危機傳播管理 課件 第3、4章 危機管理者與危機利益相關者、危機預警

危機管理者與危機利益相關者第3章?XXXXXXXXXXXXXXXXXX利益相關者概念強調(diào)契約和共同體關系，這就顛覆了主體與客體二元對立，組織支配公眾的傳統(tǒng)觀念?；诠餐w觀念，組織與利益相關者是彼此參與和分享、協(xié)作和創(chuàng)造的關系?！澳恪焙汀拔摇弊鳛橐粋€整體而存在，倘若一定要找出清晰的“客體”，那么它一定是“我們”需要共同面對的問題，而非在“你”、“我”之間指認一個被支配、控制或征服的對象。本章目錄第1節(jié)第2節(jié)危機管理者危機利益相關者第3節(jié)博弈、博弈與價值觀?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者危機管理必須擁有堅強有力的決策核心和訓練有素的執(zhí)行團隊。危機管理團隊的職能與構(gòu)成、決策機制與權(quán)力配置，關乎全局成敗。對企業(yè)而言，一個擅長賺錢的團隊未必是一個優(yōu)秀的危機管理團隊；政府部門亦復如是，平素規(guī)治嚴明，運轉(zhuǎn)到位的團隊未必適應危機情境下的得失進退；一些致力于健康、環(huán)保、教育、公平正義等高尚事業(yè)的社會組織、民間組織、乃至宗教組織也會遭遇危機，而事業(yè)本身的道德和價值優(yōu)勢并不能簡單補償、替代危機管理能力的不足。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者一、危機管理團隊的職能（一）對組織的潛在危機做出預警（二）確定危機管理的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（三）執(zhí)行危機管理計劃（四）應對計劃外危機（五）培訓與演練?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者二、危機管理團隊的構(gòu)成危機管理團隊=領導小組（大腦）+執(zhí)行小組（肢體）危機管理團隊=組織的領導者+專業(yè)公共關系人員+專業(yè)管理人員和專家+行政后勤支持人員+新聞發(fā)言人?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者三、危機管理團隊的運作模式明確兩個前提：第一個前提是危機管理的程序化和制度化，即對何時、何處、由誰做出有關決策的程序加以制度化，并基于決策成效明確相應責任；第二個前提是危機管理目標的公共化，即除自身利益取向外，危機管理決策必須符合利益相關者的共同利益和整個社會的公共之善。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者三、危機管理團隊的運作模式（一）ICS模式評價：ICS模式的主要缺點是兩級管理雖有助于調(diào)動內(nèi)部優(yōu)勢資源解決危機，但很難實現(xiàn)系統(tǒng)外資源的整合。有鑒于此，ICS模式的主要應用范圍是化解局部的、持續(xù)時間相對較短的危機事件。譬如常見的社會突發(fā)事件、一般性自然災害、中小企業(yè)危機、大型企業(yè)的局部危機等。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者三、危機管理團隊的運作模式（二）SEMS模式SEMS模式是對ICS模式的縱向擴大和延伸，它將危機管理機構(gòu)劃分為五個層次：一是現(xiàn)場管理團隊，負責危機發(fā)生時的緊急決策及策略執(zhí)行;二是危機發(fā)生地政府，在其管轄范圍內(nèi)負責危機的管理，協(xié)調(diào)及恢復性工作;三是執(zhí)行區(qū)域，即當?shù)卣纳霞墮C構(gòu)，負責區(qū)域內(nèi)不同地方政府之間的協(xié)調(diào)，提供必要的指導和資源，并且充當溝通的橋梁;四是大區(qū)域，即執(zhí)行區(qū)域的上級機構(gòu)，負責資源整合，信息溝通及總體協(xié)調(diào)等工作;五是州，負責創(chuàng)造有利于危機解決的大環(huán)境，提供一些急需的資源，并在危機失控的情況下尋求國家?guī)椭?五個層次都執(zhí)行各自的預測、計劃、情報、后勤和操作作業(yè)。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者三、危機管理團隊的運作模式（三）CMSS模式?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者四、危機管理中的權(quán)力配置（一）事前準備的權(quán)力配置危機管理中的事前準備，主要任務是通過積極預防，消除或降低危機發(fā)生概率和損害。在這一階段，危機管理的權(quán)力配置宜堅持上下聯(lián)動，以一線為主的原則。?例子：譬如甲型H1N1流感在墨西哥出現(xiàn)疫情后，中國政府的危機管理機構(gòu)不但要迅速采取通報、檢疫、隔離等應急措施，還要為防止危機在本土的大規(guī)模爆發(fā)做長遠打算，制定通盤應對計劃。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者四、危機管理中的權(quán)力配置（二）事中管理的權(quán)力配置中管理是整個危機管理的主體部分，即在危機正式爆發(fā)后實施的全面控制。此間，危機管理的權(quán)力配置一般要堅持核心層統(tǒng)一集權(quán)、平行部門分權(quán)協(xié)作原則。第一，在事中管理階段，核心層要充分行使指揮權(quán)，統(tǒng)一領導危機管理進程；第二，平行部門之間應實行分工協(xié)作的權(quán)責機制；第三，與事前準備階段一樣，事中管理亦應堅持如下兩個原則，決策問題的影響等級越高，越應集中領導；誰離重要信息來源越近，誰就越應獲得有效分權(quán)。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者四、危機管理中的權(quán)力配置（三）恢復管理的權(quán)力配置恢復管理是指在危機后期恢復正常秩序和狀態(tài)的過程。由于危機的影響程度和范圍不同，恢復管理階段的權(quán)力配置亦應結(jié)合形勢考慮輕重緩急的合理性。危機中臨時拆分、合并或設立的管理機構(gòu)，要對其進行全面的，綜合的分析；那些已經(jīng)完成任務，達成使命的機構(gòu)或團隊，宜采取關停并轉(zhuǎn)的辦法，終止運作或?qū)崿F(xiàn)任務轉(zhuǎn)移；那些仍需持續(xù)工作以完成既定目標的機構(gòu)或團隊，宜調(diào)整狀態(tài)，振奮精神，繼續(xù)前行；對那些在恢復管理中出現(xiàn)的新任務，新問題，則應組織專門人員或設立專門機構(gòu)應對之。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)危機管理者四、危機管理中的權(quán)力配置?引申：危機管理四階段模式——

