六西格瑪全套課程

第頁對6σ的相識第一課：對6σ的相識Lesson1:therealizationfor6SIGMA第二課：質(zhì)量經(jīng)濟性--6SIGMA管理的基本原則Lesson2:EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)第三課：6SIGMA管理的安排和實施(上)Lesson3:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)第四課：6SIGMA管理的安排和實施(中)Lesson4:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)第五課：6SIGMA管理的安排和實施(下)Lesson5:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)第一課：對6σ的相識Lesson1:therealizationfor6SIGMA對6σ的相識：

·PPM=0.001（短期）

PPM=3.4（長期，即考慮1.5σ的偏移）

·過程實力指數(shù)CP=2

·6σ中包括多種處理問題的方法

·6σ方法重視統(tǒng)計的證明作用

·應(yīng)用6σ方法的成功案例是證明6σ效果的最有力證據(jù)

·6σ是一種哲學(xué)，是方法，也是戰(zhàn)略6σ中所用的DMAIC業(yè)績改進模型Define—Measure—Analyze—Improve—Control

確定—測量—分析—改進—控制1．確定改進活動的目標(biāo)。高層次的目標(biāo)可以是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，如高的投資回報率或市場

份額。在作業(yè)層目標(biāo)可以是增加某個制造部門的產(chǎn)出。在項目這一級，目標(biāo)可以是降低

缺陷率和增加產(chǎn)出。

2．測量現(xiàn)有體系。制定合理的,牢靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)督過程的進展。首先要確定目前的

水準(zhǔn)線。

3．分析體系以確定應(yīng)用哪些方法來消退當(dāng)前業(yè)績及目標(biāo)業(yè)績之間的差距。應(yīng)用統(tǒng)計工具來

指導(dǎo)分析。

4．改進體系。找尋新方法要具有創(chuàng)建性，以把事情做得更好,更快,更節(jié)約成本。應(yīng)用項

目管理或其他策劃和管理工具來應(yīng)用這些新方法。應(yīng)用統(tǒng)計方法來確認這些改進。

5．限制新體系。通過修訂激勵機制,方針,目標(biāo)等使改進后的體系制度化?？梢詰?yīng)用ISO

9000之類的體系來保證文件化體系的正確性。第二課：質(zhì)量經(jīng)濟性--6SIGMA管理的基本原則Lesson2:EconomicsofQuality--(BasicPrincipleofSixSigma)質(zhì)量經(jīng)濟性(EconomicsofQuality)

--6SIGMA管理的基本原則(--BasicPrincipleofSixSigma)摘要：

本文通過對質(zhì)量經(jīng)濟性原理的探討，闡述了質(zhì)量及經(jīng)濟的關(guān)系，以和如何通過提高顧客滿足度和降低經(jīng)營資源成原來實現(xiàn)質(zhì)量經(jīng)濟性管理。論述了6SIGMA管理及質(zhì)量經(jīng)濟管理的關(guān)系，并結(jié)合推行6SIGMA管理理論和方法的運用，描述了6SIGMA管理是致力于把質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績聯(lián)系起來的新概念，提出質(zhì)量經(jīng)濟是6SIGMA管理的基本原則的觀點。

在解決困難問題時，假如無法確定多種因素以和因素間的因果關(guān)系，是很困難的。確定并說明這些關(guān)系將有助于問題的解決。最早的因果圖是日本的石川馨于1943年應(yīng)用的，因此因果圖也稱為石川圖，有時也因為其圖形象魚刺的原因被稱為魚刺圖。

Abstract:

Ontheresearchofeconomicsofquality,thisarticleexplainstherelationshipbetweenqualityandeconomyandintroduceshowtorelizetheeconomicsofqualitythroughincreasingthecustomersatisfactionindexanddecreasingoperationcost.Thisarticlealsoexplainstherelationshipbetweensixsigmamanagementandeconomicsofquality,anddefinessixsigmaasamanagementmethodaimstoconnectqualitywithfinancialperformance.

從20世紀90年代起，6SIGMA這個運用頻率日益增多的詞匯引起了企業(yè)界和管理界的廣泛關(guān)注。摩托羅拉（Motorola）,通用電氣（GE）等世界頂級企業(yè)的成功推行6SIMGA管理的典范閱歷，向人們展示一個通向卓越質(zhì)量務(wù)實之路，使"依靠質(zhì)量取得效益"成為現(xiàn)實。

一,質(zhì)量經(jīng)濟性

質(zhì)量問題事實上是一個經(jīng)濟問題，中國古老文化在創(chuàng)建質(zhì)量（品質(zhì)）這一詞匯時，就為我們現(xiàn)在說文解字供應(yīng)了佐證。質(zhì)，上半部兩個斤，意味"斤斤計較"，下部"貝"，通解為"錢"。也就是說質(zhì)量對企業(yè)和顧客而言都在"錢"即經(jīng)濟性上"斤斤計較"。質(zhì)量經(jīng)濟性如從利益和成本兩個方面考慮，就有：在利益方面考慮：對顧客而言，必需考慮減少費用,改進適用性,提高滿足度和忠誠度；對企業(yè)而言，必需考慮安全性,購置費,運行費,保養(yǎng)費,等待損失和修理費以和可能的處置費用；在成本方面考慮：對顧客而言，必需考慮安全性,購置費,運行費,保養(yǎng)費,停機損失和修理費以和可能的處置費用；對企業(yè)而言，必需考慮由識別顧客須要和設(shè)計中的缺陷，包括不滿足的產(chǎn)品返工,返修,更換,重新加工,生產(chǎn)損失,擔(dān)保和現(xiàn)場修理等發(fā)生的費用，以和擔(dān)當(dāng)產(chǎn)品責(zé)任和索賠風(fēng)險等都是圍繞經(jīng)濟性。

目前，企業(yè)是如何看待質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響的呢？通常，他們能相識到質(zhì)量對顧客滿足有影響，但除非他們能進一步相識到不滿足的顧客正導(dǎo)致銷售額下降，否則一些企業(yè)可能不會直接關(guān)切這個問題。很多企業(yè)已相識到質(zhì)量對利潤等企業(yè)經(jīng)濟效益有影響，但只有在質(zhì)量問題導(dǎo)致成本不斷上升的狀況下，這一相識才能成為企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的中心。但是，理解了質(zhì)量對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響，駕馭并成功實施和應(yīng)用質(zhì)量經(jīng)濟性思想和原理，可以促使企業(yè)在市場上更簡單立足和發(fā)展。

二,質(zhì)量經(jīng)濟性原理

從對質(zhì)量經(jīng)濟性的分析，我們可以看出提高企業(yè)經(jīng)濟效益有兩個方面：一是增加收入（銷售額）,利潤和市場份額。即通過諸如加強領(lǐng)導(dǎo),提高效率,改進雇員工作,以和提高雇員和顧客的滿足度來實現(xiàn)；二是降低經(jīng)營所需資源的成本。缺少資源投資，由于銷售質(zhì)量低劣的產(chǎn)品和服務(wù)，給企業(yè)帶來損失，并使其在市場競爭中處于不利地位，其他的損失可能會使市場份額減少，如組織形象和信譽不佳,顧客埋怨,責(zé)任風(fēng)險等，以和人力和財務(wù)資源的奢侈，減少這些損失，可以降低經(jīng)營所需資源成本。

