chǎn)業(yè)主體將下移到各子公司（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元），子公司或事業(yè)部（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）作為利潤中心（損益中心），在集團(tuán)公司戰(zhàn)略確定的產(chǎn)業(yè)范圍具有資產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，同時承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元分為財務(wù)投資業(yè)務(wù)單元和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元，不同單元具有不同的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)和不同的目標(biāo)考核體系。財務(wù)投資業(yè)務(wù)單元的考核體系：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)：發(fā)展目標(biāo)注重投資回報，通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化；以多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作為主要應(yīng)用方式。目標(biāo)考核及管理管控管控體系：屬高度分權(quán)的管理管控管控，以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理管控管控和考核；管理管控管控手段以財務(wù)控制、企業(yè)重組并購為主。目前公司內(nèi)部對參股電廠的管理管控管控同此類模式。產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元的考核體系：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)：發(fā)展目標(biāo)注重各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理管控管控；應(yīng)用方式以單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作為主；目標(biāo)考核及管理管控管控體系：屬高度集權(quán)的管理管控管控，通過總部業(yè)務(wù)管理管控管控部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理管控管控；管理管控管控手段以財務(wù)控制戰(zhàn)略、營銷/銷售、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源的參與為主。3.1.3產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)業(yè)是公司先做強(qiáng)再做大的依托主體。做強(qiáng)：所謂做強(qiáng)，就是投資公司盈利能力高，投資收益高，風(fēng)險控制好，經(jīng)營能力強(qiáng)。具體目標(biāo)：到2005年凈資產(chǎn)收益率超過3％；到2010年凈資產(chǎn)收益率超過5-8％。做大：所謂做大，就是資產(chǎn)規(guī)模大，控制范圍的大，加快股權(quán)多元化，存量激增量，以資金的杠桿作用帶動國有投資公司的壯大。具體目標(biāo)：到2005年，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到80億，凈資產(chǎn)58億元；到2010年，資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到120億，凈資產(chǎn)70億元。3．2產(chǎn)業(yè)發(fā)展第一階梯：以電力為主核心產(chǎn)業(yè)單元3.2.1電力投資財務(wù)指標(biāo)現(xiàn)狀電力產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)現(xiàn)狀：參股電廠占公司全部長期投資84%，凈資產(chǎn)收益率2%。參股電力相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目中的股權(quán)地位：絕對控股權(quán)（股權(quán)比例在51%以上者）1家：黑河西溝電站51%相對控股權(quán)（股權(quán)比例在33%—51%者）2家：七臺河電廠40%、哈三電廠42.86%(2002年10月18日后變更為32.48%)；小股東（股權(quán)比例在33%以下者）8家：中盟熱電14%、雞西熱力18%、鶴崗電廠18%、哈熱電廠21%、雙鴨山電廠25.6%、新華電廠30%、蓮花電站30%、龍電股份0.76%。3.2.2電力行業(yè)發(fā)展?jié)摿﹄娏ψ鰹橐粋€傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展巨大變化的今天并沒有走下坡路，各國的電力工業(yè)大都以比較緩慢的速度穩(wěn)定發(fā)展著。我公司還應(yīng)保持電力行業(yè)投資為主業(yè)的戰(zhàn)略主線，但資產(chǎn)構(gòu)成比重隨著其他產(chǎn)業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)單元（具有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)利的子公司）經(jīng)營效率的提升而逐漸降低。影響電廠效益的主要因素有四個：地方經(jīng)濟(jì)、電網(wǎng)電量相關(guān)相關(guān)計劃分配、大用戶資源、自身經(jīng)營管理管控管控問題。預(yù)計未來3—5年內(nèi)，區(qū)域經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、電網(wǎng)壟斷造成小股東權(quán)益被侵蝕，公司內(nèi)部缺乏獨(dú)立電廠的經(jīng)營管理管控管控人才等等因素導(dǎo)致電力主業(yè)的效益提升有一定難度。