吳宜蓁《危機傳播——公共關系與語藝觀點的理論與實證》第四章（一）階段一：議題管理（二）階段二：危機規(guī)劃與預防（三）階段三：危機處理（四）階段四：危機后的恢復工作?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者一、從公眾到利益相關者（一）公眾概念：在20世紀90年代之前，學界一般稱管理、傳播、公共關系的對象或者說客體為公眾。以公關領域為例，所謂公眾，即與特定的公共關系主體相互聯(lián)系及相互作用的個人、群體或組織的總和，是公共關系傳播溝通對象的總稱。分類：基于組織立場，人們習慣按照如下幾個標準劃分公眾，按關系的重要性——首要公眾，次要公眾，邊緣公眾；按關系的穩(wěn)定性——臨時公眾期公眾和穩(wěn)定公眾；按關系的動態(tài)性——非公眾，潛在公眾，知曉公眾，行動公眾；按關系的調(diào)性——順意公眾，逆意公眾和邊緣公眾；按關系的取向——受歡迎公眾，不受歡迎公眾和被追求公眾。進入新世紀以后，在越來越多的學科和實踐領域，人們傾向于使用“利益相關者”概念替代抽象化、客體化的“公眾”概念。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者一、從公眾到利益相關者（二）從公眾到利益相關者：三道分水嶺第一道“分水嶺”，即古典經(jīng)濟學時期的“生產(chǎn)的觀點”，企業(yè)被理解為制造產(chǎn)品以賺取利潤的社會組織，生產(chǎn)是企業(yè)的第一屬性；第二道“分水嶺”，是指新古典經(jīng)濟學和制度經(jīng)濟學時期的“管理的觀點”，它強調(diào)企業(yè)以最優(yōu)的管理方式，在交換中獲取最大化的利潤，管理被認為是企業(yè)最重要的屬性；第三道“分水嶺”，即“利益相關者”的觀點，這一觀點認為，企業(yè)要尊重和維護多邊契約關系，以實現(xiàn)共同利益為達成自我利益的前提，公眾不是抽象的存在，亦非企業(yè)創(chuàng)造效益的對象和工具，而是與企業(yè)締結(jié)契約的利益相關者。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者一、從公眾到利益相關者（三）利益相關者所謂利益相關者就是與組織按照有形或無形的契約，結(jié)成特定利益互動機制和共同體關系的人或人的集合。其中，有形契約包括投資、納稅、消費、交換、管理等領域形成的明確可見的利益關系，無形契約包括信用、道德、情感、信念等方面實際存在卻難以物化、量化的價值關系。?引申：利益相關者模型?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者一、從公眾到利益相關者（三）利益相關者利益相關者的三個特性：一是合法性，他們對共同權(quán)益的占有，支配和影響是正當、直接、合理的；二是影響力，他們能夠決定企業(yè)的興衰成敗——事實上他們的權(quán)利意識越來越高漲，而承受危機的心理底線卻越來越低；三是緊迫性，他們需要組織對自己的需求給予高度關切和有效回應，否則他們將率先行動，而他們的主動行動與組織的被動響應恰恰一體兩面。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者一、從公眾到利益相關者（三）利益相關者從“公眾”到“利益相關者”，并非單純的概念轉(zhuǎn)換，驅(qū)動這一轉(zhuǎn)換的是復雜、深刻的社會、歷史變革，只有當歷史賦予大眾“利益相關者”身份時，他們才能獲得對話資格，少數(shù)人與多數(shù)人、組織與公眾、主體與客體的平等對話也才真正具有可能性。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者二、三個共同體——“3C”假設?知識回顧：

