基因技術(shù)公司戰(zhàn)略及治理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目

發(fā)展戰(zhàn)略及公司治理結(jié)構(gòu)第一次匯報(bào)湖南XX基因技術(shù)有限公司重要說(shuō)明1.本報(bào)告旨在確定XX公司的公司治理結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略規(guī)劃，不針對(duì)任何投資方/管理層/部門/個(gè)人。2.如無(wú)特殊說(shuō)明,董事會(huì)指股東代表會(huì),執(zhí)行委員會(huì)指真正意義上的董事會(huì)目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計(jì)劃附錄：兩個(gè)近期項(xiàng)目論證公司戰(zhàn)略方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)：由于董事會(huì)成員多，召集會(huì)議困難，導(dǎo)致決策過(guò)程復(fù)雜，決策效率低下。公司應(yīng)立即成立一個(gè)由三人組成的執(zhí)行委員會(huì)，其成員分別來(lái)自五強(qiáng)，高創(chuàng)投，中南大學(xué)及其醫(yī)院。建立預(yù)算流程，并根據(jù)支出的性質(zhì)，作為在董事會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)和管理層劃分權(quán)限的主要依據(jù)公司戰(zhàn)略定位長(zhǎng)期大發(fā)展：利用公司的研發(fā)能力及品牌，生產(chǎn)基因產(chǎn)品，獲取巨額利潤(rùn)。短期高效益：利用公司的市場(chǎng)資源，獲取高于行業(yè)平均利潤(rùn)的收益。近期行動(dòng)方案(一年)一次性醫(yī)療器械參股湘佳醫(yī)用器材公司（50%）,利用湘雅系資源向醫(yī)院銷售一次性醫(yī)用器材。獲得介入導(dǎo)管的潛在增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，謀求更大發(fā)展空間。藥品經(jīng)銷公司：控股批發(fā)公司，利用公司市場(chǎng)資源向醫(yī)院銷售藥品利用批發(fā)公司，介入醫(yī)藥零售領(lǐng)域。采取穩(wěn)妥漸進(jìn)的策略中期行動(dòng)方案(1-3年)制藥廠：長(zhǎng)沙制藥廠不是理想的收購(gòu)目標(biāo)購(gòu)買許可證，不在益陽(yáng)以外的地方實(shí)地生產(chǎn)藥品。選擇贏利藥號(hào)，進(jìn)行外包生產(chǎn)在益陽(yáng)基地按GMP要求建廠，并根據(jù)市場(chǎng)情況及研發(fā)進(jìn)展安排生產(chǎn)進(jìn)度，保證相關(guān)產(chǎn)品出來(lái)后能順利生產(chǎn)培養(yǎng)基：加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳，進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷,品牌宣傳建立一個(gè)培養(yǎng)基技術(shù)培訓(xùn)中心建立一個(gè)基于市場(chǎng)需求的應(yīng)用開發(fā)實(shí)驗(yàn)室長(zhǎng)期戰(zhàn)略行動(dòng)方案:----基因產(chǎn)品(三年以上)目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計(jì)劃附錄：兩個(gè)近期項(xiàng)目論證現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，從某種意義上看，就是董事會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)

-----趙民新華信企業(yè)咨詢公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理公司治理結(jié)構(gòu)的要素權(quán)責(zé)分明，各司其職委托代理，縱向授權(quán)激勵(lì)與制衡機(jī)制并存美，日，德三國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)美國(guó)公司日本公司德國(guó)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)高度分散化股權(quán)具有高度流動(dòng)性公司不設(shè)監(jiān)事會(huì)，由執(zhí)行委員會(huì)履行監(jiān)督職責(zé)公司以股票期權(quán)制度為激勵(lì)經(jīng)理人員的主要手段用“用腳投票”來(lái)實(shí)現(xiàn)所有者對(duì)經(jīng)營(yíng)者的控制法人持股率高，“法人資本主義”法人股東持股的主要?jiǎng)訖C(jī)在于加強(qiáng)企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系董事成員主要由公司內(nèi)部產(chǎn)生，同時(shí)是決策者和執(zhí)行者監(jiān)督由交叉持股的公司和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)企業(yè)執(zhí)行用“事業(yè)型”激勵(lì)機(jī)制股權(quán)集中程度較高，銀行參與公司治理股東會(huì)，理事會(huì)和監(jiān)事會(huì)權(quán)責(zé)分明，相互制約職工參與決定制公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則根本原則公司法利益均衡原則：均衡各方利益保障各方利益高效原則：在高科技行業(yè)，能否迅速有效作出決策是成功的關(guān)鍵資源整合原則：執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)能充分整合各投資方的資源優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)原則決策權(quán)限在董事會(huì),執(zhí)行委員會(huì),總經(jīng)理中合理分配目前董事會(huì)構(gòu)成32416231371717110%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%股份比例（%）董事會(huì)席位獨(dú)立董事湘雅三醫(yī)院湘雅二醫(yī)院湘雅醫(yī)院中南大學(xué)及實(shí)驗(yàn)室高科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司五強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)股份有限公司100%13由“準(zhǔn)董事會(huì)”執(zhí)行執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)：決策復(fù)雜，效率低下目前的公司治理結(jié)構(gòu)不夠規(guī)范董事會(huì)管理層監(jiān)事會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)部門一部門二部門部門…..管理層部門一部門二部門部門…..現(xiàn)有框架建議框架治理結(jié)構(gòu)總體框架：在決策的高效和滿足各方利益之間取得平衡，成立一個(gè)執(zhí)行委員會(huì)五強(qiáng)（4）高創(chuàng)投（2）附一院（1）附二院（1）附三院（1）實(shí)驗(yàn)室（2）中南大學(xué)（1）五強(qiáng)（1）高創(chuàng)投（1）董事會(huì)(13人)執(zhí)行委員會(huì)(三人)總裁管理層監(jiān)事會(huì)中南大學(xué)及醫(yī)院(1)獨(dú)立董事（1）執(zhí)行委員會(huì)成員的選擇原則及方案高效原則-----委員會(huì)成員不宜過(guò)多，以三人為佳,以便于高效決策代表原則-----執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)代表所有股東的利益有效原則-----執(zhí)行委員會(huì)成員應(yīng)有經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，并且有時(shí)間和精力管理公司委員會(huì)構(gòu)成：五強(qiáng)公司一人

