人力資源目標(biāo)與績(jī)效管理實(shí)務(wù)

人力資源目標(biāo)與績(jī)效管理實(shí)務(wù)

1伯特咨詢(xún)本次課程目標(biāo)澄清對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知及相關(guān)觀(guān)念的;了解績(jī)效指標(biāo)的分解與確定;學(xué)習(xí)績(jī)效面談的基本技巧;了解績(jī)效溝通與輔導(dǎo)。2伯特咨詢(xún)課前調(diào)查狀況3伯特咨詢(xún)貴公司員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知對(duì)管理人員的績(jī)效考核，缺少能夠量化的指標(biāo)，比如說(shuō)管理人員的組織能力、技能人員的工作能力在績(jī)效考核中有時(shí)難以克服“人情”和“面子”的影響，比如有些考核的目標(biāo)涉及到其他部門(mén)，不受本部門(mén)控制，對(duì)于目標(biāo)的完成無(wú)法控制激勵(lì)員工的手段和方法不多有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性缺乏績(jī)效管理流程，缺乏績(jī)效管理目標(biāo)任務(wù)員工取得良好業(yè)績(jī)績(jī)效的及時(shí)性績(jī)效考核目標(biāo)無(wú)法明確判定，或確定后考核時(shí)可變因素太多，以使考核無(wú)法合理進(jìn)行對(duì)能力有問(wèn)題的員工的及時(shí)處理和如何處理某些崗位建議要有“末位淘汰制”4伯特咨詢(xún)可能存在的問(wèn)題對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知指標(biāo)的量化與分解薪酬制度的公平性績(jī)效管理制度本身如何應(yīng)用考核結(jié)果人情關(guān)與面子思想5伯特咨詢(xún)Part1為什么需要績(jī)效管理員工績(jī)效不彰的原因什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的精神與難點(diǎn)6伯特咨詢(xún)問(wèn)題討論1請(qǐng)您從自己的經(jīng)驗(yàn)和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績(jī)效管理？7伯特咨詢(xún)必須澄清的三個(gè)概念績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效發(fā)展8伯特咨詢(xún)?yōu)槭裁葱枰?jī)效管理效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部?jī)?nèi)部個(gè)人平衡9伯特咨詢(xún)員工績(jī)效不彰的主要成因競(jìng)爭(zhēng)力下滑人才流失企業(yè)文化不健康對(duì)人的不尊重官大學(xué)問(wèn)大急功近利績(jī)效制度不良/欠缺黑箱作業(yè)做表面文章與獎(jiǎng)懲脫節(jié)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良本位主義缺乏互信缺乏橫向溝通機(jī)制管理質(zhì)量欠佳欠缺領(lǐng)導(dǎo)力任務(wù)/目標(biāo)不明確缺乏雙向溝通忽視員工培訓(xùn)與發(fā)展10伯特咨詢(xún)績(jī)效管理的定義績(jī)效管理是一種過(guò)程，組織用以衡量和評(píng)鑒員工某一時(shí)段的工作表現(xiàn)，并且協(xié)助員工成長(zhǎng)，其結(jié)果可作為薪資、職務(wù)調(diào)整的依據(jù)，提供員工工作的回饋，決定培訓(xùn)需求，用以改進(jìn)與生涯規(guī)劃，以及協(xié)助主管了解部屬以改進(jìn)其工作表現(xiàn)等?？?jī)效管理是一個(gè)策略性及整合性措施，通過(guò)發(fā)展個(gè)別員工及團(tuán)隊(duì)的能力，改善人群的工作績(jī)效，來(lái)促成組織的成功。11伯特咨詢(xún)績(jī)效管理的目的行政性目的：作為留人獎(jiǎng)勵(lì)與升遷的參考提供員工客觀(guān)有效信息，讓員工了解主管對(duì)其工作表現(xiàn)的評(píng)價(jià)與肯定。提供相關(guān)人事決策。協(xié)助留住人才與解聘員工的參考。12伯特咨詢(xún)績(jī)效管理的目的發(fā)展性目的：作為個(gè)人發(fā)展回饋與組織關(guān)系的指針提供回饋給員工，作為溝通的工具，并以該回饋?zhàn)鳛楦倪M(jìn)績(jī)效的依據(jù)與參考幫助員工對(duì)組織產(chǎn)生認(rèn)同感。強(qiáng)化主管與部屬間的關(guān)系。藉員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的知覺(jué)，激勵(lì)與支持員工。提供組織進(jìn)行人與組織面的問(wèn)題診斷。13伯特咨詢(xún)自信與主動(dòng)承諾感/責(zé)任感自我成長(zhǎng)工作滿(mǎn)足感績(jī)效管理對(duì)員工的助益知道并了解被期待的角色與職責(zé)為何了解對(duì)部門(mén)與組織整體運(yùn)作的重要性了解教育培訓(xùn)是為了提升能力與未來(lái)發(fā)展知道獎(jiǎng)勵(lì)與晉升是以績(jī)效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)14伯特咨詢(xún)績(jī)效管理對(duì)主管的助益指引部屬努力的方向有計(jì)劃的培訓(xùn)部屬激勵(lì)部屬的工作潛能客觀(guān)公平的績(jī)效評(píng)估提升部屬績(jī)效接班人計(jì)劃/生涯發(fā)展提升部門(mén)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)調(diào)薪依據(jù)15伯特咨詢(xún)有效的績(jī)效管理體系它使員工知道應(yīng)該做什么；它使員工知道如何將工作做的更好；它使員工具有參與意識(shí)；它有助于克服完成目標(biāo)的障礙和提高績(jī)效水平；它具有公平合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；它與激勵(lì)機(jī)制相統(tǒng)一，鼓勵(lì)先進(jìn)。