ISO/TR10014《質(zhì)量經(jīng)濟性指南》給出如下改進經(jīng)濟效益的結(jié)構(gòu)圖（圖1）。依據(jù)改進經(jīng)濟效益，實施質(zhì)量經(jīng)濟性管理的層次結(jié)構(gòu)，我們可以看出，質(zhì)量經(jīng)濟性管理的兩個基本要素：提高顧客滿足度和降低資源成本。而這恰恰是6SIMGA管理的基本原則。

三,6SIGMA質(zhì)量

6SIGMA管理，最早由摩托羅拉（Motorola）提出，"在1992年實現(xiàn)6SIGMA"。后來由于通用電氣（GE）的主動推行，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使6SIGMA管理的理論漸漸完善，并且應(yīng)用實踐不斷推廣。σ（SIGMA）一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的含義標(biāo)準(zhǔn)差，被賦于更新的內(nèi)容。6SIGMA質(zhì)量意味著差錯率為百萬分3.4（即3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6σ（SIGMA）實力意味著過程平均值及其規(guī)格上下限線的距離為6倍標(biāo)準(zhǔn)差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。因此，作為一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，σ的數(shù)量越多，質(zhì)量就越好。

下面表1給出的是對美國企業(yè)的現(xiàn)狀（約4σ質(zhì)量水平）和6σ質(zhì)量水平的對比，可以看出從4σ質(zhì)量提高到6σ質(zhì)量的意義。4σ水平

（6210ppm）6σ水平

（3.4ppm）每小時2萬件郵件送錯每小時有7件郵件送錯每天15分鐘供水不安全每7個月有1次供水不安全每周5000個不正確的手術(shù)每周1.7個不正確的手術(shù)每月7小時停電每34年有1小時停電每年20萬次錯誤處方每年68次錯誤處方［表１］但是，對6σ（SIGMA）質(zhì)量的理解僅僅就是3.4ppm，會產(chǎn)生偏差，很多組織和質(zhì)量專家認為，好像6SIMGA管理更適合于大批量，大規(guī)模產(chǎn)品的行業(yè)，適合于管理有相當(dāng)基礎(chǔ)的企業(yè)和組織。因此，不妨我們換一個角度，從經(jīng)濟性角度，用財務(wù)語言，可以表明推行6SIGMA管理的重要性（見表2）4σ水平質(zhì)量成本占銷售額的15%~25%5σ水平質(zhì)量成本占銷售額的5%~15%6σ水平質(zhì)量成本占銷售額的1%［表２］每個組織和企業(yè)都有成本核算，從這個意義上說，只要想改進業(yè)績，不斷減少質(zhì)量成本占銷售額的比率，6SIGMA管理就是一個務(wù)實,有效的途徑。因此，6SIMGA質(zhì)量從經(jīng)濟意義上講，對每一個欲改進其業(yè)績的企業(yè)都適用。

四,6SIGMA管理原則

自20世紀30年代在貝爾試驗室誕生SPC（統(tǒng)計過程限制）等質(zhì)量方法以來，美國的質(zhì)量管理理論和方法在二戰(zhàn)后幫忙日本復(fù)原了經(jīng)濟，并在20世紀80年代"質(zhì)量危機"時幫忙美國工業(yè)從日本那里贏回了部分市場份額。雖然有這些成功的案例，但有一點值得留意，就是在質(zhì)量和財務(wù)業(yè)績之間沒有明顯的聯(lián)系。雖然越來越多的公司采納了各種質(zhì)量方法，但卻極少有公司報告其對利潤方面有明顯影響。

美國《質(zhì)量進展》雜志最近公布的一項調(diào)查表明，傳統(tǒng)的質(zhì)量活動對財務(wù)業(yè)績的影響并不象想象中那樣明顯，波多里奇國家質(zhì)量獎的得主并不比其他的一些公司業(yè)績好。有些質(zhì)量改進方面做得好的公司，其關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)并不肯定能獲得改進。這使得很多公司的高層們開始懷疑他們推動質(zhì)量活動的動力了，這也為我們敲響了警鐘。目前的經(jīng)營環(huán)境要求我們改進對質(zhì)量的理解，須要一個更明確的定義。這個定義能使企業(yè)的質(zhì)量活動同時為顧客,員工,全部者和整個公司創(chuàng)建價值和經(jīng)濟利益。6SIGMA正是這樣一種質(zhì)量實踐，它留意質(zhì)量的經(jīng)濟性，當(dāng)我們投資改進有缺陷的過程，原先質(zhì)量低下時的高成本下降，上升的顧客滿足度又挽回部分原來悲觀的顧客。同樣，它又會促進顧客對其產(chǎn)品的購買，從而帶來年收入的增加。

因此，6SIGMA管理的基本原則是：提高顧客滿足度和降低資源成本。在任何時候，顧客滿足的狀況對組織而言都是極為重要的，它在很大程度上確定著組織的市場份額，因此也可以說確定著組織的生存和發(fā)展。組織要取悅于它的顧客，可能須要很大的投入。換句話說，對顧客有益的不肯定會對組織有益。但大部分組織終歸是以贏利為目的，通常管理層的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)建價值，因此這個問題困擾了很多質(zhì)量學(xué)者。

傳統(tǒng)的做法是將大部分留意力集中在顧客方面，而且，企業(yè)為實現(xiàn)顧客滿足所作的各種努力及以贏利所做的努力之間是斷裂的，沒有建立任何聯(lián)系。6SIGMA則強調(diào)從整個經(jīng)營的角度動身，而不只是強調(diào)單一產(chǎn)品,服務(wù)或過程的質(zhì)量，將留意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面（見圖3）。降低資源成本和風(fēng)險是6SIGMA管理的另一原則。6SIGMA中蘊含了這樣的思想，全部的缺陷和錯誤都代表了風(fēng)險，但不是全部風(fēng)險都可以以缺陷的形式表示。6SIGMA的目的在于降低風(fēng)險，而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險；另一方面也降低了產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)者的風(fēng)險。換言之，應(yīng)用6SIGMA來降低風(fēng)險意味著全部方面業(yè)績的提高，如質(zhì)量,實力,周期,庫存以和其他的關(guān)鍵因素。

為此，從符合性成本和非符合性成本的角度，來尋求和識別6SIGMA改進的機會和項目是特別關(guān)鍵的。結(jié)合經(jīng)典的PAF（預(yù)防,鑒定和故障）模型，給出下表3的成本模型。符合性質(zhì)量成本

（costofconformity）預(yù)防成本鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防）非符合性質(zhì)量成本

（costofnonconformity）鑒定成本（查明故障緣由）故障成本（內(nèi)部或外部）［表３］6SIGMA管理，要求降低經(jīng)營資源成本，就要降低非符合性成本和符合性成本。符合性成本由有增值和不增值兩個部分組成。通過有效的手段，找出不增值的部分，加以改進。殲滅所謂的隱藏工廠（hiddenfactory），從而降低成本和風(fēng)險。當(dāng)然，要做到這一點，就必需實施質(zhì)量成本分析，界定質(zhì)量改進項目。并通過測量手段和統(tǒng)計分析，在測量和分析中發(fā)覺那些對顧客來說特別關(guān)鍵,對組織來說特別重要的因素（變量），實行有效的改進措施和限制手段，使其達到一個較高的績效水平。即采納有效的6SIGMA模式（SmarterSixSigmaSolutions）--MAIC。