高創(chuàng)投一人

中南大學(xué)及其醫(yī)院一人執(zhí)行委員會(huì)由三人構(gòu)成,其目的在于發(fā)揮各投資方的資源優(yōu)勢(shì),并保證決策的效果與效率執(zhí)行委員會(huì)(三人)五強(qiáng)高創(chuàng)投中南大學(xué)及醫(yī)院最大股東有經(jīng)營(yíng)管理能力第二大股東在資本運(yùn)作上有豐富的經(jīng)驗(yàn)將來(lái)公司的資本運(yùn)作在很大程度上由高創(chuàng)投來(lái)操作中南大學(xué)的市場(chǎng)資源是公司短期內(nèi)贏利的根本保障在技術(shù)上提供保證新華信推薦的方案能有效保證各股東的利益執(zhí)行委員會(huì)按民主原則決策產(chǎn)生，如果結(jié)構(gòu)合理而成員又經(jīng)各股東同意，不會(huì)產(chǎn)生損害股東利益現(xiàn)象股東利益被損害的現(xiàn)象多半出現(xiàn)在大股東控制公司經(jīng)營(yíng)并與所控公司有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的時(shí)候，這不是XX現(xiàn)在或?qū)?lái)很可能出現(xiàn)的情形。如果出現(xiàn)損害股東利益的現(xiàn)象,也可以通過(guò)制定相關(guān)董事會(huì)規(guī)則來(lái)消除。席位合理相關(guān)利益機(jī)制保證XX公司董事會(huì)的組織形式法定大會(huì)年度大會(huì)臨時(shí)大會(huì)XX公司剛開始營(yíng)業(yè)，法定大會(huì)應(yīng)在最短不少于一個(gè)月，最長(zhǎng)不超過(guò)三個(gè)月的期限內(nèi)召開一次法定大會(huì)主要審查執(zhí)行委員會(huì)向公司各股東提出的法定報(bào)告法定大會(huì)的目的在于使股東有機(jī)會(huì)了解公司的全部情況每年定期召開董事會(huì)會(huì)議,年度大會(huì)在每年結(jié)算期后的一個(gè)月內(nèi)必須召開年會(huì)主要內(nèi)容：選舉董事，審查執(zhí)行委員會(huì)提出的經(jīng)營(yíng)報(bào)告，確定利潤(rùn)分配方案等由執(zhí)行委員會(huì)認(rèn)為必要時(shí)召開五強(qiáng)，高創(chuàng)投，實(shí)驗(yàn)室（持股達(dá)到一定比例）也有權(quán)召開臨時(shí)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)，可直接召集股東臨時(shí)大會(huì)董事會(huì)及其權(quán)限要案決定權(quán)人事任免權(quán)聽取報(bào)告權(quán)行使確認(rèn)權(quán)財(cái)務(wù)處理權(quán)擁有對(duì)執(zhí)行委員會(huì)提出的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃方案/經(jīng)營(yíng)政策重大變更方案以及投資方案的決定權(quán)執(zhí)行委員會(huì)關(guān)于公司章程修改的方案以及擬訂的公司合并，分立，解散的方案，須經(jīng)董事會(huì)特別決議通過(guò)；執(zhí)行委員會(huì)擬訂的增加或減少注冊(cè)資本的方案需經(jīng)董事會(huì)通過(guò)董事會(huì)有權(quán)選舉和更換執(zhí)行委員會(huì)的成員主要是聽取執(zhí)行委員會(huì)的報(bào)告并予以批準(zhǔn)對(duì)于執(zhí)行委員會(huì)年終編制的各種報(bào)表，帳冊(cè)以及清算組在清理公司財(cái)產(chǎn)，編制資產(chǎn)負(fù)債表和財(cái)產(chǎn)清單后制定的方案，有確認(rèn)與不確認(rèn)的權(quán)力對(duì)于執(zhí)行委員會(huì)，經(jīng)理與公司簽定的重大合同，董事會(huì)擁有確認(rèn)與否的權(quán)力執(zhí)行委員會(huì)在每年?duì)I業(yè)年度終了時(shí)，須向董事會(huì)提出“財(cái)務(wù)預(yù)算方案，決算方案，利潤(rùn)分配方案或彌補(bǔ)虧損方案由此，董事會(huì)決定股利分配方案，提取公積金的比例，彌補(bǔ)虧損的辦法執(zhí)行委員會(huì)及其權(quán)限組織形式常會(huì)定期召開的會(huì)議根據(jù)XX公司的情況，常會(huì)一月召開一次臨時(shí)會(huì)：不定期召開遇有必要事項(xiàng)，由董事長(zhǎng)隨時(shí)召集執(zhí)行委員會(huì)在進(jìn)行表決時(shí)，實(shí)行“一人一票制”在投票出現(xiàn)僵局時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)主席有最后裁決權(quán)執(zhí)行委員會(huì)權(quán)限凡是董事會(huì)權(quán)限以外有關(guān)公司的業(yè)務(wù)事項(xiàng)，執(zhí)行委員會(huì)都有決定的權(quán)力一.招集董事會(huì)，執(zhí)行董事會(huì)決議二..選任和解任總經(jīng)理三.規(guī)定總經(jīng)理和副總經(jīng)理的報(bào)酬和待遇四.規(guī)定營(yíng)業(yè)方針和公司全局性的重大問(wèn)題五.批準(zhǔn)金額在50萬(wàn)以上的資本性合同和開支和100萬(wàn)以上的合同和開支六.提出利潤(rùn)分配方案,確定公司財(cái)務(wù)原則七.審查所有對(duì)外投資的項(xiàng)目八.批準(zhǔn)員工的報(bào)酬和待遇九.提出公司的合并與解散方案監(jiān)事及其權(quán)限檢查公司財(cái)務(wù)對(duì)董事，總經(jīng)理執(zhí)行公司財(cái)務(wù)時(shí)違反法律，法規(guī)或公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督當(dāng)董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和總經(jīng)理予以糾正提議召開臨時(shí)股東會(huì)監(jiān)事會(huì)應(yīng)在其組成人員中推選一名召集人執(zhí)行委員會(huì)代表列席執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議權(quán)限組織方式董事會(huì)，執(zhí)行委員會(huì)，總經(jīng)理權(quán)限的劃分----董事會(huì)(即股東大會(huì))是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu),執(zhí)行委員會(huì)是董事會(huì)閉幕期間行使職權(quán)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu),總經(jīng)理是負(fù)責(zé)公司日常經(jīng)營(yíng)管理具體工作的行政負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)發(fā)展人事權(quán)力利潤(rùn)分配在三方面權(quán)限的劃分中，關(guān)鍵是財(cái)權(quán)大政方針只能由董事會(huì)來(lái)決定執(zhí)行委員會(huì)作具體決策總經(jīng)理負(fù)責(zé)執(zhí)行執(zhí)行委員會(huì)是在董事會(huì)確定大政方針之后執(zhí)行董事會(huì)決議,并作出具體籌劃,安排,提出響應(yīng)決策在公司具體業(yè)務(wù)方面,董事會(huì)不得干預(yù),而是由執(zhí)行委員會(huì)作出決策,由總經(jīng)理具體執(zhí)行,推動(dòng)和監(jiān)督只有董事會(huì)有選任和解任執(zhí)行委員會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員的權(quán)力,而執(zhí)行委員會(huì)不具備這方面的權(quán)力執(zhí)行委員會(huì)有選任和解任總經(jīng)理的權(quán)力.總經(jīng)理由任命各職能部門負(fù)責(zé)人的權(quán)力只有董事會(huì)有權(quán)批準(zhǔn)利潤(rùn)分配方案執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)提出利潤(rùn)分配草案,交董事會(huì)通過(guò)而總經(jīng)理只是向執(zhí)行委員會(huì)匯報(bào)公司贏利情況,經(jīng)董事會(huì)通過(guò)后,負(fù)責(zé)具體執(zhí)行在財(cái)務(wù)方面的決策權(quán)上，對(duì)管理層的決策權(quán)限作出相應(yīng)的安排預(yù)算內(nèi)預(yù)算外預(yù)算范圍支出性質(zhì)經(jīng)營(yíng)性支出資本性支出執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì)管理層+管理層決策流程------決策終點(diǎn)管理層執(zhí)行委員會(huì)主席執(zhí)行委員會(huì)董事會(huì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不超過(guò)50萬(wàn)元的資本性支出不超過(guò)100萬(wàn)元的經(jīng)營(yíng)性支出預(yù)算內(nèi):資本性支出超過(guò)50萬(wàn)經(jīng)營(yíng)性支出超過(guò)100萬(wàn)預(yù)算外的支出公司大政方針重大投資決策權(quán)利分配----人事權(quán)利總經(jīng)理付總經(jīng)理事業(yè)部/部門經(jīng)理執(zhí)行委員會(huì)提名，執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)總經(jīng)理提名，執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)總經(jīng)理提名，執(zhí)行委員會(huì)備案業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算流程是企業(yè)最終達(dá)到一流業(yè)績(jī)的最重要的手段之一，同時(shí)，也是執(zhí)行委員會(huì)和管理層在決策權(quán)限劃分的主要依據(jù)之一目的管理層負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的制定過(guò)程，根據(jù)執(zhí)行委員會(huì)整體目標(biāo)，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達(dá)到的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃作為執(zhí)行委員會(huì)和管理層之間的“管理合同”，預(yù)算方案是確定管理層權(quán)限的重要依據(jù)，在預(yù)算范圍內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，管理層可以自行決策，而在預(yù)算外的活動(dòng)，則需執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算完成狀況是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的最重要的基礎(chǔ)之一，是“量化的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)+行動(dòng)方案+關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”通過(guò)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算，優(yōu)先重點(diǎn)，保證重點(diǎn)項(xiàng)目，明確各單位的資源投入是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程：自上而下制定目標(biāo)，自下而上制定行動(dòng)方案，在執(zhí)行過(guò)程中修正、改善業(yè)務(wù)計(jì)劃與資金預(yù)算流程實(shí)質(zhì)是一個(gè)自上而下地下達(dá)目標(biāo)任務(wù)和自下而上地確認(rèn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的交互過(guò)程具有挑戰(zhàn)性的可實(shí)施的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)/行動(dòng)方案以及切實(shí)的預(yù)算自上而下：分解初定目標(biāo)自下而上：確定目標(biāo)，提出行動(dòng)方案質(zhì)詢其中，上下級(jí)之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是執(zhí)行委員會(huì)對(duì)初定目標(biāo)的修正與管理層單位保持與執(zhí)行委員會(huì)的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確立計(jì)劃制定前周期性工作跟蹤考核，修正目標(biāo)典型的業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金預(yù)算流程應(yīng)包括五個(gè)步驟內(nèi)容總部下達(dá)初步的期望經(jīng)營(yíng)目標(biāo)事業(yè)部制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算總部批準(zhǔn)事業(yè)部業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及年度計(jì)劃修訂總裁/財(cái)務(wù)總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，包括相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計(jì)劃小組，負(fù)責(zé)本事業(yè)部的業(yè)務(wù)計(jì)劃工作，小組成員是跨部門的計(jì)劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設(shè)立/分解本事業(yè)部的業(yè)務(wù)和預(yù)算目標(biāo)事業(yè)部小組按業(yè)務(wù)目標(biāo)制定初步行動(dòng)方案銷售預(yù)測(cè)生產(chǎn)預(yù)測(cè)資金預(yù)測(cè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)事業(yè)部制定相應(yīng)的人力資源發(fā)展計(jì)劃事業(yè)部的財(cái)務(wù)經(jīng)理審閱業(yè)務(wù)計(jì)劃，以保證符合集團(tuán)目標(biāo)并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計(jì)劃事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算問(wèn)題作出詳細(xì)說(shuō)明總部和事業(yè)部共同評(píng)估初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃在考慮經(jīng)營(yíng)歷史的情況下，計(jì)劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達(dá)到這樣目標(biāo)的措施是否足夠措施/項(xiàng)目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_(dá)到總部要求的目標(biāo)，事業(yè)部進(jìn)行詳細(xì)討論，和總部一起檢驗(yàn)評(píng)估假設(shè)的準(zhǔn)確性事業(yè)部反復(fù)修改計(jì)劃直至達(dá)成一致評(píng)估各主要崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否完整/合理業(yè)務(wù)計(jì)劃評(píng)估及相應(yīng)修改每季度實(shí)際業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應(yīng)的改進(jìn)措施事業(yè)部總括評(píng)估結(jié)果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認(rèn)業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)中心確認(rèn)資金預(yù)算確認(rèn)各關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)十月十月–十一月十一月十二月各事業(yè)部自上而下分解目標(biāo)與自下而上確立目標(biāo)、質(zhì)詢過(guò)程原理圖