16伯特咨詢(xún)主管在績(jī)效管理上的責(zé)任根據(jù)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和部門(mén)計(jì)劃與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，并簽定績(jī)效表格；通過(guò)收集員工績(jī)效信息、雙向溝通以及行為糾偏、實(shí)施培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃等途徑，確保員工績(jī)效目標(biāo)的完成；按時(shí)、客觀(guān)、公正地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行溝通；根據(jù)考評(píng)結(jié)果，提出對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和使用建議。17伯特咨詢(xún)?nèi)肆Y源部的責(zé)任制定員工績(jī)效管理的相關(guān)制度，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施；提供與績(jī)效管理相關(guān)的參考資料、表格，開(kāi)展培訓(xùn)與咨詢(xún)；確?？?jī)效管理符合法律要求；處理員工在績(jī)效考評(píng)方面的申訴；將績(jī)效考評(píng)的結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。18伯特咨詢(xún)員工的責(zé)任與主管經(jīng)理共同制定、調(diào)整個(gè)人績(jī)效目標(biāo)及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃。執(zhí)行績(jī)效協(xié)議與開(kāi)發(fā)計(jì)劃，及時(shí)反饋與主管溝通，按月（或季）提交績(jī)效目標(biāo)完成情況。積極、努力、創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，保證績(jī)效目標(biāo)按期、高質(zhì)地完成。加強(qiáng)自我學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，不斷提升能力和改善工作態(tài)度。19伯特咨詢(xún)績(jī)效管理的主要精神注重事前的規(guī)劃注重過(guò)程中的定期與不定期檢查與跟蹤同時(shí)注重員工的特質(zhì)與工作的結(jié)果注重員工的發(fā)展結(jié)合績(jī)效與薪酬注重雙向溝通20伯特咨詢(xún)績(jī)效管理共同的難點(diǎn)公平與效率的雙刃劍企業(yè)文化管理理念觀(guān)念滲透制度化量化指標(biāo)評(píng)價(jià)因素的平衡21伯特咨詢(xún)一個(gè)普遍的共同問(wèn)題員工方面不知道績(jī)效考核的真正價(jià)值在哪里對(duì)其主管的公平性存疑不愿意被批評(píng)主管方面對(duì)整體績(jī)效管理的精神及其制度缺乏正確認(rèn)識(shí)對(duì)所屬員工實(shí)際工作狀況缺乏了解，平日又疏于溝通欠缺基本人員管理技巧，不知如何給予員工反饋視績(jī)效考核為『頭痛時(shí)間』，更怕與員工正面沖突。22伯特咨詢(xún)Part2績(jī)效管理制度的發(fā)展績(jī)效管理作業(yè)系統(tǒng)績(jī)效管理的流程23伯特咨詢(xún)績(jī)效評(píng)估制度的演變目標(biāo)重點(diǎn)對(duì)象過(guò)程主管員工結(jié)果獎(jiǎng)懲過(guò)去表現(xiàn)人單向、主觀(guān)判決、評(píng)斷被動(dòng)、反抗單一程序之完成改進(jìn)績(jī)效未來(lái)表現(xiàn)事雙向、客觀(guān)咨詢(xún)、輔導(dǎo)主動(dòng)、合作人才培訓(xùn)之依據(jù)傳統(tǒng)方式目標(biāo)導(dǎo)向方式24伯特咨詢(xún)國(guó)外績(jī)效管理制度的演進(jìn)在八十年代之前，所談的僅僅是『績(jī)效考核』八十年代初期開(kāi)始強(qiáng)調(diào)『依績(jī)效付薪』(PFP)重點(diǎn)仍在如何打考績(jī)、如何分配比例結(jié)果是大部分員工考績(jī)都在中上等，而質(zhì)量與生產(chǎn)力未見(jiàn)相對(duì)提升主管與員工對(duì)績(jī)效管理制度普遍不滿(mǎn)八十年代后期全面質(zhì)量管理(TQM)、組織再造(BPR)等管理改進(jìn)方案盛行重心逐漸放在如何落實(shí)績(jī)效管理制度以提升員工積極性與生產(chǎn)力九十年代以來(lái)，績(jī)效管理已逐漸與企業(yè)人力資源管理體系全面接軌，走向策略管理層面。25伯特咨詢(xún)績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀(guān)主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效追蹤/指導(dǎo)回饋績(jī)效提升/發(fā)展計(jì)劃不定期績(jī)效評(píng)估/定期評(píng)估組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說(shuō)明書(shū)職級(jí)系統(tǒng)培訓(xùn)計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整

