孔茨《管理學(xué)》考研筆記

第一章緒論一、管理的涵義人類的共同勞動(dòng)資源(人、財(cái)、物、信息、時(shí)間)共同目標(biāo)定義：為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制(孔茨)或合理組織和有效利用有限資源以達(dá)到既定目標(biāo)的過(guò)程。?管理的實(shí)質(zhì)是一種手段、工具，不是目的。?管理的作用在于它的有效性，追求效率與效果的統(tǒng)一。效率是以較少的代價(jià)完成活動(dòng)，涉及活動(dòng)的方式。即正確地做事效果指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動(dòng)的結(jié)果。即做正確的事好的管理在于把對(duì)的事情做得更好。低水平的管理表現(xiàn)在：1)無(wú)效率(某些政府部門(mén)的辦事程序)2)無(wú)效果(某些企業(yè)的庫(kù)存積壓產(chǎn)品)3)犧牲效率的效果[例]90年代中期，國(guó)家進(jìn)行了金融體制改革，國(guó)有銀行開(kāi)始向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變，在這種形勢(shì)下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：通過(guò)不斷增設(shè)營(yíng)業(yè)部，在五年之內(nèi)，把每年的儲(chǔ)蓄額提高到20億元。規(guī)劃中的另一個(gè)目標(biāo)是，一旦每年的儲(chǔ)蓄額達(dá)到20億，那么年利潤(rùn)要達(dá)到2億元。經(jīng)過(guò)幾年的努力，該行在各地開(kāi)設(shè)了20個(gè)營(yíng)業(yè)部，而且在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)也達(dá)到了儲(chǔ)蓄額為20億元的目標(biāo)，只有一件事出了差錯(cuò)：它不是賺了2億元，而是虧了近5000萬(wàn)元，使自身陷入困境，連掉頭的機(jī)會(huì)也微乎其微。------答：有效果，無(wú)效率二、管理的基本特征1、管理是一種社會(huì)現(xiàn)象。(只要有人類社會(huì)存在，就有管理活動(dòng))管理產(chǎn)生的二個(gè)條件：二人以上的集體活動(dòng)共同的目標(biāo)管理是社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物，可追溯到原始社會(huì)。2、管理的載體是組織，管理總是存在于一定的組織之中。管理者：有下屬向其匯報(bào)工作。上層包括中層共同任務(wù)：設(shè)計(jì)和維持一種環(huán)境，使人們努力工作以基層實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。4．管理的核心是處理各種人際關(guān)系。5、管理的職能法約爾：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨：計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，無(wú)論他在何處，所履行的職責(zé)有內(nèi)在共同性。?組織的類型(如企業(yè)、政府部門(mén)、學(xué)校)?組織的規(guī)模(如小公司與大公司)?組織中的層次?跨區(qū)域的可轉(zhuǎn)移性計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制基層管理者15%24%51%10%中層管理者18%33%36%13%高層管理者28%36%22%14%7、管理與經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)條件：社會(huì)化勞動(dòng)的產(chǎn)物商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物背景：原始社會(huì)奴隸社會(huì)末期角度：內(nèi)向性(資源的組織利用)外向性(環(huán)境)企業(yè)三、管理的性質(zhì)1．管理的二重性：自然屬性：管理與生產(chǎn)力、社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的性質(zhì)。社會(huì)屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會(huì)制度相聯(lián)系的性質(zhì)。(體現(xiàn)所有者意志)(上層建筑、社會(huì)文化)學(xué)習(xí)意義：(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一 (2)大膽地引進(jìn)吸收 (3)批判地吸收 (4)因地制宜，因時(shí)制宜2．管理的科學(xué)性和藝術(shù)性科學(xué)性：反映管理實(shí)踐活動(dòng)的客觀規(guī)律。管理理論來(lái)自于實(shí)踐，又指導(dǎo)實(shí)踐，有一套分析、解決問(wèn)題的方法論。藝術(shù)性：即實(shí)踐性、創(chuàng)造性。是指在實(shí)踐中創(chuàng)造性地運(yùn)用管理理論知識(shí)的技巧，必須將管理理論與具體的實(shí)踐活動(dòng)相結(jié)合。到目前為止，管理是否是一門(mén)科學(xué)這一問(wèn)題仍未得到回答。因?yàn)椋芾砻鎸?duì)的不是一次又一次可以設(shè)定完全相同條件的實(shí)驗(yàn)環(huán)境，而是分分秒秒都在變化著的內(nèi)外環(huán)境，因而不存在可以一次又一次重復(fù)驗(yàn)四、管理學(xué)研究管理活動(dòng)的規(guī)律和一般方法。1．特點(diǎn)：一般性、綜合性、歷史性、實(shí)踐性2．學(xué)習(xí)方法：(1)唯物辨證法，克服形而上學(xué)。 (集權(quán)與分權(quán)、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等) (2)系統(tǒng)方法 (3)理論聯(lián)系實(shí)際***為什么要學(xué)習(xí)管理？當(dāng)你開(kāi)始職業(yè)生涯后：不是管理者，就是被管理者。對(duì)管理者：理解管理過(guò)程是培養(yǎng)管理技能的基礎(chǔ)，可以使自己獲得成為有效的管理者的系統(tǒng)知識(shí)。對(duì)被管理者：學(xué)習(xí)管理可以更好地理解上司的行為方式和組織的內(nèi)部運(yùn)作方式，適應(yīng)組織的需要。思考題：1．如何理解管理和管理者這二個(gè)概念？2．如何理解管理的科學(xué)性和藝術(shù)性？例1-1管理工作的特性A是某建筑公司安裝部經(jīng)理，B是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)。上個(gè)月，A吩咐B帶領(lǐng)一班人馬去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。公司經(jīng)理認(rèn)為A應(yīng)該對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕管道安裝時(shí)A正出差在外。同樣，A會(huì)認(rèn)為B必須對(duì)此負(fù)責(zé)，哪怕B已不拿扳頭干活。請(qǐng)問(wèn)：A和B為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？他們究竟該負(fù)什么責(zé)任？第二章管理學(xué)的形成與發(fā)展管理實(shí)踐活動(dòng)管理思想管理理論希伯萊人的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則一、管理學(xué)理論的萌芽(18、19世紀(jì)，工廠制度早期)0Specialization：專業(yè)化提高勞動(dòng)熟練程度Simplification：簡(jiǎn)單化3S’優(yōu)點(diǎn)減少工作轉(zhuǎn)換時(shí)間Standardization：標(biāo)準(zhǔn)化利于發(fā)明專用工具、設(shè)備1800年，Jr.Watt&Boulton：蘇霍鑄造廠實(shí)行：分工、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度縮短勞動(dòng)時(shí)間、禁止雇傭童工、改善生產(chǎn)、生活條件等。1832年，查爾斯?巴貝奇：分工可減少工資支付提倡利潤(rùn)分享制度二、古典管理理論(19世紀(jì)末~20世紀(jì)30年代) (一)科學(xué)管理?背景：美國(guó)的“管理運(yùn)動(dòng)”生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾勞資矛盾效率低，生產(chǎn)能力利用率不到60%?代表人物：泰羅(FrederickW．Taylor，1856~1915) (1911年發(fā)表《科學(xué)管理原理》，1915年去世)?科學(xué)管理的中心問(wèn)題：如何提高效率泰羅認(rèn)為，造成效率低的原因主要是：工作指派和勞動(dòng)方法不合理；分配不合理；組織和管理原因。?科學(xué)管理的主要內(nèi)容：1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法(并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來(lái)大批量培訓(xùn)工人)2)工作定額原理(把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額)3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人”4)差別計(jì)件工資制5)改進(jìn)管理方法：計(jì)劃與執(zhí)行職能分開(kāi)實(shí)行職能工長(zhǎng)制例外原則?科學(xué)管理的其他代表人物：亨利?甘特、福特、吉爾布雷斯夫婦等。?泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。 (二)法約爾的一般管理理論法約爾(HenriFayol，1841~1925)，1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管理》，他認(rèn)為，應(yīng)建立一套公認(rèn)的普遍驗(yàn)證過(guò)的原則、方法。?主要內(nèi)容：1．管理是經(jīng)營(yíng)的職能之一2．管理的五項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制3．十四條原則： (1)分工：用同樣的勞動(dòng)得到更多更好的成果。 (2)權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對(duì)等原則 (3)紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開(kāi)展組織活動(dòng)的必要保證；紀(jì)律作為對(duì)協(xié)定的尊重，必須做到使勞資雙方都清楚明了、并為雙方接受。 (4)統(tǒng)一指揮：一個(gè)下屬只接受一個(gè)上司的命令。ABC (5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對(duì)于目標(biāo)同一的活動(dòng)只能在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行。 (6)個(gè)人利益服從整體利益。前提：二者一致！ (7)人員的報(bào)酬。要求：a.勞資雙方滿意b.能激發(fā)熱情c.公平 (8)集中：權(quán)力的集中或分散無(wú)所謂好壞，只是尺度問(wèn)題。 (9)等級(jí)制度：下級(jí)服從上級(jí)(一般不能違反，但應(yīng)與保持行動(dòng)迅速相結(jié)合----“法約爾橋”)。 (10)秩序：“有其位，在其位”。 (11)公平：主管人員對(duì)其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn) (12)人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗(yàn)的積累需要時(shí)間 (13)首創(chuàng)精神：鼓勵(lì)、激發(fā)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，使組織充 (14)團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書(shū)面聯(lián)系的方式。 (三)韋伯的組織理論[德]韋伯：(MaxWeber，1864－1920)終身是一個(gè)學(xué)者，研究范圍涉及政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、宗教等。---“組織理論之父”貢獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系”(BureaucraticModel) (行政、科層)核心：設(shè)立公職。 (權(quán)力的承襲通過(guò)職位，而不是依靠世襲或個(gè)人魅力)特點(diǎn)：1)明確的分工2)清晰的等級(jí)3)詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化4)非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5)管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點(diǎn)：1)穩(wěn)定2)高效 (有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象)三、行為科學(xué)階段(30年代后)?背景：?梅奧及其霍桑試驗(yàn)：(GeorgeEltonMyao，1880－1949) (1933年發(fā)表《工業(yè)文明中的人類問(wèn)題》)?人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的內(nèi)容： (1)工人是“社會(huì)人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人” (2)企業(yè)中存在著非正式組織。 (3)新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過(guò)滿足員工需求來(lái)達(dá)到組織目的。四、現(xiàn)代管理理論的叢林(二戰(zhàn)后---60年代)孔茨稱其為“叢林”1、社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派?創(chuàng)始人：巴納德(chester1．Barnard，1886－1961)，曾任新澤西貝爾電話公司總經(jīng)理,1938年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》?觀點(diǎn)：組織是一個(gè)社會(huì)協(xié)作系統(tǒng)，有三個(gè)基本要素：共同的目標(biāo)協(xié)作的意愿------取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡信息溝通?經(jīng)理人員的基本職能：確定目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)2、決策理論學(xué)派?代表：H?西蒙(HarbertA．Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng))?主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1)管理就是決策，決策貫穿于管理全過(guò)程。2)決策的準(zhǔn)則------“令人滿意”3)程序化與非程序化決策3、經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派?代表：德魯克(Peter?F?Drucher,杜拉克)?主要觀點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1)應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對(duì)象2)目標(biāo)管理4、行為科學(xué)學(xué)派?創(chuàng)始人：梅奧研究個(gè)體、群體、組織、領(lǐng)導(dǎo)行為。------“激勵(lì)”5、管理科學(xué)學(xué)派?代表：伯法?理論基礎(chǔ)：運(yùn)籌學(xué)+計(jì)算機(jī) (模型+程序)**管理過(guò)程學(xué)派孔茨：HaraldKontz(60年代初)主要觀點(diǎn)：管理是一個(gè)過(guò)程，包括計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制等相互關(guān)聯(lián)的職能組成。五、管理理論發(fā)展的新探索(60、70年代)——管理從分化走向統(tǒng)一。1、系統(tǒng)管理理論(60年代中期后)理論基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論主要觀點(diǎn)：組織是一個(gè)由許多相互依賴的因素組成的開(kāi)放系統(tǒng)。2、權(quán)變理論(70年代后)管理思想和方法=f(環(huán)境變量)比較：古典理論：“假如X，那么Y”權(quán)變理論：“假如X，那么Y，但只有在Z的情況下” (其中，Z為環(huán)境變量)六、現(xiàn)代管理理論的主要特點(diǎn)創(chuàng)新來(lái)自于矛盾和問(wèn)題(單純依賴過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時(shí))事實(shí)上，管理從來(lái)就沒(méi)有停止過(guò)創(chuàng)新?！敖裉斓墓芾碚咴絹?lái)越關(guān)心如何鼓勵(lì)創(chuàng)新和變革，因?yàn)榻M織所處的環(huán)ns***未來(lái)管理發(fā)展趨勢(shì)?科技發(fā)展：技術(shù)更新速度加快、IT的發(fā)展?國(guó)際化：市場(chǎng)國(guó)際化、跨文化?競(jìng)爭(zhēng)：基于資源和顧客環(huán)境日趨?勞動(dòng)日益以知識(shí)為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動(dòng)雇傭資本現(xiàn)象復(fù)雜、多變！?人：價(jià)值觀和工作態(tài)度、需求的個(gè)性化例2-1如何進(jìn)行管理？在一個(gè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上，有二個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起，才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此，管理者有什么問(wèn)題，都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析，有針對(duì)性地給員工提供學(xué)習(xí)、娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名，并祝他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了，廠里應(yīng)派車(chē)接送，廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍把企業(yè)當(dāng)成自己的家，全心全意地為企業(yè)服務(wù)，工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長(zhǎng)則認(rèn)為，只有實(shí)行嚴(yán)格的管理，才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此，企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制，建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵守規(guī)章制度，努力工作以完成任務(wù)，工迅速。請(qǐng)問(wèn)：這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的觀點(diǎn)正確，為什么？案例2-2管理問(wèn)題分析王中是一家冷凍食品廠廠長(zhǎng)，該廠專門(mén)生產(chǎn)一種奶油特別多的冰淇淋。在過(guò)去的4年中，每年的銷售量都穩(wěn)步遞增。但是，今年的情況發(fā)生了較大變化，到8月份，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與管理有關(guān)，但他不能確定發(fā)生這些問(wèn)題的原因，也不知道應(yīng)該怎樣去改變這種情景。他決定去請(qǐng)教管理學(xué)家。請(qǐng)問(wèn)：具有不同管理思想(科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想)的管理專家，會(huì)認(rèn)為該廠的問(wèn)題出在哪里，并提出怎樣的解決方法？思考題：1．管理學(xué)經(jīng)歷了一個(gè)怎樣的發(fā)展過(guò)程？有何啟示？2．你是否同意“管理思想的發(fā)展是由時(shí)代和當(dāng)時(shí)的條件決定的”這3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個(gè)人成為更好的管一說(shuō)法？4．怎樣才能預(yù)測(cè)管理的發(fā)展趨勢(shì)？你認(rèn)為今后管理的發(fā)展趨勢(shì)會(huì)怎第三章計(jì)劃工作一、計(jì)劃工作概述1、含義廣義：計(jì)劃的制定、執(zhí)行、檢查過(guò)程。狹義：計(jì)劃的制定(主要涉及目標(biāo)及途徑)正式計(jì)劃和非正式計(jì)劃計(jì)劃工作的必要性：?確定方向；過(guò)程本身的價(jià)值：明確干什么、怎么干？計(jì)劃意味著承諾、約束?便于控制2、計(jì)劃工作的性質(zhì) (1)目的性 (2)首位性 (3)普遍性 (4)效率性 (5)創(chuàng)造性3、計(jì)劃的種類?按時(shí)間：長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃(如何銜接、協(xié)調(diào)？)?按詳細(xì)程度：具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃 (取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見(jiàn)性)?按職能：銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、勞資計(jì)劃、技改計(jì)劃、新品開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)計(jì)劃等?按形式： (1)宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會(huì)Drucker：創(chuàng)造顧客。 (2)目標(biāo)一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的具體成果。 (企業(yè)——利潤(rùn)、增長(zhǎng)、穩(wěn)定、生存) (3)戰(zhàn)略為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)所選擇的發(fā)展方向、行動(dòng)方針及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的；(處在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的組織)?制定戰(zhàn)略的根本目的：取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！疤锛少愸R” (4)政策指導(dǎo)和溝通決策思想的明文規(guī)定。?政策是用來(lái)指導(dǎo)決策的；?制定政策是鼓勵(lì)(而不是約束)下級(jí)自由處置(在一定范圍內(nèi))；——越是高層，自由處置權(quán)越大。?制定政策有助于授權(quán)；?政策應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，否則會(huì)使下級(jí)在決策中導(dǎo)致短期行為。 (5)程序處理例行問(wèn)題的步驟、方法、標(biāo)準(zhǔn)。——政策的實(shí)施往往要有相應(yīng)的程序。 (6)規(guī)則允許或不允許，必須或不必須等。?規(guī)則與程序的區(qū)別：規(guī)則不規(guī)定時(shí)間順序，而程序可看作是一系列和。?規(guī)則、程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。(旨在抑制思考) (7)規(guī)劃是綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、資源分配等，可 (8)預(yù)算數(shù)字化計(jì)劃，使計(jì)劃更精確。4、計(jì)劃工作的任務(wù)------5W1HWhat-----具體任務(wù)、要求Where-----空間布局Why-----宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略Who------明確職責(zé)When----時(shí)間進(jìn)度How-----政策、程序、規(guī)則二、目標(biāo)與戰(zhàn)略 (一)目標(biāo)的性質(zhì)---計(jì)劃的基礎(chǔ)1、目標(biāo)的層次性：總目標(biāo)-----分目標(biāo)-----子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會(huì)加于組織(公平競(jìng)爭(zhēng)、環(huán)保、就業(yè)、納稅)組織層目標(biāo)：作為一個(gè)利益共同體(利潤(rùn)、成長(zhǎng)等)個(gè)人層目標(biāo)：：職務(wù)升遷、收入、工作環(huán)境、成就感等2、目標(biāo)的多樣性(多重性)：利潤(rùn)與市場(chǎng)份額3、目標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)化：目標(biāo)與目標(biāo)之間相互聯(lián)系，需要協(xié)調(diào)。