3.2.3核心產(chǎn)業(yè)（電力）發(fā)展規(guī)劃與建議存量電力資產(chǎn)是公司發(fā)展的基礎(chǔ)。在國家經(jīng)濟(jì)體制和電力體制改革的大環(huán)境下，把握機(jī)遇，對已有的電力資產(chǎn)采取“維持求變”的策略，即暫時不謀求控股電廠和較大的資產(chǎn)置換整合；在發(fā)展的動態(tài)中，尋求新的價值增長機(jī)會。國家電力體制改革趨勢為廠網(wǎng)分開，電源格局將演變?yōu)?+2（原國電公司發(fā)電資產(chǎn)分別劃給5家大型發(fā)電集團(tuán)公司和2家電網(wǎng)公司），黑龍江省電力開發(fā)公司參股的8個發(fā)電廠和1個上市電力公司均隸屬于原國電公司改組的4大發(fā)電集團(tuán)。在國家明確要打破區(qū)域壟斷局面、發(fā)電側(cè)引入競爭以及自身不具備電源經(jīng)營管理管控管控優(yōu)勢的前提下，公司謀求控股一至兩家電廠的可操作性非常小，甚至可能得不償失。哈三電廠、雙鴨山第一發(fā)電廠、鶴崗電廠、七臺河電廠等3-4個大電廠中，黑龍江省電力開發(fā)公司均位居第二或第三大股東。雖然受地方經(jīng)濟(jì)不景氣的連帶影響，發(fā)電企業(yè)的效益均不理想，但利潤空間尚存。3-4大電廠的價值發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略：電力開發(fā)公司保留債權(quán)收益權(quán)，以債權(quán)所承擔(dān)風(fēng)險將股權(quán)充分溢價，3-4大電廠股權(quán)打包約10億元，占新成立公司的51%股權(quán)，尋求具有資金優(yōu)勢與電廠經(jīng)營能力的外資電源經(jīng)營企業(yè)投入現(xiàn)金約10-20億元，占新成立公司的49%股權(quán)。電力開發(fā)公司放棄控股權(quán)，追求收益權(quán)，總資產(chǎn)及收益均提高；外資進(jìn)入地方電源企業(yè)介入中國電源經(jīng)營，追求管理管控管控效率與經(jīng)營利潤；提高外商企業(yè)與國家公司的博弈能力。具體操作方式必須借助具備國際融資背景和國際商務(wù)談判能力的跨國投資銀行的介入才有可能實(shí)現(xiàn)，諸如美林、高盛、瑞銀華寶、中銀國際、中金公司等投資銀行。蓮花電廠的依附策略：蓮花水電作為地區(qū)調(diào)峰電廠的特殊地位，建議其股權(quán)與債權(quán)保留不動，同時加強(qiáng)規(guī)范治理，防止大股東和內(nèi)部人控制。小電廠的逐步退出策略：放棄小電廠的股權(quán)主要是為了減少管理管控管控跨度。因此應(yīng)選擇時機(jī)，逐步退出，同時還需視具體情況區(qū)別對待。3.2.4以電為主的核心產(chǎn)業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)2002年，電力資產(chǎn)占總資產(chǎn)84%；2005年，3-4大電廠股權(quán)溢價合適的合適的方案盡可能實(shí)現(xiàn)；小電廠同步整合；電力資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重為70%；2010年，電力資產(chǎn)占總投資資產(chǎn)55%；2002年—2005年：2%（股權(quán)溢價合適的合適的方案實(shí)施期間，盈利能力基本維持現(xiàn)狀）2004年—2010年：3-5%（股權(quán)溢價合適的合適的方案實(shí)施以后，盈利能力隨著外資介入而提升）3．3產(chǎn)業(yè)成長第二階梯：發(fā)展業(yè)務(wù)單元（高科技、金融及房地產(chǎn)）黑龍江省電力開發(fā)公司投入10億元以上在電力以外的其他領(lǐng)域。公司現(xiàn)已進(jìn)入高科技、金融、房地產(chǎn)等領(lǐng)域，投資速度和規(guī)模在各自的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)均屬超前。集團(tuán)公司應(yīng)適當(dāng)控制主要投資領(lǐng)域內(nèi)的投資規(guī)模（高科技、金融和房地產(chǎn)），以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機(jī)會，陸續(xù)退出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營管理管控管控跨度危機(jī)。3.3.1發(fā)展業(yè)務(wù)之一：高科技風(fēng)險投資黑龍江省辰能哈工大高科技風(fēng)險投資公司2002年度總資產(chǎn)3億元，投資回報率0.15%。公司涉及高科技業(yè)務(wù)主要為辰能高科技風(fēng)險投資公司，辰能生物工程公司等。辰能高科技風(fēng)險投資公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀：高科技業(yè)務(wù)既涉及高科技投資，又涉及高科技經(jīng)營；公司高科技產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風(fēng)險較大，公司除資金優(yōu)勢外，其他能力發(fā)育（商用產(chǎn)品研發(fā)管理管控管控，成本質(zhì)量管理管控管控，中試生產(chǎn)管理管控管控，市場營銷體系，服務(wù)系統(tǒng)等等）尚不完備。辰能生物工程公司現(xiàn)狀：隨著中試即將完成，公司相關(guān)相關(guān)計劃進(jìn)入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域，其戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃建議參考辰能高科技風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)劃與建議。高科技風(fēng)險投資產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與建議：對于非電業(yè)務(wù)，一般不采取債權(quán)投資；逐步清理多元化經(jīng)營領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；控制投資規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，建議多方關(guān)注新業(yè)務(wù)模式（保險、信貸等），提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式（保險、信貸等），同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。