收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)外部………營(yíng)銷生產(chǎn)內(nèi)部………分析報(bào)告

歷史分析SWOT分析業(yè)務(wù)影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標(biāo)利潤(rùn)銷售收入營(yíng)銷費(fèi)用…歷史狀況市場(chǎng)狀況差距原因集團(tuán)下達(dá)總指標(biāo)初步分解目標(biāo)自下而上確立目標(biāo)事業(yè)部銷售收入歷史業(yè)績(jī)市場(chǎng)狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標(biāo)水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預(yù)測(cè)市場(chǎng)容量和渠道占有率）同步進(jìn)行業(yè)務(wù)目標(biāo)與行動(dòng)方案目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計(jì)劃附錄：兩個(gè)近期項(xiàng)目論證公司戰(zhàn)略定位：公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，以目前的項(xiàng)目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過(guò)度”短期經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，保持公司運(yùn)轉(zhuǎn)和滿足股東贏利要求公司的根本戰(zhàn)略目標(biāo)基因產(chǎn)品的巨大收益IPO引入戰(zhàn)略投資者“平滑過(guò)渡”應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室普藥生產(chǎn)培養(yǎng)基SOD公司戰(zhàn)略總體規(guī)劃----近期生存，長(zhǎng)期大發(fā)展時(shí)間公司價(jià)值近期中期長(zhǎng)期獲取贏利一次性醫(yī)療器械藥品經(jīng)銷公司為長(zhǎng)期戰(zhàn)略鋪墊制藥廠培養(yǎng)基建立應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室SOD基因制造TPA基因治療中心醫(yī)藥行業(yè)價(jià)值鏈----發(fā)揮XX基因的資源優(yōu)勢(shì)，占據(jù)價(jià)值鏈中有利環(huán)節(jié)R&D

藥品制造批發(fā)

用戶長(zhǎng)期核心競(jìng)爭(zhēng)力醫(yī)藥行業(yè)的入門證為未來(lái)基因生產(chǎn)鋪墊近期贏利保證湘雅系統(tǒng)市場(chǎng)資源零售店醫(yī)院許可證

原材料

加工銷售項(xiàng)目應(yīng)符合以下條件充分利用公司資源實(shí)現(xiàn)公司短期贏利與公司核心能力相關(guān)選擇項(xiàng)目，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的三個(gè)原則短期：附屬醫(yī)院的市場(chǎng)資源政府關(guān)系長(zhǎng)期：研發(fā)能力院士品牌政府關(guān)系研發(fā)高科技品牌短期能盡快贏利投入資金不大可退出盡量不形成不良資產(chǎn)

將根據(jù)以下標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)新項(xiàng)目可行性XX公司近期/中期策略---采取(1+1X+0.5+EX)行動(dòng)組合1行動(dòng)組合1X0.5EX參股醫(yī)療器械廠一次性器材介入產(chǎn)品控股醫(yī)藥經(jīng)銷公司批發(fā)部分為主接入零售業(yè)務(wù)介入藥品制造只買許可證/藥號(hào)在益陽(yáng)做普藥GMP將藥品生產(chǎn)外包品牌建立加強(qiáng)培養(yǎng)基銷售設(shè)立培訓(xùn)中心SOD三個(gè)項(xiàng)目的相關(guān)性一次性醫(yī)療藥品制藥廠藥品經(jīng)營(yíng)公司代理其他產(chǎn)品附屬一醫(yī)院附屬二醫(yī)院附屬三醫(yī)院生產(chǎn)經(jīng)銷市場(chǎng)業(yè)務(wù)組合分析：目前進(jìn)行中的三個(gè)項(xiàng)目的定位短期贏利性長(zhǎng)期相關(guān)性一次性經(jīng)銷公司藥廠培養(yǎng)基應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室XX公司近期業(yè)務(wù)組合決策空間：控股持股50%，介入所有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴醫(yī)療器材+介入產(chǎn)品醫(yī)療器材+衛(wèi)生用品不合資批發(fā)批發(fā)+零售零售不做普藥許可證+藥號(hào)+外包全購(gòu)買培養(yǎng)基培訓(xùn)中心培養(yǎng)基+培訓(xùn)中心醫(yī)用器材經(jīng)銷公司制藥廠基因相關(guān)現(xiàn)行戰(zhàn)略1+1X+0.5+EX不做常規(guī)項(xiàng)目一個(gè)項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略思路醫(yī)用器材項(xiàng)目:新華信認(rèn)為醫(yī)用器材項(xiàng)目是可行的投資項(xiàng)目推薦方案：持股湘佳醫(yī)用器材公司50%優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

贏利性好：可獲得超過(guò)10%的回報(bào)率，樂(lè)觀情況下可達(dá)到40%以上。

資源利用：可充分利用湘雅系的醫(yī)院資源，逐步得到湖南市場(chǎng)領(lǐng)先者地位。

成長(zhǎng)性好：介入導(dǎo)管產(chǎn)品屬于較高科技含量的產(chǎn)品，增長(zhǎng)勢(shì)頭良好；一次性醫(yī)用器材項(xiàng)目也有巨大的市場(chǎng)空間。備選方案：購(gòu)買湘佳公司產(chǎn)品，戰(zhàn)略合作

風(fēng)險(xiǎn)?。和顺龀杀据^低，XX公司轉(zhuǎn)型容易。

投入資金少：只需投入流動(dòng)資金用于一次性器材的經(jīng)銷。

易管理：不存在文化融合的問(wèn)題。

管理風(fēng)險(xiǎn)：文化差異導(dǎo)致管理難度加大，較難建立現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：債權(quán)債務(wù)不夠透明，財(cái)務(wù)管理體系不健全。

決策風(fēng)險(xiǎn)：雙方股份一致可能導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)議而不決。

贏利性較差：增加經(jīng)營(yíng)層級(jí)，投資回報(bào)率降低。

資源利用：相對(duì)缺乏湘雅各醫(yī)院的認(rèn)可，難以充分利用現(xiàn)有市場(chǎng)資源。

業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性：難以進(jìn)入介入導(dǎo)管市場(chǎng)，也無(wú)法獲得一次性醫(yī)用器材的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。醫(yī)用器材公司：合作以雙贏為原則，充分體現(xiàn)合作雙方的信心與誠(chéng)意XX基因50%湘佳醫(yī)用器材50%合資公司醫(yī)院資源品牌資源資金資源利潤(rùn)較高規(guī)模較大設(shè)施先進(jìn)信息來(lái)源：新華信訪談

本項(xiàng)目可以有效地利用“XX”的資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)整合“湘佳”的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。新華信公司推薦持股50%這一合作方案，兩種方案向醫(yī)院供貨的方式不同XX基因公司湘佳器材公司合資公司XX公司市場(chǎng)資源湘佳器材公司XX控股經(jīng)營(yíng)公司XX公司市場(chǎng)資源

XX基因技術(shù)有限公司與湘佳醫(yī)用器材有限公司的合作有兩種主要方式：一種是持股50%，傾向于控股，由于湘佳堅(jiān)持持股不少于50%，經(jīng)協(xié)商確定為雙方各持股50%；另一種是XX控股的經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)銷湘佳器材公司的產(chǎn)品

方案一采用持股50%的方式，XX公司將直接參與管理，推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，直接銷售給湘雅各醫(yī)院。該方案按意向，需投入資金500萬(wàn)員，300萬(wàn)用于獲取50%的權(quán)益，200萬(wàn)用作流動(dòng)資金。方案二采用戰(zhàn)略合作方式，XX公司與湘佳公司是供銷關(guān)系，器材公司將產(chǎn)品銷售給經(jīng)營(yíng)公司，再由經(jīng)營(yíng)公司銷給醫(yī)院推薦方案?jìng)溥x方案采購(gòu)銷售2002年項(xiàng)目投資回報(bào)率分析假設(shè)：1、管理費(fèi)用按照銷售收入的5%計(jì)提，銷售費(fèi)用按照銷售收入的5%計(jì)提2、XX基因公司在本項(xiàng)目的投資額為500萬(wàn)元3、所得稅率按33%計(jì)算藥品經(jīng)銷公司:合營(yíng)公司的股權(quán)構(gòu)成、合作方式和資源整合股權(quán)分析合營(yíng)公司XX基因55%股權(quán)湖南藥品45%股權(quán)市場(chǎng)資源（湘雅系）品牌資源（基因/高科技）證照資源（經(jīng)營(yíng)許可證）GSP資源（待批）渠道資源資金資源單位：萬(wàn)元醫(yī)藥流通領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略：收購(gòu)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)公司及藥品連鎖零售終端，掌握藥品從流通到終端的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)，符合公司短期戰(zhàn)略目標(biāo)，使醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化1，收購(gòu)有經(jīng)營(yíng)許可證的醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)，切入醫(yī)藥流通領(lǐng)域，獲得GSP認(rèn)證，按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)?；?jīng)營(yíng)2，終端為王，收購(gòu)藥品連鎖零售企業(yè)，牢牢掌握銷售終端3，批發(fā)與零售業(yè)務(wù)同時(shí)展開，有利于降低采購(gòu)成本，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模最終消費(fèi)者醫(yī)院零售藥店超市/百貨店/食品店醫(yī)藥生產(chǎn)藥品經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)領(lǐng)域消費(fèi)領(lǐng)域流通領(lǐng)域最終消費(fèi)者最終消費(fèi)者進(jìn)入戰(zhàn)略兩個(gè)近期項(xiàng)目:近期戰(zhàn)略投資組合未來(lái)5年的期望現(xiàn)金流穩(wěn)定，5年凈現(xiàn)值高達(dá)724.6萬(wàn)元單位：萬(wàn)元一次性醫(yī)用器材經(jīng)營(yíng)公司-1，270387.1434.1553.6625.6709.8在正常情況下，近期戰(zhàn)略投資組合的投資回收期為3.29年凈利潤(rùn)(萬(wàn)元)571.4691.7836.01012.11,225.4369.4408.3613.6679.0751.5208.7201.7195.1189.0183.302004006008001,0001,2001,4002002年2003年2004年2005年2006年樂(lè)觀正常悲觀3+(1270-335.8-337.4-461.0)/463.7=3.29年為加快研發(fā)成果市場(chǎng)化過(guò)程，盡快開發(fā)具有市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，應(yīng)建立以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)的應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室，中南大學(xué)XX基因公司應(yīng)用實(shí)驗(yàn)室遺傳實(shí)驗(yàn)室市場(chǎng)部門市場(chǎng)需求提出開發(fā)需求開發(fā)應(yīng)用產(chǎn)品