4、目標(biāo)的可考核性：定性：定量： (二)目標(biāo)的作用1、指明工作方向：2、激勵(lì)作用：關(guān)鍵：(1)符合需要；(2)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性3、凝聚作用：關(guān)鍵：與個(gè)人目標(biāo)一致，體現(xiàn)共同利益。4、考核作用：放棄主觀判斷。 (三)目標(biāo)管理(MBO)P?德魯克1954在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中提出。它把泰羅的科學(xué)管理與梅奧的人本思想結(jié)合在一起，是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的管理方法。企業(yè)全體成員的工作均以目標(biāo)為導(dǎo)向。?出發(fā)點(diǎn)：使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，并以目標(biāo)激發(fā)熱情。?特點(diǎn)：⑴強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級(jí)下指標(biāo)，下級(jí)提保證”。⑵強(qiáng)調(diào)自我控制：業(yè)績(jī)反饋⑶注重成果第一：避免主觀⑷促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！技術(shù)。⑷什么條件下適用？(人的素質(zhì)) (四)戰(zhàn)略的制定(程序)——戰(zhàn)略的重要性：案例如果你從事機(jī)場(chǎng)租車(chē)業(yè)務(wù)，你怎么成功地與該行業(yè)的四巨頭——Hertz公司、Avis公司、國(guó)民(National)公司和預(yù)算(Budget)公司競(jìng)爭(zhēng)？邁克爾?伊根(MichaelEgan)作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車(chē)公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時(shí)間里，成長(zhǎng)為一家5億美元的公司，凈利潤(rùn)額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價(jià)格和低成本—高營(yíng)業(yè)額的經(jīng)營(yíng)定位，以及租車(chē)給那些精打細(xì)算的顧客，正是這種戰(zhàn)略使Alamo公司領(lǐng)先于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。為了在機(jī)場(chǎng)轎車(chē)出租市場(chǎng)中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價(jià)格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價(jià)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%，并且不對(duì)行車(chē)?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta牌轎車(chē)，日租金僅38美元且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌號(hào)的車(chē)，每天租金51.93美元，而且還要至少提前3天預(yù)定，此外，Hertz公司對(duì)超過(guò)100英里還要每英里加收32美分的費(fèi)用。提供低價(jià)格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價(jià)格下保持盈利呢？Alamo公司的回答是：將營(yíng)業(yè)場(chǎng)所設(shè)置在高營(yíng)業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。Alamo公司在美國(guó)和英國(guó)只有105處營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，而Hertz公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所數(shù)量是Alamo公司的50倍，但Hertz公司出租的轎車(chē)數(shù)量?jī)H為Alamo公司的4倍。所以，Alamo公司通過(guò)保持高營(yíng)業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo公司還將其管理費(fèi)用的支出控制在低水平上，這主要是通過(guò)將大多數(shù)服務(wù)臺(tái)設(shè)在機(jī)場(chǎng)大廳外面的臨近地點(diǎn)，從而避免了機(jī)場(chǎng)大廳內(nèi)天文數(shù)字般的租金。1、問(wèn)題的提出和目標(biāo)的確定我們的企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？我們的企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？(誰(shuí)是我們的顧客？他們到底需要什么？)——識(shí)別優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)2、戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)市場(chǎng)細(xì)分：發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)市場(chǎng)行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘(規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))——發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)(Opportunities)、威脅(Threats)“SWOT分析”3、戰(zhàn)略選擇基本類型有三種：(邁克爾?波特：M?Porter) (1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：美國(guó)有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開(kāi)始時(shí)它的市場(chǎng)份額只有15%，公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外采用模塊化部件使之便于維修，同時(shí)降低材料消耗。公司采用大批量訂貨以節(jié)約成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過(guò)關(guān)的產(chǎn)品，而價(jià)格下降了15%，市場(chǎng)份額則迅速增加到25%。 (2)差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹(shù)一幟。成功地實(shí)施這種戰(zhàn)略可以使顧客產(chǎn)生對(duì)名牌的信任，由此降低對(duì)價(jià)格的敏感程度，并使企業(yè)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。 (3)專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場(chǎng)。以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的對(duì)象服務(wù)，每一項(xiàng)職能化方針都要考慮這一中心思想。4、戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結(jié)果進(jìn)一步落實(shí)到產(chǎn)品組合、功能戰(zhàn)略、上。產(chǎn)品組合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度功能戰(zhàn)略：針對(duì)行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素資源分配：優(yōu)先次序5、戰(zhàn)略實(shí)施○許多人認(rèn)為，戰(zhàn)略是大企業(yè)的事情，實(shí)際上，就是白手起家的小企業(yè)也同樣需要戰(zhàn)略。案例邁克爾?德?tīng)栐缭谏铣踔袝r(shí)，就對(duì)計(jì)算機(jī)著了迷。1983年，年僅18歲的德?tīng)柺堑驴怂_斯大學(xué)的一名新生，他開(kāi)始銷售磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器和其他元器件，這些元器件是從有多余存貨的經(jīng)銷商手中買(mǎi)來(lái)的。他的第一批顧客是他的朋友和大學(xué)同學(xué)，隨后，德?tīng)柊l(fā)現(xiàn)，他可以買(mǎi)到IBM-PC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就會(huì)大幅度提高其性能。到1984年初，德?tīng)柮吭落N售按顧客要求組裝的計(jì)算機(jī)和元器件，營(yíng)業(yè)額達(dá)到50000到60000美元。這年夏天，德?tīng)枦Q定退學(xué)專門(mén)從事計(jì)算機(jī)生意。他專為醫(yī)生、律師和小企業(yè)組裝完整的PC計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，每月的銷售額上升到18萬(wàn)美元，而且逐月遞增。9個(gè)月后，德?tīng)栍?jì)算機(jī)公司的銷售總額達(dá)到600萬(wàn)美元，而且雇傭了39位員工。德?tīng)栍?jì)算機(jī)公司與它的競(jìng)爭(zhēng)者有哪些顯著的不同之處？高質(zhì)量的硬件、全方位的服務(wù)和技術(shù)支持，以及低廉的價(jià)格；德?tīng)柌捎绵]購(gòu)和其他直銷技術(shù)向顧客銷售計(jì)算機(jī)，繞過(guò)了經(jīng)銷商；不僅如此，德?tīng)柨梢試?yán)格地按顧客的要求設(shè)計(jì)和組裝計(jì)算機(jī)，并且在3天以內(nèi)送到顧客手中。1992年，德?tīng)柕墓蛦T達(dá)到800人，每天處理8000多個(gè)銷售和服務(wù)電話，年銷售額接近2億美元。德?tīng)柋救艘渤闪烁晃?，手中持有公司價(jià)值1.5億美元的股票。 (五)戰(zhàn)略制定的原則制定戰(zhàn)略主要是一種管理藝術(shù)，是計(jì)劃工作最困難的部分，但還是有一些規(guī)律可循、有一些原則可依。1、從社會(huì)需要出發(fā)產(chǎn)品只是形式，是有壽命周期的，而需要?jiǎng)t是永恒的。2、把握時(shí)機(jī)——多元化經(jīng)營(yíng)：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場(chǎng)案例華立集團(tuán)原是一家集體企業(yè)，從70年代的一家手工作坊起家，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，至90年代已發(fā)展成為我國(guó)機(jī)械行業(yè)的大型企業(yè)和電工儀器儀表行業(yè)骨干企業(yè)，尤其是主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的產(chǎn)銷量居同行業(yè)首位，有一支實(shí)力較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍和經(jīng)驗(yàn)豐富的營(yíng)銷隊(duì)為進(jìn)一步拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，華立集團(tuán)從90年代初開(kāi)始實(shí)施多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過(guò)自籌資金和銀行貸款等途徑，先后投資建成銅箔板有限公司、家用電器有限公司、食品飲料廠、塑膠廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司、汽車(chē)維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域大大拓展，但一系列問(wèn)題也隨之出現(xiàn)，除銅箔板有限公司和家用電器有限公司取得成功外，其余大部分投資項(xiàng)目均告失敗，尤其是食品飲料廠、衛(wèi)星通信設(shè)備廠、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司等出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，汽車(chē)維修廠經(jīng)營(yíng)困難，同時(shí)，由于國(guó)家緊縮銀根，銀行貸款受到限制，每年高達(dá)2000多萬(wàn)元的利息使企業(yè)不堪重負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)初制定戰(zhàn)略時(shí)所未能料出現(xiàn)上述問(wèn)題的原因何在？