持續(xù)評(píng)估26伯特咨詢(xún)績(jī)效管理績(jī)效管理相關(guān)作業(yè)目標(biāo)訂定職務(wù)界定績(jī)效評(píng)估管理制度績(jī)效提升回饋指導(dǎo)績(jī)效激勵(lì)27伯特咨詢(xún)績(jī)效管理的過(guò)程期待結(jié)果期待行為行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估面談績(jī)效提升績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)回饋指導(dǎo)激勵(lì)指正記錄績(jī)效目標(biāo)設(shè)定（期初）績(jī)效評(píng)估（期末）績(jī)效追蹤（期中）28伯特咨詢(xún)績(jī)效管理流程制定績(jī)效計(jì)劃（年初）根據(jù):工作描述職責(zé)重點(diǎn):接下來(lái)6-12個(gè)月的業(yè)務(wù)重點(diǎn)--KPI課/部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定:SMART原則需經(jīng)雙方討論且同意定期考核（年度中）主管:授權(quán)咨詢(xún)輔導(dǎo)評(píng)鑒面談準(zhǔn)備（評(píng)估面談前）個(gè)人準(zhǔn)備:了解如何填寫(xiě)評(píng)估表(員工先完成自我評(píng)估部份)準(zhǔn)備相關(guān)議題在評(píng)鑒會(huì)議中討論主管準(zhǔn)備:員工的自我評(píng)估咨詢(xún)上一層主管的建議

行政:規(guī)劃預(yù)約時(shí)間/會(huì)議室,不受干擾

評(píng)鑒面談?dòng)懻摚ㄔu(píng)估中）雙方同意的結(jié)果（未來(lái)改善及發(fā)展計(jì)劃）風(fēng)格:開(kāi)放誠(chéng)實(shí)過(guò)去為本展望未來(lái)專(zhuān)注在:實(shí)際的事實(shí)/達(dá)成的證據(jù)溝通/相互的了解如何改進(jìn)未來(lái)發(fā)展主要的同意結(jié)果:評(píng)量&評(píng)比回饋給個(gè)人個(gè)人改善計(jì)劃培訓(xùn)&發(fā)展計(jì)劃跟蹤:個(gè)人&主管簽字人力資源存檔跟蹤改進(jìn)效果個(gè)人:執(zhí)行適當(dāng)提出考量點(diǎn)和問(wèn)題29伯特咨詢(xún)Part3目標(biāo)管理基本知識(shí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI如何設(shè)定績(jī)效目標(biāo)30伯特咨詢(xún)問(wèn)題討論2貴公司正在實(shí)施目標(biāo)管理，懇請(qǐng)您針對(duì)本部門(mén)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行說(shuō)明。31伯特咨詢(xún)打保齡球的樂(lè)趣？？32伯特咨詢(xún)目標(biāo)管理的定義目標(biāo)管理是應(yīng)用行為科學(xué)的原理,根據(jù)公司總目標(biāo),主管與部屬共同會(huì)商該部屬責(zé)任范圍,訂定該部屬于一定期間內(nèi)應(yīng)完成的目標(biāo)與評(píng)量標(biāo)準(zhǔn),以達(dá)到激發(fā)部屬潛力之目的。每個(gè)人有自己的特定工作目標(biāo)后,便可自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、控制、評(píng)量自己的目標(biāo)。33伯特咨詢(xún)目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)業(yè)績(jī)的提高成本降低提高工作效率個(gè)人能力的提升向心力的提高促進(jìn)有效溝通有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)有效的工作管理工具34伯特咨詢(xún)目標(biāo)設(shè)定方式高階主管中階主管基層主管指揮式管理尊重式

管理參與式管理一般員工35伯特咨詢(xún)目標(biāo)設(shè)定過(guò)程企業(yè)愿景/使命(長(zhǎng)期目標(biāo))主要的成果(年度目標(biāo))支持目標(biāo)主管與部屬協(xié)議目標(biāo)定期追蹤進(jìn)度績(jī)效評(píng)估自設(shè)目標(biāo)共同目標(biāo)咨詢(xún)/協(xié)助修改目標(biāo)組織部門(mén)個(gè)人36伯特咨詢(xún)目標(biāo)的種類(lèi)-1業(yè)務(wù)目標(biāo)

根據(jù)員工所在崗位的職務(wù)、職責(zé)而設(shè)定的目標(biāo)。能力目標(biāo)