“3F”假設P33-34?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者三、危機與共同體的消解組織與利益相關者之間由于符號混亂、意義扭曲、利益損害和價值異化引發(fā)的共同體危機，一般表現(xiàn)在如下幾個方面：（一）符號紊亂（二）意義扭曲（三）利益沖突（四）價值異化?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者三、危機與共同體的消解案例3-1巨能鈣“雙氧水”危機P56相關報道：/video/2004-11/23/content_2975826.htm?評價：在巨能鈣“雙氧水”危機中，環(huán)境的改變——《河南商報》的挑戰(zhàn)是引發(fā)危機的導火索，而最初的危機形態(tài)是符號危機——利益相關者對“雙氧水”概念的陌生和對“癌癥”概念的恐懼；隨之，意義危機全面展開——巨能鈣是否“有毒”成為爭論的焦點；消費者的利益——購買、退貨、賠償?shù)葐栴}進而浮出水面；巨能公司的價值觀亦遭到質(zhì)疑——是否尊重消費者的健康和尊嚴？是否在欺騙媒體和公眾？?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者三、危機與共同體的消解案例3-1巨能鈣“雙氧水”危機P56相關報道：/video/2004-11/23/content_2975826.htm?評價：從危機管理角度看，巨能公司通過持續(xù)與媒體、公眾溝通讓真相大白于天下，重構(gòu)了信息共同體；國家權(quán)威部門的檢測結(jié)果還巨能公司以清白，證實該公司并未傷害消費者權(quán)益，因而可能再造利益共同體；但是，危機畢竟破壞了經(jīng)銷商、市場終端、消費者等利益相關者對巨能公司的信任和信心，甚至摧毀了人們對整個補鈣產(chǎn)業(yè)的信念，因此再造價值共同體而非急于重新鋪貨、上架才是危機恢復管理的重中之重。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者三、危機與共同體的消解案例3-2可口可樂“二噁英”事件P57?評價：在可口可樂“二噁英”事件中，產(chǎn)品質(zhì)量問題引發(fā)了一系列危機：一線部門與公司總部的信息不對稱，以及公司與消費者之間的溝通缺位和錯位，損害了信息共同體；100多位消費者的健康受到威脅，未中毒者惶恐不安，比利時政府亟須借事造勢，公司與各方從益共同體走向疏離和對抗；人們開始懷疑公司是否誠實守信、是否尊重消費者，是否擔負社會責任，價值危機已然顯現(xiàn)。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)危機利益相關者三、危機與共同體的消解案例3-2可口可樂“二噁英”事件P57?評價：但可口可樂公司最終力挽狂瀾。在溝通層面，公司善用符號（如發(fā)布會現(xiàn)場擺放可樂）和意義（如公開發(fā)表道歉信）策略，確保公開、透明地處理危機；在利益層面，公司主動賠償受害者，報銷醫(yī)療費，贈送產(chǎn)品，防止危機擴大化；在價值層面，公司寧可犧牲現(xiàn)實利益而保全品牌核心價值，承諾一流的公司必將繼續(xù)提供一流的產(chǎn)品。通過這三個維度的努力，可口可樂公司使自己和利益相關者握手言歡，重歸共同體。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)博弈、雙贏與價值觀一、博弈?擴展：博弈本意是指下棋。引申義是：在一定條件下，遵守一定的規(guī)則，一個或幾個擁有絕對理性思維的人或團隊，從各自允許選擇的行為或策略進行選擇并加以實施，并從中各自取得相應結(jié)果或收益的過程。有時候也用作動詞，特指選擇的行為或策略進行選擇并加以實施的過程。

