人教版相交線與平行線課文課件

企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新研討TPI管理講座?企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新研討TPI管理講座?1①TPM小組改善活動②TPI目標(biāo)分解活動③項目活動主題活動全面管理TPM的示意圖?①TPM小組改善活動②TPI目標(biāo)分解活動③項目活動全面管理T2

三星變革的誘惑

日本索尼一直是海信的榜樣，但從今年開始，海信卻轉(zhuǎn)拜三星為師，潛心學(xué)習(xí)TPI／TPM管理。TPI（TotalProductivityInnovation），是“全員生產(chǎn)力創(chuàng)新”的簡稱。即通過組織創(chuàng)新活動，使生產(chǎn)力產(chǎn)生飛躍性的提高。TPI的精髓不是滿足于改善，而是不斷創(chuàng)新。而TPM（TotalProductiveMaintenance），是“全員生產(chǎn)保全”的簡稱，目的是在各個環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進(jìn)行改善，積小善為大善，最終達(dá)成整體上的創(chuàng)新飛躍；同時通過標(biāo)準(zhǔn)化活動，將創(chuàng)新取得的成果持久地加以保持。海信之所以作出這個決定，最直接的誘因源于韓國三星的TPI／TPM。三星因為推行TPI／TPM之后，整個集團(tuán)的管理發(fā)生了脫胎換骨的變化。事實上，在三星大力推行TPI／TPM之前，排名韓國前三個大集團(tuán)公司之間存在的差距并不大。但是，1997年亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)，促使三星加大了推行TPI／TPM，并裁減冗員30％。此后，三星集團(tuán)步入高速發(fā)展軌道，不僅成功避過了風(fēng)險，還漸漸凌駕于其他集團(tuán)之上，處于獨步江湖的地位。記者的采訪報道?三星變革的誘惑記者的采訪報道?3中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會公布了“2002年中國企業(yè)500強”，中國500強到底有多“強”？與世界500強的差距到底有多大？資產(chǎn)來看，中國500強最后一位的UT斯達(dá)康(中國)公司資產(chǎn)相當(dāng)于世界500強最后一位韓國現(xiàn)代公司2.74%；零售業(yè)來看，我國排首位的華聯(lián)集團(tuán)2001年營收只相當(dāng)于世界500強沃爾瑪公司營收1.06%、資產(chǎn)額0.79%；汽車業(yè)排首位一汽集團(tuán)的營收只相當(dāng)于美國通用汽車營收的3.53%、資產(chǎn)的2.04%。為什么會這樣呢？海信董事長周厚健認(rèn)為，和日本家電企業(yè)相比，我們在制造、工藝及管理方面至少還落后了將近十年。管理是中國企業(yè)參與世界競爭的軟肋，要增強企業(yè)體質(zhì)必須推行TPM。針對管理軟肋的問題，某企業(yè)內(nèi)部一位高層人士更是直言不諱，他說，管理跟不上毛病不光是海信有，也是國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的通病。國內(nèi)企業(yè)的管理大多數(shù)是文件上的管理，業(yè)績考評也多數(shù)是暗箱操作，企業(yè)內(nèi)部溝通極其不暢通，要改變這種現(xiàn)狀就必須推進(jìn)管理的可視化，而推行TPI，將各級目標(biāo)計劃全部上墻追蹤管理，這樣就使得管理更簡單、清楚和一目了然，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)從瑣碎的管理中徹底解放出來，從而有更多時間考慮企業(yè)未來的發(fā)展和規(guī)劃。

中國企業(yè)為什么需要推行TPM/TPI？?中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會公布了“2002年中國4500強成功的管理模式成果目標(biāo)體質(zhì)目標(biāo)挑戰(zhàn)極限構(gòu)筑管理體系(TPI)目標(biāo)展開(6

)改善極限TPM人的體質(zhì):科學(xué)的分析提高思考力物的體質(zhì):體現(xiàn)處于理想狀態(tài)的設(shè)備Boom-Up教育、培訓(xùn)世界一流的公司?500強成功的管理模式成體挑構(gòu)(TPI)(6)TP5全體員工不知道公司發(fā)展方向？不做重要的事情，而做緊急的事情？仍然側(cè)重于結(jié)果管理？缺乏“這兒不好”“那兒不好”等找缺點氣氛？管理效率不高，浪費多？管理指標(biāo)不明，干部評價缺乏尺度，黑箱操作？部門間或人與人扯皮現(xiàn)象是家常便飯？……我們有這些問題嗎？?全體員工不知道公司發(fā)展方向？我們有這些問題嗎？?6怎么才能讓大家做到上司在與不在一個樣？