通過6SIGMA努力，顧客和組織可以同時獲得滿足，對顧客而言，是以最可接受的價格和時獲得最好的產(chǎn)品；對組織而言，則是以最小的成本和最短的周期實現(xiàn)最大的利潤。只有當(dāng)這些全部實現(xiàn)時，"質(zhì)量"這一詞匯才對組織真正有了意義（見圖4）。五,6SIGMA實施

應(yīng)用6SIGMA方法實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)，有三個過程也可稱為三種載體，分別為6SIGMA過程（PFSS）,6SIGMA策劃（DFSS）和6SIGMA組織（OFSS）（見圖5）。6SIGMA過程（PFSS）著重消退及體系和過程有關(guān)的錯誤和風(fēng)險，特殊是及現(xiàn)行體系或過程的操作直接有關(guān)的影響顧客滿足度和降低成本的錯誤和風(fēng)險。PFSS的目標(biāo)很簡單，即在對體系或過程的操作很關(guān)鍵的使顧客滿足和成本最少的價值點上，使百萬次機會中出現(xiàn)的不符合不超過3.4個。

6SIGMA策劃（DFSS）著重消退及產(chǎn)品,體系或過程的設(shè)計有關(guān)的多種形式的錯誤和風(fēng)險。進一步探討可以發(fā)覺，DFSS具有兩個同等重要并且通常相關(guān)的目的。一是降低及設(shè)計的功能業(yè)績和物理特性有關(guān)的錯誤和風(fēng)險；二是降低及設(shè)計對整個組織經(jīng)營的影響有關(guān)的錯誤風(fēng)險。通過實施DFSS，產(chǎn)品,體系或過程的設(shè)計能夠達到目標(biāo)水平，減少波動和不確定性，實現(xiàn)讓顧客滿足和降低成本的目的。

6SIGMA組織（OFSS）是領(lǐng)導(dǎo)職能推動6SIGMA方法的基礎(chǔ)。它的重點在于建立和應(yīng)用一些綻開安排,報告系統(tǒng)和實施過程來支持PFSS和DFSS。OFSS的目標(biāo)是通過改進組織的經(jīng)營實力獲得最佳經(jīng)營業(yè)績。

6SIGMA管理從其實施形式來說，應(yīng)當(dāng)是管理整個組織經(jīng)營的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)體系。因此，6SIGMA管理有實力讓顧客和組織同時獲得滿足。組織

目標(biāo)遠景

長期短期戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)工具經(jīng)營5年內(nèi)成為頂尖企業(yè)2年內(nèi)實現(xiàn)指定的業(yè)績應(yīng)用6SIGMA實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)開發(fā)綻開安排指標(biāo)的跟蹤和報告系統(tǒng)操作全部的6SIGMA指標(biāo)每年按肯定幅度改進實現(xiàn)關(guān)鍵指標(biāo)的改進幅度要求6SIGMA的人力資源實力確定6SIGMA項目選擇標(biāo)準(zhǔn)6SIGMA項目的跟蹤和報告系統(tǒng)過程及全部過程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性實現(xiàn)3.4PPM實現(xiàn)及關(guān)鍵過程有關(guān)的關(guān)鍵質(zhì)量特性的指定實力建立6SIGMA的人力資源實力把6SIGMA突破戰(zhàn)略應(yīng)用于全部項目6SIGMA突破的技術(shù)和軟件[圖６]圖6把6SIGMA管理放在了經(jīng)營,操作和過程三個層次上，每一層次上都有相關(guān)的長期和短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，要想實現(xiàn)這些目標(biāo)，必需按6SIGMA管理的要求將戰(zhàn)略,戰(zhàn)術(shù)和工具綻開。

參考文獻：

1．"6SIGMA管理的安排和實施"王金德《上海質(zhì)量》2001年第2-4期

2．"質(zhì)量經(jīng)濟管理的原則,方法和應(yīng)用"王金德《國際先進質(zhì)量管理技術(shù)及方法》，中國經(jīng)濟出版社

3．"實施6SIGMA管理，推動企業(yè)以質(zhì)取勝"王金德,張東莉《中國質(zhì)協(xié)第二屆中美質(zhì)量管理溝通研討會論文集》2001.6

4．"AbatementofBusinessRiskisKeytoSixSigma"，MikelJ.Harry，QualityProgress，2000.7

5．ISO/TR10014Guidelinesformanagingtheeconomicsofquality作者單位：

王金德上海朱蘭質(zhì)量探討院辦公室主任

張東莉上海朱蘭質(zhì)量探討院第三課：6SIGMA管理的安排和實施(上)Lesson3:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)6SIGMA管理的安排和實施（上）□王金德6SIGMA管理其實是一項以顧客為中心,以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以追求幾乎完備無暇為目標(biāo)的管理理念。其核心是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析緣由，改進優(yōu)化和限制效果，使企業(yè)在運作實力方面達到最佳境界。因此6SIGMA管理的推動也是一項有序,科學(xué)的方法論。

一,6SIGMA管理的實施條件

實施6SIGMA管理，可以把企業(yè)質(zhì)量管理水平用數(shù)據(jù)來反映，任何一個企業(yè)只要看其SIGMA值是多少就可以及它的參及市場競爭的實力和實力掛鉤。只有把6SIGMA作為企業(yè)的經(jīng)營管理的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作體系，才能有效地實施6SIGMA管理，真正實現(xiàn)質(zhì)量管理的以顧客為中心和以數(shù)據(jù)為依據(jù)的基本原則。這就要求打算實施6SIGMA企業(yè)：

第一，必需具備長遠發(fā)展規(guī)劃打算參及全球競爭；

第二，必需具有一個比較扎實的管理基礎(chǔ)；

第三，必需擁有一支素養(yǎng)比較高的員工隊伍；

第四，必需能得到企業(yè)最高管理者的大力支持。

6SIGMA管理不僅給顧客供應(yīng)滿足的產(chǎn)品，而且在供應(yīng)應(yīng)客戶以滿足產(chǎn)品的質(zhì)量保證實力上下功夫。因此，6SIGMA管理須要肯定的預(yù)算投入，必需在企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃中體現(xiàn)。依據(jù)摩托羅拉和通用電氣的閱歷，一般需投入每年總營業(yè)額的0.1%~0.2%。此數(shù)字不是一成不變，可依據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段作調(diào)整，在開展6SIGMA管理的第一年，投入比例相對會高些。

依據(jù)美國質(zhì)量協(xié)會（ASQ）探討結(jié)果，6SIGMA要求企業(yè)質(zhì)量管理運作達到一個相當(dāng)高的層次，假如一個產(chǎn)品交樣合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此時可用比6SIGMA管理更簡單的方法，將85%提高到95%即可。例如推行ISO9000質(zhì)量體系認證,顧客滿足度,零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理對企業(yè)員工的素養(yǎng)提出了較高的要求，6SIGMA須要員工參及測量,分析,改進和限制的各種項目，要自我管理而不像ISO9000那樣需有人督促。

二,6SIGMA管理的三部曲

成功的實施要求從以下幾個步驟開始：

6SIGMA安排（DFSS）,6SIGMA（MFSS）和6SIGMA過程（PFSS），如圖1所示：1．6SIGMA管理（MFSS）

6SIGMA管理的一大特點是要創(chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績效活動具備必要的資源。首先是從必需的人力資源，一般6SIGMA管理的成員組成如下（詳見參考文獻(1)）。