（來源：百度百科）具體到危機情境，組織與利益相關者在權(quán)力關系上的較量主要在如下四個層面展開：一是雙方對關鍵資源的占有程度；二是雙方在特定時空條件下的社會影響力；三是雙方針對特定問題的立場與行動；四是雙方整合力量、形成聯(lián)盟的可能性。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)博弈、雙贏與價值觀二、雙贏在圖3-5中，A和B代表兩種極端狀態(tài)：A是“完全單向模式”，溝通目標被設定為支配或操縱，公眾完全被動地接納組織的立場。B是“完全合作式”，溝通的價值在于取悅公眾，完全遵從公眾意志。C是一種雙向均衡模式，即組織與公眾雙向、均衡地溝通，以共同創(chuàng)造雙贏空間。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)博弈、雙贏與價值觀二、雙贏一是協(xié)同性倡導；二是合作式對抗合作包含的兩層含義：?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)博弈、雙贏與價值觀三、價值觀格魯尼格強調(diào)公共關系是民主和文明進步的產(chǎn)物，它對組織、公眾和社會而言都意味著一種積極的力量，而這種力量的合法性和進步性正體現(xiàn)在“合作”、“集體主義”、“社會統(tǒng)合主義”、“共同體關系”等核心價值之中。第一，“合作”既是公共關系的指導觀念，也是其實踐策略；第二，“集體主義”是對西方個人主義泛濫的一種積極修正；三，“社會統(tǒng)合主義”（又稱社會法團主義）是對“過度多元主義”的替代；第四，“共同體關系”作為一種“依存結(jié)構(gòu)”而存在。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)博弈、雙贏與價值觀因此，危機管理的核心問題是傳播，傳播當以人為本，而仁者愛人，價值觀乃是危機中自我救贖的根本，所謂仁者不憂、智者不惑、勇者不懼，以仁為先強調(diào)的正是心性和價值觀的修煉。中國現(xiàn)存最早的一部典籍《尚書》有云，，至治馨香，感于神明。黍稷非馨，明德唯馨。（《尚書·君陳》）?XXXXXXXXXXXXXXXXXX本章延伸閱讀?XXXXXXXXXXXXXXXXXX思考題1、危機管理團隊應承擔哪些職能？P442、談談你對危機管理決策和組織模式的看法。P46-493、如何在危機管理事前、事中和事后等不同階段進行組織的權(quán)力配置？P49-514、什么是利益相關者?在公共關系和危機傳播管理領域?為什么要用利益相關者的概念替代公眾的概念？P51-535、簡述危機傳播管理的“3C”假設，解釋信息共同體、利益共同體和價值共同體的含義?并結(jié)合具體案例做出說明。P53-586、危機管理者與危機利益相關者是如何展開博弈的？P597、危機管理應堅持什么樣的價值觀？P61-62本章關鍵詞回顧危機管理者、危機利益相關者、信息共同體、利益共同體、價值共同體、雙贏、合作、集體主義與社會統(tǒng)合危機預警第4章?XXXXXXXXXXXXXXXXXX危機預警能力的提升已然成為人類社會最緊迫的事務之一。我們不能要么坐以待斃，要么孤注一擲，前者喪失了人的主體性，后者則代價高昂。我們要對自己的處境做出深刻的檢討，并且對未來高瞻遠矚，如是才能發(fā)展出自足、自恃的生命政策。本章目錄第1節(jié)第2節(jié)風險管理風險與危機的轉(zhuǎn)化第3節(jié)危機預警系統(tǒng)?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理風險（Risk）VS危機（Crisis）二者含義有所不同：風險是指可能出現(xiàn)的威脅或危險，危機是指即將形成或已經(jīng)顯現(xiàn)的破壞或損害。所謂大風起于青萍之末，風險是危機的前奏，危機是風險的顯化。因此，風險管理是組織規(guī)避危機的重要保障，是建立危機預警體系的第一步。風險管理是對風險信息進行搜集、分析和處理，以形成應對計劃，進而預防、控制風險的過程，這一過程主要包括風險確認、風險評估和風險控制等環(huán)節(jié)。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理風險確認又稱風險識別，一般分為橫向和縱向兩個程序。無論橫向還是縱向程序，風險確認其實都是一個針對風險議題的溝通管理過程，要求組織開辟暢通的信息渠道，建立民主的溝通機制。此外，風險識別之所以要橫縱貫通，是因為要獲得整體性的眼光，橫看成嶺，側(cè)見成峰，更應識得廬山“真面目”。（一）風險確認?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理風險評估是在風險識別和確認的基礎上，依照多重指標對風險類型進行劃分、對風險危害性做出預估、對風險管理任務的優(yōu)先性進行排序，并制定相應解釋和解決方案的過程。（二）風險評估1、風險類型劃分：（1）效益風險