明確各員工所需的能力要求，以培養(yǎng)這些能力為目的而設(shè)定的目標(biāo)。37伯特咨詢(xún)目標(biāo)的種類(lèi)-2定量目標(biāo)這類(lèi)指標(biāo)旨在表示數(shù)字、百分比、比重或金額。這類(lèi)指標(biāo)可用于評(píng)價(jià)財(cái)政效果、銷(xiāo)售額、市場(chǎng)份額、差錯(cuò)率、工作時(shí)限等內(nèi)容。定性指標(biāo)定性指標(biāo)是在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)根據(jù)經(jīng)驗(yàn)與判斷對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)論的指標(biāo)。這種評(píng)價(jià)既可以是客戶(hù)的感受，也可以是評(píng)價(jià)者的感性認(rèn)識(shí)。38伯特咨詢(xún)衡量目標(biāo)的四大要素?cái)?shù)量質(zhì)量時(shí)間成本39伯特咨詢(xún)兩個(gè)重要的概念KRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域-是指崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)，-也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)-是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。-目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。40伯特咨詢(xún)KRA與KPI的關(guān)系總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)41伯特咨詢(xún)KPI的功能根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門(mén)/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)監(jiān)測(cè)與績(jī)效目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門(mén)/個(gè)人。KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。42伯特咨詢(xún)明晰的KPI體系的作用把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)；對(duì)于管理者而言，階段性地對(duì)部門(mén)/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展；集中測(cè)量公司所需要的行為；定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。43伯特咨詢(xún)KPI的特點(diǎn)KPI的特點(diǎn)：來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映KPI是組織上下認(rèn)同的44伯特咨詢(xún)一些常用的KPI指標(biāo)樣本45伯特咨詢(xún)KPI示例－財(cái)務(wù)類(lèi)KPI46伯特咨詢(xún)KPI示例－客戶(hù)類(lèi)KPI47伯特咨詢(xún)KPI示例－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)KPI48伯特咨詢(xún)KPI示例－學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類(lèi)KPI49伯特咨詢(xún)問(wèn)題討論3如何有效設(shè)定績(jī)效目標(biāo)（KPI）呢？50伯特咨詢(xún)目標(biāo)設(shè)定依據(jù)組織/部門(mén)年度目標(biāo)個(gè)人職位說(shuō)明書(shū)未完成的目標(biāo)特定問(wèn)題的改善跨部門(mén)與部門(mén)內(nèi)的項(xiàng)目個(gè)人發(fā)展意愿51伯特咨詢(xún)目標(biāo)設(shè)定的來(lái)源公司戰(zhàn)略規(guī)劃顧客意見(jiàn)—越來(lái)越重要主管目標(biāo)同事的意見(jiàn)員工意見(jiàn)市場(chǎng)/同行/競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手52伯特咨詢(xún)目標(biāo)設(shè)定的SMART原則S (Specific)具體明確的M(Measurable)結(jié)果可衡量的(Motivating)具有激勵(lì)作用A(Achievable)雙方同意的，可達(dá)成的R (Relevant)現(xiàn)實(shí)的與主要工作職責(zé)相關(guān)的T (Time-Based)有時(shí)間限制的53伯特咨詢(xún)簡(jiǎn)單的目標(biāo)設(shè)定公式動(dòng)詞明確的業(yè)務(wù)KPI目標(biāo)值/數(shù)量時(shí)間（期限）權(quán)重獲得增加降低提高縮短開(kāi)發(fā)...銷(xiāo)售收入顧客滿(mǎn)意度顧客抱怨度生產(chǎn)質(zhì)量作業(yè)流程新顧客/新技能...RMB1億從目前

8%到

4%...截止2季度末截止12月末...30%20%15%...例如：54伯特咨詢(xún)目標(biāo)的設(shè)定練習(xí)請(qǐng)根據(jù)自己的工作內(nèi)容自己寫(xiě)出3個(gè)目標(biāo)，并與小組內(nèi)其他伙伴討論。時(shí)間：3－5分鐘55伯特咨詢(xún)XXX公司目標(biāo)管理卡56伯特咨詢(xún)與績(jī)效目標(biāo)相關(guān)的表格HRD年度績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)設(shè)定工作表57伯特咨詢(xún)個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃表這堂課,我學(xué)到了什么?我將如何應(yīng)用到工作上?我的立即行動(dòng)是:58伯特咨詢(xún)Part4績(jī)效指標(biāo)KPI的分解案例分享：某公司目標(biāo)管理分解表59伯特咨詢(xún)KPI指標(biāo)體系建立流程60伯特咨詢(xún)KPI體系的建立公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程大部門(mén)目標(biāo)部門(mén)運(yùn)作流程部門(mén)目標(biāo)職位目標(biāo)61伯特咨詢(xún)Step1分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）；由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚(yú)骨圖方式）將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。62伯特咨詢(xún)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解圖IT支持

制造優(yōu)勢(shì)客戶(hù)服務(wù)

技術(shù)創(chuàng)新

開(kāi)發(fā)成本

產(chǎn)品效能

能力管理

產(chǎn)品方向

人員與文化

成本

收入

成長(zhǎng)

資產(chǎn)利潤(rùn)與成長(zhǎng)

市場(chǎng)領(lǐng)先

市場(chǎng)份額

目標(biāo)市場(chǎng)占有率

產(chǎn)品覆蓋率市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

市場(chǎng)形象營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)

世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)