?怎么才能讓大家做到上司在與不在一個樣？?7目標(biāo)：眼睛看得到的標(biāo)志（桿）企業(yè)的目標(biāo)，員工都看得到嗎？你為什么不知道目標(biāo)？?目標(biāo)：眼睛看得到的標(biāo)志（桿）你為什么不知道目標(biāo)？?815分鐘可以做什么？?15分鐘可以做什么？?9世界500強的秘密武器——TPI參觀500強TPI狀況室?世界500強的秘密武器——TPI參觀500強TPI狀況室?10世界500強的秘密武器——TPI簡單介紹TPI技法●TPI的含義★Total:把所有活動的箭頭合起來★Productivity:使生產(chǎn)的力量有效的擴(kuò)展★Innovation:經(jīng)營管理技術(shù)的革新●TPI的特點★把“Top-Down”,“重點主義”的姿態(tài)作為基本★各部門活動與經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，并明確如何對目標(biāo)達(dá)成作出貢獻(xiàn)★有效的構(gòu)筑具有熱情、活力的實施體制★為切實、有效的實施企業(yè)本身為提高生產(chǎn)性的課題，對具體目標(biāo)達(dá)成和效率基準(zhǔn)進(jìn)行提示?世界500強的秘密武器——TPI簡單介紹TPI技法●TPI11TPI體系圖經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)綜合生產(chǎn)性=產(chǎn)量（P）*品質(zhì)（Q）成本（C）*交貨期（D）業(yè)績目標(biāo)獲得顧客滿意經(jīng)營者事業(yè)構(gòu)想經(jīng)營課題（實現(xiàn)盈利事業(yè)）達(dá)成目標(biāo)展開成個別目標(biāo)產(chǎn)量品質(zhì)成本交貨期銷售額生產(chǎn)能力品質(zhì)系數(shù)清潔度材料費加工費L/T縮減遵守交貨期個別目標(biāo)/貢獻(xiàn)率實施成果中期戰(zhàn)略目標(biāo)重點課題嚴(yán)密性?TPI體系圖經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)綜合生產(chǎn)性=產(chǎn)量（P）*品質(zhì)（Q）成12生產(chǎn)性(Productivity)是生產(chǎn)(Product)和活動性(Activity)的合成，以單位時間內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)出量和生產(chǎn)過程中所使用的資源投入量的比率來表示，企業(yè)內(nèi)有時以創(chuàng)造的附加價值/生產(chǎn)價值，它不是經(jīng)營成果而是經(jīng)營合理化的尺度。生產(chǎn)過程勞動力,設(shè)備,原材料,能源制品,服務(wù)(Input)(Output)

產(chǎn)

出生產(chǎn)性=

投

入什么是生產(chǎn)性(Productivity)有些人熱中于產(chǎn)值和產(chǎn)量，為什么？?生產(chǎn)性(Productivity)是生產(chǎn)(Product)和13生產(chǎn)性的分類生產(chǎn)性勞動生產(chǎn)性資本生產(chǎn)性

產(chǎn)出=

勞動

產(chǎn)出=

資本物質(zhì)生產(chǎn)性價值生產(chǎn)性生產(chǎn)量/人生產(chǎn)量/時間時間/單位等銷售額/人附加價值/人等

物質(zhì)生產(chǎn)性價值生產(chǎn)性生產(chǎn)量/每臺設(shè)備生產(chǎn)量/原材料總資本投資效率設(shè)備投資效率等討論：確定某企業(yè)管理動力費和人工費的指標(biāo)？?生產(chǎn)性的分類生產(chǎn)性勞動生產(chǎn)性資本生產(chǎn)性產(chǎn)出14基本思想基本理念明確:無論什么都要做得確切(體系,數(shù)值)

:這樣做可以明確地了解(成功,貢獻(xiàn))信賴:把“凝聚一切力量”作為基本準(zhǔn)則(參加,協(xié)作)?基本思想基本理念明確:無論什么都要做得確切(體15綜合生產(chǎn)性管理的推進(jìn)要點(1)“制造產(chǎn)品”的全部PROCESS為改革的對象。(2)明確顧客滿足度為中心的綜合生產(chǎn)性。(3)設(shè)定實踐性戰(zhàn)略和綜合生產(chǎn)性目標(biāo)。(4)從部分最佳到全體最佳的意識轉(zhuǎn)換。(5)目標(biāo)根據(jù)

