六西格瑪管理及實施

...wd......wd......wd...六西格瑪管理及實施摘要本文探討了六西格瑪管理的本質(zhì)、六西格瑪管理的起源，六西格瑪管理在我國制造業(yè)應用現(xiàn)狀、六西格瑪管理實施分析以及精益六西格瑪管理的探討。關鍵詞:六西格瑪管理;持續(xù)改良;制造業(yè)應用;精益六西格瑪目錄第一章：六西格瑪管理的本質(zhì)1.六西格瑪管理的認知現(xiàn)狀2.六西格瑪管理的本質(zhì)第二章：六西格瑪管理及相關理論開展1.六西格瑪管理的意義2.質(zhì)管理理論開展過程3.六西格瑪管理的起源第三章：六西格瑪管理在我國制造企業(yè)中的應用研究1．我國制造業(yè)在全球化生產(chǎn)中的地位2.我國制造業(yè)的構造特點3.我國制造業(yè)質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)第四章：現(xiàn)代制造企業(yè)建設六西格瑪管理模式1.六西格瑪管理要素2.六西格瑪管理模式重要部門職能3.六西格瑪管理的組織構造4.六西格瑪管理實施流程5.六西格瑪工程選擇6.六西格瑪工程方案7.工程效果評價和成果表彰第五章：精益六西格瑪?shù)诹拢嚎偨Y(jié)第一章：六西格瑪管理的本質(zhì)1．六西格瑪管理的認知現(xiàn)狀從摩托羅拉開場倡導六西格瑪至今已有20年的時間,從GE、AlliedSignal成功實施六西格瑪并對業(yè)界產(chǎn)生轟動效應也有十多年的時間,從我國企業(yè)最早嘗試六西格瑪也超過了5年的時間。時至今日,六西格瑪?shù)臒岢币廊徊粶p,越來越多的企業(yè)在嘗試它,越來越多的企業(yè)家、管理學者在關注它、研究它。據(jù)不完全統(tǒng)計,我國企業(yè)實施六西格瑪?shù)臄?shù)量已經(jīng)超過500家,成功實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)在業(yè)界,尤其是供給鏈上所起的示范作用則帶動了更多的企業(yè)對六西格瑪躍躍欲試。不容否認,也有一些企業(yè)在實施六西格瑪后并未取得期望的效果,成功或失敗的背后都必然有其原因。作為企業(yè)家或管理學者,不能回避現(xiàn)實中的管理問題,而應該對現(xiàn)實中的問題進展發(fā)現(xiàn)、分析、提煉、總結(jié),為其他企業(yè)提供借鑒。近年來針對六西格瑪方面的研究已經(jīng)很多。但是根據(jù)企業(yè)界和學術界的交流發(fā)現(xiàn),對六西格瑪管理產(chǎn)生誤解的、甚至基本不理解的絕非少數(shù)人。產(chǎn)生誤解的原因也許和六西格瑪?shù)拿Q有一定的關系,因而有人簡單地從統(tǒng)計角度出發(fā)將其理解為一種質(zhì)量目標,認為推行六西格瑪就要到達百萬分之3.4的缺陷率,甚至把六西格瑪純粹統(tǒng)計化,把六西格瑪簡單等同于統(tǒng)計工具的應用。也有人認為所謂的六西格瑪管理與全面質(zhì)量管理中質(zhì)量管理小組活動完全一樣。不僅在國內(nèi),國外一些學者對六西格瑪業(yè)有不同的看法,BengtKlefsj等人研究了六西格瑪與全面質(zhì)量管理(TQM)之間的關系,認為“……六西格瑪是TQM大框架之內(nèi)的一種方法,是新舊工具結(jié)合。因為六西格瑪中使用的工具都是人家早就熟知的,只是比過去運用這些廠具時更系統(tǒng)化了。〞[1]Reed認為六西格瑪并無新意,它“出現(xiàn)很長時間了,只是換了種說法而已〞[2]。更多的研究則是探討六西格瑪管理成功的以及若何將六西格瑪與現(xiàn)有的管理體系結(jié)合[3-5]。因此,非常有必要深入探討六西格瑪?shù)暮x利本質(zhì)屬性,讓準備實施六西格瑪和正在推行六西格瑪?shù)钠髽I(yè)領導對六西格瑪有一個正確的認識。2．六西格瑪管理的本質(zhì)盡管六西格瑪基于統(tǒng)計學上的正態(tài)分布,六西格瑪質(zhì)量水平要求百萬缺陷時機中的缺陷數(shù)(DPMO)不超過3.4(或過程能力指數(shù)Cp≥2.0,Cpk≥1.5)[6,7],但現(xiàn)在六西格瑪管理的概念已經(jīng)完全超出其統(tǒng)計含義,它已經(jīng)不僅是一種質(zhì)量目標,更重要的是,它已經(jīng)成為一種理念、文化和方法體系的集成。六西格瑪管理早期的倡導者MikelHarry認為六西格瑪是通過設計和監(jiān)測日常業(yè)務過程,減少浪費和資源損失,提高顧客滿意度,顯著改良過程績效的業(yè)務管理流程[8]。ForrestW.BreyfogleⅢ等人在“六西格瑪管理〞一書中將六西格瑪定義為組織中的智慧與統(tǒng)計工具的有效結(jié)合,提高滿足顧客需求的有效性和效率,六西格瑪不是為了改良而改良,而是為了給顧客創(chuàng)造經(jīng)濟價值。因此他們認為,六西格瑪是一種公司戰(zhàn)略,而不僅僅是一種質(zhì)量改良活動[9]。六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務改良方法體系,是旨在持續(xù)改良企業(yè)業(yè)務流程,實現(xiàn)顧客滿意的管理方法。