（2）結(jié)構(gòu)風險

（3）形象風險?注意公共荒地中的盲區(qū)：

（1）溫水煮青蛙

（2）路徑依賴現(xiàn)象?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理（二）風險評估2、風險等級排序進行風險等級排序，需要引入風險系數(shù)的概念。在風險管理研究中，風險系數(shù)被認為是風險的危害性與可能性的乘積：

R=H×P其中，R=risk（風險系數(shù)），H=hazard（風險的危害性），P=probability（風險發(fā)生的可能性）。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理（二）風險評估2、風險等級排序根據(jù)這一公式，我們可以將風險等級描繪為一個矩陣：

?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理（二）風險評估3、風險對策選擇對風險進行優(yōu)先性排序后，組織應著手規(guī)劃可行的管理策略以及執(zhí)行這些策略所必需的資源。針對效益風險，組織可通過調(diào)整戰(zhàn)略目標、降低運營成、改善競爭環(huán)、協(xié)調(diào)利益相關者關系等策略加以規(guī)避；針對結(jié)構(gòu)風險，組織可通過建章立制，健全管理，結(jié)構(gòu)再造，適應或改變游戲規(guī)則等策略以求化解；針對形象風險，組織可通過議題引導，媒體溝通，意見領袖游說，信用重建等策略轉(zhuǎn)危為安。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理（二）風險評估3、風險對策選擇?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理（二）風險評估3、風險對策選擇?引申：美國摩根斯坦利公司的風險控制作為紐約世貿(mào)大廈的最大承租者之一，美國摩根斯坦利公司在9·11事件的第二天就恢復了正常辦公，因為他們早在幾年前就實施了數(shù)據(jù)安全戰(zhàn)略，斥巨資建設了遠程數(shù)據(jù)防災系統(tǒng)。當世貿(mào)大廈瞬間倒下，摧毀眾多公司前途和命運的時候，摩根斯坦利公司的所有重要數(shù)據(jù)都在幾英里外的遠程備份系統(tǒng)中正常運轉(zhuǎn)，摩根斯坦利公司的先見之明和幸運來自它的風險意識，公司一直把數(shù)據(jù)安全問題視為最大風險，因而總是盡一切可能排除這個風險。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理（二）風險評估案例4-1海爾OEC管理模式——“日事日畢，日清日高”P67一是“總賬不漏項”；二是“事事有人管，人人都管事”；三是“管事憑效果，管人憑考核”。?評價：OEC模式發(fā)揮了良好的風險管理和危機預警功能，“日事日畢”解決的是基礎管理問題，旨在克服企業(yè)內(nèi)部的惰性和麻痹；“日清日高”解決企業(yè)的成長問題，旨在化解發(fā)展中出現(xiàn)的新問題，新矛盾和各種不確定性風險。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第一節(jié)風險管理（二）風險評估案例4-2國家“學生飲用奶計劃”風險管理方案P69?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)風險與危機的轉(zhuǎn)化風險向危機的轉(zhuǎn)化是一個由量變到質(zhì)變的過程，各類破壞性要素突然匯聚，進行復雜互動和能量交換，最終形成沖擊組織生存狀態(tài)，結(jié)構(gòu)和秩序的強大力量。案例4-3安然公司的風險與災難?評價：美國安然公司破產(chǎn)案為我們提供了一個反面教材：風險既至，決策者未能從善如流，終遭覆滅之災。安然的教訓說明，如果無視風險或在風險面前毫無作為，真正的危機遲早爆發(fā)。