TopDown與

BottomUp的調(diào)合后實施。

(6)(7)相互目標(biāo)達(dá)成的貢獻(xiàn)度能夠有量化意識。(8)為活動的可視化，應(yīng)研究并活用必要技術(shù)，創(chuàng)意性的Tool。(9)著重從結(jié)果管理向PROCESS(過程)管理

轉(zhuǎn)化(10)構(gòu)筑可以確認(rèn)成果的系統(tǒng)和財務(wù)會計與管理會計一元化。(11)?綜合生產(chǎn)性管理的推進(jìn)要點(1)“制造產(chǎn)品”的全部PRO16綜合生產(chǎn)性管理的2個流程魅力品質(zhì)戰(zhàn)略成本快速服務(wù)時間競爭力極限成本達(dá)成力整個品質(zhì)保證力綜合目標(biāo)Q品質(zhì)C成本D期限提供顧客驚喜的商品Q.C.D行業(yè)一流外部志向流程戰(zhàn)略性綜合目標(biāo)設(shè)定提高顧客滿足度創(chuàng)造行業(yè)一流的企業(yè)123PROCESS變革內(nèi)部志向流程體系性綜合目標(biāo)設(shè)定事業(yè).企業(yè)體質(zhì)革新?綜合生產(chǎn)性管理的2個流程魅力品質(zhì)戰(zhàn)略成本快速服務(wù)時間競爭力極17綜合生產(chǎn)性管理推進(jìn)流程圖經(jīng)營理念.口號CS中長期經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)(中長期).方針構(gòu)筑具有即時應(yīng)對變化的競爭力體質(zhì)綜合目標(biāo)設(shè)定(P,Q,C,D,M,E)中間.個別目標(biāo)環(huán)境變化NeedsFSESSS對策選定實施經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成企業(yè)發(fā)展,社會及人類貢獻(xiàn)反饋經(jīng)營課題?綜合生產(chǎn)性管理推進(jìn)流程圖經(jīng)營理念.口號CS中長期經(jīng)營戰(zhàn)略18TPM小組活動自主管理計劃保全個別改善

MP設(shè)計教育培訓(xùn)BoomUp全員參與全員SKILL-UP故障不良災(zāi)害0初期LOSS-DOWN通過TPI和TPM融合的體質(zhì)革新應(yīng)變力強化設(shè)定P,QC,D的重點項目確保最高競爭力實現(xiàn)綜合目標(biāo)TPI推進(jìn)體系設(shè)計□

對策實施□

目標(biāo)展開□

重點項目□

目標(biāo)設(shè)定TOPDOWNBOTTOMUP?TPM小組活動自主管理計劃保全個別改善MP設(shè)計教育培訓(xùn)B19推進(jìn)TPI的一般步驟STEP推進(jìn)內(nèi)容

TOP的

TP’M導(dǎo)入決議

TP’M導(dǎo)入實踐教育及成立推進(jìn)組織

經(jīng)營環(huán)境與企業(yè)分析

戰(zhàn)略性經(jīng)營課題找出

TP’M推進(jìn)

MasterPlan樹立規(guī)定TP推進(jìn)干事組織及作用

基本方針樹立

課題的選定

綜合目標(biāo)設(shè)定

BenchMarkingStep1.導(dǎo)入準(zhǔn)備階段Step3.綜合目標(biāo)設(shè)定Step2.戰(zhàn)略制定?推進(jìn)TPI的一般步驟STEP推進(jìn)內(nèi)容TOP的TP’M導(dǎo)入20

FollowUp體系

綜合成果管理

TP活動綜合評價STEP推進(jìn)內(nèi)容

制訂適合公司

TP目標(biāo)展開及對策體制

TP’M詳細(xì)展開(重點及個別目標(biāo)設(shè)定)

貢獻(xiàn)率計算

制作目標(biāo)展開一覽表

建立對策檢討體制

對策選定及相互關(guān)聯(lián)/影響的檢討

對策案的樹立及驗證

實施組織編制與業(yè)務(wù)分工

制作對策實施計劃書Step4.綜合目標(biāo)展開Step5.對策選定Step6.施行計劃Step7.