在經(jīng)營模式實(shí)驗(yàn)階段，控制資本規(guī)模，控制經(jīng)營風(fēng)險。在有限產(chǎn)業(yè)范圍通過市場化公開原則培養(yǎng)產(chǎn)業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力。運(yùn)作模式：企業(yè)孵化器：企業(yè)孵化器是資本市場的“孵化器”，可以起到產(chǎn)業(yè)培育的重要作用。具備產(chǎn)業(yè)培育能力的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目可以采用企業(yè)孵化器模式。在公司尚不具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力的前提下，建議采用企業(yè)孵化器模式的資本總量應(yīng)控制在公司資金的三分之一以下，且必須以控股方式進(jìn)入，便于經(jīng)營控制和風(fēng)險資本的退出。公司特別需要能建立公司的有效資源、市場及銷售渠道、信息網(wǎng)、品牌魅力及有價值的相關(guān)行業(yè)知識和聯(lián)系渠道的中高層管理管控管控人員以及研發(fā)人員。有限合伙制方式：產(chǎn)業(yè)經(jīng)營不具備運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和控制能力時，資金投向主要采用有限合伙制方式規(guī)避風(fēng)險?，F(xiàn)階段，辰能高科技風(fēng)險投資尚不具有以上能力，建議主要投資模式以有限合伙制為主。風(fēng)險投資企業(yè)主要的組織形式是有限合伙公司。該組織形式的優(yōu)勢，主要為高強(qiáng)度的激勵機(jī)制。風(fēng)險投資企業(yè)作為基金經(jīng)理人，要為投資者進(jìn)行尋找最佳投資機(jī)會、談判交易條件、監(jiān)督企業(yè)的經(jīng)營管理管控管控等一系列復(fù)雜的工作，為此，風(fēng)險投資企業(yè)一般要向投資者每年收取2％－3％的管理管控管控費(fèi)。這只是固定性的成本補(bǔ)償，除此之外，風(fēng)險投資企業(yè)作為合伙人，在總投資中占有1％的投資份額，而在風(fēng)險投資進(jìn)行凈利潤分配時，風(fēng)險投資企業(yè)通常要占凈利潤的20％－30％，如果能夠取得預(yù)期收益，風(fēng)險投資企業(yè)可以獲取15－25倍于投入比例的投資回報?？疾煜嚓P(guān)相關(guān)項(xiàng)目管理管控管控團(tuán)隊成員需有良好的創(chuàng)業(yè)紀(jì)錄和管理管控管控經(jīng)驗(yàn)，以及參考風(fēng)險企業(yè)或相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目是否有聲譽(yù)好的業(yè)界人士推薦或其他風(fēng)險投資的參與或支持?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)：以業(yè)界平均水平為準(zhǔn)。3.3.2發(fā)展業(yè)務(wù)之二：金融黑龍江省電力開發(fā)公司現(xiàn)涉及金融業(yè)務(wù)有參股（相對控股）的興安證券、辰能投資管理管控管控公司、以及辰能高科技風(fēng)險投資公司，以及公司總部資本運(yùn)營部等等。辰能投資管理管控管控公司總資本5700萬元，投資收益率1.0%。金融類參股公司現(xiàn)狀興安證券存在“內(nèi)部人控制問題”，公司對興安證券缺乏有效控制，同時公司缺乏必要證券經(jīng)營專業(yè)人才和金融監(jiān)管人才，投資收益難以保證。其他金融業(yè)務(wù)屬于模式探索階段，尚未形成固定經(jīng)營（盈利）模式，并且業(yè)務(wù)部分存在重復(fù)與沖突。金融風(fēng)險較大，投資收益不高。風(fēng)險投資公司與產(chǎn)業(yè)投資區(qū)分不清，由于退出機(jī)制和價值實(shí)現(xiàn)方式不完整，如果涉入產(chǎn)業(yè)投資過深，加之產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險放大，勢必存在較大的經(jīng)營風(fēng)險。產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與建議：與巨人同行或穩(wěn)定收縮戰(zhàn)略在不具備專業(yè)管理管控管控人才、無明確盈利模式、管理管控管控困難、效益無法控制的領(lǐng)域，近期穩(wěn)定經(jīng)營，采用搭車模式。遠(yuǎn)期可通過轉(zhuǎn)讓股權(quán)，退出經(jīng)營。視具體情況而定實(shí)施合適的合適的方案。人力資源：繼續(xù)引進(jìn)專業(yè)金融經(jīng)營人才和金融監(jiān)管人才，培養(yǎng)金融經(jīng)營能力。運(yùn)作模式與經(jīng)營目標(biāo)：在經(jīng)營模式實(shí)驗(yàn)階段，控制資本規(guī)模，控制經(jīng)營風(fēng)險?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)；以業(yè)界平均水平為準(zhǔn)。其他需求：對于金融業(yè)務(wù)單元需建立投資收益考評激勵體系。3.3.3發(fā)展業(yè)務(wù)之三：房地產(chǎn)2002年內(nèi)，辰能地產(chǎn)總資產(chǎn)2000萬元，凈資產(chǎn)收益率1.08%。資產(chǎn)規(guī)模年內(nèi)有望達(dá)到2億元，在黑龍江省具有一定資金優(yōu)勢。促進(jìn)國家全面建設(shè)小康社會的基礎(chǔ)是“衣食住行”，房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)乎國計民生，并能帶動多行業(yè)的共同發(fā)展，目前該行業(yè)的盈利潛力尚未得到充分挖掘，只不過不再是暴利，但尚屬“厚利”期間。