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)風險與危機的轉(zhuǎn)化在大坐標系OYX中，X軸表示隨著時間推進的風險與危機的轉(zhuǎn)化過程，Y軸表示風險與危機對組織的影響程度。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)風險與危機的轉(zhuǎn)化?圖示解析：第一，在OAA’O’范圍內(nèi),組織處于常態(tài)發(fā)展之中,從外部來看風平浪靜,但各種矛盾要素錯綜復雜,風險曲線波動不已.在此狀態(tài)之下風險管理應成為組織日常管理的必要組成部分。第二，當風險突破OAA’O’范圍的臨界，特別是在特定突發(fā)事件觸發(fā)燃點后，便轉(zhuǎn)化為組織的危機。第三，D點到M點表示危機爆發(fā)，影響范圍迅速擴大，危害程度不斷提升。第四，M點是一個新的轉(zhuǎn)折點，在其所延展的時空情境下，組織又置身于一個新的坐標系中。第五，E’之后，由于管理力量的介入和時間的推移，危機漸漸趨緩。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)風險與危機的轉(zhuǎn)化風險系數(shù)不只是前述風險危害性和風險發(fā)生可能性相互作用的結(jié)果，還必須考量利益相關者的認知、情緒和意志，譬如憤怒、很多研究者認為風險乃是實際危害與利益相關者憤怒情緒的彼此遭遇，據(jù)此得出風險公式如下。R=H+O其中，R=risk（風險），H=hazard（危害），O=outrage（憤怒）?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)風險與危機的轉(zhuǎn)化循此思路，規(guī)避、控制風險向危機的轉(zhuǎn)化，一項必需的努力是加強風險狀態(tài)下與利益相關者的溝通，如是溝通不唯事、知識和技能至上，尚應化解利益相關者心目中的風險想象和圖景。組織的努力自然是重要的，而利益相關者的主動參與和創(chuàng)造更加重要，他們必須在風險之下成為自己命運的主人。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第二節(jié)風險與危機的轉(zhuǎn)化?評價：萬家樂公司在事故中對消費者顯然缺少惻隱、恭敬之心，而風險恰恰來自消費者和其他利益相關者的憤怒。最終，萬家樂品牌在經(jīng)歷一場嚴重的輿論危機后黯然衰落。案例4-3萬家樂熱水器爆裂事件P72?詳細經(jīng)過：/asfroot/hbdd/20051014/ggsw/ggsw/ggwj/(alzl)/an-li/an-li-08.htm?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)一、危機監(jiān)測子系統(tǒng)

危機監(jiān)測子系統(tǒng)的主要職能有三項：一是對信息的監(jiān)測，即接續(xù)風險管理的任務，深度分析風險信息，監(jiān)測危機發(fā)展動態(tài)；二是對人的監(jiān)測，了解利益相關者對危機的反映和反應；三是收集，加工危機管理的相關歷史資料、案例資料、參考文獻，以及應對本次危機所需的各種素材和文件，做好危機管理前的知識管理。這三項職能詳述如次：

（一）議題監(jiān)測；（二）利益相關者監(jiān)測；（三）知識管理?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)一、危機監(jiān)測子系統(tǒng)

（一）議題監(jiān)測危機預警的首要任務是監(jiān)測、追蹤危機議題，了解議題的形成原、傳播機制和變化趨向，為有效設置，引導或改變議題提供決策資訊。危機事件一經(jīng)傳播，便會成為一定時空范圍內(nèi)公眾操持的議題，議題的擴散，變異和放大，是主導危機傳播環(huán)境變化的重要因素，因此，監(jiān)測媒體和公眾議題，施以有效引導，才能為后續(xù)危機管理工作打開一扇方便之門。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)一、危機監(jiān)測子系統(tǒng)