它通過系統(tǒng)地、集成地采用業(yè)務改良流程,實現(xiàn)無缺陷的過程設計(六西格瑪設計,簡稱DFSS),并對現(xiàn)有過程進展過程定義(Define)、測量(Measure)、分析(Analyze)、改良(Improve)、控制(Control),簡稱DMAIC流程,消除過程缺陷和無價值作業(yè),從而提高質(zhì)量和服務、降低成本、縮短運轉(zhuǎn)周期,到達客戶完全滿意,增強企業(yè)競爭力。換句話說,六西格瑪就是一個代名詞,其含義是顧客驅(qū)動下的持續(xù)改良。其方法體系的運用不僅局限于解決質(zhì)量問題,而且包括業(yè)務改良的各個方面:如時間、成本、服務等方面。其方法體系也不僅僅是統(tǒng)計技術,而是一系列的管理技術、工業(yè)工程技術的集成[10,11]。六西格瑪?shù)镊攘υ谟谒瞧髽I(yè)取得和保持競爭優(yōu)勢、獲得突破性業(yè)績改良的管理模式。從六西格瑪?shù)谋举|(zhì)來看,六西格瑪管理表達了科學管理方法在企業(yè)的系統(tǒng)和集成的應用。所謂科學管理就是要從企業(yè)業(yè)務流程和管理活動的特點和規(guī)律出發(fā),分析業(yè)務流程或管理流程中的問題,從事實和數(shù)據(jù)出發(fā),找出問題的基本原因,提出科學的問題解決方案,實現(xiàn)業(yè)務流程改良,并建設有效的控制體系,保持持續(xù)改良。六西格瑪管理模式之所以能夠取得顯著的效益,原因在于:首先,企業(yè)從戰(zhàn)略出發(fā)選擇改良時機并確定改良工程,保證了六西格瑪工程能夠取得突破性改良;其次,根據(jù)工程所涉及的職能部門確定跨職能的六西格瑪業(yè)務改良團隊,對團隊進展六西格瑪管理方法的培訓,提供必要的資源和支持,制定科學的工程工作方案,在工程工作中進展嚴格的工程評審,保證了工程的實施效果。最后,也是最重要的,實施六西格瑪管理需要高層管理的參與和支持,并建設六西格瑪管理的根基組織架構,這是六西格瑪長期成功的必要保證。第二章：六西格瑪管理及相關理論開展1.六西格瑪管理的意義六西格瑪管理是一項以顧客為中心、以數(shù)據(jù)為根基,以追求幾乎完美無暇為目標的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計技術為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析,測量問題,分析原因,以改良、優(yōu)化和控制流程,使企業(yè)在經(jīng)營運作方面到達最正確效果。六西格瑪管理是美國企業(yè)在以往幾十年推行統(tǒng)計過程控制、全面質(zhì)量管理等質(zhì)量管理方法根基上,為進一步提高產(chǎn)品質(zhì)量進而改善企業(yè)業(yè)績而創(chuàng)造的一種質(zhì)量管理新方法。從概念上講,具有二個方面的含義一方面它是指在質(zhì)量特性為正態(tài)分布時,考慮。漂移的根基上,產(chǎn)品不合格率為百萬分之三點四,即穩(wěn)定控制的合格率為,另一方面它又指工程師及統(tǒng)計學者用來準確調(diào)整產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的高技術方法。管理法通過運用突破性的手法,增進產(chǎn)品及生產(chǎn)過程的質(zhì)量,到達大幅度降低生產(chǎn)成本、提高顧客滿意度,最終改善企業(yè)贏利能力的目的。美國學者彼德·潘德等定義六西格瑪管理為“一種靈活的綜合性系統(tǒng)方法,通過它獲取、維持、最大化公司的成功。它需要對顧客需求的理解,對事實、數(shù)據(jù)的標準使用、統(tǒng)計分析,以及對管理、改良、再創(chuàng)造業(yè)務過程的關注〞。六西格瑪管理法的核心在于強調(diào)應用統(tǒng)計分析認識和縮減產(chǎn)品服務過程中的變異,以到達滿足顧客要求的目的。伴隨著中國參加,制造業(yè)高速開展,中國成為名副其實的“世界工廠〞,中國制造企業(yè)面對劇烈的全球化竟爭,要謀求長遠的開展,立于不敗之地,必須從基本上提高產(chǎn)品或服務的質(zhì)量,同時又必須保證成本不會因質(zhì)量的提高而增加,因此有必要引入在國內(nèi)外成功大企業(yè)中頗受青睞的六西格瑪管理。但是在我國企業(yè)特殊的情況下,在實施過程中又會遇到各種困難,通過了解正在實施六西格瑪管理的企業(yè)或組織的實際情況,總結(jié)出若何在我國制造企業(yè)成功實施六西格瑪管理。2.質(zhì)管理理論開展過程質(zhì)量管理從二十世紀開展到今天,大致經(jīng)歷了四個階段,即1.質(zhì)量檢驗階段這一階段以檢驗為基本內(nèi)容,對最終產(chǎn)品是否符合規(guī)定要求做出判定。檢驗所使用的手段是各種的檢測設備和儀表,方式是嚴格把關,進展百分之百的檢驗。二十世紀初,美國出現(xiàn)了以泰羅為代表的“科學管理運動〞,提出了在企業(yè)人員中進展科學分工的要求,并將方案職能與執(zhí)行職能分開,中間再加一個檢驗環(huán)節(jié),以便監(jiān)視、檢查對方案、設計、產(chǎn)品標準等工程的貫徹執(zhí)行。