你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？4、出奇制勝：創(chuàng)新，打破常規(guī)，與眾不同。5、集中資源：以較多的資源支持較少的選擇。取得局部?jī)?yōu)勢(shì)，打殲6、量力而行：三、決策1、含義按一定目標(biāo)多方案選優(yōu)的過(guò)程。?決策必須有明確的目標(biāo)。“沒(méi)有目標(biāo)的決策是不存在的”?決策是一個(gè)過(guò)程，是時(shí)期行為，非時(shí)點(diǎn)行為。?決策必須以大量的信息為基礎(chǔ)?！翱茖W(xué)的決策=90%的信息+10%的判斷”?決策必須要有決策者(人)。2、決策的程序 (1)確定目標(biāo)：明確、盡可能量化 (2)擬訂方案：可行、盡可能多 (3)評(píng)價(jià)方案：“令人滿意”；強(qiáng)調(diào)可執(zhí)行性 (4)實(shí)施、評(píng)估：把決策作為一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程。3、程序化決策：處理例行問(wèn)題，有固定的程序、規(guī)則和方法非程序化決策：處理例外問(wèn)題，無(wú)先例可循。依賴于決策者的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、價(jià)值觀(風(fēng)險(xiǎn)觀)、決斷能力○企業(yè)高層管理者面臨的大多是非程序化決策，而中、基層面臨的大多為程序化決策。結(jié)構(gòu)不良高層非程序化決策程序化決策結(jié)構(gòu)良好低層○只要有可能，管理決策都應(yīng)該程序化。案例一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司，在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員(總會(huì)計(jì)師)，每位主計(jì)員有3~6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25~50個(gè)職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢(qián)？如果你知道在1994年，大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí)，你會(huì)驚訝嗎？這對(duì)那種責(zé)任的報(bào)償似乎太低了，但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了。大多數(shù)的主計(jì)員僅受過(guò)高中教育，他們并非聰明過(guò)人。然而，他們能遵從指導(dǎo)。公司已制定了一份4000頁(yè)的會(huì)計(jì)手冊(cè)，并且不斷更新。它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問(wèn)題應(yīng)如何處理。如果問(wèn)題和處理問(wèn)題的程序在手冊(cè)里找不到的話，主計(jì)員就向總部請(qǐng)示。然后總部就會(huì)指導(dǎo)他該怎么做。總部在收到有關(guān)新問(wèn)題的請(qǐng)示一個(gè)月后，原有手冊(cè)就被增補(bǔ)，以指導(dǎo)其他工廠可能會(huì)遇到同樣問(wèn)題的主計(jì)員，這是不足為奇的。在這家公司中，高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策。當(dāng)這些問(wèn)題變?yōu)橹貜?fù)性問(wèn)題時(shí)，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)員。這樣，該公司在無(wú)須雇傭取得過(guò)大學(xué)文憑、碩士文憑或注冊(cè)會(huì)計(jì)師證書(shū)的有經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付65000美元或更多。4、按決策主體： (1)個(gè)人決策：優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。缺點(diǎn)：決策質(zhì)量不高、可執(zhí)行性差。 (2)群體決策：優(yōu)點(diǎn)：更多的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，群體對(duì)個(gè)體的助長(zhǎng)作用，更易被接受、執(zhí)行。缺點(diǎn)：傾向于折衷、決策遲緩、責(zé)權(quán)分離。問(wèn)題：(可能)個(gè)人控制、小群體意識(shí)(凝聚力過(guò)高)○一般，在需要對(duì)問(wèn)題迅速作出反應(yīng)時(shí)，個(gè)人決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問(wèn)題的決策上(往往不太急迫)，群體決策更優(yōu)越。○關(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5~7人為宜(奇數(shù))，這樣的群體大得足以使成員變換角色，卻又小得使不善辭令者積極參與討論。***作業(yè)思考題：1、有人認(rèn)為，具體的、數(shù)量化的目標(biāo)實(shí)際上是一種制約，會(huì)削弱對(duì)持續(xù)改進(jìn)的追求。你是否贊成？為什么？2、制定戰(zhàn)略的一般程序是怎樣的？能否嘗試制定你所在企業(yè)的戰(zhàn)3、你是如何理解決策及決策過(guò)程的？4、什么是目標(biāo)管理？它有哪些特點(diǎn)？第四章組織工作一、組織工作概述1、組織人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而形成的系統(tǒng)集合，共同目標(biāo)是組織存在的前提。組織可實(shí)現(xiàn)個(gè)人力量所無(wú)法達(dá)到的目標(biāo)特征：分工與合作，以獲取專業(yè)化優(yōu)勢(shì)。從本質(zhì)上說(shuō)，組織是一種工具或手段，用得好，有利于目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，反之，會(huì)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。2、組織結(jié)構(gòu)即組織的框架體系，是人們?cè)诮M織內(nèi)進(jìn)行勞動(dòng)分工和協(xié)調(diào)方式的總?正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。?集權(quán)化：決策權(quán)的分布。3、組織工作將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動(dòng)加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，確定并維護(hù)組織內(nèi)部關(guān)系的過(guò)程。?組織工作是一個(gè)過(guò)程：⑴確定目標(biāo)；⑵確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶部門(mén)化；⑷確定層次結(jié)構(gòu)；⑸確定職權(quán)關(guān)系；⑹維護(hù)、調(diào)整、變革。?組織工作的最終成果：組織結(jié)構(gòu)圖職務(wù)說(shuō)明書(shū)?組織工作是動(dòng)態(tài)的：隨組織內(nèi)外環(huán)境的變化而變化。4．組織理論的發(fā)展4.1.古典組織理論：以韋伯的官僚組織為代表。強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)化、規(guī)則化、穩(wěn)定性?！倭判徒Y(jié)構(gòu)4．2．行為組織理論：以利克特(R?Likert)的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，能力的發(fā)揮，建立一個(gè)符合人際關(guān)系原則的組織。松散、分權(quán)、民主——參與型結(jié)構(gòu)4．3．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：a.戰(zhàn)略：A?Chandler：“結(jié)構(gòu)跟戰(zhàn)略走”低成本戰(zhàn)略-----機(jī)械式結(jié)構(gòu)多角化戰(zhàn)略-----有機(jī)式結(jié)構(gòu)b.規(guī)模：小規(guī)模-----集權(quán)化大規(guī)模-----分權(quán)化c.技術(shù)：佩羅(CharlesPerrow)：采用常規(guī)技術(shù)------機(jī)械式非常規(guī)技術(shù)------有機(jī)式d.環(huán)境：穩(wěn)定-------機(jī)械式不穩(wěn)定-------有機(jī)式機(jī)械結(jié)構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較特點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)外部環(huán)境穩(wěn)定、簡(jiǎn)單、確定變動(dòng)、復(fù)雜、不確定專業(yè)化程度高低職權(quán)集中程度集中于高層集中于每一層中有能力的人如何解決沖突由領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決信息溝通垂直溝通橫向溝通忠誠(chéng)的對(duì)象制度任務(wù)和群體影響力的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個(gè)人能力基礎(chǔ)上規(guī)章制度多少二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)任何一個(gè)組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題：——部門(mén)、層次、職權(quán)的劃分。 (一)部門(mén)化確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。1、按職能劃分部門(mén)(有基本相似的專業(yè)知識(shí))將相同性質(zhì)的工作合并在一起。---傳統(tǒng)、最普遍?優(yōu)點(diǎn)：使各部門(mén)充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)有利于維護(hù)組織統(tǒng)一?缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)困難，各部門(mén)易產(chǎn)生“隧道視野”。?適用：組織規(guī)模較小、產(chǎn)品較少2、按產(chǎn)品劃分部門(mén)?優(yōu)點(diǎn)：有利于產(chǎn)品改進(jìn)4-12有利于部門(mén)內(nèi)協(xié)調(diào)?缺點(diǎn)：部門(mén)化傾向(本位主義)管理費(fèi)用高(機(jī)構(gòu)重疊)?適用：規(guī)模大、產(chǎn)品多、產(chǎn)品之間差異大。?產(chǎn)品部門(mén)化也適用于服務(wù)業(yè)，如會(huì)計(jì)事務(wù)所：稅務(wù)部、審計(jì)部、管詢部等。3、按地區(qū)劃分：把某一地區(qū)的業(yè)務(wù)集中于某一部門(mén)。原因：地理分散帶來(lái)的交通不便和信息溝通困難------社會(huì)文化環(huán)境方面優(yōu)點(diǎn)：針對(duì)性強(qiáng)，能對(duì)本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應(yīng)。缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難(不易控制)4、按顧客劃分：前提：每個(gè)部門(mén)所服務(wù)的特定顧客有共同需求、且數(shù)量足夠多。如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。5、按人數(shù)劃分：容易控制6、綜合標(biāo)準(zhǔn)：實(shí)踐中往往幾種劃分方法結(jié)合在一起 (二)層次結(jié)構(gòu)管理層次是隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和關(guān)系的復(fù)雜化而產(chǎn)生的，與規(guī)模、管理幅度密切相關(guān)。1、管理幅度：一個(gè)主管人員能直接有效地管轄的下屬人數(shù)。?管理幅度與層次成反比關(guān)系。