目標(biāo)管理的原則與實(shí)施

主講：陳志斌

2010年07月28日目標(biāo)管理陳志斌，三明學(xué)院經(jīng)濟(jì)管理系講師，華僑大學(xué)工商管理碩士，TTT中國(guó)企業(yè)培訓(xùn)師，發(fā)表過(guò)十?dāng)?shù)篇論文并出版過(guò)2本著作：《西點(diǎn)軍校制勝法則》、《新經(jīng)理上任100天》。2004年至今為三明市星火計(jì)劃、三化、南平富寶化工、沙縣青年企業(yè)家協(xié)會(huì)、龍巖經(jīng)貿(mào)委、三明磐石、福州麥力斯電子等數(shù)十家企業(yè)和組織提供管理培訓(xùn)與咨詢。MBO(ManagementbyObjective)美國(guó)管理大師彼得?德魯克（PeterDrucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》提出的。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。正男的潛力人類因?yàn)閴?mèng)想才偉大您的

是什么呢？家庭幸福美滿事業(yè)輝煌有成就感更多的幫助他人贏得眾人的敬重人生目標(biāo)物質(zhì)生活富裕思考您的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了么？為什么？

道----觀念

術(shù)----方法

道無(wú)術(shù)而不行，術(shù)無(wú)道而不久

人與人最大的差別在哪？

企業(yè)與企業(yè)最大的區(qū)別是標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別保證顧客的排隊(duì)不超過(guò)2分鐘，服務(wù)人員上食品在1分鐘內(nèi)完成，服務(wù)員對(duì)一個(gè)顧客說(shuō)的問(wèn)候語(yǔ)總耗時(shí)保持在32秒，麥當(dāng)勞所有連鎖店的柜臺(tái)高度都是92厘米……漢堡包超過(guò)了10分鐘、炸薯?xiàng)l超過(guò)了7分鐘還未售出，就必須丟棄，不允許再出售給顧客目標(biāo)行為標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果

人與人最大的差別在哪？

斗戰(zhàn)勝佛那菩薩聞得此言，滿心歡喜，對(duì)大圣道：你既有此心，待我到了東土大唐國(guó)尋一個(gè)取經(jīng)的人來(lái)，教他救你。你可跟他做個(gè)徒弟，入我佛門(mén)，再修正果，如何？大圣聲聲道：“愿去，愿去！”凈壇使者

菩薩道：“古人云，若要有前程，莫做沒(méi)前程。你既上界違法，今又不改兇心，傷生造孽，卻不是二罪俱罰？”那怪道：“前程前程，若依你，教我嗑風(fēng)！常言道，依著官法打殺，依著佛法餓殺。去也，去也！還不如捉個(gè)行人，肥膩膩的吃他家娘！管什么二罪三罪，千罪萬(wàn)罪！”菩薩道：“人有善愿，天必從之。汝若肯歸依正果，自有養(yǎng)身之處。世有五谷，盡能濟(jì)饑，為何吃人度日？”那怪滿口道：“愿隨，愿隨！”金身羅漢沙和尚本是玉皇大帝的卷簾大將,因在蟠桃會(huì)上，失手打碎了玻璃盞，被玉帝打了八百，貶下界來(lái)，又七日一次，以飛劍穿胸百余下方回，觀音菩薩和他做了一筆交易:我領(lǐng)了佛旨，上東土尋取經(jīng)人。你入我門(mén)來(lái)，跟那取經(jīng)人做個(gè)徒弟，上西天拜佛求經(jīng),我教飛劍不來(lái)穿你。那時(shí)節(jié)功成免罪，復(fù)你本職。斯坦福大學(xué)調(diào)查3%目標(biāo)明確、計(jì)劃詳細(xì)、超強(qiáng)行動(dòng)力10%目標(biāo)明確60%目標(biāo)模糊27%沒(méi)有目標(biāo)成功人士---人物白領(lǐng)階層---人才藍(lán)領(lǐng)階層---人手社會(huì)最底層四個(gè)石匠的故事我在混口飯吃我在養(yǎng)活妻兒老小我在做世界上最好的石匠活