這就是說,方案設計、生產(chǎn)操作、檢查監(jiān)視各有專人負責,從而產(chǎn)生了一支專業(yè)檢查隊伍,構成了一個專職的檢驗部門,這樣,質(zhì)量檢驗機構就被獨立出來。2.統(tǒng)計質(zhì)量控制階段這一階段的特征是數(shù)理統(tǒng)計方法與質(zhì)量管理的結(jié)合。質(zhì)量管理范圍從過程的結(jié)果拓展到了生產(chǎn)過程,它通過對過程中影響因素的控制到達控制結(jié)果的目的。與傳統(tǒng)質(zhì)量管理階段相比,它的范圍從最終檢驗點拓寬到了過程整個制造工序。第一次世界大戰(zhàn)后,休哈特將數(shù)理統(tǒng)計的原理運用到質(zhì)量管理中來,創(chuàng)造了控制圖。他認為質(zhì)量管理不僅要搞事后檢驗,而且,在發(fā)現(xiàn)有廢品生產(chǎn)的先兆時就進展分析改良,從而預防廢品的產(chǎn)生。3.全面質(zhì)量管理階段世紀年代以來,隨著科學技術和工業(yè)生產(chǎn)的開展,對質(zhì)量的要求越來越高。要求人們運用“系統(tǒng)工程〞的概念,把質(zhì)量問題作為一個有機整體加以綜合分析研究,實施全員、全過程、全企業(yè)的管理。年,菲根堡姆提出了全面質(zhì)量管理的概念,即以質(zhì)量為中心,以全員參與為根基,旨在通過讓顧客和所有相關方受益而到達長期成功的一種管理途徑。4.綜合質(zhì)量管理階段以顧客滿意為中心,同時重視企業(yè)與職工、社會、交易伙伴、股東等顧客以外的利益相關者的關系為強化這些關系,努力充實“新技術〞,提高“速度〞和“活力〞,建設起具有“存在感〞的組織為了適應時代感的變化,重視中長期的“預測與規(guī)劃〞和經(jīng)營管理層的“領導〞能力重視“人〞以及“信息〞的經(jīng)營資源,使組織充滿自律、學習、速度、柔韌性和創(chuàng)造性。3．六西格瑪管理的起源六西格瑪已成為許多公司推動業(yè)務流程持續(xù)改良的一項重要活動。然而六西格瑪并不是摩托羅拉公司憑空“創(chuàng)造〞出來的,其方法受到了戴明(W,EdwardsDeming)、朱蘭(JosephM.Juran)、克勞士比(PhilipCrosby)、費根堡姆(ArmandFeigenbaum)等多位質(zhì)量大師的管理思想成了一種可提供系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、分析、解決問題的流程和方法。它與TQM、改善(Kaizen)、精益生產(chǎn)等管理方法之間既有區(qū)別又有聯(lián)系,六西格瑪與其它現(xiàn)代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格瑪開展至今的要因有四個:質(zhì)量大師的質(zhì)量理念,如戴明PDCA持續(xù)改良環(huán)、朱蘭的質(zhì)量改良三部曲;企業(yè)已有的六西格瑪成功實踐,如摩托羅拉、通用電器等企業(yè)實踐:其它業(yè)務改良與管理方法,如福特8D、工程管理等;歷史根基,如TQM、零缺陷管理等,雖然六西格瑪管理中的方法并無本質(zhì)上的創(chuàng)新,但是與過去的業(yè)務改良模型或質(zhì)量改良模式相比,六西格瑪?shù)膭?chuàng)新之處在于:一是從管理模式上,六西格瑪將戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行力有效結(jié)合,通過高層領導的參與(自上而下的推進)和一套六西格瑪?shù)耐七M根基架構實現(xiàn)戰(zhàn)略實施、流程優(yōu)化、持續(xù)改良、組織學習與知識管理、供給鏈管理等多方面的效果;二是從方法本身來講,將已有的管理思想、方法和工具有效集成并提供了可操作性的技術路線,本身就屬于集成創(chuàng)新。在產(chǎn)品和過程設計方面,六西格瑪綜合了并行質(zhì)量工程、穩(wěn)健性設計技術、現(xiàn)代設計方法學等,總結(jié)出了面向六西格瑪設計的流程,目前常用的流程包括DMDOV(Define,Measure,Design,Optimize,Verify;界定、測量、設計、優(yōu)化、驗證)和IDDOV(Identify,Define,Develop,Optimize,Verify;識別、界定、研發(fā)、優(yōu)化、驗證)等模式,在流程的每個階段,都給出了具體的、可操作性的支撐工具和技術路線。在現(xiàn)有流程改良方面,一般采用DMAIC流程(Define,Measure,Analyze,Improve,Control;界定、測量、分析、改良、控制)保持持續(xù)改良。嚴格來講,DMAIC與戴明的PDCA從本質(zhì)上是一致的,但是DMAIC的每個階段都有具體的技術和工具的支撐,每個階段都集成了許多現(xiàn)代管理和統(tǒng)計的方法和工具。因此從應用的層面來講,六西格瑪提供了系統(tǒng)的發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題并保持持續(xù)改良的技術路線和方法。