層次11124834525640966474096A層次=7B層次=5管理人員=1365管理人員=585(減少780人)影響管理幅度的因素：1)管理者的素質(zhì)和能力2)下屬的素質(zhì)和能力3)工作相似性4)環(huán)境：穩(wěn)定---幅度大；不穩(wěn)定---幅度小5)計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……扁平型結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：上下級(jí)關(guān)系密切、信息縱向流通快、Flatstructure管理費(fèi)用低、下屬有較大自主性。缺點(diǎn)：監(jiān)督不充分、協(xié)調(diào)困難。3、格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論管理幅度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，面臨的關(guān)系數(shù)將以幾何級(jí)數(shù)增加。4、安東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述 (三)職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限(核心是決策權(quán))。職權(quán)是權(quán)力的一個(gè)子集。1、直線職權(quán)：上下級(jí)之間的指揮、命令關(guān)系。“指揮鏈”?各級(jí)主管都擁有直線職權(quán)。line?有時(shí)把組織對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)負(fù)有主要責(zé)任的管理者稱為直線人員。2、參謀職權(quán)：組織成員向管理者提供咨詢、建議的權(quán)力。?產(chǎn)生：源于直線人員對(duì)專業(yè)知識(shí)的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公”3、職能職權(quán)：參謀部門(mén)或參謀人員擁有的原屬直線人員的一部分權(quán)?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識(shí)不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們?cè)谀骋宦毮芊秶鷥?nèi)行使指揮權(quán)。?職能職權(quán)只有在其職能范圍內(nèi)才有效。是一種有限指揮權(quán)廠長(zhǎng)參謀職權(quán)直線職權(quán)財(cái)務(wù)科長(zhǎng)職能職權(quán)車(chē)間、科室直線職權(quán)直線職權(quán)員工工人、一般員工邊界、范圍 (四)組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型結(jié)構(gòu)：(圖示：P178)直線人員擁有全部職權(quán)，沒(méi)有參謀部門(mén)或職能部門(mén)。?優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力集中，命令統(tǒng)一。?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重。?適用：小型組織2、職能型結(jié)構(gòu)(圖示：P178)各職能部門(mén)直接向下級(jí)發(fā)布命令，由泰羅發(fā)明，主要問(wèn)題：“多頭領(lǐng)導(dǎo)”。3、直線參謀型(圖示：P179)各參謀部門(mén)僅提供咨詢建議，無(wú)指揮權(quán)。?優(yōu)點(diǎn)：命令統(tǒng)一，專業(yè)優(yōu)勢(shì)?缺點(diǎn)：直線人員負(fù)擔(dān)重，參謀部門(mén)積極性不高。4、直線職能型(圖示：P180)職能部門(mén)擁有業(yè)務(wù)指導(dǎo)和部分指揮權(quán)。在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍。5、事業(yè)部制(圖示：P181)20年代美國(guó)通用汽車(chē)公司首創(chuàng)。?概念：各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營(yíng)。走向分權(quán)(實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司)?優(yōu)點(diǎn)：提高了組織的靈活性和適應(yīng)性有利于高層擺脫日常事務(wù)有利于企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)有利于全面型管理人才的培養(yǎng)管理費(fèi)用高(機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置)?特征：雙重指揮鏈——打破了“命令統(tǒng)一”原則。?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動(dòng)性和靈活性(項(xiàng)目小組)實(shí)現(xiàn)各種專業(yè)知識(shí)的有效結(jié)合。?缺點(diǎn)：雙重指揮，協(xié)調(diào)困難臨時(shí)性，人心不穩(wěn)?適用：創(chuàng)新任務(wù)較多、經(jīng)營(yíng)復(fù)雜多變的組織，如高科技企業(yè)、建筑7、其它：模擬分權(quán)制(大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理)多維立體結(jié)構(gòu)(如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場(chǎng)形成立體結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織)經(jīng)理小組案例----耐克公司和皮爾?卡丹公司 (五)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)1．明茨伯格的協(xié)調(diào)方式發(fā)展三階段過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整技能標(biāo)準(zhǔn)化在一個(gè)有相當(dāng)規(guī)模的組織，往往多種協(xié)調(diào)方式同時(shí)并存。2．協(xié)調(diào)方式設(shè)計(jì) (1)結(jié)構(gòu)性方式：?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(huì)(TQC領(lǐng)導(dǎo)小組)?設(shè)置聯(lián)絡(luò)員?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門(mén)(綜合計(jì)劃辦) (2)制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會(huì)制度(早會(huì)、周會(huì)、月度會(huì)、季度會(huì)等)?工序服從制度(上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序)?跨部門(mén)直接溝通(需注意建立匯報(bào)制度)?聯(lián)合辦公或現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度 (3)人際關(guān)系方式：?大辦公室制?領(lǐng)導(dǎo)接待日制?員工聯(lián)誼組織案例----CMP、H.P三、組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行1、授權(quán)一個(gè)主管人員不可能承擔(dān)所有的任務(wù)，正確地進(jìn)行授權(quán)，有助于更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。?授權(quán)的含義上級(jí)將部分權(quán)力授予下級(jí)，并行使監(jiān)督權(quán)，下級(jí)負(fù)有匯報(bào)和完成任?益處：使上級(jí)從日常事務(wù)中解脫出來(lái)；調(diào)動(dòng)下級(jí)的工作熱情；培養(yǎng)下級(jí)才能；發(fā)揮下屬專長(zhǎng)，彌補(bǔ)上級(jí)才能之不足。?授權(quán)的過(guò)程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；③責(zé)任的明確；下級(jí)負(fù)工作責(zé)任，上級(jí)負(fù)最終責(zé)任。④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！?有效的授權(quán)：選好受權(quán)者：明確責(zé)權(quán)利：用好監(jiān)控權(quán)：既不能失控，又不能干預(yù)。?授權(quán)不同于分權(quán)：系統(tǒng)地授權(quán)可收回?授權(quán)與代理、助理、分工之間的關(guān)系2、集權(quán)與分權(quán)?集權(quán)與分權(quán)是相對(duì)的。?集權(quán)的好處：(1)政策的統(tǒng)一 (2)行政高效率過(guò)分集權(quán)的弊端：(1)降低決策質(zhì)量 (2)降低組織適應(yīng)能力 (3)降低成員工作熱情?影響集權(quán)與分權(quán)的因素：—決策的重要性或代價(jià)—組織規(guī)?！M織形成的歷史：—下級(jí)管理人員的素質(zhì)：—控制技術(shù)的發(fā)展：防止失控往往是集中的借口?！M織領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)性：—環(huán)境：困難時(shí)期和競(jìng)爭(zhēng)加劇可能助長(zhǎng)集權(quán)。?如何平衡？斯隆(A?Sloan)：“政策制定與行政管理相分離，集中控制與分散經(jīng)營(yíng)相結(jié)合”。3、正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：4、委員會(huì)：(集體決策機(jī)構(gòu))?委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：——“組織重大決策的委員會(huì)制和執(zhí)行中的個(gè)人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理(P183)***作業(yè)思考題：1、什么是組織工作？它包括哪些內(nèi)容？2、什么是管理幅度？影響管理幅度的主要因素有哪些？3、什么是事業(yè)部制？有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？4、如何有效地授權(quán)？5、實(shí)踐中如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系？6、什么是職能職權(quán)？職能職權(quán)的出現(xiàn)是否違背組織內(nèi)部命令統(tǒng)一性7、試分析某公司的層次結(jié)構(gòu)、管理幅度、部門(mén)化類型。職務(wù)說(shuō)明書(shū)(Y201)職務(wù)名稱市場(chǎng)部經(jīng)理部門(mén)市場(chǎng)部直接上司營(yíng)銷付總經(jīng)理直接下屬人員：5人職位：市場(chǎng)推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；部門(mén)管理。工作目標(biāo)建立全國(guó)性市場(chǎng)信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名和美譽(yù)度。工作職責(zé)1)根據(jù)公司營(yíng)銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場(chǎng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃；2)負(fù)責(zé)對(duì)各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場(chǎng)信息的收集、公關(guān)活動(dòng)、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3)直接負(fù)責(zé)與國(guó)家級(jí)設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門(mén)的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4)指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)(包括和單位與個(gè)人)的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5)每月一次，向總經(jīng)理提交市場(chǎng)總體分析報(bào)告；6)根據(jù)各區(qū)域市場(chǎng)的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開(kāi)展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品推廣活動(dòng)或品牌推廣活動(dòng)。7)根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8)負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。9)負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳所需各類資料和物品；10)負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部辦公室傳遞。11)12)13)議；14)