綜合成果管理推進(jìn)TPI的一般步驟?FollowUp體系STEP推進(jìn)內(nèi)容制訂適合公司T21公司綜合核心目標(biāo)要幾個呢？?公司綜合核心目標(biāo)要幾個呢？?22綜合目標(biāo)的重點展開?綜合目標(biāo)的重點展開?23重點目標(biāo)如何展開（Q,C,D）？經(jīng)營理想及目標(biāo)中長期經(jīng)營計劃制品別/機(jī)能別利潤的概念綜合生產(chǎn)性定義事業(yè)目標(biāo)直系的活動及利潤目標(biāo)制品別/機(jī)能別TP均衡展開以全體為對象TP均衡展開期限目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)中間目標(biāo)個別目標(biāo)選重點對策寬深行業(yè)第1位有競爭力的

Q,C,D水準(zhǔn)從逐步累積到理想追求型挑戰(zhàn)目標(biāo)的模式挑戰(zhàn)理想的模式Q,C,D的現(xiàn)象目標(biāo)/對策矩陣期限目標(biāo)品質(zhì)目標(biāo)成本目標(biāo)獲得經(jīng)營成果構(gòu)筑評價體系GAP-課題?重點目標(biāo)如何展開（Q,C,D）？經(jīng)營理想及目標(biāo)中長期經(jīng)營24目標(biāo)展開及對策體系如何實施？目的綜合生產(chǎn)性是怎樣得到的，把握這構(gòu)造，哪個部分調(diào)整到什么程度,有多少程度的生產(chǎn)性提高,檢討其可能性，還有制作目標(biāo)展開,對策體系(FormatRule),實施愿景。實施方法注意點

目標(biāo)按[職場][工程][產(chǎn)品][時間]分解成什么部分,以TP目標(biāo)展開Rule為基礎(chǔ)妥善決定，依次展開中間目標(biāo),個別目標(biāo)。在目標(biāo)展開的方式有[代數(shù)型目標(biāo)展開],[邏輯型目標(biāo)展開],[因果型目標(biāo)展開],公司根據(jù)實際來選擇。

適合本公司的目標(biāo)對策展開樣式進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化,按課→系→擔(dān)當(dāng)

順序展開.

橫軸為[目標(biāo)],[目標(biāo)展開],[目標(biāo)值],縱軸為[工作流程],[構(gòu)成.運營][方策],制作Matrix表,決定對策位置。

估計預(yù)想成果,目標(biāo)和對策基本案的展開。

目標(biāo)展開和制定對策是TP活動重要的Step,追求[理想狀態(tài)，應(yīng)有狀態(tài)]依據(jù)可能性研究來分析現(xiàn)象,導(dǎo)出改善構(gòu)想。在制訂目標(biāo)展開.對策體系,同時接受TPM推進(jìn)委員會的檢討,準(zhǔn)備好聽取相關(guān)人員意見的場所,重要的是爭取把目標(biāo)共有化。目標(biāo)展開及對策體系如何實施？目的綜合生產(chǎn)性是怎樣得到25目標(biāo)如何層層分解？為達(dá)成綜合目標(biāo),各部門的目標(biāo)應(yīng)該具體化、設(shè)定下位目標(biāo)。

目標(biāo)的分解由中間管理者負(fù)責(zé)履行

部門/科的目標(biāo)，應(yīng)由部門長/科長主要負(fù)責(zé)。具體的目標(biāo)分解應(yīng)到詳細(xì)的措施為止。

目標(biāo)展開時上下、左右間的交流要活潑的展開。全體最佳化＋重點志向所謂目標(biāo)分解就是上/下位,部門間目標(biāo)的箭頭要對準(zhǔn)一個方向(整合性)目標(biāo)如何層層分解？為達(dá)成綜合目標(biāo),各部門的目標(biāo)應(yīng)該具體化、設(shè)26目標(biāo)分解