提出研究需求通報(bào)研究進(jìn)展提供科研成果建立科研成果轉(zhuǎn)化機(jī)制開發(fā)短期應(yīng)用產(chǎn)品中期項(xiàng)目----制藥廠決策：考慮所有可能,探討最優(yōu)方案基因藥現(xiàn)在按GMP標(biāo)準(zhǔn)建普藥廠制普藥(1500萬(wàn)),再加基因生產(chǎn)線外包自產(chǎn)核心物質(zhì)自產(chǎn)成品藥外包完全自制直接按GMP標(biāo)準(zhǔn)GMP建基因生產(chǎn)廠（5600萬(wàn)）基因治療醫(yī)院時(shí)間地點(diǎn)現(xiàn)在建以后建益陽(yáng)其它XX基因XX目前應(yīng)采取的戰(zhàn)略:排除一切不符合公司目標(biāo)和利益的選擇基因藥現(xiàn)在建普藥廠制普藥(1500萬(wàn))，以后再GMP改造外包自產(chǎn)核心物質(zhì)自產(chǎn)，成品藥外包完全自制直接按GMP標(biāo)準(zhǔn)GMP建基因生產(chǎn)廠(5600萬(wàn))基因治療醫(yī)院時(shí)間地點(diǎn)現(xiàn)在建以后建益陽(yáng)其它XX基因技術(shù)泄密產(chǎn)品未出短期內(nèi)在附一實(shí)施基因治療等待實(shí)驗(yàn)成功無(wú)法保護(hù)技術(shù)目前應(yīng)采取的戰(zhàn)略基因藥現(xiàn)在建普藥廠制普藥(1500萬(wàn))，以后再GMP改造自產(chǎn)完全自制基因治療醫(yī)院時(shí)間地點(diǎn)以后建益陽(yáng)其它XX基因短期內(nèi)在附一實(shí)施基因治療研發(fā)建設(shè)益陽(yáng)基地藥證/藥號(hào)益陽(yáng)基因生產(chǎn)基地藥證/藥號(hào)收購(gòu)藥證藥號(hào)長(zhǎng)沙藥廠理想目標(biāo)生產(chǎn)條件好生產(chǎn)條件不好繼續(xù)生產(chǎn)外包益陽(yáng)基因生產(chǎn)基地按GMP標(biāo)準(zhǔn)建普藥生產(chǎn)線普藥外包生產(chǎn)擴(kuò)建GMP基因生產(chǎn)線研發(fā)節(jié)點(diǎn)外包情況繼續(xù)外包生產(chǎn)普藥生產(chǎn)基因生產(chǎn)益陽(yáng)基因生產(chǎn)基地為保持戰(zhàn)略靈活性，根據(jù)研發(fā)進(jìn)展和外包生產(chǎn)情況，決定益陽(yáng)基地建廠速度，從而可以有效控制投資金額，減少風(fēng)險(xiǎn)由于制藥業(yè)具有高投入、高技術(shù)、高風(fēng)險(xiǎn)的特征，世界醫(yī)藥市場(chǎng)被少數(shù)發(fā)達(dá)國(guó)家和跨國(guó)制藥企業(yè)所壟斷，前100家世界性醫(yī)藥企業(yè)供應(yīng)著全球藥品的80%，前25家企業(yè)控制著50%市場(chǎng)。90%藥品生產(chǎn)由美國(guó)、日本、德國(guó)、法國(guó)、英國(guó)和瑞典6個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家完成。占世界人口25%的發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)了79%的全球藥品。近40年來(lái)，世界制藥工業(yè)一直以較快的速度持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。50和60年代均增長(zhǎng)150%以上。70年代達(dá)到頂峰，為260%。80年代開始下降，增長(zhǎng)率仍達(dá)到8.5%。90年代保持了8%——10%的發(fā)展速度。據(jù)預(yù)測(cè)，到2000年，世界藥品市場(chǎng)銷售額將增加到3900億美元，年均增長(zhǎng)7.3%；到2010年達(dá)到7600億美元，年均增長(zhǎng)7.1%。世界醫(yī)藥市場(chǎng)的壟斷性

前25家100%世界醫(yī)藥市場(chǎng)80%50%世界醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)前100家我國(guó)藥品生產(chǎn)企業(yè)存在“一小二多三低”的現(xiàn)象企業(yè)規(guī)模?。耗壳拔覈?guó)6000多家醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)中，幾乎90%為小型企業(yè)，最大的企業(yè)年銷售僅20多億人民幣企業(yè)數(shù)量多：美國(guó)有制藥企業(yè)400家左右，截止97年，我國(guó)藥品生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)6,391家。產(chǎn)品重復(fù)多產(chǎn)品技術(shù)含量低新藥研究開發(fā)能力低管理能力及經(jīng)濟(jì)效益低一小二多三低XX基因基地戰(zhàn)略推進(jìn)構(gòu)想