房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈主要有以下幾個環(huán)節(jié)（越靠近價值鏈前端，風(fēng)險越大，利潤越高）：辰能地產(chǎn)在房地產(chǎn)價值鏈中的現(xiàn)狀：投資策劃：明確的公司理念和戰(zhàn)略方向；宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析；政策的研判；清晰的市場定位，細(xì)分目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶；市場趨勢預(yù)測、客戶分析、市場營銷能力；品牌優(yōu)勢辰能地產(chǎn)無明確戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營理念；公司沒有品牌優(yōu)勢；相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目選擇以完成公司任務(wù)為主，研發(fā)能力整體偏弱，對宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)分析主要依靠外部信息，有較強(qiáng)的政策敏感性和判斷力，但如何利用這種優(yōu)勢在市場化運(yùn)作中起到指導(dǎo)決策的作用，如何從政策變化中預(yù)測市場變化趨勢，現(xiàn)階段還缺乏經(jīng)驗(yàn)和相應(yīng)的能力。市場判斷、研發(fā)能力和經(jīng)驗(yàn)的不足，使辰能地產(chǎn)在投資策劃環(huán)節(jié)將面臨很大的風(fēng)險，這將給整體相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目的利潤帶來極大的不確定性。土地獲得：政府關(guān)系和社會資源的利用；市場化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和操作能力；資金實(shí)力和融資能力；全國布局的土地儲備。辰能房地產(chǎn)開發(fā)公司有較強(qiáng)的投融資能力，但市場化和區(qū)域外運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)少。土地開發(fā)：相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目運(yùn)作中的協(xié)調(diào)能力；規(guī)模開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和成功案例；資金運(yùn)作能力；組織和人員保證。辰能地產(chǎn)尚無成功案例和一批有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)管理管控管控人員。規(guī)劃設(shè)計：人員經(jīng)驗(yàn)和判別能力；外部信息的獲取和反饋；創(chuàng)新能力；辰能地產(chǎn)比較重視外部的反饋信息，能夠做出分析判斷；有一定的創(chuàng)新能力；規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)有較強(qiáng)的同質(zhì)化趨勢，這一環(huán)節(jié)本身的作用正逐步弱化。施工管理管控管控：歷史成功經(jīng)驗(yàn)積累；管理管控管控中的透明度；流程通暢的保證；質(zhì)量控制能力；工期控制能力；成本控制能力；新技術(shù)、新材料的研發(fā)和利用。辰能地產(chǎn)需要經(jīng)過長期的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)出很強(qiáng)的各項(xiàng)控制能力。銷售管理管控管控：信息及時反饋，銷售策略及時改進(jìn)對此辰能地產(chǎn)尚無經(jīng)驗(yàn)。由于此環(huán)節(jié)市場同質(zhì)化趨勢強(qiáng)，環(huán)節(jié)對整體價值鏈利潤貢獻(xiàn)率弱化，因此辰能地產(chǎn)公司在這一環(huán)節(jié)的能力不會影響公司的整體效益。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與建議戰(zhàn)略：與巨人同行?？刂仆顿Y規(guī)模，尋求穩(wěn)固的盈利模式，提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主。第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)模式，同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。近期：辰能房地產(chǎn)應(yīng)主要集中在大中城市的中等規(guī)模區(qū)域（50萬平米以下）的合作開發(fā)；全國范圍內(nèi)的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目開發(fā)應(yīng)以中高等收入階層為主要目標(biāo)客戶；同時在哈爾濱市內(nèi)憑借小規(guī)模的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目開發(fā)累計經(jīng)驗(yàn)，培育完整的能力基礎(chǔ)。遠(yuǎn)期：創(chuàng)造里程碑式的產(chǎn)品技能：重點(diǎn)培養(yǎng)房地產(chǎn)價值鏈前端的能力培養(yǎng)政府關(guān)系，加強(qiáng)協(xié)調(diào)與合作能力；培養(yǎng)區(qū)域開發(fā)能力的同時，提高市場化程度。人力資源：首先彌補(bǔ)價值鏈中前兩個環(huán)節(jié)的人員缺口人員素質(zhì)較高，但結(jié)構(gòu)單一，職業(yè)化程度較低；員工敬業(yè)精神和忠誠度高。目前急需的人員保證：投資策劃人員和土地開發(fā)人員。