我在建造一座大教堂

您是哪一個(gè)石匠？第一個(gè)石匠短期目標(biāo)導(dǎo)向

第二個(gè)石匠第三個(gè)石匠職能思維導(dǎo)向

第四個(gè)石匠經(jīng)營(yíng)思維導(dǎo)向

如何確定目標(biāo)目標(biāo)來(lái)源目標(biāo)定義讓員工自己制定目標(biāo)有效目標(biāo)的原則目標(biāo)如何記錄目標(biāo)來(lái)源職位說(shuō)明職責(zé)優(yōu)先資源(資源配置)商業(yè)計(jì)劃和預(yù)算影響機(jī)會(huì)(預(yù)計(jì)變化)商業(yè)情況目標(biāo)是(現(xiàn)實(shí)是什么)想應(yīng)該目標(biāo)就是今年的工作.今年想做的,能做的,該做的工作目標(biāo)定義

目標(biāo)定義

崗位今年做的工作？“為了什么，今年做什么，做到什么程度？”目標(biāo)＝標(biāo)桿＝說(shuō)法案例---目標(biāo)清晰化表目標(biāo)=標(biāo)桿“為了什么…..做什么….到什么程度”

讓員工自己制定目標(biāo)

目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)管理大廈的基石。如果采取當(dāng)前我國(guó)許多企業(yè)制定經(jīng)濟(jì)責(zé)任制那樣，將層層分解下來(lái)的目標(biāo)由上級(jí)硬性指定為下屬必須完成的目標(biāo)，就違背了目標(biāo)管理的根本精神，大廈將傾是很自然的事。理解≠自主制定自愿執(zhí)行一切由員工說(shuō)了算◆員工目標(biāo)必須與公司總目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)相符，以確保上級(jí)目標(biāo)的完成；◆領(lǐng)導(dǎo)采取雙向溝通和討論的方式，協(xié)助員工制定目標(biāo)；◆下屬員工參與制定總目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)。Specific-明確的Measurable-可以量度的Achievable-可以達(dá)成的Realistic-實(shí)際可行的Timelimited-有時(shí)間性的ＳＭＡＲＴ。有效目標(biāo)的原則沒(méi)有時(shí)間限止的目標(biāo)是模糊目標(biāo)，就象不看靶子打靶，命中是偶然的，打不中是必然的。有效目標(biāo)的原則一目標(biāo)的數(shù)目不可過(guò)多目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列。案例—

某公司第二營(yíng)業(yè)部經(jīng)理2002年目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)也是目標(biāo)的一部分有效目標(biāo)的原則二目標(biāo)要力求數(shù)量化和具體化

愿景的正確理解職能部門(mén)目標(biāo)如何解決

職能工作日程化案例：財(cái)務(wù)部目標(biāo)具體化過(guò)程：目的“避免出現(xiàn)財(cái)務(wù)錯(cuò)誤”→調(diào)查“有哪些錯(cuò)誤”→把錯(cuò)誤具體化為“憑證填寫(xiě)錯(cuò)誤”；數(shù)量化過(guò)程：目的“每項(xiàng)錯(cuò)誤數(shù)量化”→調(diào)查“以往每項(xiàng)錯(cuò)誤發(fā)生次數(shù)”→把錯(cuò)誤數(shù)量化為“填寫(xiě)錯(cuò)誤不超過(guò)4次”目標(biāo)＝憑證填寫(xiě)錯(cuò)誤一年不超過(guò)4次。有效目標(biāo)的原則三◆目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性?！粢愫瞄L(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場(chǎng)占有率還是提高銷售額？◆部門(mén)目標(biāo)要互相配合。案例企管辦2010年的任務(wù)是推行目標(biāo)管理，請(qǐng)問(wèn)應(yīng)該怎樣具體化和數(shù)量化？（1）工作日程化。如，1月完成宣傳，2月拿出草案，3月完成訓(xùn)練等。（2）間接化——與其他部門(mén)的成果結(jié)合。如，通過(guò)推行目標(biāo)管理使企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10%，使生產(chǎn)量提高7%等。記錄目標(biāo)的注意事項(xiàng)：１）目標(biāo)以“事”為主，它不記錄過(guò)程，只是明確最終結(jié)果。２）目標(biāo)有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，不小于５％權(quán)重。３）具體某項(xiàng)工作目標(biāo)可通過(guò)季度中將目標(biāo)細(xì)化。３）只要是清晰的、可考核的就是部門(mén)目標(biāo)。形式不必拘泥，考核標(biāo)準(zhǔn)選取最主要的考核指標(biāo)。目標(biāo)如何記錄目標(biāo)管理的實(shí)施建立目標(biāo)體系圖填制目標(biāo)卡目標(biāo)的執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中的跟蹤檢查目標(biāo)執(zhí)行成果的評(píng)估