第三章：六西格瑪管理在我國制造企業(yè)中的應用研究1．我國制造業(yè)在全球化生產(chǎn)中的地位近二十年全球的產(chǎn)業(yè)構造出現(xiàn)重大調(diào)整。知識經(jīng)濟的出現(xiàn)和全球化大生產(chǎn)的構造調(diào)整,使得我們的生產(chǎn)方式產(chǎn)生了許多變化。尤其是全球化大生產(chǎn)的出現(xiàn),使跨國公司的產(chǎn)品加工成為一種真正意義上的國際合作,也使很多企業(yè)不同程度地在為某些國際品牌工作。特別是制造業(yè),不同國家的廠商,利用自己不同的資源優(yōu)勢,制造出各種零部件,然后到某地總裝,這樣既提高了產(chǎn)品質(zhì)量,又降低了成本,提高了產(chǎn)品品牌在國際市場上的競爭力。同時,我們也因此淡化了產(chǎn)品原產(chǎn)地的概念。在這樣一種環(huán)境下,整個全球環(huán)境中出現(xiàn)大量的加工型工廠,這些工廠以其原有的能力和固有的設備,為各種客戶以相似的加工方式,制造不同類別的產(chǎn)品。目前有很多國際性大公司都已經(jīng)從制造業(yè)中脫離出來,把人力、資金和技術都集中到市場開發(fā)中去,而把制造加工性工作委托給原始設備制造商—刃工廠。起源于歐美的服裝行業(yè)。原意為“原始設備生產(chǎn)商〞,也稱貼牌或定牌生產(chǎn)。指掌握“核心技術〞的委托方外包商委托代工商受托方生產(chǎn)制造產(chǎn)品,再貼上自己的品牌商標后再加工或銷售。中國制造企業(yè)在近年的快速成長歷程中,生產(chǎn)模式發(fā)揮了重要的作用。其目的就是為了能夠提高經(jīng)營效率,合理的分工和利用資源。而作為這些公司的廠商不僅形成了自己固有的加工特點和能力,更使自我的資源得到了充分的利用。產(chǎn)業(yè)構造重組以后,專業(yè)的加工廠商會做得比國際性大公司更有效率。這些廠商在對資金和設備進展合理運用的同時,更是注重了勞動力的合理使用。他們都把廠址選擇在勞動力價格相對低廉但有一定技術素質(zhì)的地區(qū)。大量的原始設備制造商落戶中國原因有二一是運營成本相對較低。這一遷移反映了原始設備制造商為其客戶提供更低價格的解決方案,新加坡和馬來西亞是低成本地區(qū),但中國的運營成本更低。二是充裕的勞動力資源。勞動力的價格己經(jīng)不是主要因素,在幾個原始設備制造商投資的主要地區(qū)勞動力價格日漸趨同。但中國的勞動力多,而且容易獲取。如果要多上一條生產(chǎn)線,需要更多的工人這并不是件難事。事實已經(jīng)證明,中國南方一帶,尤其是在江蘇、上海、深圳等地,勞動力的素質(zhì)是可以令投資者滿意的。原始設備制造商主要集中在紡織產(chǎn)品、玩具、電腦產(chǎn)品硬件、通訊產(chǎn)品、電子產(chǎn)品、機械等行業(yè),這些工廠從其加工性質(zhì)上形成了我國制造業(yè)的主體。同時我國制造企業(yè)的管理者不得不面對這樣一個問題制造企業(yè)管理的核心在哪里目前,在行業(yè)中有這樣一種共識作為全球供給鏈上的一個重要環(huán)節(jié),我國的制造業(yè)應該提供快捷而無誤的服務。而其中最為根基的管理是質(zhì)量管理。并且,質(zhì)量最能夠形成企業(yè)區(qū)別于同業(yè)竟爭對手的形象識別,使企業(yè)運作在一個有較高利潤的客戶空間中,即所謂的“高質(zhì)量贏得高利潤〞。六西格瑪管理方法正是在追求高質(zhì)量低成本的條件下應運而生的。引入六西格瑪管理,將大大增加我國制造企業(yè)在國際市場上的競爭力。2．我國制造業(yè)的構造特點從我國制造企業(yè)的特征來進展分析,我們可以歸納出該制造業(yè)以下的特點1.勞動力成為產(chǎn)品增值的重要因素。2.資金密集型、高度自動化的設備和零部件占用了大量的資金。3.以某種加工工藝為特點,以自我能力的推銷為主。4.顧客群體存在某種共性特點,如都是電腦類的、手機類的或通訊器材類的。隨著我國產(chǎn)業(yè)化構造調(diào)整的進一步深入,我國的目前的制造企業(yè)主要有以下幾種形式演變而來：1.老國有企業(yè)演變而來，由于國有企業(yè)在國內(nèi)市場開放中受到前所未有的外力沖擊,很多企業(yè)陷入了困境。在經(jīng)過調(diào)整后,國有企業(yè)大局部走出了困境,但相當一局部在功能上有所削弱。例如,原來的國企制造廠商有很強的設計能力,而今由于產(chǎn)品在市場沒有競爭力,只能以自己的原有設備承接外加工,但同時弱化了原來所具備的產(chǎn)品開發(fā)設計能力。這局部企業(yè)的特點是①機構完全,但功能己退化。作為國有企業(yè)的根基構造仍然存在,但企業(yè)的研發(fā)功能已大大減弱。②技術經(jīng)歷的優(yōu)勢強,但人才流失嚴重。③企業(yè)設備老化,但維修保養(yǎng)尚可。④質(zhì)量管理體系陳舊,運作效率不高。⑤質(zhì)量分析工具的運用最多停留在統(tǒng)計上,未能夠充分發(fā)揮對質(zhì)量改良的指導。⑥公司現(xiàn)場環(huán)境差強人意。