藥號(hào)和證照

建立GMP

普藥基地

增加基因生產(chǎn)線2003年12月底前完成益陽(yáng)基地成為GMP認(rèn)證的基因生產(chǎn)基地收購(gòu)藥證藥號(hào)是益陽(yáng)基地建設(shè)的必要條件短期戰(zhàn)略長(zhǎng)期戰(zhàn)略第一步第二步第三步益陽(yáng)基地將成為XX基因的生產(chǎn)基地，為使其順利投產(chǎn)，必須具有藥品生產(chǎn)許可證和藥號(hào)一次性有效期為五年。國(guó)家每五年對(duì)企業(yè)進(jìn)行檢測(cè)一次，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者續(xù)發(fā)生產(chǎn)許可證。自１９９６年起，國(guó)家為了對(duì)制藥行業(yè)進(jìn)行整頓，已對(duì)新建制藥企業(yè)停發(fā)生產(chǎn)許可證。必須具有粉針劑型藥號(hào)。因?yàn)閄X基因藥物屬于粉針劑型新開辦的企業(yè)必須取得藥品GMP證書，方可辦理《藥品生產(chǎn)企業(yè)許可證》和藥品批準(zhǔn)文號(hào)。藥品GMP認(rèn)證與換發(fā)《藥品生產(chǎn)許可證》相結(jié)合，在規(guī)定期限內(nèi)未達(dá)到的，不予換證。（粉針劑、大容量注射劑和基因工程產(chǎn)品生產(chǎn)在2000年底前符合GMP要求，通過(guò)GMP認(rèn)證）信息來(lái)源：新華信訪談生產(chǎn)許可證藥號(hào)GMP認(rèn)證具有藥證和藥號(hào)的目標(biāo)收購(gòu)企業(yè)：長(zhǎng)沙制藥廠長(zhǎng)沙市特困企業(yè)，由于管理經(jīng)營(yíng)不善，已停產(chǎn)三年。目前企業(yè)已申請(qǐng)了破產(chǎn)，法院已受理。擁有生產(chǎn)7個(gè)劑型及1個(gè)原料藥，共111個(gè)藥號(hào)。劑型包括粉針劑、片劑、酊水劑、栓劑、糖漿劑、膠囊膠丸劑、沖劑。按照國(guó)家藥監(jiān)局有關(guān)換證驗(yàn)收和GMP認(rèn)證的要求，長(zhǎng)沙制藥廠必須在2002年12月底完成GMP改造后一次性驗(yàn)收，才能保住藥品生產(chǎn)許可證和111個(gè)藥品品種、規(guī)格的批文現(xiàn)有員工588人，其中退休人員1６５人，在職工員工４２３人。破產(chǎn)劑型GMP時(shí)限人員安置長(zhǎng)沙制藥廠---快要到期的藥證，沒(méi)有價(jià)值的藥號(hào)為保證藥證繼續(xù)有效，長(zhǎng)沙制藥廠必須在2002年12月底前得到GMP認(rèn)證，要在一年內(nèi)建立GMP標(biāo)準(zhǔn)的廠房并通過(guò)國(guó)家的一次性檢驗(yàn)。時(shí)間上存在緊迫性。擁有的111個(gè)藥號(hào)，科技含量低，非市場(chǎng)暢銷產(chǎn)品，市場(chǎng)需求非常小。生產(chǎn)許可證有效期藥號(hào)價(jià)值低基于以上兩點(diǎn)原因，長(zhǎng)沙制藥廠不是我們理想的收購(gòu)目標(biāo)什么樣的企業(yè)是XX的理想的收購(gòu)目標(biāo)?理想的收購(gòu)目標(biāo)要有助于實(shí)現(xiàn)公司的短期戰(zhàn)略因?yàn)槭?nèi)規(guī)定所有制藥企業(yè)必須在2002年底之前完成并通過(guò)GMP的建設(shè)、檢測(cè)和認(rèn)證。目標(biāo)企業(yè)的藥品生產(chǎn)許可證有效期至少在兩年以上，以確保益陽(yáng)基地有充足的時(shí)間在上述期限到來(lái)之前完成建設(shè)并通過(guò)認(rèn)證。擁有粉針劑及其它劑型的藥號(hào)。粉針劑、大容量注射劑和基因工程產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)在2000年底之前符合GMP要求，通過(guò)GMP認(rèn)證。普藥藥號(hào)選擇的正確與否，直接關(guān)系到公司在短期內(nèi)是否實(shí)現(xiàn)贏利；所以做好市場(chǎng)前期調(diào)研，充分利用湘雅系統(tǒng)的專家資源，謹(jǐn)慎選擇藥號(hào)。生產(chǎn)許可證和一般藥號(hào)大約市場(chǎng)價(jià)是100萬(wàn)至300萬(wàn)。生產(chǎn)許可證有效期藥號(hào)價(jià)格因收購(gòu)藥廠實(shí)際情況不同,XX基因可采取就地生產(chǎn)和外包兩種形式生產(chǎn)普藥收購(gòu)某制藥廠不具備生產(chǎn)能力具備生產(chǎn)能力改建某制藥廠新益陽(yáng)基地外包生產(chǎn)進(jìn)行普藥生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)未來(lái)基因生產(chǎn)的戰(zhàn)略過(guò)渡外包生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)短期戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳手段1，不符合XX基因的長(zhǎng)期戰(zhàn)略2，資金投入的黑洞3，退出困難1，能迅速產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，符合短期戰(zhàn)略目標(biāo)2，充分利用現(xiàn)有資源，為未來(lái)基因生產(chǎn)作鋪墊3，同時(shí)保留靈活性，可因經(jīng)營(yíng)狀況而異隨時(shí)退出培養(yǎng)基：目前銷售額很小，但由于市場(chǎng)容量大，完全可以大有作為市場(chǎng)容量瓶頸宣傳不夠,絕大部分目標(biāo)用戶群未了解基因缺陷檢查的必要性技術(shù)人員不足13億人口5000萬(wàn)育齡人口方案盡快對(duì)培養(yǎng)基注冊(cè)重新包裝產(chǎn)品，重新定價(jià)立即進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研,開展市場(chǎng)營(yíng)銷建立技術(shù)培訓(xùn)中心時(shí)間銷售額目前的銷售額為10萬(wàn)元按目前操作方式加大市場(chǎng)推廣力度根據(jù)研發(fā)進(jìn)展情況確定建廠速度第一次匯報(bào)基因?qū)嶒?yàn)室基礎(chǔ)研究中試動(dòng)物實(shí)驗(yàn)人體實(shí)驗(yàn)小試動(dòng)物毒性審報(bào)證書生產(chǎn)許可證XX公司等待人體實(shí)驗(yàn)批文18個(gè)月到幾年建廠（益陽(yáng)基地/粉針劑）一年GMP認(rèn)證臨床1，2，33-5人，投入150萬(wàn)元半年投產(chǎn)需投入1500萬(wàn)元TPA進(jìn)度表----技術(shù)上存在難題，競(jìng)爭(zhēng)激烈：不確定性極大：目前已停止.第一次匯報(bào)基因?qū)嶒?yàn)室基礎(chǔ)研究中試動(dòng)物實(shí)驗(yàn)人體實(shí)驗(yàn)小試審報(bào)證書生產(chǎn)許可證XX公司臨床1，2，3在技術(shù)上，純化問(wèn)題未解決在競(jìng)爭(zhēng)方面，有4家公司在申報(bào)，而國(guó)家只批準(zhǔn)3家-----時(shí)間問(wèn)題！?。。?？目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計(jì)劃附錄：兩個(gè)近期項(xiàng)目論證工作步驟及時(shí)間安排II.流程制定和組織機(jī)構(gòu)III.制定科學(xué)管理制度IV.戰(zhàn)略實(shí)施I.總體規(guī)劃I.公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃2。法人治理結(jié)構(gòu)3。近期項(xiàng)目的論證總體戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略公司章程/管理層激勵(lì)核心流程組織機(jī)構(gòu)薪酬設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施措施與步驟監(jiān)控及調(diào)整（后續(xù)項(xiàng)目）2周2周2周

？第二階段詳細(xì)工作計(jì)劃（12月10日到12月23日）確定核心流程評(píng)估核心流程設(shè)計(jì)核心流程公司章程核心流程組織結(jié)構(gòu)時(shí)間（天）1234567891011121314第二次匯報(bào)確定公司章程評(píng)估公司章程設(shè)計(jì)公司章程確定組織結(jié)構(gòu)評(píng)估組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)目錄方案摘要公司治理結(jié)構(gòu)分析及方案公司戰(zhàn)略規(guī)劃下階段工作計(jì)劃附錄：兩個(gè)近期項(xiàng)目論證附錄一：一次性醫(yī)療器械分析如果董事會(huì)沒(méi)有控股的特別偏好,我們認(rèn)為醫(yī)用器材項(xiàng)目是可行的投資項(xiàng)目推薦方案：持股湘佳醫(yī)用器材公司50%優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)

贏利性好：可獲得超過(guò)10%的回報(bào)率，樂(lè)觀情況下可達(dá)到40%以上。

資源利用：可充分利用湘雅系的醫(yī)院資源，逐步得到湖南市場(chǎng)領(lǐng)先者地位。

成長(zhǎng)性好：介入導(dǎo)管產(chǎn)品屬于較高科技含量的產(chǎn)品，增長(zhǎng)勢(shì)頭良好；一次性醫(yī)用器材項(xiàng)目也有巨大的市場(chǎng)空間。備選方案：購(gòu)買湘佳公司產(chǎn)品，戰(zhàn)略合作

風(fēng)險(xiǎn)?。和顺龀杀据^低，XX公司轉(zhuǎn)型容易。

投入資金少：只需投入流動(dòng)資金用于一次性器材的經(jīng)銷。

易管理：不存在文化融合的問(wèn)題。

管理風(fēng)險(xiǎn)：文化差異導(dǎo)致管理難度加大，較難建立現(xiàn)代企業(yè)管理機(jī)制。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：債權(quán)債務(wù)不夠透明，財(cái)務(wù)管理體系不健全。

決策風(fēng)險(xiǎn)：雙方股份一致可能導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)議而不決。

贏利性較差：增加經(jīng)營(yíng)層級(jí)，投資回報(bào)率降低。

資源利用：相對(duì)缺乏湘雅各醫(yī)院的認(rèn)可，難以充分利用現(xiàn)有市場(chǎng)資源。

業(yè)務(wù)成長(zhǎng)性：難以進(jìn)入介入導(dǎo)管市場(chǎng)，也無(wú)法獲得一次性醫(yī)用器材的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。湘佳醫(yī)用器材公司已生產(chǎn)一次性醫(yī)用器材，在試制介入導(dǎo)管兩大系列，擬投資衛(wèi)生用品領(lǐng)域湘佳醫(yī)用器材公司介入導(dǎo)管一次性醫(yī)用器材衛(wèi)生用品一次性輸液器一次性注射器2001年產(chǎn)量1300萬(wàn)套年生產(chǎn)能力4000萬(wàn)套2001年產(chǎn)量300萬(wàn)套年生產(chǎn)能力6000萬(wàn)套信息來(lái)源：新華信訪談潛在的高利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)器材產(chǎn)品的橫向延伸在一次性醫(yī)用器材產(chǎn)品有穩(wěn)定市場(chǎng)的前提下生產(chǎn)、銷售拿到生產(chǎn)許可證后大力開拓市場(chǎng)且以銷定產(chǎn)新華信公司推薦持股50%這一合作方案，兩種方案向醫(yī)院供貨的方式不同XX基因公司湘佳器材公司合資公司XX公司市場(chǎng)資源湘佳器材公司XX控股經(jīng)營(yíng)公司XX公司市場(chǎng)資源

XX基因技術(shù)有限公司與湘佳醫(yī)用器材有限公司的合作有兩種主要方式：一種是參股50%，傾向于控股，由于湘佳堅(jiān)持持股不少于50%，經(jīng)協(xié)商確定為雙方各持股50%；另一種是XX控股的經(jīng)營(yíng)公司經(jīng)銷湘佳器材公司的產(chǎn)品