提倡者（Champion）：一般由企業(yè)高級管理層組成。通常由行政總裁（CEO）,總經(jīng)理,副總經(jīng)理組成，大多數(shù)為兼職。一般會由一到兩位副總?cè)氊撠?zé)6SIGMA管理的組織和推行，其主要職責(zé)為調(diào)動和供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部的各項資源，確認和支持6SIGMA管理全面推行，確定"該做什么"，檢查進展了解6SIGMA管理工具和技術(shù)的應(yīng)用，提出正確的問題。確保按時,按質(zhì)完成既定目標(biāo)。管理和領(lǐng)導(dǎo)黑帶主管和黑帶。

黑帶主管（MasterBlackBelt）：及提倡者一起協(xié)調(diào)6SIGMA項目的選擇和培訓(xùn)。該職位為全職6SIGMA管理人員。其主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項目實施，執(zhí)行和實施由提倡者提出的"該做什么"的工作。在6SIGMA管理中，確定"該如何做"，培訓(xùn)黑帶和為其供應(yīng)技術(shù)支持，推動黑帶們領(lǐng)導(dǎo)的多個項目。

黑帶（BlackBelt）：為企業(yè)全面推行6SIGMA管理的中堅力氣。該職位也為全職6SIGMA管理人員，負責(zé)詳細執(zhí)行和推廣6SIGMA管理。同時肩負培訓(xùn)綠帶的任務(wù)。為綠帶和員工供應(yīng)6SIGMA管理工具和技術(shù)的培訓(xùn)，供應(yīng)一對一的支持。

綠帶（GreenBelt）：為兼職人員。是企業(yè)內(nèi)部推行6SIGMA管理眾多底線收益項目的負責(zé)人。他們側(cè)重于6SIGMA在每天工作中的應(yīng)用。他們通常為企業(yè)各基層部門的骨干或負責(zé)人。實施過程中可依據(jù)實際狀況確定6SIGMA及其工作的比例。

6SIGMA管理的全面推行要求整個企業(yè)從上至下運用同樣的6SIGMA語言和采納同樣的6SIGMA工具。因此，要建一支符合項目開展要求的6SIGMA專業(yè)隊伍。依據(jù)國外資料表明，一般可以采納如下公式來確定黑帶和黑帶主管的人數(shù)：黑帶總數(shù)=公司每年營業(yè)總額（美元）÷1000000；

黑帶主管總數(shù)黑帶總數(shù)÷10。

尤其是培訓(xùn)推廣，必需有切實有效的培訓(xùn)。對從事6SIGMA管理的人員予以特地培訓(xùn)。資料表明須約20%的人員接受6SIGMA管理的專業(yè)性培訓(xùn)（如工具的正確運用），從而形成如下圖所示的6SIGMA組織結(jié)構(gòu)（圖2）。2．6SIGMA安排（DFSS）

6SIGMA成功的關(guān)鍵是要求找出合適的（突破性）項目，也即應(yīng)做項目界定。這是6SIGMA模型的基礎(chǔ)，也是6SIGMA成功實施的前程。界定（Define）即識別,評估和選擇正確的項目，其主程程序是（圖3）。在界定階段，要識別潛在的6SIGMA項目。項目的信息有多種來源，包括來自顧客（內(nèi)部和外部）的調(diào)查報告。為了避開局部優(yōu)化，黑帶和黑帶主管們必需對項目進行評價和選擇。然后打算項目使命，進行目標(biāo)比較并得到提倡者和黑帶主管層的認可。黑帶主管要為項目選擇最適合的人組成團隊，并安排必要的優(yōu)先順序。黑帶主管要監(jiān)督項目進程確保有效實施。作為團隊隊員，主要是由綠帶和有關(guān)員工組成。對團隊成員的職責(zé)是：必需參與全部團隊活動包括會議；完成每次會議所布置的工作；主動地參及并發(fā)揮專業(yè)知識和技能；留意傾聽其他成員的意見；有效運用6SIGMA實施各階段（MAIC）適用工具來解決階段問題，致力于降低成本，提高顧客滿足度，從而實施效益目標(biāo)。

項目選擇和評價準(zhǔn)則會有很多，但最基本的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)或部門的劣質(zhì)成本（COPQ）以和產(chǎn)品或服務(wù)形成過程的動態(tài)生產(chǎn)實力（又稱流通合格率）（RTY）分析。

（1）劣質(zhì)成本COPQ

依據(jù)劣質(zhì)成本的定義是指不給過程增值的那一部分運行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。假如依據(jù)費根堡姆博士的PAF質(zhì)量模型，則劣質(zhì)成本應(yīng)由這樣組成：由于6SIGMA質(zhì)量的含義是要具有使顧客忠誠的產(chǎn)品（服務(wù)）特性，又無缺陷，如圖4所示：由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，減少不增值的劣質(zhì)成本是識別項目，以和選擇評估直至界定項目都是重要的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。摩托羅拉（Motorola）和通用電氣（GE）推行6SIGMA之所以成功是因為他們發(fā)覺了企業(yè)中還有一個不增值的"隱藏的工廠（Thehiddenfactory）"，如圖5所示。圖中○是增值的活動，□是不增值的活動。產(chǎn)品形成理論周期就是不用等待,停止和打算就完成全部階段的過程時間。可見，關(guān)鍵就是要減少不增值的活動，也就是降低劣質(zhì)成本。美國朱蘭探討院（JuranInstitute）給出的圖6特別形象地說明白劣質(zhì)成本在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的遠處不在。從圖6中可以看出浮出水面的一部分，就是我們傳統(tǒng)定義的非符合成本。如奢侈,報廢,返工/返修,測試和檢驗成本（分析不合格緣由）,顧客投訴,退貨等，其總數(shù)約占銷售額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6SIGMA所要強調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%~20%。包括：加班過多,上門服務(wù)支出過多,文件延遲,對現(xiàn)狀缺少跟蹤,報價或結(jié)帳錯誤,未正確完成銷售定單,不必要的快遞,人員流淌過于頻繁,顧客賠償備用金（保險）,產(chǎn)品開發(fā)失敗,安排延遲（生產(chǎn)安排脫節(jié)）,接待和處理不滿顧客投訴（耗時,耗費）,推動居交的機會,未運用的實力等等。這些看上支不足為奇，習(xí)以為常，有時會計入符合性成本，但確實不給企業(yè)增值，是應(yīng)引起6SIGMA管理關(guān)注的目標(biāo)。由此在界定項目中，把劣質(zhì)成本分析作為一項重要的工具。

（2）流通合格率（RTY，又稱動態(tài)生產(chǎn)實力）

RTY是6SIGMA項目界定又一個常常采納的重要工具，RTY的定義是在每個過程中首批生產(chǎn)合格產(chǎn)品的實力。這是一個暴露"隱藏工廠"的有力的數(shù)據(jù)，也是揭示劣質(zhì)成本存在的有效的方法。可以幫忙對產(chǎn)生缺陷的過程領(lǐng)域步驟以和它們對整個過程的關(guān)系和影響有更清晰的了解。流通合格率（RTY）和整個過程的總過程合格率（TPY）之間的關(guān)系如下圖所示?？偟倪^程合格率為：TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4%

RTY和TPY指標(biāo)的引入為6SIGMA項目的界定供應(yīng)了一個有效的依據(jù)，下面的例子就是6SIGMA思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)分：

有一個過程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗點（CTQ）由于在最終檢驗處，經(jīng)檢驗發(fā)覺5個產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計算合格率和過程生產(chǎn)實力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三個過程中間發(fā)覺的缺陷卻沒有考慮，這些都給"隱藏工廠"給消化掉了，而流通合格率RTY則可以把過程進行分析，通過測量改進，對過程不同部分的影響來探討整個過程：