新興的民營企業(yè)民營企業(yè)在市場上充滿活力,是我國制造業(yè)新興力量。這類企業(yè)的形成在于原先的創(chuàng)立者在企業(yè)創(chuàng)辦之初就有自己的渠道聯(lián)系到定單,在假設干年后逐步開展壯大起來,形成行業(yè)中一支不可無視的力量。而這類企業(yè)的特點是①管理水平落差很大。②大局部企業(yè)沒有形成自己的文化。③管理人員中文化層次較低。④統(tǒng)計質(zhì)量管理的運用很少,可以說只有質(zhì)量記錄,但沒有統(tǒng)計質(zhì)量管理。改革開放后進入我國的外資企業(yè)外資企業(yè)是目前我國最強大、最具生命力的一個主流。由于我國制造業(yè)本身進入的壁壘最主要是充足的資金和良好的客戶關系,而這類外資企業(yè)資金雄厚,可以購置到世界上最先進的加工設備,并在境外已和眾多跨國公司建設了良好的業(yè)務關系,而他們介入中國市場其中一個主要因素是看中廠我們的人力資源成本相對較低。隨著中國加,越來越多的公司都把原來海外的工程大局部轉(zhuǎn)移到中國來,并加強開發(fā)力度。制造業(yè)在中國的迅速開展,己經(jīng)受到了世界同行的矚目。相比之下外資企業(yè)的特點是相當明顯的①技術、資金、人力資源都實力雄厚。②企業(yè)有獨特的品牌優(yōu)勢,也有自己的企業(yè)文化。③企業(yè)設備一流,維護良好。④質(zhì)量管理體系全球統(tǒng)一化,并使用國際通行的六西格瑪或等管理方法。⑤外籍員工較多,一定程度上增加了經(jīng)營的成本。3．我國制造業(yè)質(zhì)量管理的薄弱環(huán)節(jié)中國的改革開放和參加盯使我國的制造業(yè)更好地進入全球供給鏈,整個社會的產(chǎn)業(yè)構造也出現(xiàn)了基本性的變化。如上所述,目前,全球的產(chǎn)業(yè)正在充分的細化,在一個完整的產(chǎn)品供給鏈中,加工制造已經(jīng)在經(jīng)濟全球化中形成了一個不可或缺的環(huán)節(jié)。提供某種加工形式為特征,為眾多客戶生產(chǎn)成品或半成品。這些企業(yè)存在的生命線就是企業(yè)的質(zhì)量管理。一代質(zhì)量宗師菲利普·克勞斯比曾經(jīng)說過“質(zhì)量就是符合要求〞。明確地講,質(zhì)量是符合顧客的要求。我們的客戶應該是為滿足市場需求而尋找我們生產(chǎn)產(chǎn)品的客戶。從現(xiàn)代管理的理論與實踐經(jīng)歷中,我們都早已有了這樣一個共識滿足客戶的實質(zhì)是產(chǎn)品質(zhì)量,而其根基是企業(yè)的過程質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是結(jié)果,而質(zhì)量管理是過程管理?，F(xiàn)代質(zhì)量管理是面向過程的管理,質(zhì)量、效率和成本均為過程的輸出,現(xiàn)代質(zhì)量管理的一個最基本的觀點就是企業(yè)只有通過持續(xù)不斷地改良過程系統(tǒng),才能夠有效地提高質(zhì)量,增加效率和降低成本。在近十年開展起來的標準的實質(zhì)是關于過程的標準?？梢哉J為,質(zhì)量管理體系是圍繞著過程這一核心來運行的。在剛剛引入中國的初期,由于應用的公司大都是外資企業(yè),而且審核機構也大都來自國外的知名機構,因此,獲證的含金量較高,而且較早獲證的一局部企業(yè)確實以此為條件,在市場竟爭取得了領先。我國以制造商為主的制造企業(yè)幾乎既參與了系列認證活動。然而隨著審核認證機構的大量增加,審核機構的水平也參差不齊。并且很多急功近利的制造企業(yè)只在若何做好文件上下了很大的功夫,這樣行為導致了一局部通過審核的企業(yè)其實質(zhì)的管理水平及產(chǎn)品質(zhì)量并未因此受益,得到改善,因此認證的含金量大打折扣。由此看來,要真正搞好質(zhì)量,只把眼光放在過程管理的形式上是遠遠不夠的。面向過程的管理,同時也意味著管理的實時性。面對過程,問題的發(fā)現(xiàn)、解決和控制的最終目標都應該是實時化,尤其是控制,如果沒有實時的控制,就達不到預防的要求,滯后的控制說明過程中的各種損耗已經(jīng)發(fā)生,而且這種控制的成本疊加在劣質(zhì)成本上,更增加了企業(yè)的浪費。中國制造業(yè)的質(zhì)量管理所面臨問題很多,其中有管理模式的問題、也有領導的問題、對持續(xù)的質(zhì)量改良認識有偏差,沒有把質(zhì)量管理融入企業(yè)文化還有在執(zhí)行中的問題如分析問題反響回路不是閉環(huán)的,沒有反復循環(huán)遞進。第四章：現(xiàn)代制造企業(yè)建設六西格瑪管理模式建設六西格瑪管理模式,應首先確定六西格瑪管理模式的質(zhì)量要素,這些要素就是遍布整個企業(yè)范圍內(nèi)的相互關聯(lián)、相互作用的質(zhì)量活動。這些質(zhì)量活動是根據(jù)六西格瑪管理模式的質(zhì)量要求而選擇開展的,在此根基上對有效的管理活動進展職能劃分,以便進一步確定有關組織機構及相應的職責、程序、資源等。1.