（二）利益相關者監(jiān)測危機預警不僅要著眼于事，更要高度關切人——利益相關者的認知、態(tài)度和行為。在利益相關者的分類上，通行的標準是將其劃分為核心利益相關者，次級利益相關者和邊緣利益相關者。在矛盾叢生、線索紛然的危機情境下，組織應當抓主要矛盾，重點了解和響應核心利益相關者的關切。實際上，由于危機的偶發(fā)性和組織所掌握資源的有限性，試圖在危機中迎合所有利益相關者往往是不現(xiàn)實的。因此，組織必須在監(jiān)測中發(fā)現(xiàn)指涉核心價值，根本利益的重大損害和緊迫問題，以實現(xiàn)重點突破，逐漸恢復對全局的駕馭能力。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)一、危機監(jiān)測子系統(tǒng)

（三）知識管理除了采集危機議題和利益相關者的動態(tài)信息，危機預警團隊還應做好必要的知識儲備工作：組織自身或同行應對類似危機的歷史資料，以及其他一切可以借鑒的理論資源和實踐個案：與危機相關的產(chǎn)品，技術(shù)和服務說明，合約、政策和司法解釋，能夠證明組織一貫優(yōu)良的業(yè)務表現(xiàn)，市場表現(xiàn)，社會表現(xiàn)和政治表現(xiàn)的數(shù)據(jù)，報告和文件；第三方權(quán)威證言或背景資料，可能需要向政府主管部門，行業(yè)監(jiān)管或自律部門，組織內(nèi)部利益相關者，上下游利益相關者，傳統(tǒng)媒體，新媒體，一般公眾，NGO，社區(qū)，競爭對象提交，發(fā)送的聲明和背景資料，等等。這些資料務必齊全，深入，準確，它們正是組織在危機傳播管理中“說正確的話、做正確的事”的依據(jù)和素材。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)二、危機評估子系統(tǒng)

危機評估是一個先謀后動的過程，對制定行之有效的危機管理策略起著決定性作用。一般而言，危機評估至少應包括三方面的內(nèi)容：一是對危機發(fā)展進程的冷靜分析，全面描述危機產(chǎn)生的誘因，演進過程和擴散方式，對危機的現(xiàn)實狀況做出判斷，對未來的變化趨向做出預期；二是對危機危害程度的客觀評估，如實反映業(yè)已遭受的損害，估計可能發(fā)生的潛在損害，研究損害的對象和損害的方式；三是對危機化解可行性的報告，指明應對危機所需要的主客觀條件和內(nèi)外部資源，對危機預控的可行性策略提出建議，這些內(nèi)容是易于理解的，以下重點強調(diào)三個問題：

（一）建立多向度評估指標；（二）脆弱度檢查；（三）大處思考?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)二、危機評估子系統(tǒng)

（一）建立多向度評估指標

四項基本原則：科學性

可比性

靈活性

完整性?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)二、危機評估子系統(tǒng)

（二）脆弱度檢查

幾乎所有危機管理研究者都同意，組織有必要建立定期的“脆弱度檢查機制”，在這一機制下，組織要拿出足夠的勇氣，精力和成本，對管理、運營、合作中的那些脆弱環(huán)節(jié)進行專案研究，使之有所改觀、變得堅韌，或者索性放棄以除后患。千里之堤毀于一蟻，即使是那些微細的缺陷也可導致滿盤皆輸。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)二、危機評估子系統(tǒng)

（三）大處思考；

“大處思考”是現(xiàn)代公共關系之父伯內(nèi)斯的重要思想，他主張?zhí)鰧唧w產(chǎn)品，項目和事務的糾纏，轉(zhuǎn)而采取一種高遠朗闊，激揚勇猛的“大處思考”框架。?Eg.1949年，馬克貨車公司面臨著來自鐵路運輸業(yè)的強勢競爭，對手們指責它的載重卡車損壞了道路，應當課以重稅。伯內(nèi)斯提出的解決方案令馬克公司感到吃驚，把眼光從鐵路業(yè)移開，放棄輿論上的回應和反擊，放棄生意上的沖撞和拼搶。他建議馬克公司游說國會批準上百億美元的預算，構(gòu)筑高效的全美公路系統(tǒng)，如此才能從根本上化解民怨，并避開與競爭對手之間愚蠢，短視的相互傷害。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