RTY分析

◆先計算各個階段上的合格率：◆流通合格率RTY

YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6%

因此考慮了RTY的因素，同樣一個過程的總過程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隱藏工廠”而不產(chǎn)生增值的劣質(zhì)成本的存在，為6SIGMA項目的界定供應(yīng)了牢靠的分析工具。

參考文獻

1．"跟上世界管理潮流開展6西格瑪管理"鄧績《上海質(zhì)量》2000年第1期

2．"6σ管理--企業(yè)追求卓越的有效途徑"王金德《上海質(zhì)量》1999年第1期

3．《SixSigmaLeadership》JuranInstitute.Inc.1999第四課：6SIGMA管理的安排和實施(中)Lesson4:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)6SIGMA管理的安排和實施（中）□王金德6SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增加企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions）。

3.6SIGMA過程（PFSS）

6SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure),A，分析（analysis),I，改進（improve)和C，限制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施6SIGMA管理：過程階段要求M（測量）識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和確定因素I（改進）策劃設(shè)計優(yōu)化過程業(yè)績C（限制）實施和監(jiān)控以保持成果［圖８］由于6SIGMA管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進優(yōu)化和限制效果。因此6SIGMA管理特別重視過程每個階段的項目工具的精確選擇和正確運用：（圖9）過程項目工具測量（M）·過程流程圖·因果圖（C&E）·限制圖項目的質(zhì)量·排列圖（Pareto）·散布圖·測量系統(tǒng)分析（MSA）·失效模式分析（FMEA）（識別潛的關(guān)鍵過程輸入變理和輸出變量）·過程實力指數(shù)·顧客滿足度指數(shù)分析（A）·頭腦風(fēng)暴法·多變量圖（multi-Varicharts）·確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間·假設(shè)檢驗·箱線圖（BoxPlots）·直方圖·排列圖·多變量相關(guān)分析·回來分析·方差分析（ANOVA）改進（I）·質(zhì)量功能展于（QFD）·試驗設(shè)計（DOE）·正交試驗·響應(yīng)曲面方法（RSM）·綻開操作（EVOP）限制（C）·限制圖·統(tǒng)計過程限制（SPC）·防故障程序（PokaYoke）·過程實力指數(shù)（Cp,Cpk）·標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）·過程文件（程序）限制6SIGMA的過程中所運用的統(tǒng)計方法不是新的。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)，精確選擇和合理運用可使6SIGMA的過程安排得以實現(xiàn)。這須要提倡者和黑帶大師的推動和黑帶們的有效運用，同樣也須要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。三,6SIGMA管理的實施過程之一--測量階段

依據(jù)S4模式，6SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段須要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始安排數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程實力。以達到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。使6SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個精確的評估。

1.測量業(yè)績并描述過程

6SIGMA項目團隊通過測量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：

(1)過程流程圖分析

利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明過程全部可能的波動偏差，應(yīng)把全部人力資源,文件,程序方法,設(shè)備,熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。

過程流程圖應(yīng)運用標(biāo)準(zhǔn)或公認的圖形符號（或語言）和結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下：·橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），"開始"或"結(jié)束"寫在符號內(nèi)?！ぞ匦畏柋硎净顒印Ｋ硎驹谶^程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內(nèi)。·菱形符號表示推斷。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內(nèi)，以問題的形式出現(xiàn)。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標(biāo)上相應(yīng)的回答。·流線符號表示進展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）?！の募柋硎拘畔?。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內(nèi)?！?shù)據(jù)庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內(nèi)。·園圈符號表示持續(xù)。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內(nèi)，圈內(nèi)運用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個過程間是如何連接的。下圖為企業(yè)"供應(yīng)某項電訊服務(wù)"的過程流程圖。（其中一部分）畫出過程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)覺：

·連續(xù)過程的每個階段

·過程的兩者間的關(guān)系

·問題點或區(qū)域

·不必要的環(huán)節(jié)和困難的程序

·可以簡化的地方

·可以及因果圖一起用來解決問題。

其分析步驟為：

①檢查每個判定符號

·這是一種檢查活動嗎？

·這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？

·這是不是冗余的檢查？

②調(diào)查每個循環(huán)

·假如沒有故障，是否需做這些活動？

·循環(huán)有多少"長"？（步驟,時間損失,資源損失）

·這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？

③分析每項活動符號

·是冗長的活動嗎？

·活動的成本/效益如何？

·在該項活動中我們?nèi)绾畏厘e？

④探討每個文件或數(shù)據(jù)符號

·是否必要？

·如何保持其更新？

·是否只有唯一的信息來源？

·我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改進該過程？

（2）識別關(guān)鍵顧客需求

依據(jù)朱蘭博士質(zhì)量思想，以和6SIGMA質(zhì)量觀點，質(zhì)量應(yīng)包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求，是6SIGMA測量階段的又一關(guān)鍵，顧客滿足的質(zhì)量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿足流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解顧客的認知質(zhì)量（需求），駕馭關(guān)鍵的顧客需求，特殊是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿足程度，直至埋怨的因素必需加以關(guān)注。（詳盡方法我們在有關(guān)6SIGMA技術(shù)和工具的文章中加以介紹。）

（3）確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和過程參數(shù)

這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能（或標(biāo)準(zhǔn)），都很重要且需加以限制。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）,和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）須要特殊地限制。因為，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。KPC和KCC識別應(yīng)在設(shè)計開發(fā)過程中標(biāo)記關(guān)鍵產(chǎn)品特性（KPC），規(guī)劃限制系統(tǒng)和過程參數(shù)）在檢驗和產(chǎn)品確認時保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。其步驟如下：（4）識別并記錄潛在的失效模式,影響和致命度

其目的是識別并記錄那些對顧客關(guān)鍵的過程業(yè)績和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的過程參數(shù)（即輸入變量）。隨著項目的進行，過程文件也會不斷更新。

2.數(shù)據(jù)的收集

6SIGMA團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段--分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。圖13給出測量階段的數(shù)據(jù)收集要求活動參與者信息源建立流程圖團隊集體才智建立因果圖，確定影響過程輸出的變量（KCC）團隊集體才智評價分析過程關(guān)鍵輸入

變量KPIV-KPC和

過程關(guān)鍵輸出變量KPOV

--KCC之間關(guān)系團隊收集的數(shù)據(jù)失效模式分析FMEA團隊集體才智應(yīng)用排列圖來分析KPOV團隊集體才智進行測量系統(tǒng)分析團隊收集的數(shù)據(jù)（未完待續(xù)）

參數(shù)文獻：

1,"6σ管理--企業(yè)追求卓越的有效途徑"王金德《上海質(zhì)量》1999年第1期

2,《SixSigmaLeadership》JuranInstitute.Inc.1999

3,上海朱蘭質(zhì)量探討院《6SIGMA管理系列教程》第四課：6SIGMA管理的安排和實施(中)Lesson4:theplanfor6SIGMAmanagementanditsexecution(1)6SIGMA管理的安排和實施（中）□王金德6SIGMA管理已不只是簡單的要求企業(yè)的百萬不合格品率少于3.4，而是一套增加企業(yè)核心競爭力，保持持續(xù)發(fā)展的理論和實施方法。其實施過程可歸納為S4模式（有效的6SIGMA模式SmarterSIXSIGMASolutions）。