建立目標(biāo)體系圖

建立目標(biāo)體系圖的基本程序◆制定公司的總目標(biāo)；◆往下延伸制定單位目標(biāo)；◆制定直線部門(mén)目標(biāo)◆制定職能部門(mén)目標(biāo)◆制定各階層的共同目標(biāo)◆往下延伸制定個(gè)人目標(biāo)；◆整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖

“縱向”目標(biāo)體系的整合

公司整體的目標(biāo)體系，首先必須由上而下，形成一個(gè)“縱向”的目標(biāo)體系。公司目標(biāo)→部門(mén)目標(biāo)→單位目標(biāo)→小組目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)“企業(yè)組織目標(biāo)→個(gè)人目標(biāo)”“全體目標(biāo)→部分目標(biāo)”“上級(jí)目標(biāo)→下屬目標(biāo)”。

“橫向”目標(biāo)體系的整合

要發(fā)揮“1﹢1﹥2”的效果，公司的整體目標(biāo)體系必須具備“橫向”溝通。如銷售部提出“上半年交貨延遲錯(cuò)誤不超過(guò)1次”，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就要沿著“銷售部→生產(chǎn)部→技術(shù)部”的軌跡進(jìn)行橫向溝通。總之，首先由上級(jí)與下屬進(jìn)行上下溝通縱向修正目標(biāo)，然后由相關(guān)部門(mén)進(jìn)行左右溝通橫向修正目標(biāo)，最后建構(gòu)公司目標(biāo)體系圖。案例---

某公司降低費(fèi)用5%的目標(biāo)體系圖

案例---東田石化公司的目標(biāo)體系圖

填制目標(biāo)卡

目標(biāo)卡”又稱目標(biāo)管理卡，是目標(biāo)的書(shū)面化、表格化形式，通過(guò)把已經(jīng)制定的年度目標(biāo)填寫(xiě)在一張紙片上，簽章保存，既形成各方面的契約，又是目標(biāo)實(shí)施和檢查的憑證，還方便匯總和保管。因?yàn)槭亲C據(jù)文件，所以必須嚴(yán)格按要求填寫(xiě)。案例--目標(biāo)卡1

這張目標(biāo)卡是關(guān)于打字員的目標(biāo)管理制度，各欄目的設(shè)計(jì)說(shuō)明如下：“目標(biāo)”欄：目標(biāo)有兩項(xiàng)，第一項(xiàng)是減少打字錯(cuò)誤；第二項(xiàng)是繼續(xù)學(xué)習(xí)打字?！巴瓿蓸?biāo)準(zhǔn)”欄：說(shuō)明目標(biāo)值、目標(biāo)展望等具體內(nèi)容。比如減少打字錯(cuò)誤的標(biāo)準(zhǔn)是打字速度一分鐘60字，無(wú)錯(cuò)字；學(xué)習(xí)打字的完成標(biāo)準(zhǔn)是一年內(nèi)參加兩次各等級(jí)的教學(xué)班?！叭粘踢M(jìn)度”欄：目標(biāo)一般按半年執(zhí)行?！翱己恕睓冢嚎梢园凑眨敝?0分的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。案例--目標(biāo)卡2這張卡是目標(biāo)管理工作卡，欄目的設(shè)計(jì)內(nèi)容由8項(xiàng)構(gòu)成填寫(xiě)目標(biāo)卡的要求

需要注意以下幾點(diǎn)：◆一行寫(xiě)完；◆用條例方式；◆具體化和數(shù)量化；◆簡(jiǎn)明扼要，少用形容詞。案例--某化學(xué)公司目標(biāo)卡修正

目標(biāo)的執(zhí)行

下屬自我管理與提升上司的適當(dāng)授權(quán)與控制建立分層負(fù)責(zé)制度，逐級(jí)控制、逐級(jí)檢查、逐級(jí)考核設(shè)計(jì)統(tǒng)一的目標(biāo)卡來(lái)記錄目標(biāo)設(shè)計(jì)目標(biāo)追蹤卡來(lái)跟蹤檢查目標(biāo)的執(zhí)行編制執(zhí)行報(bào)告書(shū)案例---目標(biāo)執(zhí)行和檢查網(wǎng)絡(luò)表

案例---執(zhí)行報(bào)告書(shū)何事已發(fā)生？何事在發(fā)生？發(fā)生程度如何？為使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)人應(yīng)讓何事發(fā)生目標(biāo)執(zhí)行過(guò)