運(yùn)營模式：合作開發(fā)：近期與外地開發(fā)商的合作投入，不超過合作相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目資金總額的30%；以此注入資金啟動融資工具，滾動開發(fā)，降低投入資金的風(fēng)險；合作方在當(dāng)?shù)貞?yīng)具備一定的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)和很好的資信度；單項(xiàng)投資額控制在辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的15%-30%以內(nèi)；合計合作金額不得超過辰能地產(chǎn)凈資產(chǎn)的50%。自主開發(fā)：加強(qiáng)相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目前期的投資策劃能力，做好產(chǎn)品定位，控制開發(fā)進(jìn)度。土地儲備：地產(chǎn)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵，儲備土地與在開發(fā)土地保持一定比例（2：1）?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)：2003—2004年：利潤和投資回報為主（以財務(wù)為主），回報率年均8-10%以上。2005—2008年：投資回報率年均10-15%以上，業(yè)績考核以銷售收入為主。3．4產(chǎn)業(yè)成長階梯之三：未來業(yè)務(wù)3.4.1未來業(yè)務(wù)之一：公用事業(yè)水務(wù)水務(wù)行業(yè)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。未來前景看好。水的生產(chǎn)和供應(yīng)關(guān)系到國計民生,和電力、煤氣等行業(yè)類似,都屬于公用事業(yè)的范疇,具備防御性行業(yè)的特點(diǎn),產(chǎn)品需求相對穩(wěn)定,受經(jīng)濟(jì)周期的波動影響很小,整個行業(yè)具有良好的流動性和回報穩(wěn)定的特點(diǎn)。與傳統(tǒng)行業(yè)、制造行業(yè)相比，它的生命周期最長，資本、技術(shù)、產(chǎn)品的生命周期都是最長的。水質(zhì)下降，人民生活需求卻在提高，為供水企業(yè)提供了較好的發(fā)展空間，特別是一大批農(nóng)民的飲水問題尚未有效解決。水務(wù)行業(yè)屬于區(qū)域性壟斷行業(yè)，有壟斷利潤。政策環(huán)境較好，造水、治水、治污、節(jié)水都受政策扶持。寬松的資本環(huán)境，水務(wù)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模不大，有很大的發(fā)展空間。非自然壟斷的業(yè)務(wù)，如燃?xì)?、市政設(shè)施、交通、客運(yùn)、垃圾收集和處理，以及已建成基礎(chǔ)設(shè)施的經(jīng)營管理管控管控。產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方式：第一階段進(jìn)入模式，采取以“與巨人同行”搭車戰(zhàn)略介入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時培養(yǎng)公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與業(yè)務(wù)發(fā)展能力；在公司真正具備專業(yè)經(jīng)營能力時，穩(wěn)步整合產(chǎn)業(yè)。3.4.2未來業(yè)務(wù)之二：物業(yè)公司未來2——3年內(nèi)物業(yè)管理管控管控公司的發(fā)展規(guī)劃：?由于創(chuàng)利空間相對較小，建議作為成本中心?近期依托公司房地產(chǎn)開發(fā)相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目創(chuàng)立品牌?遠(yuǎn)期可以成為利潤中心，條件——其獨(dú)立接管的非母公司開發(fā)相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目的數(shù)量達(dá)到接管物業(yè)總量的1/3以上3.4.3未來業(yè)務(wù)之三：旅游業(yè)?近期憑借“辰能地產(chǎn)”開發(fā)具有旅游資源的相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目介入該行業(yè)；?遠(yuǎn)期可以成為利潤中心；?條件——形成一定的旅游市場開發(fā)與運(yùn)作能力關(guān)注體育產(chǎn)業(yè)（冰雪相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目是黑龍江的強(qiáng)項(xiàng)和品牌擴(kuò)張的良好平臺）3.4.4未來業(yè)務(wù)之四：其他凡符合公司戰(zhàn)略發(fā)展模式的產(chǎn)業(yè)均可關(guān)注。但首先必須先明確其運(yùn)作和盈利模式。同時在前期投入時必須采用搭車戰(zhàn)略，規(guī)避投資風(fēng)險；具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)營能力以后，再尋求產(chǎn)業(yè)整合。3.5產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議關(guān)注公司今天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議，核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是以電力為主核心資產(chǎn)，保持公司穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，該業(yè)務(wù)采取維持求變的策略，尋求價值增長。關(guān)注公司明天的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，公司已經(jīng)進(jìn)入的高科技、金融、房地產(chǎn)領(lǐng)域，控制投資規(guī)模，以提高產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效率為主；逐步清理多元化經(jīng)營領(lǐng)域，可以考慮委托專業(yè)公司操作；其他多元產(chǎn)業(yè)建議尋找機(jī)會，陸續(xù)退出，以確保公司管理管控管控能力不到位的情況下，陷入經(jīng)營管理管控管控跨度危機(jī)；主要追求投資回報率。制定公司未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，即考慮擇機(jī)進(jìn)入公共事業(yè)領(lǐng)域、旅游，尋求產(chǎn)業(yè)整合，利潤來源包括投資收益和生產(chǎn)經(jīng)營的剩余價值兩部分。