市場(chǎng)規(guī)模

63伯特咨詢(xún)戰(zhàn)略目標(biāo)分解示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)拓展與服務(wù)流程大力開(kāi)拓市場(chǎng)降低成本建立支撐體系投資項(xiàng)目計(jì)劃與控制流程網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)與維護(hù)保證流程人力資源管理流程64伯特咨詢(xún)Step2確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后，需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。65伯特咨詢(xún)確認(rèn)流程目標(biāo)示例66伯特咨詢(xún)Step3確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門(mén)的聯(lián)系本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀(guān)的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。67伯特咨詢(xún)確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)聯(lián)系示例68伯特咨詢(xún)Step4部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門(mén)職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門(mén)級(jí)的KPI指標(biāo)。69伯特咨詢(xún)部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)提取示例170伯特咨詢(xún)KPI的抽取與分解示例271伯特咨詢(xún)部們級(jí)KPI分解到人力資源部2-172伯特咨詢(xún)Step5目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一根據(jù)部門(mén)KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。73伯特咨詢(xún)KPI進(jìn)一步分解到職位示例74伯特咨詢(xún)某公司2001和2003年度整體目標(biāo)KPIs年度收入純利潤(rùn)/每股盈余地區(qū)具競(jìng)爭(zhēng)力的分銷(xiāo)客戶(hù)客戶(hù)滿(mǎn)意度新產(chǎn)品收入競(jìng)爭(zhēng)能力

30%

>3%(純利潤(rùn))>3.5(預(yù)期每股盈余)

1-2家處于前列的績(jī)優(yōu)分銷(xiāo)客戶(hù)

80%以上

>10%

業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工流動(dòng)率低于5%2003年KPI值

30%

>5%(純利潤(rùn))>5(預(yù)期每股盈余)

保持上年水平

92%以上

>30%

保持上年水平2001年KPI值展開(kāi)到下頁(yè)75伯特咨詢(xún)采取什么辦法達(dá)到團(tuán)隊(duì)的KPIs？誰(shuí)對(duì)這個(gè)方案負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)KPIs達(dá)成因素績(jī)效目標(biāo)為了要達(dá)到這個(gè)KPI,該做些什么?顧客滿(mǎn)意度達(dá)80％交貨質(zhì)量?jī)r(jià)格展開(kāi)到下頁(yè)76伯特咨詢(xún)工作表A:達(dá)到團(tuán)隊(duì)KPIs的促成因素顧客滿(mǎn)意度4.客戶(hù)服務(wù)3.價(jià)格2.質(zhì)量1.交貨責(zé)任部門(mén)達(dá)成因素績(jī)效目標(biāo)95%,5days年度不良率<10%對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)格原物料,制造,后勤研發(fā),原物料，制造財(cái)務(wù),銷(xiāo)售,研發(fā)，原物料，,制造財(cái)務(wù)，客戶(hù)服務(wù)展開(kāi)到下頁(yè)77伯特咨詢(xún)工作表B:制造部門(mén)的KPIs責(zé)任部門(mén):制造部4.5.20%3.質(zhì)量20%2.生產(chǎn)時(shí)間40%1.產(chǎn)品發(fā)送150%100%0%績(jī)效目標(biāo)達(dá)成因素績(jī)效水平標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重按庫(kù)存生產(chǎn)

48hr>95%接單生產(chǎn)

5-day>95%臺(tái)式電腦：:半成品

4D,筆記本電腦：:半成品

4D,服務(wù)器:成品

4D成品直通率臺(tái)式電腦:88.2％,筆記本電腦:91.4％78伯特咨詢(xún)一個(gè)難點(diǎn)跨功能部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定79伯特咨詢(xún)處理跨功能責(zé)任歸屬的流程如果你KPI的達(dá)成須依別部門(mén)或功能的人的績(jī)效而定,可用以下流程:1.提高到功能或部門(mén)最高主管2.確定其它功能或部門(mén)同意這共同的KPI.3.同意這共同KPI的加權(quán)數(shù)4.找相關(guān)人員組跨功能團(tuán)隊(duì),并有一明確的負(fù)責(zé)人5.建立溝通協(xié)調(diào)的協(xié)議80伯特咨詢(xún)目標(biāo)責(zé)任部門(mén)/單位備注跨功能部門(mén)職責(zé)距陣分解圖

:高度責(zé)任;

:中度責(zé)任;

:低度責(zé)任81伯特咨詢(xún)目標(biāo)KPI：責(zé)任部門(mén)/單位客戶(hù)滿(mǎn)意度參與/執(zhí)行度品質(zhì)價(jià)格...