方案一采用持股50%的方式，XX公司將直接參與管理，推動(dòng)產(chǎn)品升級(jí)，直接銷售給湘雅各醫(yī)院方案二采用戰(zhàn)略合作方式，XX公司與湘佳公司是供銷關(guān)系，器材公司將產(chǎn)品銷售給經(jīng)營(yíng)公司，再由經(jīng)營(yíng)公司銷給醫(yī)院推薦方案?jìng)溥x方案采購(gòu)銷售兩種方案比較，持股50%這一合作方式能獲得較高利潤(rùn)，且更能得到湘雅系各醫(yī)院的支持產(chǎn)成品成本合資公司毛利湘佳毛利毛利產(chǎn)成品成本銷售收入

推薦方案中合資公司的毛利水平較高且可以控制，XX公司可獲得凈利潤(rùn)的50%，投資回報(bào)率在正常情況下超過(guò)20%

備選方案中XX公司獲得一次性器材產(chǎn)品的成本較高，毛利水平與一般醫(yī)用器材經(jīng)營(yíng)公司相當(dāng)，已進(jìn)入微利時(shí)期備選方案推薦方案推薦方案可能得到介入導(dǎo)管產(chǎn)品的高成長(zhǎng)機(jī)會(huì)介入導(dǎo)管一次性醫(yī)用器材銷售利潤(rùn)時(shí)間

隨著時(shí)間推移，在企業(yè)正常發(fā)展的情況下，通過(guò)一次性醫(yī)用器材產(chǎn)品獲得的銷售利潤(rùn)穩(wěn)步增長(zhǎng)

介入導(dǎo)管尚處于產(chǎn)品生命周期的引入期階段，將步入產(chǎn)品的成長(zhǎng)期，一旦產(chǎn)品得到生產(chǎn)許可將會(huì)高速發(fā)展，利潤(rùn)可觀示意圖合作以雙贏為原則，充分體現(xiàn)合作雙方的信心與誠(chéng)意XX基因50%湘佳醫(yī)用器材50%合資公司醫(yī)院資源品牌資源資金資源利潤(rùn)較高規(guī)模較大設(shè)施先進(jìn)信息來(lái)源：新華信訪談

本項(xiàng)目可以有效地利用“XX”的資源優(yōu)勢(shì)，同時(shí)整合“湘佳”的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。全國(guó)醫(yī)用器材制造業(yè)銷售增長(zhǎng)放緩，低于美日歐的增長(zhǎng)率，但潛力巨大，入世后勞動(dòng)密集型的醫(yī)用器材面臨較大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)（例如：一次性醫(yī)用器材）銷售收入（億元）年增長(zhǎng)率信息來(lái)源：國(guó)家統(tǒng)計(jì)局湖南湘佳醫(yī)用器材有限公司是省內(nèi)規(guī)模最大、生產(chǎn)設(shè)施最好的一次性醫(yī)用器材生產(chǎn)基地，在全國(guó)范圍內(nèi)目前排在第12位公司創(chuàng)建于1992年，1999年從邵陽(yáng)遷到長(zhǎng)沙進(jìn)行技術(shù)改造?？衫闷浣?jīng)驗(yàn)曲線降低成本，是產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源公司證照齊全，可通過(guò)GMP及ISO9002認(rèn)證。在政策上享有先天優(yōu)勢(shì)，在位優(yōu)勢(shì)明顯公司總占地面積36畝，有10萬(wàn)級(jí)凈化生產(chǎn)廠房2000平方米，標(biāo)準(zhǔn)消毒倉(cāng)庫(kù)1000平方米。工廠的高資金成本需要大批量的產(chǎn)出來(lái)彌補(bǔ)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是制造企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源擁有7臺(tái)注塑機(jī)，數(shù)百臺(tái)磨具，主要生產(chǎn)設(shè)備出廠日期大多為2000年。為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了一定基礎(chǔ)信息來(lái)源：新華信訪談分析生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)豐富手續(xù)較齊備規(guī)模較大設(shè)備良好一次性醫(yī)用器材產(chǎn)品業(yè)務(wù)分析市場(chǎng)狀況客戶狀況競(jìng)爭(zhēng)狀況

一次性使用的醫(yī)療器械、導(dǎo)管類器械代表著當(dāng)前國(guó)際醫(yī)療器械的最新潮流

全國(guó)范圍內(nèi)一次性醫(yī)用器材銷售總量可達(dá)30-40億套

湖南省內(nèi)銷售總量可達(dá)1.4-1.5億套

全行業(yè)最大的生產(chǎn)商在山東威海、上海、江西、浙江，未對(duì)湘佳省內(nèi)市場(chǎng)形成直接威脅

湖南省只有3家生產(chǎn)商，銷量不到5000萬(wàn)套，湘佳具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)

目前客戶集中在本?。浩渲嗅t(yī)藥公司占60%，直接銷給醫(yī)院占40%

潛在客戶數(shù)量眾多，已有意向的客戶包括本省的湘潭、株洲、衡陽(yáng)、郴州、長(zhǎng)沙（共2500萬(wàn)套）及外省市、國(guó)外的大量客戶（約2500萬(wàn)套）信息來(lái)源：新華信訪談競(jìng)爭(zhēng)者減少：國(guó)家控制一次性醫(yī)用器材新項(xiàng)目上馬，市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勝劣汰，3年后僅會(huì)保留30家，湘佳具有生存與發(fā)展的實(shí)力200家120家80家30家2001年1999年2002年2005年根據(jù)《工商投資領(lǐng)域制止重復(fù)建設(shè)目錄》（國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)第14號(hào)令）第83、84、85項(xiàng)的規(guī)定，制止重復(fù)建設(shè)一次性注射器、一次性輸液器和一次性輸血器生產(chǎn)項(xiàng)目。對(duì)上述產(chǎn)品已實(shí)行產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的特殊管理，各省級(jí)藥品監(jiān)督管理部門不得受理1999年9月1日以后新建或轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)的《醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)許可證》的申請(qǐng)，不得發(fā)放《醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)許可證》。對(duì)在此之前已取得產(chǎn)品生產(chǎn)許可證的生產(chǎn)企業(yè)，應(yīng)補(bǔ)辦《醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)許可證》。補(bǔ)辦企業(yè)許可證時(shí)，除應(yīng)持有工商行政管理部門核發(fā)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照外，還應(yīng)持有國(guó)家主管部門核發(fā)的產(chǎn)品生產(chǎn)許可證和國(guó)家藥品監(jiān)督管理局核發(fā)的醫(yī)療器械注冊(cè)證。湘佳設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力位于全國(guó)第12位入世后市場(chǎng)增大：一次性醫(yī)用器材屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，中國(guó)具有比較優(yōu)勢(shì)，海外市場(chǎng)有巨大潛力立足本省開拓外省走向世界全省市場(chǎng)容量為1.4-1.5億支本省原有6家一次性器材生產(chǎn)廠，現(xiàn)僅存3家。湘佳原有的市場(chǎng)需要鞏固和加強(qiáng)，已呈現(xiàn)好的發(fā)展勢(shì)頭，市場(chǎng)份額將穩(wěn)步提升全國(guó)范圍內(nèi)一次性醫(yī)用器材年銷售總量可達(dá)30-40億支湖北、貴州沒(méi)有強(qiáng)有力的廠，江西沒(méi)有通過(guò)GMP認(rèn)證的廠。周邊市場(chǎng)有豐富的機(jī)會(huì)。一次性使用的醫(yī)療器械、導(dǎo)管類器械代表著當(dāng)前國(guó)際醫(yī)療器械的最新潮流中國(guó)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)具有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)信息來(lái)源：新華信訪談在順利開發(fā)市場(chǎng)的前提下，2002年一次性器材產(chǎn)品稅前利潤(rùn)能達(dá)到300-400萬(wàn)元基本假設(shè):1、每套一次性器材的平均利潤(rùn)額為0.05元2、原材料成本不會(huì)發(fā)生突然性地大幅增長(zhǎng)可能性較大區(qū)間：萬(wàn)套介入導(dǎo)管屬于有一定技術(shù)含量的仿制產(chǎn)品，可填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白質(zhì)量?jī)r(jià)格服務(wù)

湘佳開發(fā)的二尖瓣球囊擴(kuò)張導(dǎo)管已滿足植入人體24小時(shí)的技術(shù)要求

質(zhì)量可與日本同類產(chǎn)品基本相當(dāng)

成本約為1000元，出廠價(jià)為4000元，不到國(guó)外同等產(chǎn)品價(jià)格的1/3

可提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足醫(yī)院的多方面要求

可充分保證供貨的及時(shí)性市場(chǎng)

國(guó)內(nèi)近80家三甲醫(yī)院具備使用本產(chǎn)品的軟硬件條件，大醫(yī)院一年可使用500支

目前每年進(jìn)口2萬(wàn)多支信息來(lái)源：新華信訪談介入導(dǎo)管產(chǎn)品2002年3月可望投入規(guī)模生產(chǎn)