3.6SIGMA過程（PFSS）

6SIGMA過程可描述為MAIC四個階段：M，測量（measure),A，分析（analysis),I，改進（improve)和C，限制（Control）。在項目界定之后，依照MAIC過程實施6SIGMA管理：過程階段要求M（測量）識別關(guān)鍵產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量性能A（分析）確定關(guān)鍵的過程業(yè)績和確定因素I（改進）策劃設(shè)計優(yōu)化過程業(yè)績C（限制）實施和監(jiān)控以保持成果［圖８］由于6SIGMA管理的關(guān)鍵是通過一套以統(tǒng)計科學(xué)為依據(jù)的數(shù)據(jù)分析，測量問題，分析問題，改進優(yōu)化和限制效果。因此6SIGMA管理特別重視過程每個階段的項目工具的精確選擇和正確運用：（圖9）過程項目工具測量（M）·過程流程圖·因果圖（C&E）·限制圖項目的質(zhì)量·排列圖（Pareto）·散布圖·測量系統(tǒng)分析（MSA）·失效模式分析（FMEA）（識別潛的關(guān)鍵過程輸入變理和輸出變量）·過程實力指數(shù)·顧客滿足度指數(shù)分析（A）·頭腦風(fēng)暴法·多變量圖（multi-Varicharts）·確定關(guān)鍵質(zhì)量的置倍區(qū)間·假設(shè)檢驗·箱線圖（BoxPlots）·直方圖·排列圖·多變量相關(guān)分析·回來分析·方差分析（ANOVA）改進（I）·質(zhì)量功能展于（QFD）·試驗設(shè)計（DOE）·正交試驗·響應(yīng)曲面方法（RSM）·綻開操作（EVOP）限制（C）·限制圖·統(tǒng)計過程限制（SPC）·防故障程序（PokaYoke）·過程實力指數(shù)（Cp,Cpk）·標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS）·過程文件（程序）限制6SIGMA的過程中所運用的統(tǒng)計方法不是新的。但S4過程模式的統(tǒng)計方法是一個協(xié)調(diào)系統(tǒng)，精確選擇和合理運用可使6SIGMA的過程安排得以實現(xiàn)。這須要提倡者和黑帶大師的推動和黑帶們的有效運用，同樣也須要類似minitab這樣的軟件系統(tǒng)的支持。三,6SIGMA管理的實施過程之一--測量階段

依據(jù)S4模式，6SIGMA管理實施的第一個階段是測量階段，在這個階段須要開始描述過程，測量業(yè)績并將過程文件化；開始安排數(shù)據(jù)的收集；驗證測量系統(tǒng)后，開始測量過程實力。以達到識別產(chǎn)品特性和過程參數(shù)，了解過程并測量其性能的目的。使6SIGMA管理一開始，即對過程現(xiàn)狀有一個精確的評估。

1.測量業(yè)績并描述過程

6SIGMA項目團隊通過測量業(yè)績（或問題），將過程用文件化來描述，其過程步驟如下：

(1)過程流程圖分析

利用過程流程圖來說明產(chǎn)品（服務(wù)）形成全過程，為了說明過程全部可能的波動偏差，應(yīng)把全部人力資源,文件,程序方法,設(shè)備,熏部件和測量儀器都包括在過程的說明中。

過程流程圖應(yīng)運用標(biāo)準(zhǔn)或公認的圖形符號（或語言）和結(jié)構(gòu)來繪制過程流程圖。常用的繪制流程圖的符號如下：·橢圓符號表示終端。它表示一個過程的開始（輸入）或結(jié)束（輸出），"開始"或"結(jié)束"寫在符號內(nèi)。·矩形符號表示活動。它表示在過程中一個單獨的步序，活動的簡要說明寫在矩形內(nèi)?！ち庑畏柋硎就茢?。它表示過程中的一項判定或一個分岔點。判定或分岔的說明寫在菱形內(nèi)，以問題的形式出現(xiàn)。對該問題的回答判定了在判定符號之外引出的路線。每條路線標(biāo)上相應(yīng)的回答?！ち骶€符號表示進展。它表示過程的流程方向（流線箭頭指向）?！の募柋硎拘畔?。它表示過程的書面信息，文件的題目和說明寫在符號內(nèi)?！?shù)據(jù)庫符號也表示信息。它表示過程的電子儲存信息，數(shù)據(jù)庫的名稱和說明寫在符號內(nèi)?！@圈符號表示持續(xù)。它表示在相互聯(lián)系的流程圖內(nèi)，圈內(nèi)運用同樣的字母或數(shù)字，以表示各個過程間是如何連接的。下圖為企業(yè)"供應(yīng)某項電訊服務(wù)"的過程流程圖。（其中一部分）畫出過程流程圖后，即可對其進行分析，可以發(fā)覺：

·連續(xù)過程的每個階段

·過程的兩者間的關(guān)系

·問題點或區(qū)域

·不必要的環(huán)節(jié)和困難的程序

·可以簡化的地方

·可以及因果圖一起用來解決問題。

其分析步驟為：

①檢查每個判定符號

·這是一種檢查活動嗎？

·這是一種全面檢查嗎？還是僅檢查幾類故障？

·這是不是冗余的檢查？

②調(diào)查每個循環(huán)

·假如沒有故障，是否需做這些活動？

·循環(huán)有多少"長"？（步驟,時間損失,資源損失）

·這個循環(huán)能防止問題發(fā)生或再發(fā)生嗎？

③分析每項活動符號

·是冗長的活動嗎？

·活動的成本/效益如何？

·在該項活動中我們?nèi)绾畏厘e？

④探討每個文件或數(shù)據(jù)符號

·是否必要？

·如何保持其更新？

·是否只有唯一的信息來源？

·我們能夠如何利用這一信息監(jiān)視并改進該過程？

（2）識別關(guān)鍵顧客需求

依據(jù)朱蘭博士質(zhì)量思想，以和6SIGMA質(zhì)量觀點，質(zhì)量應(yīng)包含兩層意思：因此，識別顧客需求，尤其是關(guān)鍵顧客需求，是6SIGMA測量階段的又一關(guān)鍵，顧客滿足的質(zhì)量是由顧客的價值觀所確定的。通過顧客滿足流程圖的分析，我們應(yīng)通過調(diào)查，了解顧客的認知質(zhì)量（需求），駕馭關(guān)鍵的顧客需求，特殊是產(chǎn)品或服務(wù)特性（感知質(zhì)量）一旦不能滿足其需求將直接影響滿足程度，直至埋怨的因素必需加以關(guān)注。（詳盡方法我們在有關(guān)6SIGMA技術(shù)和工具的文章中加以介紹。）

（3）確定關(guān)鍵產(chǎn)品，特性和過程參數(shù)

這是提高質(zhì)量降低成本的一個重要系統(tǒng)。因為我們知道全新產(chǎn)品和過程都存在性能（或標(biāo)準(zhǔn)），都很重要且需加以限制。然而有些性能（關(guān)鍵產(chǎn)品特性KPC）,和參數(shù)（關(guān)鍵過程參數(shù)KCC）須要特殊地限制。因為，這些產(chǎn)品性能和過程參數(shù)如存在較大的偏差將影響到產(chǎn)品的安全，因家的法規(guī)，裝配產(chǎn)品功能或隨后的制造和服務(wù)部門的產(chǎn)品質(zhì)量。KPC和KCC識別應(yīng)在設(shè)計開發(fā)過程中標(biāo)記關(guān)鍵產(chǎn)品特性（KPC），規(guī)劃限制系統(tǒng)和過程參數(shù)）在檢驗和產(chǎn)品確認時保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。其步驟如下：（4）識別并記錄潛在的失效模式,影響和致命度