第4部分公司治理制度與管理管控管控規(guī)范4.1雙層委托代理關(guān)系黑龍江電力開發(fā)公司要完成從政府型投資到財務(wù)型投資直至戰(zhàn)略型投資的轉(zhuǎn)變，在公司整體治理體系和制度建設(shè)上應(yīng)該形成配套的結(jié)構(gòu)。從委托代理角度看，存在兩層關(guān)系，第一層是國有資產(chǎn)管理管控管控局和集團(tuán)公司的委托代理關(guān)系，第二層是集團(tuán)公司和權(quán)屬企業(yè)的委托代理關(guān)系，集團(tuán)公司是這兩個委托代理關(guān)系的承接環(huán)節(jié)。從經(jīng)營管理管控管控角度看，財務(wù)型投資體系存在兩個重心。集團(tuán)公司的重心為戰(zhàn)略投資中心，日常經(jīng)營決策的重心在權(quán)屬公司。這種重心所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離原則。圖4.1雙層委托代理關(guān)系圖4.1雙層委托代理關(guān)系4.2集團(tuán)公司和權(quán)屬公司的定位4.2.1集團(tuán)公司的功能定位是投資中心圍繞投資中心的定位，集團(tuán)公司有五大核心職能。（1）戰(zhàn)略規(guī)劃中心職能即制訂公司的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體戰(zhàn)略；推動各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)營相關(guān)相關(guān)計劃的制定，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)研究與新業(yè)務(wù)發(fā)展，進(jìn)行投資監(jiān)管，開展國內(nèi)外戰(zhàn)略合作，管理管控管控公司無形資產(chǎn)和品牌。公司在戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)研究、戰(zhàn)略合作、新業(yè)務(wù)發(fā)展的職能上基本處于欠缺狀態(tài)，需要在整個投資管理管控管控模式轉(zhuǎn)變中予以加強(qiáng)。（2）財務(wù)監(jiān)管中心職能即在公司總裁和財務(wù)總監(jiān)的直接領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃，組織編制公司經(jīng)營預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理管控管控和預(yù)算監(jiān)督；通過財務(wù)分析、財務(wù)制度、稅務(wù)策劃等形式加強(qiáng)財務(wù)管理管控管控，輔佐公司經(jīng)營決策；全面、真實(shí)、及時地反映公司經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況，滿足對外披露財務(wù)狀況和對內(nèi)提供決策依據(jù)的雙重需要；對資金的籌措、分配、運(yùn)作和使用實(shí)行統(tǒng)一管理管控管控，通過開辟融資渠道，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)和融資方式，降低公司資金成本和資金風(fēng)險；向業(yè)務(wù)單元財務(wù)部派駐工作人員，對業(yè)務(wù)單元的財務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)。（3）資本運(yùn)作中心職能即根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)劃，組織相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目投資研究和投資政策、投資方向、投資相關(guān)相關(guān)計劃的制定；組織、相關(guān)相關(guān)計劃和實(shí)施公司的資本運(yùn)作；對公司金融類相關(guān)相關(guān)項(xiàng)目投資管理管控管控及運(yùn)營工作；相關(guān)相關(guān)計劃、實(shí)施權(quán)屬公司的資產(chǎn)并購、重組工作。（4）人力資源中心職能即根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃及實(shí)施相關(guān)相關(guān)計劃，為公司發(fā)展提供人力資源保證；培養(yǎng)、開發(fā)、造就一批有較高素質(zhì)的經(jīng)營、管理管控管控與專業(yè)技術(shù)的優(yōu)秀人才，做好后備干部的發(fā)掘和培養(yǎng)工作；建立和完善公司人力資源管理管控管控體系，建立一種吸引、保留、激勵人才的良好機(jī)制。集團(tuán)公司目前沒有人才的規(guī)劃、培養(yǎng)和有效激勵的職能。（5）信息支撐中心職能即在公司發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制定公司信息化發(fā)展規(guī)劃；在公司組織和流程范圍內(nèi)，實(shí)施和維護(hù)的公司信息系統(tǒng)與信息平臺；進(jìn)行公司信息與知識管理管控管控。4.2.2權(quán)屬公司的定位權(quán)屬公司作為利潤中心在企業(yè)總體戰(zhàn)略框架內(nèi)擁有廣泛的經(jīng)營決策權(quán)，并且通過經(jīng)營業(yè)績和利潤為集團(tuán)公司貢獻(xiàn)價值。4.3政府（出資人）對集團(tuán)公司（運(yùn)營機(jī)構(gòu)）治理層面集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)是圍繞著出資者、經(jīng)營者和管理管控管控者之間的激勵和制約的關(guān)系，三者的責(zé)權(quán)利關(guān)系構(gòu)建的框架，體現(xiàn)相互分離、相互制衡的原則。