負(fù)責(zé)對(duì)各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。負(fù)責(zé)對(duì)本部門(mén)員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；在本部門(mén)人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動(dòng)等建批準(zhǔn)本部門(mén)員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格1)教育水平：營(yíng)銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2)工作經(jīng)驗(yàn)：從事?tīng)I(yíng)銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3)特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4)個(gè)性品質(zhì)：為人熱情、開(kāi)朗，熱愛(ài)交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況1)工作時(shí)間：每天8小時(shí)2)加班要求：有時(shí)需要加班3)該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差案例耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營(yíng)消費(fèi)品最成功的廠商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供應(yīng)商和制造公司，1991年到1992年度，其營(yíng)業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來(lái)自旅游鞋的銷售，純利潤(rùn)高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤(rùn)僅1300萬(wàn)美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。公司員工7000人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門(mén)去物色承包商。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價(jià)格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。80年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來(lái)西亞、英國(guó)和愛(ài)爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國(guó)和臺(tái)灣。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營(yíng)方式與耐克公司相似，幾乎沒(méi)有屬于自己的制衣工廠，而是將自己的設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹”的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。1992年，全世界產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于30美元的收入。案例制定得良好的計(jì)劃，常常因?yàn)楣芾砣藛T沒(méi)有適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)予以支持而落空。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再合適。格里(Gerry)和莉洛?利茲(LiLoLeeds)是經(jīng)營(yíng)CMP出版公司的一對(duì)夫婦，對(duì)此有著清楚的認(rèn)識(shí)。利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10種商業(yè)報(bào)紙和雜志都在各自的市場(chǎng)上占據(jù)了領(lǐng)先地位。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)(計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健)提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。但是，假如利茲夫婦繼續(xù)使用他們所采用的組織結(jié)構(gòu)，這種成長(zhǎng)的潛力就不會(huì)得到充分的利用。他們最初為CMP設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運(yùn)作得相當(dāng)好，但到1987年它已經(jīng)不再有效。利茲夫婦越來(lái)越難照看好公司。比如，想要見(jiàn)格里的人得早上8點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。員工們?cè)絹?lái)越難得到對(duì)日常問(wèn)題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。對(duì)于當(dāng)初設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)說(shuō)，CMP已經(jīng)成長(zhǎng)得太大了。利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。首先，他們將公司分解為可管理的單位(實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司)，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理掌管各個(gè)單位。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營(yíng)和擴(kuò)展他們各自的分部。其次，利茲夫婦設(shè)立了一個(gè)出版委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)管這些分部。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。分部經(jīng)理向出版委員會(huì)匯報(bào)工作，出版委員會(huì)則負(fù)責(zé)確保所有的分部都能按CMP的總戰(zhàn)略運(yùn)作。這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來(lái)了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。返回！案例要成功地精簡(jiǎn)一個(gè)公司的組織機(jī)構(gòu)，其難度就好比教一只大象跳舞。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊(JohnA?Young)，卻贏得了妙計(jì)致勝的聲譽(yù)。在1990年初，楊開(kāi)始認(rèn)識(shí)到公司的行政機(jī)構(gòu)是如何拖延決策的過(guò)程。他聽(tīng)說(shuō)，公司在開(kāi)發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開(kāi)會(huì)，結(jié)果使開(kāi)發(fā)過(guò)程延期了一年多?；萜展驹葹榇龠M(jìn)各工作小組之間的溝通和更好地評(píng)估各項(xiàng)決策而設(shè)立的38個(gè)內(nèi)部委員會(huì)，不僅增加了成本，還限制了創(chuàng)新和延緩了決策。比如，僅僅為公司開(kāi)發(fā)出的第一代計(jì)算機(jī)軟件取個(gè)名字，竟用了9個(gè)委員會(huì)，近00人討論了7個(gè)月時(shí)間。楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問(wèn)題。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。他將計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)分為自治的2個(gè)集團(tuán)：一個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)通過(guò)代理商銷售個(gè)人微機(jī)、打印機(jī)和其它產(chǎn)品業(yè)務(wù)；另一個(gè)集團(tuán)負(fù)責(zé)向大顧客推銷計(jì)算機(jī)工作站和小型機(jī)。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個(gè)計(jì)算機(jī)集團(tuán)擁有自己的營(yíng)銷隊(duì)結(jié)果是令人鼓舞的。一位現(xiàn)在只要與3個(gè)委員會(huì)而不是38個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了楊重組機(jī)構(gòu)的成功：在回！7．某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說(shuō)法，你認(rèn)為哪一種說(shuō)法最為合理？()A．總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。B．總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完C．若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D．公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗完全第五章人員配備確定了計(jì)劃和組織結(jié)構(gòu)以后，組織目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于人員配一、人力資源管理人力資源招聘甄選定向考評(píng)培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃適應(yīng)解聘

幫助員工獲得成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)當(dāng)前評(píng)價(jià)：對(duì)現(xiàn)有人力資源狀況的考察。------依據(jù)：職務(wù)說(shuō)明書(shū) (可以提升、經(jīng)過(guò)培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等)未來(lái)評(píng)價(jià)：依據(jù)正常的人員流動(dòng)、組織發(fā)展戰(zhàn)略等確定未來(lái)需要量。確定規(guī)劃方案：二、選聘1．選聘的依據(jù) (1)職位的要求：(職務(wù)分析)------職務(wù)說(shuō)明書(shū)職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求(出差)職務(wù)的相對(duì)重要性：--比較法(通過(guò)關(guān)鍵職位)--職位要素法：復(fù)雜性、責(zé)任大小--判斷時(shí)距法(賈克斯)：解決問(wèn)題、作出決策所需時(shí)間越長(zhǎng)，則該職位越重要。 (2)素質(zhì)和能力：智力、文化、專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)個(gè)性身體(H?Koontz)認(rèn)識(shí)、分析、解決問(wèn)題的能力；規(guī)劃決策能力——實(shí)際中應(yīng)處理好的幾個(gè)關(guān)系：關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一”關(guān)于能力與貢獻(xiàn)：“職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡(結(jié)構(gòu))：2．