備注財(cái)務(wù)經(jīng)理主導(dǎo)跨功能部門(mén)職責(zé)距陣分解圖（示例）

:高度責(zé)任;

:中度責(zé)任;

:低度責(zé)任財(cái)務(wù)生產(chǎn)研發(fā)原物料資金HR/行政82伯特咨詢(xún)上海某外資企業(yè)

目標(biāo)管理分解表從總經(jīng)理的目標(biāo)如何分解到教育培訓(xùn)課公司總經(jīng)理目標(biāo)人力資源部目標(biāo)教育培訓(xùn)課目標(biāo)83伯特咨詢(xún)Part5績(jī)效追蹤與面談?dòng)捌^(guān)摩：可怕的績(jī)效評(píng)估如何進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談84伯特咨詢(xún)績(jī)效管理的過(guò)程期待結(jié)果期待行為行動(dòng)計(jì)劃評(píng)估面談績(jī)效提升績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)回饋指導(dǎo)激勵(lì)指正記錄績(jī)效目標(biāo)設(shè)定（期初）績(jī)效評(píng)估（期末）績(jī)效追蹤（期中）更多分享，Vxin關(guān)注公眾號(hào)：管理智識(shí)（glzs100）85伯特咨詢(xún)績(jī)效追蹤與面談的流程事前準(zhǔn)備進(jìn)行討論獲得共識(shí)期初目標(biāo)設(shè)定期中績(jī)效追蹤期末績(jī)效面談86伯特咨詢(xún)績(jī)效追蹤(期中)目標(biāo)設(shè)定（期初）績(jī)效評(píng)估（期末）績(jī)效追蹤（期中）回饋指導(dǎo)激勵(lì)指正記錄績(jī)效87伯特咨詢(xún)績(jī)效追蹤目的主管須掌握部屬平時(shí)表現(xiàn)，以回饋指導(dǎo)員工的績(jī)效鼓勵(lì)良好的表現(xiàn)指正不佳的表現(xiàn)將績(jī)效做成記錄88伯特咨詢(xún)績(jī)效追蹤的技巧回饋認(rèn)同指導(dǎo)去除阻力強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)互動(dòng)增加職責(zé)提供發(fā)展機(jī)會(huì)必要的指正記錄績(jī)效表現(xiàn)實(shí)89伯特咨詢(xún)績(jī)效評(píng)估(期末)評(píng)估面談績(jī)效提升績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)設(shè)定（期初）績(jī)效評(píng)估（期末）績(jī)效追蹤（期中）90伯特咨詢(xún)問(wèn)題討論4你的績(jī)效評(píng)估面談經(jīng)驗(yàn)?zāi)阏J(rèn)為什么是績(jī)效評(píng)估面談?你主持最糟糕的績(jī)效評(píng)估面談經(jīng)驗(yàn)為何?你被面談的最糟糕經(jīng)驗(yàn)為何?91伯特咨詢(xún)影片觀(guān)摩：績(jī)效面談小組討論：3分鐘如果您是片中的主管，您會(huì)如何應(yīng)對(duì)？從這一節(jié)短片中你學(xué)習(xí)到什么？您將如何改善過(guò)去面談中的需要提升的地方？每個(gè)小組將選出1人對(duì)每一節(jié)短片發(fā)表本小組看法。時(shí)間：2分鐘92伯特咨詢(xún)?cè)u(píng)估面談的目標(biāo)對(duì)績(jī)效表現(xiàn)達(dá)成共識(shí)界定員工表現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)界定績(jī)效需改進(jìn)重點(diǎn)擬定績(jī)效改進(jìn)的計(jì)劃擬定下階段工作目標(biāo)93伯特咨詢(xún)?cè)u(píng)估時(shí)的偏誤行為月暈效果近期效果集中趨勢(shì)極端趨勢(shì)偏見(jiàn)94伯特咨詢(xún)避免績(jī)效評(píng)估偏誤的方法經(jīng)常評(píng)估部屬的表現(xiàn)熟悉所欲評(píng)估的行為與部屬取得工作內(nèi)容的共識(shí)協(xié)助員工讓部屬一同參與如何評(píng)估表現(xiàn)的過(guò)程95伯特咨詢(xún)績(jī)效考核面談主管事前準(zhǔn)備工作詳閱公司績(jī)效管理制度相關(guān)規(guī)定請(qǐng)員工事先填寫(xiě)自我評(píng)估表仔細(xì)檢視與員工在這一“考核期”所作有關(guān)績(jī)效討論的所有重要資料填妥績(jī)效考核相關(guān)表格征詢(xún)次高階主管意見(jiàn)安排并通知員工面談時(shí)間與地點(diǎn)準(zhǔn)備面談時(shí)的開(kāi)場(chǎng)白與面談重點(diǎn)計(jì)劃考核面談的方式與結(jié)論確認(rèn)面談不受干擾96伯特咨詢(xún)績(jī)效考核面談

進(jìn)行討論/反饋的原則以積極、開(kāi)誠(chéng)、正向態(tài)度與員工交流清楚說(shuō)明面談目的，鼓勵(lì)員工多發(fā)表意見(jiàn)給予的反饋應(yīng)依雙方原先同意的績(jī)效目標(biāo)為準(zhǔn)，具體地說(shuō)明工作相關(guān)的結(jié)果與行為表現(xiàn)考評(píng)的重點(diǎn)是：