4.3.1集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)選擇空間根據(jù)未來的改革方向，集團(tuán)公司的具體治理結(jié)構(gòu)可能有兩種選擇：第一種，按照現(xiàn)代企業(yè)治理的規(guī)范，實(shí)行三大結(jié)構(gòu)，一是董事會，屬公司的最高決策機(jī)構(gòu)；二是監(jiān)事會，代表國有資產(chǎn)對公司的運(yùn)營進(jìn)行監(jiān)督，三是經(jīng)理班子，是公司經(jīng)營活動的指揮中心。集團(tuán)公司的董事構(gòu)成應(yīng)包括內(nèi)部董事和外部董事。內(nèi)部董事的應(yīng)由國有資產(chǎn)管理管控管控部門代表、公司高級經(jīng)營管理管控管控人員組成；外部董事應(yīng)由外部的經(jīng)濟(jì)、管理管控管控、社會領(lǐng)域的專家組成。外部董事應(yīng)具有對戰(zhàn)略和投資決策的否決權(quán)，負(fù)責(zé)監(jiān)督以管理管控管控層執(zhí)行公司戰(zhàn)略的情況和財務(wù)績效。由總經(jīng)理班子構(gòu)成投資公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，行使相應(yīng)的經(jīng)營管理管控管控職權(quán)，負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體的資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)和公司管理管控管控工作，組織實(shí)施董事會決議，并對董事會負(fù)責(zé)。監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，按《公司法》及有關(guān)政策設(shè)立，依法行使公司監(jiān)督權(quán)，保障國家出資者權(quán)益、公司利益和員工合法權(quán)益不受侵犯，對出資者負(fù)責(zé)。第二種，公司的治理結(jié)構(gòu)中，只有監(jiān)事會和總經(jīng)理。監(jiān)事會行使公司監(jiān)督權(quán)，總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議，行使經(jīng)營管理管控管控職權(quán)，這里特別要注意切實(shí)發(fā)揮黨委的監(jiān)督的作用，工會的保證作用。在集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)中，要注意的一點(diǎn)是要妥善處理好“新三會”和“老三會”的關(guān)系。4.3.2集團(tuán)公司的目標(biāo)體系政府出資人根據(jù)下表的目標(biāo)體系，對集團(tuán)公司的運(yùn)營情況進(jìn)行考核和分析。財務(wù)效益狀況資產(chǎn)運(yùn)營狀況發(fā)展能力償債能力凈資產(chǎn)收益率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本積累率資產(chǎn)負(fù)債率總資產(chǎn)報酬率利潤增長率保值增值率表4.1集團(tuán)公司績效考核體系注：本目標(biāo)體系是按照資產(chǎn)的保值和增值目標(biāo)設(shè)置，僅供參考。4.4集團(tuán)公司（運(yùn)營機(jī)構(gòu)）對權(quán)屬公司（權(quán)屬企業(yè)）的治理層面4.4.1治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)向下的關(guān)系有三個基本要求：a、確保國有財產(chǎn)安全；b、確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；c、確保信息真實(shí)；建議控股或相對控股為主要模式，保證把握權(quán)屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向和重大決策權(quán)，提高資本控制范圍；在權(quán)屬公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)上建議多元化，通過不同的投資主體分擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，同時產(chǎn)生制衡機(jī)制；經(jīng)營者持股，有效激勵和約束經(jīng)營管理管控管控人。4.4.2管理管控管控體系如圖五，集團(tuán)公司的管理管控管控體系構(gòu)建分三個層面：（1）、最高決策指揮層。A、董事會為集團(tuán)公司的最高決策機(jī)構(gòu)，代表國有資本利益；總經(jīng)理為集團(tuán)公司日常經(jīng)營活動的最高指揮控制者，總經(jīng)理必須承擔(dān)所有經(jīng)營管理管控管控的最終責(zé)任；高層經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)為總經(jīng)理辦公會議。B、高層決策指揮機(jī)構(gòu)對各權(quán)屬公司保留兩權(quán)，即戰(zhàn)略經(jīng)營決定權(quán)PAGE\#"'頁：'#'

