培訓(xùn)部系列教程-績效管理

03四月2024培訓(xùn)部系列教程----績效管理02四月2024培訓(xùn)部系列教程----績效管理1

工作中是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個樣？員工是否曾經(jīng)抱怨上級沒有給他一個公正的評價而影響了他的發(fā)展？你的領(lǐng)導(dǎo)有沒有真正意識到員工激勵的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的下屬還有哪些潛力沒有被挖掘出來？你有什么措施？你的下屬還有哪些欠缺，急需培訓(xùn)和指導(dǎo)？

幾個值得思考的問題

工作中是否存在干好干壞、干多干少、干與不干一個樣？幾個值得2績效考評就是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價的過程。員工角度：績效就是經(jīng)過考評并被組織認(rèn)可的工作行為、表現(xiàn)及結(jié)果。組織角度：績效就是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量和效率等方面完成的情況。

多因性P=f(A,O,M,E)、多維性和動態(tài)性特點績效考評

績效考評就是對員工的工作狀況和結(jié)果進行考察、測定和評價的過程3控制和保障功能評價功能獎懲功能激勵功能溝通功能開發(fā)功能績效考核的功能

控制和保障功能績效考核的功能4績效考核在組織管理中的地位

組織愿景規(guī)劃職位描述薪酬與激勵績效考核培訓(xùn)與開發(fā)組織發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展組織核心能力績效考核在組織管理中的地位組織愿景職位描述薪酬與激勵績效考5組織規(guī)模與績效考核程度

1—20人：可以不做正式的績效考核20—80人：需要進行簡單的績效考核80人以上：必需進行系統(tǒng)、規(guī)范的績效管理

組織規(guī)模與績效考核程度6實施績效管理的前提

獲得高層和全體員工的支持和投入選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具評估系統(tǒng)的說明和培訓(xùn)保證系統(tǒng)的公平和有效：系統(tǒng)的審核、申訴系統(tǒng)實施績效管理的前提

7績效考核的原則

1．明確、公開、客觀公正原則2．逐級考核原則3．貢獻(xiàn)為主、效率優(yōu)先原則4．獎優(yōu)罰劣，獎懲分明原則5．結(jié)果反饋原則

績效考核的原則

81．人力資源部負(fù)責(zé)考核系統(tǒng)的設(shè)計培訓(xùn)參與評估的人員監(jiān)督和保證考核系統(tǒng)的實施員工的發(fā)展計劃績效考核中的分工1．人力資源部績效考核中的分工92．部門主管在人力資源部的指導(dǎo)下設(shè)計部門績效目標(biāo)向員工提供績效反饋評估與面談（每人是上級，也是下級）參與規(guī)劃員工生涯發(fā)展對系統(tǒng)提出意見2．部門主管10考核成功的關(guān)鍵：

考核指標(biāo)和考核主體的選擇

1．大多數(shù)單位績效考評失敗的原因最高管理層不重視評價結(jié)果不加運用，不兌現(xiàn)或績效報酬力度不夠，導(dǎo)致員工漠不關(guān)心，評價者態(tài)度不端正評價指標(biāo)與評價主體選擇錯誤評價周期的界定不合理評價方法與工具不科學(xué)，缺乏可操作性管理者缺乏評價技能，或不公正對待員工缺乏公開的反饋機制，員工得不到持續(xù)的的反饋考核成功的關(guān)鍵：

考核指標(biāo)和考核主體的選擇1．大多數(shù)單位績112．考核指標(biāo)和考核主體選擇的原則“干什么評價什么，誰看得最清楚就讓誰進行評價”2．考核指標(biāo)和考核主體選擇的原則123．確定考核指標(biāo)的要求·制定切合崗位實際的考核指標(biāo)·考核指標(biāo)要與組織目標(biāo)一致·選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）3．確定考核指標(biāo)的要求13組織目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位職責(zé)組織目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位職責(zé)14績效考核的模式工作分析績效考核薪酬獎勵考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實現(xiàn)員工績效的提升和組織管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。