其目的是識別并記錄那些對顧客關(guān)鍵的過程業(yè)績和產(chǎn)品特性（即輸出變量）有影響的過程參數(shù)（即輸入變量）。隨著項目的進行，過程文件也會不斷更新。

2.數(shù)據(jù)的收集

6SIGMA團隊就要為測量階段后面的活動和下一階段--分析階段策劃數(shù)據(jù)的收集。圖13給出測量階段的數(shù)據(jù)收集要求活動參與者信息源建立流程圖團隊集體才智建立因果圖，確定影響過程輸出的變量（KCC）團隊集體才智評價分析過程關(guān)鍵輸入

變量KPIV-KPC和

過程關(guān)鍵輸出變量KPOV

--KCC之間關(guān)系團隊收集的數(shù)據(jù)失效模式分析FMEA團隊集體才智應(yīng)用排列圖來分析KPOV團隊集體才智進行測量系統(tǒng)分析團隊收集的數(shù)據(jù)（未完待續(xù)）

參數(shù)文獻：

1,"6σ管理--企業(yè)追求卓越的有效途徑"王金德《上海質(zhì)量》1999年第1期

2,《SixSigmaLeadership》JuranInstitute.Inc.1999

3,上海朱蘭質(zhì)量探討院《6SIGMA管理系列教程》附件:6管理中幾個常用指標(biāo)

1．：這是一個希臘字母，用來度量質(zhì)量特性波動大小統(tǒng)計單位，在統(tǒng)計學(xué)中稱為標(biāo)準(zhǔn)差。

我們知道任何一個質(zhì)量特性X總是有波動的，這種波動是隨機的，時隱時現(xiàn)，時大時小，時正時負。但是當(dāng)我們大量視察了同一質(zhì)量特性時，隱藏在隨機性后面的統(tǒng)計規(guī)律性就會顯現(xiàn)出來，這就是X的概率分布。在一個特性的概率分布中，有兩個重要的特征量，這便是隨機變量的均值及標(biāo)準(zhǔn)差。隨機變量的均值（統(tǒng)計中記為E(X)）常用希臘字母μ表示，隨機變量的取值及均值的差，稱為偏差，反映了波動，由于這種偏差也是隨機的，為避開正負抵消，用它的平方的均值（統(tǒng)計中記為Var(X)=E(X-E(X))2）來表示其大小，稱為方差，記為，方差的算術(shù)根便是標(biāo)準(zhǔn)差，記為。

2．過程實力PC及過程實力指數(shù)Cp：

（1）過程實力是指過程加工質(zhì)量方面的實力。這種實力表示過程穩(wěn)定的程度，在過程受控時，特性聽從的分布是正態(tài)分布。過程的穩(wěn)定性可以用標(biāo)準(zhǔn)差來度量，越小，過程越穩(wěn)定，過程實力接越高。由于在受控過程中，特性值有99.73%散布在(μ-3，μ+3)內(nèi)，因此將過程實力定義為：PC=6（2）過程實力指數(shù)是用來度量一個過程滿足顧客要求的程度。顧客的要求可以用規(guī)范限來表示。

顧客對規(guī)范的要求可以是雙側(cè)的，即要求在X在（LSL，USL）內(nèi)。若記規(guī)范限的寬度為T=USL-LSL，規(guī)范的中心為M=（USL+LSL）/2，當(dāng)規(guī)范中心M及過程中心μ重合是，定義過程實力指數(shù)為顧客要求及過程實力之比：有時顧客的要求是單側(cè)的。假如顧客要求X必需大于LSL時，就定義下過程實力指數(shù)為：假如顧客要求X必需小于USL時，就定義上過程實力指數(shù)為：在顧客的要求是雙側(cè)規(guī)范限時，過程中心μ不肯定及規(guī)范中心M重合，那么這時實際的過程實力指數(shù)用Cpk表示：Cpk=min{CpU,CpL}Cpk的其它計算公式有：其中=|M-μ|是中心的偏移，K=2/T是偏離度。由于，因此Cp也稱為潛在的過程實力指數(shù)。

（3）長期的過程實力指數(shù)及短期的過程實力指數(shù)：

在實際中上述涉和的參數(shù)μ及常常是未知的，須要從過程中抽取數(shù)據(jù)獲得它們的估計。

在短期的過程實力指數(shù)中，可以從短期獲得的數(shù)據(jù)來估計。譬如在一個穩(wěn)定的過程中每隔肯定時間從生產(chǎn)線上連續(xù)抽取一個n產(chǎn)品測定其特性值，從中可以計算它的平均值，極差R（或標(biāo)準(zhǔn)差s），假如工抽取了k組，那么可以得到μ和的估計如下：

這里。上面的d2及c4是一個修偏系數(shù)，他們及n有關(guān)，可以查表得到

長期過程實力指數(shù)也稱為過程性能指數(shù)，記為Pp相應(yīng)的有Ppk，PpU，PpL），只是其中的μ和的估計改變了。將長期收集的全部數(shù)據(jù)看成為一個樣本。它的樣本很大，常有幾百,幾千個。若記總的數(shù)據(jù)個數(shù)為N，那么記其平均值為，樣本標(biāo)準(zhǔn)差為s，可以直接用它們來估計μ和：其中s無需修正，因為樣本量很大，要留意σ的估計在長期數(shù)據(jù)場合已不能用平均極差或平均標(biāo)準(zhǔn)差估計了。

規(guī)范限內(nèi)所包含的σ個數(shù)及不合格品率的關(guān)系：

在過程穩(wěn)定時，若給出了規(guī)范限，過程的平均及標(biāo)準(zhǔn)差后，我們可以通過查正態(tài)分布表，獲得不合格品率。這里給出一張在不同的δσ質(zhì)量水平下比照表--每一百萬個產(chǎn)品中的不合格品數(shù)。

設(shè)規(guī)范限為（LSL，USL），規(guī)范限的寬度為T，規(guī)范的中心為M，過程的均值為μ，標(biāo)準(zhǔn)差為。

不合格品率(ppm)T/2包含的σ個數(shù)δM=μ|M-μ|=1.513174006977002454003087333270066803463621050.5723360.0023.43.單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU

設(shè)X表示單位產(chǎn)品上的缺陷數(shù)，那么它聽從泊松分布，其平均值常用表示，而在一些文獻上稱它為DPU，表示的是單位產(chǎn)品上的平均缺陷數(shù)。此時合格率為：P（X=0）=e-DPU因此要提高合格率就要降低DPU。

4.每個機會的缺陷數(shù)DPOM及百萬個機會的缺陷數(shù)DPMO

一件產(chǎn)品上有10個位置可能產(chǎn)生缺陷，并且每個位置上最多出現(xiàn)一個缺陷。此種位置稱為一個機會（opportunity）。如一塊印刷電路板上有50個焊點，那么虛焊,漏焊,焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個位置上，這50個位置就是50個機會。又如護士在病房里護理病人，早,中,晚三次送藥片，輸藥水,記錄體溫等方面可能發(fā)生差錯。這些方面就是缺陷可能出現(xiàn)的機會。假如一個產(chǎn)品（或一項服務(wù)）有10個機會，可用10個長方格表示機會，缺陷可用“·”表示。若抽取60個這樣的產(chǎn)品共發(fā)覺18個缺陷，每個機會的（平均）缺陷數(shù)定義為若把DPO乘以106就得每百萬個機會的缺陷數(shù)（DPMO）為DPMO=0.03×106=300005.流通合格率RTY