選聘途徑 (1)外部招聘---形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分---優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒(méi)有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來(lái)新鮮空氣，避免近親繁殖---缺點(diǎn)：被聘者不了解內(nèi)部情況；難以全面考察；打擊內(nèi)部員工的熱情(升遷無(wú)望) (2)內(nèi)部提升---優(yōu)點(diǎn)：易全面考察鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠(chéng)能較快勝任，迅速開(kāi)展工作---缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖(不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng))一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升(除非內(nèi)部人選缺乏)；如從外部招聘，宜先放在較低的位置上看其表現(xiàn)。對(duì)某些職位而言，外聘也許是合適的，如中、高級(jí)營(yíng)銷管理人員。3．選聘的程序、方法 (1)粗選：申請(qǐng)表、面談 (2)測(cè)試：智力、性向、能力 (3)民意測(cè)驗(yàn)：判斷被接受程度(適用于內(nèi)部提升) (4)體格檢查： (5)上級(jí)主管審批：上級(jí)主管對(duì)組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，并判斷能否與上級(jí)合作。人事部門(mén)只是提出建議或推薦。4．甄選的手段(替代物)?申請(qǐng)表：(履歷調(diào)查)?面談：對(duì)應(yīng)聘者的智力、動(dòng)機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對(duì)面談?wù)呒懊嬲勗O(shè)計(jì)的要求較高。?筆試：包括智商、個(gè)性、能力、興趣等方面。(一致性？)?評(píng)審中心法：公文處理、小組討論等成功的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績(jī)失敗的選聘：錯(cuò)誤的拒絕和錯(cuò)誤的接受三、考評(píng)●人事考評(píng)的用途：由于人事測(cè)評(píng)具有多種用途，企圖只以一種綜合性測(cè)評(píng)來(lái)滿足多種需要是不現(xiàn)實(shí)的。 (1)確定獎(jiǎng)金：工作業(yè)績(jī)(對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn))----“回顧性” (2)提薪：業(yè)績(jī)、態(tài)度、能力等----“展望性”(預(yù)計(jì)被考評(píng)者今后可能發(fā)揮多大作用) (3)職務(wù)調(diào)整(保留、調(diào)動(dòng)、解聘等)：適應(yīng)性考察(素質(zhì)、智力、能力等) (4)晉升：人事測(cè)評(píng)中最重要的部分。-----全面評(píng)價(jià)(素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績(jī)等) (5)績(jī)效反饋：反映組織對(duì)自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。一個(gè)長(zhǎng)期不進(jìn)行人事考評(píng)的組織會(huì)使員工逐步喪失工作熱情。 (6)培訓(xùn)的依據(jù)： (7)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問(wèn)題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。促進(jìn)內(nèi)部溝通：上下級(jí)明確要求及努力方向?！窨荚u(píng)的內(nèi)容：1)素質(zhì)：品德素質(zhì)、身體、個(gè)性等2)智力：知識(shí)水平、學(xué)歷、觀察想象力、分析判斷力等3)能力：專業(yè)能力、處事能力、組織能力、人際交往能力、創(chuàng)造能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、文字和口頭表達(dá)能力等4)工作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等工作效率、管理業(yè)績(jī)等。注：把個(gè)人努力與部門(mén)成就區(qū)別開(kāi)來(lái)。 (成績(jī)=能力+努力+環(huán)境影響)●考評(píng)的方式：(3600考核)自我考評(píng)：上級(jí)考評(píng)：理解、執(zhí)行、解決問(wèn)題能力同事考評(píng)(相關(guān)部門(mén)考評(píng))：協(xié)作精神下級(jí)考評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)、組織能力●考評(píng)方法：業(yè)績(jī)記錄法、評(píng)分表、對(duì)比排序法等?！窨荚u(píng)的要求：?考評(píng)指標(biāo)客觀：具體、明確、量化?考評(píng)方法可行：方法易懂、結(jié)論可靠?考評(píng)時(shí)間適當(dāng)：月、季、年、任期?考評(píng)結(jié)果反饋：反饋給被考評(píng)者，并允許作補(bǔ)充或申辯！四、人員培訓(xùn)組織的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，富有挑戰(zhàn)性?！衽嘤?xùn)的意義：更新知識(shí)、發(fā)展能力為組織發(fā)展準(zhǔn)備干部維持員工對(duì)組織的忠誠(chéng)，穩(wěn)定隊(duì)伍?！衽嘤?xùn)方法：理論培訓(xùn)：工作輪換：非管理工作輪換管理工作輪換設(shè)置助理職務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會(huì)設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生(提升過(guò)頭)輔導(dǎo)：由上級(jí)傳、幫、帶管理生涯成功要領(lǐng)：(S.Robbins)組織結(jié)構(gòu)扁平化，階梯減少如組織成長(zhǎng)緩慢、不景氣、衰退業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、追隨成功“快車(chē)”匯報(bào)、總結(jié)(群眾眼睛雪亮？技術(shù)、社會(huì)關(guān)系，價(jià)值體現(xiàn)實(shí)際決定權(quán)冒險(xiǎn)或保守，軍人風(fēng)度或儒家良好的業(yè)績(jī)是基礎(chǔ)選擇一個(gè)權(quán)力影響大的部門(mén)作業(yè)思考題：1、如何處理內(nèi)部提升與外部招聘之間的關(guān)系？2、為什么要進(jìn)行人事考評(píng)？3、為什么要進(jìn)行人員培訓(xùn)？如何培訓(xùn)？4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來(lái)，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認(rèn)為哪種方法更好？為什么？5、說(shuō)到底，物色最合適的人選填補(bǔ)空缺職位是主管人員的職責(zé)，而不是人事部門(mén)的職責(zé)。你是否贊成這一說(shuō)法？為什么？第六章領(lǐng)導(dǎo)工作一、概述指導(dǎo)、影響下屬努力工作以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。?實(shí)質(zhì)：影響力?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作=f(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)?領(lǐng)導(dǎo)與管理：管理是建立在合法的職權(quán)基礎(chǔ)上對(duì)下屬行為的指揮過(guò)程，下屬必須服從管理者的命令，但不一定盡力。領(lǐng)導(dǎo)則是一種影響力，使下屬自覺(jué)地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。管理的范圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對(duì)較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但應(yīng)努力成為領(lǐng)導(dǎo)者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用 (1)指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)。 (2)協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 (3)激勵(lì)作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠(chéng)感和獻(xiàn)身精神，激勵(lì)工作熱情。3、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力來(lái)源： (1)正式的權(quán)力----職權(quán)包括支配權(quán)：職責(zé)范圍內(nèi)擁有的決策指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)等。強(qiáng)制權(quán)：與懲罰權(quán)相聯(lián)系，利用下屬懼怕懲罰的心理。獎(jiǎng)賞權(quán)：有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎(jiǎng)勵(lì)手段來(lái)?yè)Q取下屬職權(quán)通過(guò)組織正式渠道發(fā)揮作用，一旦領(lǐng)導(dǎo)者失去管理職位，這種影響力就大大削弱或消失。職權(quán)之所以被接受，是因?yàn)榇蠹依斫膺@種權(quán)力是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必 (2)非正式的權(quán)力----威信：由品德、知識(shí)、才能、個(gè)性等因素4、領(lǐng)導(dǎo)工作的原理和要求：P291二、溝通聯(lián)絡(luò)1、概念信息交流的過(guò)程。(消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等)完整的溝通過(guò)程包括七個(gè)環(huán)節(jié)：主體編碼媒體譯碼接受者反應(yīng)反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體(渠道)。----溝通中的障礙主要發(fā)生在這三個(gè)環(huán)節(jié)。?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。有效的溝通≠意見(jiàn)一致！----爭(zhēng)論2、溝通的方式①口頭方式：交流深入、反饋及時(shí)；但易忘記，如果經(jīng)過(guò)多人②書(shū)面方式：正規(guī)、嚴(yán)密、準(zhǔn)確、持久；但費(fèi)時(shí)、缺乏反饋、文字表達(dá)要求高。③非語(yǔ)言文字方式：手勢(shì)、表情、語(yǔ)調(diào)、符號(hào)(紅綠燈)等。④電子媒體：閉路電視、計(jì)算機(jī)等。案例作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊(cè)護(hù)士和護(hù)士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識(shí)到自己犯了一個(gè)極大的錯(cuò)誤。Jenny大約早上6:05來(lái)到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士(要下夜班的和即將上早班的)正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來(lái)時(shí)，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來(lái)她們所說(shuō)的不像是贊賞之Jenny來(lái)到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來(lái)。迪直言不諱地說(shuō)：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對(duì)人們的打擊太大了，它使每個(gè)人都心煩意亂?！泵總€(gè)人通報(bào)我們單位財(cái)務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過(guò)是執(zhí)行這項(xiàng)決議?！毕?。我們當(dāng)主管的以為你會(huì)直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個(gè)壞消息，并允許她們提出疑問(wèn)。