績效考核的模式工作分析績效考核薪酬獎勵考核的首要目的是對管理15組織關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位關(guān)鍵職責(zé)組織戰(zhàn)略部門關(guān)鍵職能從遠(yuǎn)景到目標(biāo)的轉(zhuǎn)換：KPI指標(biāo)組織關(guān)鍵部門關(guān)鍵崗位關(guān)鍵崗位關(guān)鍵職責(zé)組織戰(zhàn)略部門關(guān)鍵職能從遠(yuǎn)165．360度考評與考核主體的選擇5．360度考評與考核主體的選擇17360度績效評價由來360度績效評價反饋系統(tǒng)產(chǎn)生于西方，是與其特定的文化（包括組織文化）相適應(yīng)的。由于中國文化與西方文化的差異性，這種新方法的普適性自然會引起我們的廣泛關(guān)注。360度績效評價360度績效評價反饋系統(tǒng)產(chǎn)生18由來傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基于MBO思想。在很多情況下，除了一些具體指標(biāo)的完成情況之外，上級往往不能給下屬提供足夠的反饋。上下級之間的私人情感往往對下級的績效評價有重大的影響。重結(jié)果而輕行為，易導(dǎo)致員工不惜代價去追求短期硬指標(biāo)的實現(xiàn)，而忽視了許多有利于長遠(yuǎn)目標(biāo)實現(xiàn)的行為。由來傳統(tǒng)的績效評價系統(tǒng)往往是基于MBO思想。19360度績效評價反饋系統(tǒng)由被考評人的上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進行全方位的評價，再通過反饋程序，達(dá)到改變行為、提高績效等目的，也稱為多評估者評價系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng)。360度績效評價反饋系統(tǒng)由被考評人的上級、同20360度績效評估反饋過程模型360度績效評估反饋過程模型21優(yōu)點360度方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果更加客觀、全面和可靠，特別是對反饋過程的重視，使考評起到“鏡子”的作用，并提供了相互交流和學(xué)習(xí)的機會。優(yōu)點360度方法從多個角度來反映員工的工作，使結(jié)果22對人力資源工作者的要求360度績效評價反饋系統(tǒng)對人力資源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息數(shù)量將大大增加。二是人力資源管理人員的反饋能力要求較高。三是績效評價的內(nèi)容和形式設(shè)計要復(fù)雜得多。對人力資源工作者的要求360度績效評價反饋系236．考核指標(biāo)與考核主體選擇舉例6．考核指標(biāo)與考核主體選擇舉例24職位編號

職位名稱人事處長員工姓名

評價期間

指標(biāo)類型具體評價指標(biāo)權(quán)重評價主體平均得分折合分?jǐn)?shù)

業(yè)績100/701．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）70上級

2．主要監(jiān)控指標(biāo)30上級

小計100

能力100/201．業(yè)務(wù)知識20上級、下級

2．人力資源規(guī)劃能力15上級

3．組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級、下級

4．溝通協(xié)調(diào)能力15同級

5．管理創(chuàng)新能力15上級、下級

6．公共關(guān)系能力10上級

7．培育部下能力10下級

小計100

職位編號

職位名稱人事處長員工姓名

評價期間

指標(biāo)25

態(tài)度100/101．全局意識20上級、同級

2．成本意識20上級

3．責(zé)任感20上級、下級

4．積極性20上級、下級

5．培育下屬的意識20下級

小計100

最終得分

1．全局意識20上級、同級

2．成本意識20上級

3．責(zé)26職位編號

職位名稱局長辦公室秘書員工姓名

評價期間

指標(biāo)類型具體評價指標(biāo)權(quán)重評價主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績100/601．關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）40上級

2．主要監(jiān)控指標(biāo)60上級

小計100

能力100/201．業(yè)務(wù)知識20上級

2．理解能力20上級

3．執(zhí)行能力20上級

4．文字表達(dá)能力25上級

5．微機操作能力15上級、同級

小計100

職位編號

職位名稱局長辦公室秘書員工姓名

評價期間

指標(biāo)類型27

態(tài)度100/201．協(xié)作性20同級

2．服務(wù)意識20上級、同級

3．自律性20上級、同級

4．責(zé)任感20上級

5．積極性10上級、同級

6．自我開發(fā)意識10上級、同級

小計100

最終得分

1．協(xié)作性20同級

2．服務(wù)意識20上級、同級

3．自律28考核方法

1．排序法2．量表法3．關(guān)鍵事件法4．行為對照表法5．行為錨定評價法6．平衡記分卡與目標(biāo)管理法7．評語法8．評價中心考核方法1．排序法29平衡記分卡（BSC）