Flow目標(biāo)反復(fù)分解，直到具體化為止目標(biāo)展開方法檢討選定目標(biāo)項目設(shè)定目標(biāo)值計算貢獻(xiàn)率制作目標(biāo)展開矩陣目標(biāo)分解Flow目標(biāo)反復(fù)分解，直到具體化為止目標(biāo)展開方法檢27第一、目標(biāo)分解的方法如何確定？預(yù)想的展開方法應(yīng)將檢討項目同綜合目標(biāo)聯(lián)系起來并事前確定，根據(jù)評價基準(zhǔn)來選定目標(biāo)展開順序。評價項目現(xiàn)象把握容易目標(biāo)展開容易對策實施容易成果分析容易合計順序加重值展開方法產(chǎn)品別部門別業(yè)務(wù)機(jī)能別費目別工程別作業(yè)別0.30.20.20.31.0【備注】◎:非常適當(dāng)(3),△:一般(2),×:不適當(dāng)(1)第一、目標(biāo)分解的方法如何確定？預(yù)想的展開方法應(yīng)將檢討項目同綜28目標(biāo)分解的技巧——代數(shù)性展開法省力化,不良率減少,運轉(zhuǎn)率提高等上位目標(biāo)=下位目標(biāo)之和單純的和的關(guān)系省力化20→15名1LINE5→4名2LINE10→8名3LINE5→3名工程不良率16%減少A產(chǎn)品不良3.5→3.0%設(shè)備效率45.40→52.82%時間運轉(zhuǎn)率65→70%72→77%97→98%考慮加重值和的關(guān)系乘數(shù)的關(guān)系B產(chǎn)品不良C產(chǎn)品不良1.4→1.1%3.4→2.8%性能運轉(zhuǎn)率良品率上位目標(biāo)=下位目標(biāo)加重值之和(加重值=0.5:0.3:0.2)上位目標(biāo)=下位目標(biāo)的乘積目標(biāo)分解的技巧——代數(shù)性展開法省力化,不良率減少,運轉(zhuǎn)29第二、目標(biāo)值如何分配？

倫理:任何人都認(rèn)可這樣的目標(biāo)分配

按展開的項目別，怎樣分配目標(biāo)值呢？

構(gòu)成比:檢討各部門的金額，數(shù)量，時間等相關(guān)的構(gòu)成比，在這當(dāng)中構(gòu)成比最大的部分先分配目標(biāo)。

容易性:看起來容易的部分先分配目標(biāo)。

對比

:事業(yè)場，工廠，工程，產(chǎn)品等同種對象對比落后的部分先分配目標(biāo)。

顧客要求:顧客緊急要求的項目先開始分配。

全體貢獻(xiàn):對全體有影響的部分先分配。

方法性全體貢獻(xiàn):開發(fā)其他地方也可以應(yīng)用的有共同性方法的部分分配目標(biāo)。

領(lǐng)域性全體貢獻(xiàn):相關(guān)其它領(lǐng)域波及效果很大的部分分配目標(biāo)

時間性全體貢獻(xiàn):現(xiàn)在角度看到某個目標(biāo)有困難，但經(jīng)過時間的推進(jìn)會出現(xiàn)好效果的部分分配目標(biāo)。第二、目標(biāo)值如何分配？倫理:任何人都認(rèn)可這樣的目標(biāo)分配30根據(jù)評價基準(zhǔn)分配目標(biāo)值（例）容易性0.3為減少不良的固有技術(shù)水準(zhǔn)設(shè)備精密度提高可能性顧客品質(zhì)改善要求度目標(biāo)值分配比率0.5評價基準(zhǔn)評價基準(zhǔn)加重值0.6A產(chǎn)品0.30.20.20.11.00.30.30.11.00.60.21.01.01.0目標(biāo)項目(產(chǎn)品別)B產(chǎn)品C產(chǎn)品合計根據(jù)評價基準(zhǔn)分配目標(biāo)值（例）容0.3為減少不良的固有技術(shù)水31第三、貢獻(xiàn)率如何計算？設(shè)定的中間目標(biāo)及個別目標(biāo)對綜合目標(biāo)的貢獻(xiàn)度要計算。

根據(jù)評價基準(zhǔn)計算貢獻(xiàn)率（例）銑床20%組裝壓機(jī)管道加工焊接41名部門人員配置5名詳細(xì)目標(biāo)20名成型20%1.0名熱處理20%4.0名17名合計大型壓機(jī)材料等待時間減少85%小型壓機(jī)精密作業(yè)時間減少45%A銑床作業(yè)等待時間減少80%達(dá)成目標(biāo)20%B,C,E生產(chǎn)線