-最后的結(jié)果，而非努力的程度

-事情的處理過(guò)程及由此所產(chǎn)生的績(jī)效，而非對(duì)個(gè)人的批判多傾聽(tīng)，不要隨便打岔維持融洽氣氛，避免正面沖突以考評(píng)過(guò)去的績(jī)效，來(lái)激發(fā)員工未來(lái)不斷自我改進(jìn)的意愿97伯特咨詢(xún)雙方達(dá)成共識(shí)說(shuō)明并強(qiáng)調(diào)精神厘清績(jī)效的衡量方法擬定績(jī)效改善計(jì)劃說(shuō)明個(gè)人發(fā)展計(jì)劃評(píng)估者在績(jī)效評(píng)估表上簽字被評(píng)者于次日前將員工意見(jiàn)欄填畢交由次高級(jí)主管復(fù)評(píng)將完成之表格正本交至人力資源部評(píng)估者與被評(píng)者各保留一份復(fù)印件98伯特咨詢(xún)Part6處理績(jī)效不佳的員工99伯特咨詢(xún)無(wú)法做到合理品質(zhì)/數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)的員工影響其它員工的負(fù)面態(tài)度違反企業(yè)行為準(zhǔn)則或工作規(guī)則基本上不認(rèn)同公司價(jià)值體系其它的不當(dāng)行為，如:經(jīng)常遲到、早退或無(wú)故曠職等誰(shuí)是績(jī)效不佳的員工?100伯特咨詢(xún)時(shí)機(jī)是很重要的:要及早指出應(yīng)改進(jìn)之處，并及時(shí)處理應(yīng)徹底且客觀(guān)地深入了解給予員工適當(dāng)?shù)膭窀婧透倪M(jìn)機(jī)會(huì)整個(gè)處理過(guò)程，要適當(dāng)?shù)丶右杂涗浽诓扇〖o(jì)律行動(dòng)前，需事先與高階管理階層和人力資源部門(mén)咨商處理績(jī)效欠佳員工的基本原則101伯特咨詢(xún)直屬主管的角色和責(zé)任早日找出低績(jī)效表現(xiàn)者透過(guò)輔導(dǎo)/咨商/改正…幫助員工個(gè)人改進(jìn)其績(jī)效安排績(jī)效考核面談,將員工考等評(píng)定為“未達(dá)成績(jī)效目標(biāo)”和上一層主管及人力資源部門(mén)共同審視這個(gè)個(gè)案和當(dāng)事人設(shè)定未來(lái)一至三個(gè)月改善計(jì)劃執(zhí)行適當(dāng)?shù)母恼蚪夤托袆?dòng)102伯特咨詢(xún)次高級(jí)主管的角色和責(zé)任復(fù)核其所屬主管所評(píng)鑒績(jī)效不甚滿(mǎn)意員工的考績(jī)資料在整個(gè)個(gè)案處理過(guò)程中,給予其所屬第一線(xiàn)主管適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與支持，以確保制度執(zhí)行的公正性與公平性在采取較為嚴(yán)厲的紀(jì)律行動(dòng)之前和員工當(dāng)事人面談必要時(shí)與更高階主管溝通103伯特咨詢(xún)?nèi)肆Y源部門(mén)的角色和責(zé)任負(fù)責(zé)績(jī)效管理制度與流程的建立、維持及更新提供各級(jí)主管適當(dāng)?shù)慕ㄗh或給予咨商輔導(dǎo)確保流程按照既定的指導(dǎo)原則適當(dāng)?shù)貓?zhí)行協(xié)助處理員工申訴案件104伯特咨詢(xún)?nèi)绾螖M定改善計(jì)劃簡(jiǎn)述主要的問(wèn)題所在（為什么需要擬定改善計(jì)劃）找出明確、可測(cè)量的績(jī)效目標(biāo)說(shuō)明時(shí)限(通常在3個(gè)月之內(nèi))有雙方同意的改善行動(dòng)清楚說(shuō)明下次檢視的時(shí)間清楚說(shuō)明達(dá)不到績(jī)效目標(biāo)可能的后果雙方簽名

(主管和當(dāng)事人)為了協(xié)助當(dāng)事人達(dá)到目標(biāo),主管在必要時(shí)將提供所需的協(xié)助與支持做好文件記錄,雙方各留一份備查105伯特咨詢(xún)?cè)撟龅氖虏还芩麄兊呢暙I(xiàn)度如何,用同理心和關(guān)心公平地對(duì)待所有的員工透過(guò)持續(xù)進(jìn)行的績(jī)效檢討及咨商,早日發(fā)現(xiàn)績(jī)效不甚滿(mǎn)意的員工及時(shí)處理績(jī)效不佳員工.必要時(shí),尋求高層主管或人資部門(mén)的建議和協(xié)助著重在個(gè)人產(chǎn)生的結(jié)果及其對(duì)運(yùn)作或組織的沖擊,而不是針對(duì)當(dāng)事人是怎么樣的一個(gè)人。應(yīng)該給予員工公平的機(jī)會(huì)改進(jìn)