目前湘佳公司生產(chǎn)的介入導(dǎo)管處于產(chǎn)品檢測(cè)階段2002年3月可望獲得試字號(hào)生產(chǎn)許可證,2年換證

獲得試字號(hào)許可證的7個(gè)月后,公司可申請(qǐng)準(zhǔn)字號(hào)生產(chǎn)許可證,4年換證介入導(dǎo)管贏利能力分析：當(dāng)每支獲利1000元銷售2000支時(shí)，或每支獲利銷售1000支時(shí)，利潤(rùn)額均可達(dá)到200萬(wàn)元利潤(rùn)3000元/支利潤(rùn)2000元/支利潤(rùn)1000元/支

在產(chǎn)品順利投產(chǎn)的情況下，利潤(rùn)額可達(dá)到200萬(wàn)元（保守估計(jì)）信息來(lái)源：新華信訪談2002年項(xiàng)目投資回報(bào)率分析假設(shè)：1、管理費(fèi)用按照銷售收入的5%計(jì)提，銷售費(fèi)用按照銷售收入的5%計(jì)提2、XX基因公司在本項(xiàng)目的投資額為500萬(wàn)元3、所得稅率按33%計(jì)算在產(chǎn)銷平衡的前提下，本項(xiàng)目的現(xiàn)金流狀況良好基本假設(shè)：1、年利潤(rùn)增長(zhǎng)率樂(lè)觀情況下為20%，正常情況下為10%，悲觀情況下為4%2、折現(xiàn)率為10%

現(xiàn)金流（萬(wàn)元）樂(lè)觀正常悲觀在正常情況下，5年凈現(xiàn)值可達(dá)到116.8萬(wàn)元應(yīng)注意的問(wèn)題一：本項(xiàng)目的品牌使用要慎重，不能在低端產(chǎn)品上使用XX品牌，防止品牌使用的負(fù)面效應(yīng)高端中端低端品牌延伸的成功案例是由高端產(chǎn)品向低端產(chǎn)品滲透介入導(dǎo)管屬于高科技產(chǎn)品，可使用“XX”或“湘雅”品牌高端中端低端低端產(chǎn)品的品牌很難在高端產(chǎn)品中應(yīng)用湘佳一次性醫(yī)用產(chǎn)品產(chǎn)品最好不要使用XX品牌，仍可使用“湘佳”品牌基因藥品介入導(dǎo)管一次性器材應(yīng)注意的問(wèn)題二：合資公司有三大風(fēng)險(xiǎn)需要規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)決策風(fēng)險(xiǎn)

缺乏財(cái)務(wù)管理制度

債務(wù)狀況不夠清楚

企業(yè)文化的差異可能導(dǎo)致一定程度上的管理困難

較難建立職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)的機(jī)制

合作雙方股份相同，如果發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，很難作出決策

董事長(zhǎng)由湘佳公司原董事長(zhǎng)擔(dān)任，其背景決定其無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)新華信建議通過(guò)加強(qiáng)資源控制規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，解決三大風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的隱患資源領(lǐng)域典型的控制物質(zhì)資源人力資源工廠設(shè)備財(cái)務(wù)材料產(chǎn)品無(wú)形資產(chǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的資產(chǎn)評(píng)估，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)管理通過(guò)信用調(diào)查核實(shí)財(cái)務(wù)指標(biāo)建立健全成本體系，建立預(yù)算制度加強(qiáng)供應(yīng)商控制（數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)值）加強(qiáng)材料庫(kù)存控制加強(qiáng)產(chǎn)成品庫(kù)存控制加強(qiáng)質(zhì)量控制，提高一次通過(guò)率增加產(chǎn)品的差異化，以優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品對(duì)省級(jí)醫(yī)院激勵(lì)關(guān)鍵人員，允許非關(guān)鍵人員的正常流動(dòng)總經(jīng)理由XX基因委派，在合同中明確責(zé)權(quán)，董事長(zhǎng)不參與日常經(jīng)營(yíng)與管理工作協(xié)議關(guān)鍵信息的控制與傳遞批發(fā)商控制醫(yī)藥流通領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略：收購(gòu)醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)公司及藥品連鎖零售終端，掌握藥品從流通到終端的兩個(gè)重要環(huán)節(jié)，符合公司短期戰(zhàn)略目標(biāo)，使醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)最大化1，收購(gòu)有經(jīng)營(yíng)許可證的醫(yī)藥經(jīng)營(yíng)企業(yè)，切入醫(yī)藥流通領(lǐng)域，獲得GSP認(rèn)證，按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模化經(jīng)營(yíng)2，終端為王，收購(gòu)藥品連鎖零售企業(yè)，牢牢掌握銷售終端3，批發(fā)與零售業(yè)務(wù)同時(shí)展開，有利于降低采購(gòu)成本，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模最終消費(fèi)者醫(yī)院零售藥店超市/百貨店/食品店醫(yī)藥生產(chǎn)藥品經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)領(lǐng)域消費(fèi)領(lǐng)域流通領(lǐng)域最終消費(fèi)者最終消費(fèi)者進(jìn)入戰(zhàn)略中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)：過(guò)去十年我國(guó)藥品市場(chǎng)銷售年平均增長(zhǎng)率為22%,２０００年，全國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入１１３５億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額７．６１億元。010020030040050060070080090010001990199119921993199419951996199719981999銷售額:億元年份151.42464.04532.03607.97776.87893.55176.67208.13231.34372.91目前全國(guó)共有批發(fā)、零售法人企業(yè)１８０３７個(gè)，從業(yè)人員５３．１萬(wàn)人，倉(cāng)儲(chǔ)、營(yíng)業(yè)面積１２４２萬(wàn)平方米，擔(dān)負(fù)著全國(guó)１２億人口，６萬(wàn)多醫(yī)療機(jī)構(gòu)的醫(yī)藥商品供應(yīng)工作。年平均增長(zhǎng)率22%資料來(lái)源：國(guó)家藥品監(jiān)督管理局南方醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)研究所我國(guó)醫(yī)藥流通市場(chǎng)存在的問(wèn)題：層級(jí)過(guò)多，藥品價(jià)格在流通過(guò)程中莫名其妙地增加了，生產(chǎn)企業(yè)沒(méi)有得到利益，每個(gè)流通環(huán)節(jié)的利益都不大國(guó)內(nèi)分銷體系國(guó)外分銷體系從n級(jí)到二級(jí)藥品從生產(chǎn)到消費(fèi)者或病人手中最多要經(jīng)過(guò)６個(gè)層面，每個(gè)層面都要有利潤(rùn)，就造成了藥品價(jià)格的不合理性國(guó)外藥品的分銷層次簡(jiǎn)單，就是從生產(chǎn)企業(yè)到分銷商或批發(fā)商，然后到藥房——十分簡(jiǎn)單和易于控制的流通渠道。生產(chǎn)商藥房/醫(yī)院最終消費(fèi)者一級(jí)批發(fā)商（省級(jí)）三級(jí)批發(fā)商（縣級(jí)）二級(jí)批發(fā)商（地市級(jí)）四級(jí)批發(fā)商（鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)）生產(chǎn)商藥房/醫(yī)院最終消費(fèi)者分銷商/批發(fā)商我國(guó)藥品流通領(lǐng)域存在的問(wèn)題：多、小、低、散、亂，價(jià)格混亂，地方保護(hù)主義

企業(yè)數(shù)量多企業(yè)規(guī)模小管理手段落后資金不足效益低下流通秩序混亂１９９９年全國(guó)具有三證的藥品批發(fā)企業(yè)１．６５萬(wàn)家，零售企業(yè)１１．９萬(wàn)家，比１９７８年分別增加５．６倍和６４％，醫(yī)藥流通組織結(jié)構(gòu)不盡合理。銷售額超過(guò)２０００萬(wàn)元的企業(yè)不到５％，銷售額最大的中國(guó)醫(yī)藥（集團(tuán)）公司和上海醫(yī)藥股份公司分別為６０多億元，各占醫(yī)藥市場(chǎng)銷售總額的４％左右，全國(guó)前十大批發(fā)商的銷售額占市場(chǎng)總額的２０％左右。零售企業(yè)銷售額最大的３．４９億元。與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，差距很大。而且批發(fā)、零售網(wǎng)點(diǎn)分布在城鄉(xiāng)之間以及經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)與落后地區(qū)也不盡合理。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)沒(méi)有普遍成立，國(guó)家藥品統(tǒng)一編碼還沒(méi)有實(shí)施。企業(yè)制度改革滯后，缺乏自我發(fā)展、自我約束機(jī)制，多數(shù)企業(yè)市場(chǎng)開發(fā)能力和市場(chǎng)服務(wù)能力較弱，企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本高，管理水平低，整體經(jīng)濟(jì)效益下降。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)平均流通費(fèi)用率為１２．５６％，銷售利潤(rùn)少于１％，已經(jīng)有１５個(gè)省的醫(yī)藥商業(yè)連續(xù)三年匯總性虧損。商業(yè)自有資金很少，多靠銀行貸款，為銀行打工，發(fā)展后勁不足。醫(yī)藥市場(chǎng)流通秩序較為混亂，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象嚴(yán)重，主要表現(xiàn)在一些企業(yè)違規(guī)經(jīng)營(yíng)，一些地區(qū)開辦或變相開辦非法藥品集貿(mào)市場(chǎng)，藥品交易行為不規(guī)范。全國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)發(fā)展歷程及趨勢(shì)197819902001計(jì)劃經(jīng)濟(jì)改革開放市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)WTO/國(guó)際接軌集中統(tǒng)一管理模式購(gòu)銷政策放開企業(yè)自主權(quán)擴(kuò)大集約化、集團(tuán)化總經(jīng)銷、總代理連鎖化經(jīng)營(yíng)GSP認(rèn)證規(guī)?；?jīng)營(yíng)發(fā)展從1.65萬(wàn)家有三證的監(jiān)管對(duì)象降至4000多家法人企業(yè)，應(yīng)該是社會(huì)資源的節(jié)約、政府監(jiān)管工作量的節(jié)約。以目前大的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)為核心，建立全國(guó)區(qū)域性的批發(fā)市場(chǎng)，鼓勵(lì)批發(fā)企業(yè)把下屬的市、縣設(shè)分公司變成自己的配送中心，形成大的配送網(wǎng)絡(luò)，以減少流通層次和環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)、規(guī)模效益！處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品實(shí)行分類分級(jí)計(jì)劃管理，分層次按系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)撥供應(yīng)，購(gòu)銷方式較為單一，價(jià)格上統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級(jí)管理。購(gòu)銷政策放開，企業(yè)自主權(quán)擴(kuò)大，形成了多渠道、少環(huán)節(jié)和跨地區(qū)、跨層次收購(gòu)供應(yīng)的市場(chǎng)格局未來(lái)湖南省市場(chǎng)：2000年湖南省藥品銷售額為48億元,全省原有藥品經(jīng)銷公司640家,現(xiàn)有530家,在省級(jí)藥品經(jīng)銷公司中,營(yíng)業(yè)額超5000萬(wàn)元的有20家。