90年代初，RoberKaplan和DavidNorton發(fā)展傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在信息社會里，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。公司應(yīng)從四個角度審視自身業(yè)績：學(xué)習(xí)與成長、業(yè)務(wù)流程、顧客、財務(wù)。

平衡記分卡（BSC）90年代初，RoberKaplan和30學(xué)習(xí)與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？業(yè)務(wù)流程角度：我們必須擅長什么?顧客角度：客戶是如何看待我們公司？財務(wù)角度：我們的財務(wù)營運表現(xiàn)如何？平衡記分卡學(xué)習(xí)與成長：我們未來能夠維持優(yōu)勢嗎？平衡記分卡31平衡記分卡各部分的衡量指標(biāo)

財務(wù)方面：常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。顧客方面：包括客戶的滿意程度、對客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場上所占的份額。業(yè)務(wù)流程方面：新產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險控制、市場份額、售后服務(wù)系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等學(xué)習(xí)和成長方面：內(nèi)部滿意率、績效考核系統(tǒng)、員工技能發(fā)展、合理化建議等平衡記分卡各部分的衡量指標(biāo)財務(wù)方面：常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)32目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)目標(biāo)流動性盈利能力資產(chǎn)質(zhì)量發(fā)展能力顧客目標(biāo)客戶留住率外部客戶滿意率新增客戶客戶投訴過程目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險控制市場份額系統(tǒng)貢獻(xiàn)率售后服務(wù)系統(tǒng)信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)與發(fā)展目標(biāo)內(nèi)部滿意率績效考核系統(tǒng)員工技能發(fā)展合理化建議目標(biāo)類型目標(biāo)內(nèi)容財務(wù)目標(biāo)流動性顧客目標(biāo)客戶留住率過程目標(biāo)新產(chǎn)33平衡記分卡中的因果關(guān)系提高投資回報率提高顧客滿意度按時交付程度提高過程質(zhì)量縮短過程周期提高員工技能財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學(xué)習(xí)與成長平衡記分卡中的因果關(guān)系提高投資回報率提高顧客滿意度按時交付程34實施平衡計分卡的一般步聚1.明確組織的使命；2.明確組織戰(zhàn)略：3.明確在財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)成長、顧客等四個方面。哪些方面應(yīng)該做得更好，每一方面的成功驅(qū)動因素是什么？4.制定衡量每一方面的指標(biāo)；5.制定評估平衡計分卡的方案；6.制定行動計劃：7.跟蹤與管理。實施平衡計分卡的一般步聚1.明確組織的使命；35平衡計分卡的優(yōu)點

1)是一種全方位的管理理念；2)即注重公司過去的業(yè)績，更關(guān)注公司的未來的發(fā)展；3)能有效地將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為公司各層的績效指標(biāo)和行動；4)有助于各級員工對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解；5)利于公司和員工的學(xué)習(xí)與成長。平衡計分卡的優(yōu)點1)是一種全方位的管理理念；36制定目標(biāo)的原則：SMART法則（聰明目標(biāo)原則）Sspecific具體，明確的Mmeasurable量化，可用數(shù)字衡量的Aagreement意見一致，員工可以接受的Rrealities是可以實現(xiàn)的Ttimed有時間期限的

目標(biāo)管理制定目標(biāo)的原則：SMART法則目標(biāo)管理37績效考核的實施

1．明確組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)2．制定各部門的具體目標(biāo)，甚至落實到每一個崗位3．制定行動措施，并定期檢查和調(diào)整4．績效輔導(dǎo)：不能“批發(fā)”經(jīng)營目標(biāo)。沒有不合格的下屬，只有不合格的上司。5．績效評估，也就是以往所說的考核。6．員工培訓(xùn)和發(fā)展計劃績效考核的實施38績效管理循環(huán)：過程+目標(biāo)組織發(fā)展目標(biāo)個人績效發(fā)展目標(biāo)調(diào)整、持續(xù)不斷的反饋與輔導(dǎo)短周期考評長周期考評關(guān)鍵點：公平是相對的，過程的公平重于結(jié)果的公平績效管理循環(huán)：過程+目標(biāo)組織發(fā)展目標(biāo)個人績效發(fā)展目標(biāo)調(diào)整、持39

績效考核流程圖

績效考核流程圖40績效輔導(dǎo)