–清楚界定目標(biāo),合理的完成日期,并提供必要的協(xié)助.在改善計(jì)劃下的員工應(yīng)給予密切的輔導(dǎo)和監(jiān)督態(tài)度要客觀(guān)且堅(jiān)定進(jìn)入紀(jì)律行動(dòng)階段時(shí),所有采取的行動(dòng)都必須有文件紀(jì)錄如果一直無(wú)法達(dá)到可接受的標(biāo)準(zhǔn),這個(gè)員工應(yīng)該被解雇績(jī)效不佳員工的管理106伯特咨詢(xún)不該做的事在找出和處理績(jī)效不滿(mǎn)意的員工時(shí),用主觀(guān)判斷代替事實(shí)依據(jù)處理績(jī)效不佳者時(shí)敏感度不夠沒(méi)有覺(jué)察到保密的重要性問(wèn)題遲遲不決

–選擇逃避來(lái)面對(duì)績(jī)效不佳的員工沒(méi)有事先做好適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備采取行動(dòng)時(shí)沒(méi)有事先咨詢(xún)高層主管和人力資源部門(mén)績(jī)效不佳員工的管理107伯特咨詢(xún)Part7績(jī)效溝通與輔導(dǎo)108伯特咨詢(xún)績(jī)效溝通的正確態(tài)度尊重欣賞發(fā)自?xún)?nèi)心的喝彩109伯特咨詢(xún)績(jī)效溝通原則互相尊重，互相信任體諒他人的困難欣賞別人的長(zhǎng)處尊重他人的人格激勵(lì)別人去達(dá)到目標(biāo)正直、處事客觀(guān)110伯特咨詢(xún)輔導(dǎo)是幫助個(gè)人改善績(jī)效的一種方法指出不足之處,指導(dǎo)其克服困阻給予建設(shè)性回饋教導(dǎo)新觀(guān)念和技巧幫助心智模式/態(tài)度的改變;在后續(xù)追蹤行動(dòng)上提供協(xié)助何謂輔導(dǎo)？其目的何在?111伯特咨詢(xún)員工輔導(dǎo)核心技巧觀(guān)察積極傾聽(tīng)同理心回饋支持/肯定詢(xún)問(wèn)/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑示范摘要重述并建立共識(shí)112伯特咨詢(xún)員工輔導(dǎo)的流程輔導(dǎo)前：*---建立互信我們每天必須做的最重要的事*觀(guān)察和分析輔導(dǎo)進(jìn)行中:*目標(biāo)設(shè)定*檢視現(xiàn)實(shí)狀況*選擇方案*未來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃*結(jié)束輔導(dǎo)后:*提供練習(xí)或改正的機(jī)會(huì)*再次檢視并給予回饋113伯特咨詢(xún)員工輔導(dǎo)前:建立互信*---建立互信我們每天必須做的最重要的事;沒(méi)有互信的信任和尊重,工作輔導(dǎo)將只會(huì)被定位是“上級(jí)命令”技巧建立支持融洽關(guān)系運(yùn)用同理心稱(chēng)贊好的表現(xiàn)表示了解和肯定必要時(shí)使用自我揭露觀(guān)察積極傾聽(tīng)同理心回饋支持/肯定詢(xún)問(wèn)/探索/澄清幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范114伯特咨詢(xún)員工輔導(dǎo)前:觀(guān)察和分析*---觀(guān)察和分析深入了解績(jī)效表現(xiàn)程度,需改進(jìn)之處,并分析根本原因步驟和技巧了解員工所采取行動(dòng)的詳細(xì)情形正確的知道什么樣的結(jié)果發(fā)生了清楚的知道在什么樣的情形下才得到這樣的結(jié)果觀(guān)察積極傾聽(tīng)同理心回饋支持/肯定詢(xún)問(wèn)/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范115伯特咨詢(xún)員工輔導(dǎo)中:GROW*Goal陳述目標(biāo)步驟或技巧說(shuō)明會(huì)談目的讓當(dāng)事人處在輕松的狀態(tài)建立雙方融洽氣氛觀(guān)察積極傾聽(tīng)同理心回饋支持/肯定詢(xún)問(wèn)/探索/澄清自我揭露幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范116伯特咨詢(xún)員工輔導(dǎo)中:GROW*Reality:檢視現(xiàn)況步驟或技巧讓當(dāng)事人描述已采取的行動(dòng),所得到的結(jié)果,及影響結(jié)果的情境陳述/澄清對(duì)結(jié)果的期待討論遺漏點(diǎn),找出原因取得共識(shí)或處理借口觀(guān)察積極傾聽(tīng)同理心回饋支持/肯定詢(xún)問(wèn)/探索/澄清自我揭露

幫助建立信任)當(dāng)面質(zhì)疑摘要及建立共識(shí)示范117伯特咨詢(xún)員工輔導(dǎo)中:GROW*Options選擇方案步驟或技巧問(wèn)當(dāng)事人有何建議討論優(yōu)缺點(diǎn)提出自己的建議討論優(yōu)缺點(diǎn)取得共識(shí)必要的話(huà),示范如何做才能達(dá)到預(yù)期的表現(xiàn)觀(guān)察積極傾聽(tīng)同理心回饋支持/肯定詢(xún)問(wèn)/探索/澄清自我揭露

(幫助建立信任