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個(gè)周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢(shì)中，我從沒(méi)見(jiàn)過(guò)員工的士氣如此低落?！盝enny犯了一個(gè)錯(cuò)誤，或者應(yīng)該說(shuō)二個(gè)。首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來(lái)傳遞她的這一信息是不合適的。有時(shí)以書(shū)面形式進(jìn)行溝通很有效，而有時(shí)口頭交流的效果更好。當(dāng)Jenny回過(guò)頭來(lái)反思這一舉動(dòng)時(shí)，她得出結(jié)論：和許多人一樣，她傾向于回避口頭溝通，因?yàn)樗龑?duì)這種方式心存疑慮。遺憾的是，在這件事上這種疑慮恰恰阻礙了她選擇正確的媒體來(lái)傳遞信息。她知道這一消息會(huì)使員工產(chǎn)生恐慌和不安。在這種情況下，Jenny需要一種保證最大清晰度，并能使她和主管們迅速處理潛在危機(jī)的方法來(lái)傳遞信息。最好的方法是口頭傳達(dá)，而把這種未曾料到的壞消息以信件的形式寄至員工家中的決定，無(wú)疑是個(gè)極大的錯(cuò)3、溝通在管理中的重要性溝通與管理成效密切相關(guān)，管理者每天都離不開(kāi)溝通，每件事都離決策前-----得到信息決策后-----有效執(zhí)行；(最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過(guò)溝通都無(wú)法實(shí)施)美國(guó)曾對(duì)500家公司中的191名總經(jīng)理作過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要的原因并非技術(shù)能力的欠缺，而是缺乏溝通技能。為了進(jìn)行有效的管理，有必要研究和掌握溝通的技能以及克服溝通障 (你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！)4、正式溝通：按正規(guī)組織程序進(jìn)行的溝通，包括上向、下向、橫向等。------權(quán)威但刻板！非正式溝通：正式組織途徑以外的信息交流。存在的必然性：滿足人們的需要(信息、情感、友誼、思想交流)。優(yōu)點(diǎn)：形式不拘，傳播速度快缺點(diǎn)：難以控制信息不確切易失真影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定管理上的對(duì)策：使正式溝通渠道暢通----正本清源制止流言的唯一手段----澄清事實(shí)避免使員工過(guò)分閑散、單調(diào)培養(yǎng)員工的信任感。5、溝通中障礙 (1)主觀障礙：個(gè)人的性格、知識(shí)差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。 (2)客觀障礙：社會(huì)文化背景不同；傳遞路線太長(zhǎng)(中間層次太多)。 (3)溝通方式的障礙：語(yǔ)言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)(如在大會(huì)上通知每人做一大串事情)。 (4)信息超負(fù)荷：文山會(huì)海二、激勵(lì)即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，以產(chǎn)生期望的行為。需要?jiǎng)訖C(jī)行為?有沒(méi)有激勵(lì)，效果大不相同------工作績(jī)效=能力×激勵(lì)水平警覺(jué)性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化(誤差：試驗(yàn)組8次；對(duì)比組24次)威廉?詹姆斯：按時(shí)計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20~30%(可保住飯碗)；充分激勵(lì)后，可達(dá)到80~90%?選擇的激勵(lì)方式不同，效果也大不相同案例1986年，TinaIrwin創(chuàng)立了友誼卡片公司，她打算利用自己的商品設(shè)計(jì)特長(zhǎng)來(lái)制造和銷售賀卡。當(dāng)然，她還希望開(kāi)創(chuàng)更美好的未來(lái)。時(shí)至今日，Tina的公司僅擁有員工12名，但年均利潤(rùn)已超過(guò)萬(wàn)美元。1993年3月，Tina決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將來(lái)臨的6、7、8三個(gè)月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，而與此同時(shí)，他們?nèi)缘玫脚c五天工作制一樣的薪水。在實(shí)施三天周末制一個(gè)月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，而且他相信另有幾位員工與他的想法相同。Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過(guò)本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對(duì)于她自己來(lái)說(shuō)，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢(qián)和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無(wú)疑問(wèn)將選擇后者，她以為員工也會(huì)如此。不過(guò)Tina十分開(kāi)朗，在接下來(lái)的大會(huì)上她召集了所有員工：“你們是希望得到夏季的四天工作制呢還是希望得到4000美元的獎(jiǎng)金？多少人贊成繼續(xù)實(shí)行四天工作制？”------6只手舉了起來(lái)，“多少人更愿意得到獎(jiǎng)金？”------另外的6只手舉了起來(lái)。 (一)對(duì)人的認(rèn)識(shí)麥格雷戈提出，觀點(diǎn)：P330------泰羅制對(duì)策：“胡蘿卜加大棒”霍桑試驗(yàn)中提出。觀點(diǎn)：P331對(duì)策：重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感馬斯洛提出，觀點(diǎn)：P33260年代末70年代初，觀點(diǎn)：P333對(duì)策：權(quán)變理論 (二)激勵(lì)理論1、馬斯洛的需要層次論美國(guó)心理學(xué)家A?Maslow在1943年所著《人的動(dòng)機(jī)理論》一書(shū)中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個(gè)層次：①生理需要：衣、食、住等基本生存需要。動(dòng)②安全需要：對(duì)人身安全、生活工作保障的需要。物(買(mǎi)保險(xiǎn)、接受培訓(xùn)等)性管理措施：雇傭、勞保、退休金制度③社交需要：友情需要：歸屬需要：社④尊重需要：自尊(有信心、有能力勝任)會(huì)他尊(地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等)性⑤自我實(shí)現(xiàn)需要：實(shí)現(xiàn)潛能和自我價(jià)值、成就個(gè)人理想和抱負(fù)、個(gè)性張揚(yáng)等?！竦鸵患?jí)需要得到基本滿足后，高一級(jí)需要成為行為驅(qū)動(dòng)力。(衣食足，知榮辱)●多種需要同時(shí)并存，其中優(yōu)勢(shì)需要主導(dǎo)人的行為。生理安全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)我國(guó)明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無(wú)田地少根基；買(mǎi)到田園多廣闊，出入無(wú)船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無(wú)官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；作了皇帝求仙術(shù)，更想登天騎鶴飛。2、麥克利蘭的成就激勵(lì)論(DavidC?McCleland)認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：①權(quán)力需要：影響、控制別人的愿望。②社交需要：相互交往、獲得友情③成就需要：對(duì)挑戰(zhàn)性工作和事業(yè)成就的追求?！癫煌娜藢?duì)三種需要的先后次序和重視程度不同?！褚粋€(gè)組織擁有高成就需要的人越多，成功的希望越大。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢(qián)(報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志)；●可通過(guò)教育、培養(yǎng)造就高成就需要的人。3、赫茨伯格的雙因素理論50年代末美國(guó)心理學(xué)家(F?Herzberg)對(duì)匹茲堡地區(qū)11個(gè)企業(yè)、203名工程師和會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)使他們滿意的因素與不滿的。保健因素：薪金、工作條件、人際關(guān)系管理方式、公司政策等激勵(lì)因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識(shí)成就、晉升、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等不具備具備保健因素激勵(lì)因素不滿沒(méi)有不滿沒(méi)有滿意滿意●只有激勵(lì)因素的滿足，才能激發(fā)人的積極性?！耠p因素理論70年代后越來(lái)越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)和權(quán)力階層。4、弗魯姆的期望理論美國(guó)心理學(xué)家(V?H?Vroom)1964年在《工作與激勵(lì)》一書(shū)中提激勵(lì)水平(M)=效價(jià)(V)×期望值(E)效價(jià)：對(duì)目標(biāo)價(jià)值的主觀評(píng)價(jià)。同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人有不同價(jià)值。期望值：對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的主觀估計(jì)。努力績(jī)效的可能性績(jī)效獎(jiǎng)酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個(gè)關(guān)系：1)努力與績(jī)效的關(guān)系：目標(biāo)不要太高或太低！2)績(jī)效與獎(jiǎng)酬的關(guān)系：多勞多得，說(shuō)話算數(shù)！3)獎(jiǎng)酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種獎(jiǎng)勵(lì)方式！5、亞當(dāng)斯的公平理論美國(guó)心理學(xué)家(J?Adams)于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合理性、公平性對(duì)員工積極性的影響。員工激勵(lì)水平不僅受絕對(duì)報(bào)酬的影響，而且受相對(duì)報(bào)酬的影響。產(chǎn)生不公平感的原因：獎(jiǎng)勵(lì)制度本身引起領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正個(gè)人錯(cuò)誤判斷：公平是一種主觀感受 (三)激勵(lì)方式1、合理設(shè)計(jì)、分配工作考慮員工特長(zhǎng)、興趣；使工作豐富化?！?-使工作本身成為激勵(lì)因素2、獎(jiǎng)勵(lì)物質(zhì)的(1)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)針對(duì)員工的需要；堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的(2)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)與業(yè)績(jī)掛鉤。堅(jiān)持“按勞分配原則”3、增強(qiáng)員工自我激勵(lì)思想政治工作；成就意識(shí)教育案例提拔錯(cuò)了嗎？朱彬是一家房地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，他把公司里最好的推銷員李蘭提拔起來(lái)當(dāng)銷售部經(jīng)理。李蘭在這個(gè)職位上干得并不怎么樣，她的下屬說(shuō)她待人不耐煩，幾乎得不到她的指點(diǎn)與磋商。李蘭也不滿意這項(xiàng)工作，當(dāng)推銷員時(shí)，她做成一筆生意就可立即拿到獎(jiǎng)金，可當(dāng)了經(jīng)理后，她干得是好是壞取決于下屬們的工作，她的獎(jiǎng)金也要到年終才能定下來(lái)。人們說(shuō)她是被高度激發(fā)了，她擁有一幢價(jià)格昂貴的市區(qū)住房，開(kāi)著