由于在生產(chǎn)線上每一工序都可能產(chǎn)生缺陷，一些缺陷可以通過返工修復(fù)成為合格的，因此最終的合格率不能反映中間工序返工所造成的損失。因此提出了流通合格率的概念。

流通合格率指每一工序合格率的乘積，用RTY表示，或者用YRT表示。

譬如，一個產(chǎn)品有8道工序，其中第二道工序的合格品率為0.955，第五,第八道的合格品率分別為0.97，0.944，另外五道工序無不合格品，則該產(chǎn)品的流通合格率為RTY=0.955×0.97×0.944=87.4%

6Sigma管理的六個主題

--兼論及全面質(zhì)量管理的關(guān)系

6Sigma管理作為以經(jīng)濟性為原則的現(xiàn)代全面質(zhì)量管理，已經(jīng)漸漸引起人們關(guān)注和重視。理解6Sigma不須要很深的統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或背景，事實上"6Sigma是什么"能以各種不同的方式回答，在這里我們將特地定義6Sigma為：

1．過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計度量

2．業(yè)績改進趨于完備的一個目標(biāo)

3．能實現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和卓越業(yè)績的一個管理系統(tǒng)

我們可以把6Sigma的關(guān)鍵因素提煉成六個主題。這些原理可以被多種6Sigma工具和方法所支撐（見上海朱蘭6SIGMA知識介紹）。這里僅結(jié)合我們的實踐，對比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個扼要闡述。

主題一：真正關(guān)注顧客

盡管全面質(zhì)量管理也特別強調(diào)以顧客為中心（或關(guān)注焦點），但是很多已經(jīng)具有TQM閱歷的公司在推行6Sigma時常常驚駭?shù)匕l(fā)覺，對顧客真正地理解少得可憐。

在6Sigma中，以顧客關(guān)注的焦點最為重要。舉例來說，對6Sigma業(yè)績的測量從顧客開始，通過對SIPOC（供方,輸入,過程,輸出,顧客）模型分析，來確定6Sigma項目。因此，6Sigma改進和設(shè)計是以對顧客滿足所產(chǎn)生的影響來確定，6Sigma管理比TQM更加真正關(guān)注顧客。

主題二：以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理

6Sigma把"以數(shù)據(jù)和事實為管理依據(jù)"的概念提升到一個新的,更有力的水平。雖然全面質(zhì)量管理在改進信息系統(tǒng),知識管理等方面投入了很多留意力，但很多經(jīng)營決策仍舊是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6Sigma原理則是從辨別什么指標(biāo)對測量經(jīng)營業(yè)績是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時問題能夠被更加有效地發(fā)覺,分析和解決──永久地解決。

說得更加實際一些，6Sigma幫忙管理者回答兩個重要問題：支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。

1．我真正須要什么數(shù)據(jù)/信息？

2．我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？

主題三：實行的措施應(yīng)針對過程

無論把重點放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計,業(yè)績的測量,效率和顧客滿足的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營上，6Sigma都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6Sigma活動的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特殊是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價值的途徑。而全面質(zhì)量管理雖然是要求全過程管理，但是缺乏重點突出。

主題四：預(yù)防性的管理

特別簡單，預(yù)防即意味著在事務(wù)發(fā)生之前實行行動，而不是事后做出反應(yīng)。在6Sigma管理中，預(yù)防性的管理意味著對那些常常被忽視的經(jīng)營活動養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并常常進行評審，設(shè)定清晰的優(yōu)先級，重視問題的預(yù)防而非事后補救，詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循。

真正做到預(yù)防性的管理是創(chuàng)建性和有效變革的起點，而絕不會令人厭煩或覺得分析過度。6Sigma，正如我們將會看到的，將綜合利用工具和方法，以動態(tài)的,主動的,預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣。

主題五：無邊界的合作

"無邊界"是GE公司的前任CEO杰克·韋爾奇經(jīng)營成功的口號之一。在推行6Sigma之前，GE的總裁們始終致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克·韋爾奇滿足。

6Sigma的推行，加強了自上而下,自下而上和跨部門的團隊工作，改進公司內(nèi)部的協(xié)作以和及供方和顧客的合作，這種合作機會是很多的。每天有數(shù)十億美元奢侈在組織間缺乏溝通和相互競爭上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客供應(yīng)價值。

主題六：力求完備；容忍失敗

你怎樣能在力求完備的同時還能夠容忍失??？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險。假如人們看到了接近完備的可能方法，但又太膽怯 隨之而來的錯誤，他們將恒久不會嘗試。

幸運的是，我們將要探討的業(yè)績改進技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會有所限制。雖然每個以6Sigma為目標(biāo)的公司都必需力求使其財務(wù)結(jié)果趨于完備，但同時也應(yīng)當(dāng)能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實踐使全面質(zhì)量管理始終追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實現(xiàn)。

6Sigma管理是一個漸進過程，它從一個幻想或一個遠景開始，接近完備的產(chǎn)品和服務(wù)以和極高的顧客滿足的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實。附表：6SIGMA及TQM6SIGMA：TQM：企業(yè)和顧客利益企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的參及領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)追求全面關(guān)注經(jīng)濟關(guān)注技術(shù)跨職能流程管理職能部門管理瞄準(zhǔn)核心流程聚焦產(chǎn)品質(zhì)量綠帶,黑帶和黑帶主管全員領(lǐng)導(dǎo)在實施6σ管理中的職責(zé)鄧績

GE公司的輝煌及杰克.韋爾奇的名字緊密相聯(lián)，6σ管理在GE的成功及韋爾奇密不可分。正是韋爾奇的大力推動和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。GE的成就證明由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)親自組織實施6σ管理則是取得成功的關(guān)鍵！

那么在企業(yè)推行6σ管理時，領(lǐng)導(dǎo)究竟應(yīng)當(dāng)做些什么呢？其職責(zé)可歸納為以下幾個方面：

一,成為6σ強有力的提倡者。

摩托羅拉的鮑伯.高爾文，聯(lián)信的拉里.博西迪和GE的杰克.韋爾奇至今為止仍在堅持不懈地推動6σ，并把它作為增加利潤的火車頭，以和一種新的事業(yè)運作方式。正是在杰克.韋爾奇不知疲乏的鼓吹下才深深地影響了GE的其他高層領(lǐng)導(dǎo)們。這種熱忱和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探究和實施自己的6σ體系。摩托羅拉和聯(lián)信的資深人士在談到高爾文和博西迪時，常用“強有力的”,“持續(xù)的”,“充溢活力的”等詞來形容他們在6σ上所傾注的熱忱。領(lǐng)導(dǎo)層假如情愿以此為榜樣，必將極大地推動6σ的進展。

二,簡單明白地闡明推行6σ的道理，使整個組織樹立起堅定的信念。

無論是降低生產(chǎn)成本，簡化工藝流程，還是提高顧客滿足度等等，歸根究竟受益的還是公司自身，對公司短期和長遠的發(fā)展都有利。因此在推行6σ之前首先必需讓全部員工明確這一思想，從而全力協(xié)作6σ工作的開展，掃除不必要的障礙，確保公司員工主動地參及到6σ改進項目中去