危機預報是根據(jù)危機評估的結(jié)果，對危機的爆發(fā)，演進及其危害，向組織內(nèi)外的利益相關者發(fā)出警報，以喚起各方注意，采取預控措施，從傳播學的視角看，危機預報是危機信號從傳者發(fā)向受者，并期望得到反饋的一個循環(huán)過程，按照本書第二章梳理的傳播與危機傳播模式，危機預報應重點把握幾個關鍵要素和環(huán)節(jié)。

（一）信源；（二）信息；（三）信宿；（四）噪音?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（一）信源

危機預報主體（組織、組織中的相關部門或組織合作體）擔當信源（傳者）的角色，需要具備如下幾個條件：一是權(quán)威性與可信性，信源的可信度越高，預報的告知和說服效果就越好，反之則越低；二是編碼與譯碼能力，危機信號的傳播實際是由傳者進行符號編碼，而后由受者進行符號譯碼并作出反饋的過程，受者的反饋也是一個編碼過程，傳者欲了解反饋信息，則又需要譯碼。因此傳者必須明確受者的規(guī)模與結(jié)構(gòu)，運用與之相適應的傳播技巧，構(gòu)建有效的傳播渠道和共通的意義空間；三是對傳播資源的占有與配置能力，即危機預報主體必須掌握足夠的信息資源，媒介資源，意見領袖資源和其他保障傳播有效性的資源。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（一）信源

?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（二）信息

強調(diào)三個關鍵詞：正確，準確，明確。正確是指觀念，方向，立場和原則等可靠無誤，譬如堅守預防為主，以人為本，大局至上，以及先避險再搶險，先救人再救物，先圖存再發(fā)展等基本原則，準確是指知識，方法，技能和政策等真實無誤，明確是指信號清晰，顯著，易于識別和理解，人們習慣等待明確的信號，模糊信號往往被忽視或?qū)е虏恍湃巍?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（二）信息

案例4-6英國克拉彭鐵路事故?評價：這個案例的啟示意義在于，危機預警信號必須是明確、可識別的，信號的編碼者和譯碼者要具備對等的認知和反應能力，在共通的意義空間下實現(xiàn)危機信息流的循環(huán)。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（三）信道

危機預報的信道或曰媒介要具有適應性和便捷性，符合受者定位，是他們最經(jīng)常，最便捷，最愿意接觸的溝通管道。在國內(nèi)很多縣、鄉(xiāng)、村，預報自然災害和突發(fā)公共衛(wèi)生事件的主渠道往往是“大喇叭”和“明白紙”，其中，“明白紙”即宣傳單頁，在市集上發(fā)給公眾，或者讓孩子們從學校帶回家，要求父母閱讀后簽字再返回學?！员ＷC信息到達率。同時，危機預報的媒介應是有機組合，立體化的，單一管道往往很難達到預期的警報效果。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（四）信宿

危機利益相關者和普通公眾是危機預報的信宿或者說受者，為規(guī)避或減少危機損害，他們必須做到如下幾點：一是培養(yǎng)危機意識，認識到生命無常和自身所處環(huán)境的復雜性，多變性，而不能每天都活在“正面報道”構(gòu)造的世界里；二是掌握一定的危機預防知識、經(jīng)驗和技能，具備一定的危機應變能力和承受能力；三是一旦接收危機預報，即應按預報指示內(nèi)容采取行動，對預報主體做出明確、理智、積極的反饋。事實上，來自利益相關者的有效溝通和通力合作，乃是克服危機的最重要的支援力量。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（五）噪音

噪音作為危機預報的干擾因素，預報主體應當將之降至最低。主要做法有：一是了解可能存在的預報噪音及其屬性和干擾機制；二是在預報過程中采取抗干擾策略，增強噪音排除能力，三是及時監(jiān)測噪音的發(fā)展，必要時應面向利益相關者對噪音做出專門解釋，以強化他們對預報信息的認知和理解。在今日的信息傳播環(huán)境下，組織大可直面危機中的反對聲音和負面意見，坦誠、客觀、真實地做出解釋，一真實，就勇敢了。?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、危機預報子系統(tǒng)

（五）噪音

所謂危機迷情，即在危機情境下，由于溝通扭曲、利益受損和價值異化，人們在心理和行為上出現(xiàn)的極化、混亂狀態(tài)，以下列舉幾種常見的

“迷情”狀態(tài)：（一）80/20法則（二）破窗效應（三）集合行為?XXXXXXXXXXXXXXXXXX第三節(jié)危機預警系統(tǒng)三、