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'"而不是日常經(jīng)營決定權(quán)C、高層決策指揮機(jī)構(gòu)不直接對權(quán)屬公司的日常經(jīng)營過程進(jìn)行調(diào)控或干預(yù)。D、高層決策指揮機(jī)構(gòu)運(yùn)用各種控制手段對權(quán)屬公司進(jìn)行調(diào)控，及時防范、發(fā)現(xiàn)、糾正權(quán)屬公司運(yùn)作中的偏差。（2）、管理管控管控職能支持層戰(zhàn)略發(fā)展中心主要職責(zé)是制定戰(zhàn)略規(guī)劃、進(jìn)行產(chǎn)業(yè)研究、組織策劃戰(zhàn)略合作、協(xié)調(diào)規(guī)劃新業(yè)務(wù)發(fā)展、負(fù)責(zé)投資監(jiān)管、協(xié)調(diào)公司的無形資產(chǎn)管理管控管控；財務(wù)管理管控管控中心主要職責(zé)是進(jìn)行財務(wù)管理管控管控、資金管理管控管控和財務(wù)核算。人力資源中心主要職責(zé)是日常人事管理管控管控、干部管理管控管控、建立和實(shí)施考核體系和薪酬體系、組織培訓(xùn)；資本運(yùn)作中心的主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司的資本運(yùn)作，進(jìn)行投融資活動，組織實(shí)施并購和重組；信息管理管控管控中心主要職責(zé)是公司信息系統(tǒng)的規(guī)劃、信息的加工和知識管理管控管控。職能層將集團(tuán)公司的四大核心職能落實(shí)在具體部門形態(tài)上。（3）經(jīng)營運(yùn)作層各權(quán)屬公司實(shí)行自治經(jīng)營，有權(quán)按照市場競爭的要求，以及未來競爭格局演變的趨勢，采用自認(rèn)為合適的方式與舉措，展開各項(xiàng)經(jīng)營管理管控管控活動，并且在實(shí)際經(jīng)營中提高獲利能力，以及未來預(yù)期的獲利能力。4.4.3基本管理管控管控模式（1）、組織人事管理管控管控和控制產(chǎn)權(quán)代表制度。集團(tuán)公司向權(quán)屬公司派駐董事、監(jiān)事和財務(wù)總監(jiān)等共同組成產(chǎn)權(quán)代表，代表集團(tuán)公司在企業(yè)中行使有關(guān)權(quán)力。（2）相關(guān)相關(guān)計劃管理管控管控和控制。集團(tuán)公司根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)形勢、市場情況和運(yùn)營狀況，制定相關(guān)相關(guān)計劃，各權(quán)屬公司制定相應(yīng)的經(jīng)營相關(guān)相關(guān)計劃和目標(biāo)，集團(tuán)公司依據(jù)相關(guān)相關(guān)計劃考核、分析和監(jiān)督權(quán)屬公司的工作。整個體系有序可控。（3）財務(wù)預(yù)算管理管控管控建立健全的財務(wù)預(yù)算管理管控管控體系，通過指標(biāo)、預(yù)算控制對權(quán)屬公司的經(jīng)營活動進(jìn)行分階段、程序化的管理管控管控。（4）政策管理管控管控集團(tuán)公司必須通過制定企業(yè)政策對業(yè)務(wù)運(yùn)營進(jìn)行方向性的宏觀控制。企業(yè)政策是對企業(yè)業(yè)務(wù)營運(yùn)所作的原則性的規(guī)定。這些政策包括：營銷政策、生產(chǎn)政策、采購政策、財務(wù)政策、人事政策以及研究和開發(fā)政策等。（5）內(nèi)部審計管理管控管控為了保證集團(tuán)公司總體的戰(zhàn)略、政策得到有效的貫徹執(zhí)行，并且保證各權(quán)屬公司呈報運(yùn)營信息準(zhǔn)確反映實(shí)際狀況，要建立財務(wù)審計和管理管控管控審計系統(tǒng)，這樣才能形成真正意義上的財務(wù)投資控制的模式。（6）形成有效的人力資源管理管控管控體系為了保證集團(tuán)公司完成控股模式的轉(zhuǎn)型工作，未來需要一大批優(yōu)秀人才，這就要求切實(shí)從現(xiàn)在開始構(gòu)建規(guī)范、科學(xué)、有效的人力資源管理管控管控體系。A、對未來的人力資源體系進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。通過對未來一段時期之內(nèi)人力資源的供給和需求的預(yù)測和分析，采取相應(yīng)措施實(shí)現(xiàn)需求與供給平衡。根據(jù)基本規(guī)劃情況，確定未來的人才培養(yǎng)相關(guān)相關(guān)計劃。B、建立人才的培訓(xùn)體系。C、建立嚴(yán)格的績效考核體系；D、建立具有競爭力的激勵機(jī)制；4.4.4權(quán)屬公司的目標(biāo)考核體系財務(wù)效益狀況資產(chǎn)運(yùn)營狀況償債能力發(fā)展能力凈資產(chǎn)收益率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率銷售收入增長率總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率利潤增長率利潤率市場占有率表4.2權(quán)屬公司目標(biāo)考核體系注：本目標(biāo)體系是按照資產(chǎn)的保值和增值目標(biāo)設(shè)置，僅供參考。4.5戰(zhàn)略對策和建議4.5.1形成科學(xué)的決策機(jī)制科學(xué)、規(guī)范的決策的機(jī)制是保證決策科學(xué)的重要保證。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該做好兩件事情：設(shè)立專業(yè)委員會委員會包括戰(zhàn)略投資委員會、財務(wù)審計委員會。戰(zhàn)略決策委員對重大戰(zhàn)略和投資進(jìn)行評估和決策，對總經(jīng)理的經(jīng)營決策合適的合適的方案做出支持或否定決定。財務(wù)審計委員會決定公司的財務(wù)政策，審議公司的財務(wù)狀況，統(tǒng)籌安排公司的審計相關(guān)相關(guān)計劃并監(jiān)督執(zhí)行。建議專業(yè)委員會的人員由外部的經(jīng)濟(jì)、管理管控管控以及具有深厚行業(yè)背景的人士組成。形成標(biāo)準(zhǔn)化的、規(guī)范的決策程序這個程序包括決策目標(biāo)的設(shè)定、備選合適的合適的方案的提出、風(fēng)險的測定和評估、決策的確定，所有重大決策都應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)決策程序規(guī)范進(jìn)行。4.5.2轉(zhuǎn)變管理管控管控思維和管理管控管控模式，清晰界定兩個層次功能集團(tuán)公司應(yīng)該清楚地將兩個重心的理念落實(shí)到具體的管理管控管控工作中，把握自身的戰(zhàn)略、投資的角色，同時將日常經(jīng)營和決策權(quán)力下移，讓權(quán)屬公司擁有充分的人、財、物的權(quán)力，充分培育、催化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場競爭和盈利能力。