六西格瑪管理要素六西格瑪管理要素選擇系列管理標準中局部質(zhì)量要素,并結(jié)合日本零缺陷缺運動和美國六西格瑪質(zhì)量管理模式的質(zhì)量管理中重點要素,根據(jù)國內(nèi)制造企業(yè)的生產(chǎn)實際情況列出六西格瑪管理模式管理要素。各項質(zhì)量要素構成一個六西格瑪質(zhì)量管理的有機整體。為了表示要素之間的相互關系,用系統(tǒng)圖的形式表示,見圖一來分析各項質(zhì)量要素的性質(zhì)。其中橫向列出的項質(zhì)量要素,即,六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略,六西格瑪質(zhì)量方針、目標,領導的職責和質(zhì)量管理職能,質(zhì)量體系的建設和運行,質(zhì)量教育與培訓,質(zhì)量信息,質(zhì)量成本,統(tǒng)計技術,質(zhì)量審核,六西格瑪質(zhì)量文化塑造,六西格瑪環(huán)境管理,質(zhì)量持續(xù)改良行動等,在六西格瑪質(zhì)量管理模式中涉及到各項質(zhì)量管理活動中具有共性的、綜合性的質(zhì)量要素。而縱向列出的項質(zhì)量要素是具有質(zhì)量職能性質(zhì)的質(zhì)量要素,即,通常由相關職能部門承當其活動職能。因此這就需要建設一套精簡高效、全員參與六西格瑪質(zhì)量管理的組織構造。2.六西格瑪管理模式重要部門職能在上述組織機構下,重點部門圍繞的職能分工如下總經(jīng)理主要負責六西格瑪質(zhì)量管理模式管理的全面工作。其中重點負責六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、實施,及六西格瑪質(zhì)量文化的塑造工作,并對各項工作起領導的職責和管理職能,進展監(jiān)視與考核?？偨?jīng)理辦室配合總經(jīng)理完成六西格瑪質(zhì)量經(jīng)營戰(zhàn)略的制定、考核,主要負責六西格瑪質(zhì)量管理模式的質(zhì)量方針、標,建設六西格瑪質(zhì)量管理模式下組織構造,有效實施六西格瑪質(zhì)量環(huán)境管理建設和質(zhì)量體系的建設、運行。人力資源部為六西格瑪質(zhì)量管理模式提供人力資源。對各級員工的職責和質(zhì)量管理職能考核,制定有利于六西格瑪質(zhì)量文化建設的鼓勵方案。配合完成六西格瑪質(zhì)量持續(xù)改良行動的人員培訓,智力、知識支持。六西格瑪管理培訓班該部門是六西格瑪質(zhì)量管理模式中最為創(chuàng)造性的,結(jié)合企業(yè)實際情況,對員工進展六西格瑪管理技能培訓,承當了六西格瑪管理模式核心工作。培訓質(zhì)量的好壞直接影響到六西格瑪質(zhì)量管理模式的成敗。總工程師辦公室負責質(zhì)量技術保證中心全面工作,協(xié)調(diào)部門關系。重點做好六西格瑪質(zhì)量持續(xù)改良工作的立項、審批,控制及質(zhì)量審核工作。總結(jié)與推廣各項改良工作經(jīng)歷,跟蹤質(zhì)量信息。并承當如合同評審、文件控制、技術狀態(tài)管理、定型質(zhì)量控制、批次管理、不合格品管理等質(zhì)量職能性質(zhì)的工作。生產(chǎn)技術部門負責產(chǎn)品制造技術的研究與應用,產(chǎn)品標識和可溯性工作。重點研究解決影響產(chǎn)品質(zhì)量的技術問題,并承當文件控制,技術狀態(tài)管理,定型質(zhì)量控制,不合格品管理,批次管理等工作。質(zhì)量檢驗處重點負責過程控制的質(zhì)檢與統(tǒng)計技術的應用,對不合格品實施控制,質(zhì)量記錄的控制,以及供給商的檢驗職責應該指出該部門屬于六西格瑪管理模式實現(xiàn)過程的重點部門,也是過渡部門當六西格瑪質(zhì)量文化塑造到一定程度時,各部門、各崗位人員自檢、互檢到達預期效果后,該部門職能可以合并到監(jiān)測中心,不必單獨存在。監(jiān)測中心重點負責檢驗、測量和試驗設備的控制。對原材料、半成品、成品性能進展檢驗,為質(zhì)量改良提供科學準確的數(shù)據(jù),為供給商評價系統(tǒng)提供檢驗。其他部門如生產(chǎn)中心,財務部,銷售部,采購部,儲運部等部門在做好質(zhì)量管理工作的同時,以積極配合相關部門完成各種專項工作,共同塑造六西格瑪質(zhì)量文化,完善六西格瑪質(zhì)量環(huán)境。六西格瑪管理模式是全公司范圍內(nèi)的質(zhì)量管理。3.六西格瑪管理的組織構造六西格瑪作為企業(yè)的管理模式,作為企業(yè)文化,作為一項系統(tǒng)的持續(xù)改良活動,必須依靠有效的組織體系和一批優(yōu)秀人才來推動和保證。實施六西格瑪管理,必須選拔適宜員工,經(jīng)過系統(tǒng)化的培訓后,安排到六西格瑪體系中的相應崗位,并規(guī)定具有明確的職責和權限,形成完整的六西格瑪組織體系。六西格瑪組織體系一般分為三個層次領導層、指導層和操作層。六西格瑪組織是推進六西格瑪管理的根基,就是被稱為領航員,黑帶大師,黑帶和綠帶的人。這些人員來自于企業(yè)的各個崗位,經(jīng)過六西格瑪?shù)膶ｉT培訓,為六西格瑪管理提供組織上的保障。