（一）主管與員工是績效伙伴關(guān)系（二）糾正員工行為第一步：描述員工的工作行為。第二步：描述行為的影響第三步：征求員工的意見，聽取其對行為的解釋第四步：將來如何改進。（二）表揚、鞏固員工行為其程序與糾正行為相似第一步：指出效果良好的具體表現(xiàn)第二步：通過什么方式使工作效率提高（讓員工有表達(dá)成績、感受成就的機會）第三步：征求意見，為什么能成功（看是否可以復(fù)制）第四步：將來怎么辦。績效輔導(dǎo)（一）主管與員工是績效伙伴關(guān)系41績效面談

（一）面談前需準(zhǔn)備的工作1．員工做得如何；2．當(dāng)初標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)是否完成；3．回顧工作，如參加的培訓(xùn)等；4．初步給員工工作評估；5．員工可能在哪些方面與主管有分歧；6．考慮員工的職業(yè)發(fā)展。（二）員工面談前需準(zhǔn)備的工作對自己的工作要有總結(jié)，對照目標(biāo)，取得的成績、不足之處、今后的打算?？冃嬲劊ㄒ唬┟嬲勄靶铚?zhǔn)備的工作42（三）面談時要注意的事項1．關(guān)注工作本身，工作與目標(biāo)的差距；2．承認(rèn)員工的貢獻(xiàn)；3．解決員工績效中存在的問題，如新問題出現(xiàn)后他未能解決，或問題一直存在都沒有解決；4．不僅關(guān)注已完成的工作，還要關(guān)注下一階段的工作5．與日常的工作反饋一樣，用描述的客觀的語言、保持平等和支持的態(tài)度而不是權(quán)威的態(tài)度（牢記與員工是績效伙伴關(guān)系）、接受下屬的意見（三）面談時要注意的事項43考核中應(yīng)避免的誤差

1．定勢誤差2．首因錯誤3．新近效果4．從眾心理5．光環(huán)效應(yīng)6．中心化傾向7．過高過低考核中應(yīng)避免的誤差1．定勢誤差44

不容易量化的工作如何考核？（1）員工滿意度；（2）工作應(yīng)實現(xiàn)的目標(biāo)；（3）通過某種檢驗或評估，如質(zhì)量認(rèn)證；（4）主管的認(rèn)可、接受程度；（5）顧客或下一道工序的反映；（6）是否符合組織的工作程序、標(biāo)準(zhǔn)。

不容易量化的工作如何考核？45企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核常模年度工作規(guī)劃

考核目標(biāo)分解

績效考核總流程

對董事長的考核

對總經(jīng)理的考核指標(biāo)

對考核結(jié)果的處理企業(yè)目標(biāo)管理與績效考核常模年度工作規(guī)劃46考核指標(biāo)98年度指標(biāo)99年度指標(biāo)值備注公司總?cè)藬?shù)5000人6000人

本科以上部門數(shù)工人∶管理∶銷售30%128∶1∶135%108∶0．5∶0．5

總產(chǎn)值（億元）1220

人均產(chǎn)值（萬元）生產(chǎn)銷售比毛利率純利率生產(chǎn)成本總費用比2410∶830%10%40%3310∶935%15%35%深圳98年優(yōu)秀企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)70萬元工資的總費用比固定資產(chǎn)折舊管理費用比廣告費用比科研總費用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%

員工滿意度80%85%以專業(yè)顧問公司的調(diào)研為準(zhǔn)人員流失率10%8%其中計劃內(nèi)流失占25%同類產(chǎn)品信譽排名全國第5名全國第3名以行業(yè)協(xié)會的排名為準(zhǔn)中層干部管理模式硬漢型綜合型企業(yè)文化的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)考核指標(biāo)98年度指標(biāo)99年度指標(biāo)值備注公司總?cè)藬?shù)500047考核目標(biāo)分解

人力資源部考核目標(biāo)

生產(chǎn)部門考核目標(biāo)

研發(fā)部門考核目標(biāo)

營銷部門考核目標(biāo)考核目標(biāo)分解48人力資源部考核目標(biāo)員工招聘：1000人學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科學(xué)歷者由30%上升為35%績效考核和各層次的測評

（1）

企業(yè)決策層測評：年底（2）部門經(jīng)理的績效考核（季度）和測評（年底）（3）員工績效考核：月份工資福利制度的完善和執(zhí)行調(diào)整部門結(jié)構(gòu)，精簡兩個部門各部門職能描述和崗位職責(zé)描述人力資源部考核目標(biāo)49生產(chǎn)部門考核目標(biāo)