節(jié)拍減少0.06分F生產(chǎn)線

停止時間減少56.2%貢獻(xiàn)率(%)8.2名6名8名8名1.2名A銑床作業(yè)等待時間減少80%部品取拿時間減少40%資材準(zhǔn)備,搬運時間減少50%1.6名3.4名105名21.4名25%2.0名20%20%成型品臺車搬出時間減少31%異常處理時間減少90%第三、貢獻(xiàn)率如何計算？設(shè)定的中間目標(biāo)及個別目標(biāo)對綜合目標(biāo)的貢32第四、制訂目標(biāo)分解一覽表按給定的綜合目標(biāo)根據(jù)事業(yè)場狀況重點展開，每個具體個別目標(biāo)設(shè)定后，綜合目標(biāo)經(jīng)過一定的階段·順序,以及議事決定，為一眼能看出是否達(dá)到個別目標(biāo)，有必要制作全員都能看得到的目標(biāo)展開一覽表。綜合目標(biāo)個體的具別目標(biāo)[目標(biāo)展開1][目標(biāo)展開2][目標(biāo)展開3][目標(biāo)展開4]貢獻(xiàn)率目標(biāo)值(現(xiàn)象值→目標(biāo)值)個別目標(biāo)項目第四、制訂目標(biāo)分解一覽表按給定的綜合目標(biāo)根據(jù)事業(yè)場狀況重點展33第五、目標(biāo)展開是否合理？如何評價？1目標(biāo)展開方式是否按照整體方式展開？目標(biāo)展開是否通過原因系分析有重點地展開？目標(biāo)展開通過上下·左右充分討論？目標(biāo)是否具體且展開到細(xì)部的階段？評價項目非常好良好評價一般欠缺不妥345NO.2目標(biāo)值是否量化？第五、目標(biāo)展開是否合理？如何評價？1目標(biāo)展開方式是否按照整體34對策的選定及實施?對策的選定及實施?35對策選定定義為達(dá)成設(shè)定的個別目標(biāo)檢討具體方法(Howtodo)，對選定的對策樹立施行計劃的作業(yè)對策選定時考慮事項

全面把握TP全盤活動

考慮多個措施著眼最有源泉的部分

每個個別目標(biāo)都要實現(xiàn)事前除掉各種制約條件

根據(jù)評價基準(zhǔn)選擇確信為最佳的對策現(xiàn)代的生產(chǎn)活動越來越復(fù)雜化系統(tǒng)化，一個部分變更會波及其它部分，部分性的對策是并不充分，有必要發(fā)掘關(guān)聯(lián)的對策，這些對策都為一個目的,要具備這樣想法。對策選定定義為達(dá)成設(shè)定的個別目標(biāo)檢討具體方法(How36綜合成果的管理?綜合成果的管理?37TPI活動的無形效果1.大家可以看到對經(jīng)營課題如何實踐下去的整體狀態(tài)。2.人人可以領(lǐng)會通過何種程序和根據(jù)，進(jìn)行何種活動及又如何作出合適的判斷等賦予自己的責(zé)任。3.為隨時提高成果應(yīng)明確與哪些部門進(jìn)行合作

從而產(chǎn)生消除組織隔閡的合作感。4.個人進(jìn)行的活動與全體課題、目標(biāo)達(dá)成有直接的意義

故使人感到努力沒有荒廢。5.可以有效地學(xué)習(xí)、積累自己活動所必要知識技能，也可造就積累公司具有戰(zhàn)略性、計劃性技術(shù)力量的氛圍。

6.可以消除對指出的弱點、壓制成果的逃避意識，也可以

造就敞亮的工廠氛圍。

?TPI活動的無形效果1.大家可以看到對經(jīng)營課題如何實踐下去38〖備注〗●：負(fù)責(zé)○：輔助TPI作用分工組織區(qū)分經(jīng)營層TPI推進(jìn)室TPI活動綜合目標(biāo)設(shè)定指示l

每個目標(biāo)的展開m

對策探討、選定

對策實施推進(jìn)管理調(diào)整m中層專家項目組

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mml

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lTPM小組

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?〖備注〗●：負(fù)責(zé)○：輔助TPI作用分工組織區(qū)分39區(qū)分組織體系實施組織縱橫組織（直接部門和間接部門）TPM小組，PROJECT隊，TFT隊等評價組織改善委員會，評價會議總裁，總經(jīng)理，部門經(jīng)理，主管等推進(jìn)組織公司經(jīng)營會議，TP推進(jìn)辦公室，總經(jīng)理辦公會議等TPI作用分工?區(qū)分組織體系實施組織縱橫組織（直接部門和間接部門）評價組織改40光有TPI沒有TPM，肯定不會有成果1)TPI是經(jīng)營管理的技法,建立目標(biāo)體系.TPI是頭!2)只有憑借TPM才能實現(xiàn)目標(biāo),TPM是手段.TPM是手腳!實現(xiàn)VISION21C加工點TPITPMPROCESS(組織)目標(biāo)志向(理念/方針)源頭志向(實踐/三現(xiàn))天平目標(biāo)體系8大支柱顧客?光