而專職從事六西格瑪工程的黑帶大師和黑帶,更成為企業(yè)的財富,黑帶人六西格瑪管理在我國制造企業(yè)中的應用研究員在完畢了六西格瑪工程任期后,可以走上企業(yè)的領導崗位。領航員：企業(yè)管理者中負責六西格瑪實施的管理者。負責部署六西格瑪?shù)膶嵤┖腿恐гぷ?負責確定或選擇六西格瑪工程,跟蹤或監(jiān)視六西格瑪?shù)倪M展。黑帶大師：六西格瑪實施技術總負責。協(xié)助領航員選擇工程,制定實施方案和時間框架表,向黑帶提供六西格瑪高級技術工具的支援負責發(fā)動、協(xié)調(diào)、和溝通。與領航員一起協(xié)調(diào)六西格瑪工程的選擇和培訓,該職位為全職六西格瑪管理人員。黑帶：企業(yè)全面推行六西格瑪管理的中堅力量。該職位也為全職六西格瑪管理人員,負責具體執(zhí)行和推廣六西格瑪管理。經(jīng)過六西格瑪革新過程和工具的全面培訓,熟悉六西格瑪革新過程,負責指導或領導改良工程。對綠帶提供培訓和指導。綠帶：兼職人員。經(jīng)過培訓,在自己的崗位上參與六西格瑪工程的人員。是企業(yè)內(nèi)部推行六西格瑪管理眾多收益工程的負責人。4.六西格瑪管理實施流程六西格瑪管理的具體效果是通過完成大量的六西格瑪黑帶/綠帶工程得以實現(xiàn)的。這些工程之所以取得效果并推動企業(yè)的持續(xù)改良,是因為工程的目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相吻合。因此,企業(yè)在實施六西格瑪之前,須制定或重新評價企業(yè)的戰(zhàn)略。有的企業(yè)實施六西格瑪失敗的原因就在于企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略。制定或評價企業(yè)戰(zhàn)略的方法或模式很多,其中常用有戰(zhàn)略要素評價矩陣、SWOT分析和企業(yè)戰(zhàn)略的競爭性對比或基準評價(Benchmarking)。戰(zhàn)略要素評價矩陣可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者對企業(yè)外部或內(nèi)部各個領域的主要優(yōu)勢與劣勢進展全面綜合的評價。SWOT分析通過分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strength)、劣(Weakness)、以及企業(yè)外部面臨的時機(Opportunity)利威脅(Threat),確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略方針利目標?；鶞试u價可以通過與競爭對手的對比,確定競爭優(yōu)勢和劣勢,制定致力于超越競爭對手的戰(zhàn)略。另外一個確定企業(yè)的優(yōu)勢利劣勢的方法是采用世界級企業(yè)的卓越績效標準(如美國國家質(zhì)量獎或我國國家質(zhì)量獎評獎標準)進展自評,發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的問題并建設適當?shù)母偁帒?zhàn)略。一旦確定企業(yè)的戰(zhàn)略,下一步就是若何將企業(yè)的戰(zhàn)略具體展開和付諸實施,這就需要將戰(zhàn)略分解和制定從企業(yè)高層到基層的業(yè)績考核指標,目前國際上普遍采用的方法是平衡計分卡(BalancedScorecard),平衡計分卡通過對客戶和市場、財務、企業(yè)內(nèi)部、學習和開展四個方面的績效考核將企業(yè)戰(zhàn)略逐步展開。組織上的準備工作包括確定六西格瑪倡導人,六西格瑪倡導人應由企業(yè)的高層領導擔任,全面負責六西格瑪推廣工作,包括工程選擇、協(xié)調(diào)、評審、考評等。5.六西格瑪工程選擇工程選擇對六西格瑪?shù)某晒χ陵P重要,工程選擇不是黑帶學員的個人行為,要有管理層參與。在具體選擇工程時,以下幾點非常重要:(1)六西格瑪工程的選擇應與企業(yè)的戰(zhàn)略目標一致,即六西格瑪工程的成功將直接有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。(2)六兩格瑪工程擬解決的問題應是平衡計分卡中的弱項或通過其他方法確定的企業(yè)的劣勢。(3)六西格瑪項日所涉及的流程最好是跨職能的,流程中的問題有一定的復雜度,需要跨職能的團隊合作才能完成。(4)工程成果是可以預計的,在工程開場前,財務方面專家要評價工程的預期收益指標。具體來講,在選擇六西格瑪工程時,重點從以下幾個方面考慮改良的時機:(1)顧客方面,采用恰當?shù)姆椒ㄑ芯款櫩偷男枨蠛蜐M意度水平。通過設計合理的問卷和統(tǒng)計分析確定顧客滿意度水平和影響顧客滿意度的主要因素,或通過問卷調(diào)查、訪談、拜訪大客戶、顧客投述等方法或渠道確定顧客的需求和顧客關鍵需求(CCR,CriticalCustomerRequirements),并整理出關鍵質(zhì)量特性(CTQ,CriticaltoQuality)。六西格瑪工程應從顧客的關鍵需求出發(fā),解決影響顧客滿意度的關鍵因素。