長(zhǎng)沙雙鶴瑞格公司三九公司珠海金沙九芝堂株州千金營(yíng)業(yè)額業(yè)務(wù)重點(diǎn)12億元1.3億元0.6億元2.5億元1.0億元湖南藥品0.6億元目標(biāo)市場(chǎng)消費(fèi)者醫(yī)院批發(fā)處方藥醫(yī)院醫(yī)院消費(fèi)者/醫(yī)院二級(jí)批發(fā)醫(yī)院GSP認(rèn)證已通過(guò)申請(qǐng)中處方藥零售零售申請(qǐng)中申請(qǐng)中申請(qǐng)中申請(qǐng)中申請(qǐng)中處方藥批發(fā)0.8億元目標(biāo)收購(gòu)公司簡(jiǎn)介：湖南藥品經(jīng)營(yíng)有限公司

與500多家藥品生產(chǎn)企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系，采購(gòu)品種達(dá)1400多種成立業(yè)務(wù)GSP其他公司成立于1997年，謝本人及其妻共占60%股份,省藥管局占40%從事中成藥、西藥制劑、化學(xué)原料藥、化學(xué)試劑、醫(yī)療器械的批發(fā)業(yè)務(wù)湖南省首批GSP認(rèn)證試點(diǎn)單位2000年7月，列入“湖南省醫(yī)院集中采購(gòu)中心”采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)收購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)介紹湖南藥品連鎖零售藥品批發(fā)藥品生產(chǎn)老百姓大藥房醫(yī)院市場(chǎng)部新藥普藥子午補(bǔ)血省內(nèi)省外永州益陽(yáng)株州衡陽(yáng)江西邵陽(yáng)郴州100%80%20%目標(biāo)收購(gòu)企業(yè)面臨的問(wèn)題核心業(yè)務(wù)增長(zhǎng)減緩：2000-20001年度銷售增長(zhǎng)為3.4%,增幅減緩市場(chǎng)資源不穩(wěn)定:上游供應(yīng)商及下游用戶缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系流動(dòng)資金不足:應(yīng)收帳款的賬期長(zhǎng)達(dá)90天,給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)資金壓力06,0005,0004,0003,0002,0001,0001998199920002001營(yíng)業(yè)額:萬(wàn)元3,2004,6005,8006,00044%26%3.4%年份藥品批發(fā)業(yè)務(wù)銷售額回顧合營(yíng)公司的股權(quán)構(gòu)成、合作方式和資源整合股權(quán)分析合營(yíng)公司XX基因55%股權(quán)湖南藥品45%股權(quán)市場(chǎng)資源（湘雅系）品牌資源（基因/高科技）證照資源（經(jīng)營(yíng)許可證）GSP資源（待批）渠道資源資金資源單位：萬(wàn)元藥品經(jīng)營(yíng)有限公司業(yè)務(wù)設(shè)想公司新藥部獨(dú)家代理市場(chǎng)調(diào)撥醫(yī)院鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院集體招標(biāo)其他批發(fā)商醫(yī)院經(jīng)營(yíng)方針：1，調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，60%贏利品種；20%進(jìn)口品種；20%普通品種 2，發(fā)展代理業(yè)務(wù)湘雅系醫(yī)院資源:附一/附二/附三湘雅系其他醫(yī)院資源:臨床醫(yī)院/下屬醫(yī)院系統(tǒng)XX藥品經(jīng)營(yíng)有限公司財(cái)務(wù)分析--凈現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)表明：該項(xiàng)目在近期將產(chǎn)生可觀的現(xiàn)金流前提假設(shè)：1，經(jīng)營(yíng)期中全部收入為現(xiàn)金2，除折舊外，全部費(fèi)用為現(xiàn)金費(fèi)用3，稅后利潤(rùn)率：3%4，折舊額為：180,000元1，樂(lè)觀情境:2002年的銷售額在2001年銷售基礎(chǔ)上,由于湘雅系的市場(chǎng)資源,可貢獻(xiàn)4000萬(wàn)元的銷售額,達(dá)到1.0億元;2003年及2004年的銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到全國(guó)平均增長(zhǎng)率：22%2，正常情境：年均增長(zhǎng)率為全國(guó)平均增長(zhǎng)率的一半，即：11%3，悲觀情境：負(fù)增長(zhǎng):-5%

情境分析：?jiǎn)挝唬喊偃f(wàn)人民幣XX藥品經(jīng)營(yíng)有限公司財(cái)務(wù)分析--凈現(xiàn)值法：該項(xiàng)目的5年凈現(xiàn)值高達(dá)607萬(wàn)，具有很高的價(jià)值前提假設(shè)：1，合營(yíng)公司作價(jià)490萬(wàn)元，XX出資270萬(wàn)元，獲得公司55%的股權(quán)。2，XX另出資500萬(wàn)元現(xiàn)金，作為合營(yíng)公司的流動(dòng)資金。3，在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，XX方面共需出資770萬(wàn)元，即凈現(xiàn)金流出770萬(wàn)元。4，合營(yíng)公司的資本成本（最低投資回報(bào)率）為10%?，F(xiàn)金流量分析單位:萬(wàn)元凈現(xiàn)值>0,項(xiàng)目具有投資價(jià)值凈現(xiàn)值=-770+251.4/(1+10%)+284.8/(1+10%)2+389.4/(1+10%)3+445/(1+10%)4+511/(1+10%)5=-770+251.4*0.909+284.8*0.826+389.4*0.751+445*0.683+511*0.621=-770+228.5+235.4+292.4+303.94+317.33=607.67藥品經(jīng)營(yíng)有限公司財(cái)務(wù)分析--回收期法：三年就可收回投資現(xiàn)金流量分析單位:萬(wàn)元回收期=3+13.8/303.94=3.045年凈現(xiàn)金流分析-770251.4284.8389.4445511-1000-50005001000123450單位:萬(wàn)元年份233267371427493-1000-50005001000123450年份利潤(rùn)分析藥品經(jīng)營(yíng)有限公司財(cái)務(wù)分析--凈現(xiàn)金流與利潤(rùn)XX藥品經(jīng)營(yíng)有限公司風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)收帳款過(guò)多有呆死帳風(fēng)險(xiǎn)債權(quán)/債務(wù)合作協(xié)議中規(guī)定原有的債權(quán)、債務(wù)負(fù)擔(dān)由乙方承擔(dān)，但合并后，甲乙雙方合并為一方，乙方消失，債權(quán)、債務(wù)歸屬問(wèn)題存在隱患，需在合同條款中充分考慮此項(xiàng)，并明確界定相關(guān)責(zé)任應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款過(guò)多，有呆死帳風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)提供詳細(xì)的帳齡分析壞帳準(zhǔn)備無(wú)壞帳準(zhǔn)備,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高流動(dòng)資金流動(dòng)資金應(yīng)合作雙方共同承擔(dān)藥品零售業(yè)務(wù)分析：2000年全國(guó)零售藥品市場(chǎng)規(guī)模為200億元，年增長(zhǎng)率為15%；到2020年，中國(guó)將超過(guò)美國(guó)成為世界上最大的零售藥品市場(chǎng)。1998/121999/072001/052003/01基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度，舊的勞保體系改為新的醫(yī)療保險(xiǎn)制度醫(yī)、藥分流國(guó)家藥品監(jiān)督管理局頒布第一批非處方藥名錄處方藥/非處方藥(OTC)分類管理國(guó)家藥品監(jiān)督管理局頒布第二批非處方藥名錄進(jìn)一步推動(dòng)藥品零售市場(chǎng)的發(fā)展醫(yī)藥流通領(lǐng)域?qū)ν赓Y開放先零售、后批發(fā)，合資藥店試點(diǎn)將在上海和深圳進(jìn)行藥品零售業(yè)務(wù)進(jìn)入戰(zhàn)略分析：波特五力分析法---目前進(jìn)入零售