(2)企業(yè)的內(nèi)部流程方面,主要是分析平衡計分中的弱項指標或關鍵業(yè)績指標(KPI,Key)基金工程:國家自然科學基金(70572044),教育部新世紀優(yōu)秀人才技術方案(NCET-04-0240)的弱項,明確這些指標和企業(yè)的關鍵業(yè)績指標(如利潤、現(xiàn)金流、成本或質(zhì)量等)之間的關系,六西格瑪工程選擇的改良時機應是影響關鍵業(yè)績指標的流程。(3)競爭對手方面,主要是通過基準評價找山本企業(yè)與同業(yè)主冠(BestinClass)之間的差距,確定本企業(yè)的哪些流程是急需改良的流程。一般來講,根據(jù)以上方面確定出的改良時機可能對比多,從這些改良時機中要篩選出優(yōu)先改良時機作為六西格瑪工程,另外在安排六西格瑪工程時,要考慮企業(yè)的資源是否充分,工程之間有沒有日標或資源上的沖突,工程本身屬于黑帶工程還是綠帶工程等,一般,綠帶工程相對于黑帶工程在技術層面要簡單一些,不如黑帶工程復雜。6.六西格瑪工程方案確定六西格瑪工程以后,需要根據(jù)六西格瑪工程所涉及的職能部門確定跨職能的團隊人員利工程組組長。工程組長一般是六西格瑪黑帶,他們是六西格瑪管理變革的主力。團隊人選確實定標準:首先,成員應熟悉其業(yè)務流程,有較好的業(yè)務根基;其次,成員有強烈的業(yè)務改良意識和變革精神;再次,成員有良好的團隊合作精神。作為工程組長,除具備上述團隊成員應具備的素質(zhì)外,還要具備良好的管理、溝通、和人際交往等方面的能力。工程團隊建設起來以后,為了明確工程的目標、內(nèi)容和工作方案,需要建設團隊憲章(TeamCharter),團隊憲章主要包括:擬改良業(yè)務背景、改良時機描述、工程的目標、工程的范圍、工程具體方案和團隊成員。業(yè)務背景重點在于闡述本工程和企業(yè)戰(zhàn)略之間或整體的業(yè)績指標之間的關系:改良時機描述重點描述企業(yè)當前的業(yè)績水平與顧客需求或企業(yè)戰(zhàn)略目標之間的差距;工程的目標應以具體和量化的形式說明工程的總目標以及分階段的目標;日的范圍指出工程的起始點和終止點,以及工程所涉及到的職能部門,通過繪制擬改良過程的SIPOC圖(供方-輸入-過程-輸出-顧客,Supplier-Input-Process-Output-Customer)來確定工程的邊界:工程方案要用甘特圖的形式具體列出開展本工程的活動方案,工程方案要盡量詳細,要能通過工程方案看出工程執(zhí)行過程中的關鍵節(jié)點、里程碑事件以及相應的評審點最后,在工程團隊成員中要說明團隊成員的來源、主要職責等。除此以外,為了保證工程團隊的工作效果,還必須制定團隊的行為標準,以防止團隊工作的矛盾和內(nèi)訌。目前絕大局部企業(yè)實施六西格瑪都是采用邊培訓邊執(zhí)行工程的方式,這個過程被稱為學以致用(ActionLearning),DMAIC(Define,Measure,Analyze,Improve,Control)是六西格瑪業(yè)務改良最常用的模式,下面簡單介紹一—下DMAIC流程。(1)界定(Defne)工程界定是六西格瑪工程成功與否最為關鍵的階段,主要:工作內(nèi)容包括改良時機確實定、繪制SIPOC圖、確定顧客的需求和關鍵質(zhì)量特性、繪制詳細流程、工程團隊的建設等等,前面已經(jīng)簡單介紹過,不再贅述。(2)測量或測評(Measure)測量階段在于首先要明確測量的對象、方法和指標,定義測量過程,確定過程輸出指標和CTQ之間的關系、過程輸出指標和輸入指標、過程指標之間的關系,進展測量系統(tǒng)分析。測量階段的目的是保證工程工作能夠采用正確的方法、測量正確的指標、測量結(jié)果的變異盡可能小,保證后續(xù)分析階段使用的數(shù)據(jù)準確可靠。(3)分析分析階段的目的是要找出影響業(yè)績指標的關鍵的、潛在的原因,由于六西格瑪工程的復雜性,如果沒有科學的數(shù)據(jù)分析,難以保證能夠找到真正的、基本的原因。因此分析階段要綜合采用各種統(tǒng)計方法利管理技術,進展數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析、對比試驗、缺陷分析、變異來源分析、相關分析和回歸分析、失效模式和效應分析(FMEA)、作業(yè)增值性分析等。(4)改良改良階段主要是基于分析階段所找到的基本原因,大膽地提出問題解決方案。對于有些工程技術問題,實驗設計(DOE,DesignofExperiments)技術可以用于過程參數(shù)優(yōu)化或產(chǎn)品設計改良。在本階段,一些非傳統(tǒng)的創(chuàng)造性思維方法也是非常有幫助的。改良方案要進展評價和篩選,可以采用一些綜合評價技術進展方案的選擇。為了保證方案實施的成功,有必要進展一些局部試運行試驗,對改良方案進展驗證。(5)控制控制的目的在于保持工程的成效,在控制階段,要在質(zhì)量管理體系中及時更新流程改良后的程序文什或作業(yè)指導書,建設過程控制系統(tǒng)和失控行動方案,采用統(tǒng)計過程控制的技術對過程進展實時監(jiān)控。另外,在本階段,將工程成果進一步向其它類似的業(yè)務流程推廣也是一項重要的任務。為了保證工程嚴格按方案執(zhí)行,需對工程進展定期的階段評審。企業(yè)的高層領導、六西格瑪倡導人等