北京大學(xué)光華管理學(xué)院考研專業(yè)課《管理學(xué)》復(fù)習(xí)筆記

北京大學(xué)光華管理學(xué)院的管理學(xué)筆記章緒論的涵義人類的共同勞動資源(人、財(cái)、物、信息、時間)定義：為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制(孔茨)。：是以較少的代價完成活動，涉及活動的方式。即正確地做事：指目標(biāo)達(dá)成度，涉及活動的結(jié)果。即做正確的事低水平的管理表現(xiàn)在：1)無效率(某些政府部門的辦事程序)2)無效果(某些企業(yè)的庫存積壓產(chǎn)品)3)犧牲效率的效果在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業(yè)務(wù)。某銀行也制定了一個長遠(yuǎn)規(guī)劃：特征的二個條件：二人以上的集體活動共同的目標(biāo)、操作者：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制劃、組織、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)、控制?組織的類型(如企業(yè)、政府部門、學(xué)校)?組織的規(guī)模(如小公司與大公司)領(lǐng)導(dǎo)控制%%營社會化勞動的產(chǎn)物商品經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物社會奴隸社會末期角度：內(nèi)向性(資源的組織利用)外向性(環(huán)境)一切組織企業(yè)質(zhì)重性：。社會屬性：管理與生產(chǎn)關(guān)系、社會制度相聯(lián)系的性質(zhì)。(體現(xiàn)所有者意志) (上層建筑、社會文化)學(xué)習(xí)意義：(1)明確管理是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的辨證統(tǒng)一 (2)大膽地引進(jìn)吸收 (3)批判地吸收 (4)因地制宜，因時制宜對2．學(xué)習(xí)方法：(1)唯物辨證法，克服形而上學(xué)。(集權(quán)與分權(quán)、獎勵與懲罰、民主與集中、自由與紀(jì)律等) (2)系統(tǒng)方法 (3)理論聯(lián)系實(shí)際效方思考題：Ab是安裝部下屬的管道安裝隊(duì)隊(duì)長。上個月，章管理學(xué)的形成與發(fā)展活動管理思想管理理論的領(lǐng)袖摩西：授權(quán)原則和例外原則一、管理學(xué)理論的萌芽(18、19世紀(jì)，工廠制度早期)zationficationSion、專業(yè)化、成本核算、醫(yī)療、福利制度。二、古典管理理論(19世紀(jì)末~20世紀(jì)30年代) (一)科學(xué)管理?背景：美國的“管理運(yùn)動”模的擴(kuò)大與傳統(tǒng)管理之間的矛盾力利用率不到60%?代表人物：泰羅(FrederickW．Taylor，1856~1915)(1911年發(fā)表《科不理的主要內(nèi)容：1)標(biāo)準(zhǔn)化操作方法(并用這種標(biāo)準(zhǔn)化方法來大批量培訓(xùn)工人)2)工作定額原理(把按標(biāo)準(zhǔn)化方法完成的日工作量確定為工作定額)3)挑選、培訓(xùn)“第一流工人”差別計(jì)件工資制職能工長制例外原則科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)； (二)法約爾的一般管理理論法約爾(HenriFayol，1841~1925)，1916年發(fā)表《工業(yè)管理與一般管容：組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制十四條原則： (1)分工：用同樣的勞動得到更多更好的成果。 (2)權(quán)力和責(zé)任：凡行使職權(quán)的地方，就必須建立責(zé)任。責(zé)權(quán)對等原則 (3)紀(jì)律：紀(jì)律嚴(yán)明是有效開展組織活動的必要保證；紀(jì)律作為對協(xié)定的 (4)統(tǒng)一指揮：一個下屬只接受一個上司的命令。 (5)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：對于目標(biāo)同一的活動只能在一個領(lǐng)導(dǎo)人和一項(xiàng)計(jì)劃的指導(dǎo) (6)個人利益服從整體利益。前提：二者一致！ (7)人員的報(bào)酬。要求：a.勞資雙方滿意b.能激發(fā)熱情c.公平 (8)集中：權(quán)力的集中或分散無所謂好壞，只是尺度問題。 (9)等級制度：下級服從上級(一般不能違反，但應(yīng)與保持行動迅速相結(jié) (10)秩序：“有其位，在其位”。 (11)公平：主管人員對其下屬應(yīng)仁慈、公平，才能使下屬表現(xiàn)出熱心、 (12)人員的穩(wěn)定：經(jīng)驗(yàn)的積累需要時間 (13)首創(chuàng)精神：鼓勵、激發(fā)員工的主動性、創(chuàng)造性，使組織充滿活力。 (14)團(tuán)結(jié)：交流有助于團(tuán)結(jié)，禁止濫用書面聯(lián)系的方式。 (三)韋伯的組織理論[德]韋伯：(MaxWeber，1864－1920)終身是一個學(xué)者，研究范圍涉及貢獻(xiàn)：提出所謂“理想的官僚組織體系”(BureaucraticModel)(行政、科層)核心：設(shè)立公職。(權(quán)力的承襲通過職位，而不是依靠世襲或個人魅力)特點(diǎn)：1)明確的分工2)清晰的等級3)詳盡的規(guī)章：強(qiáng)調(diào)規(guī)則化4)非人格化的關(guān)系。理性意志代替?zhèn)€人情感5)管理人員職業(yè)化：固定的薪金和明確的升遷制度優(yōu)點(diǎn)：1)穩(wěn)定2)高效 (有助于杜絕任人唯親、組織渙散、人浮于事等現(xiàn)象)三、行為科學(xué)階段(30年代后)?梅奧及其霍桑試驗(yàn)：(GeorgeEltonMyao，1880－1949)(1933年發(fā)表系學(xué)說的內(nèi)容： (1)工人是“社會人”，非單純的“經(jīng)濟(jì)人” (2)企業(yè)中存在著非正式組織。 (3)新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于通過滿足員工需求來達(dá)到組織目的。四、現(xiàn)代管理理論的叢林(二戰(zhàn)后---60年代)孔茨稱其為“叢林”8年發(fā)表《經(jīng)理人員的職能》組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，有三個基本要素：標(biāo)愿------取決于誘因與貢獻(xiàn)的平衡通員的基本職能：目標(biāo)、提供誘因、建立維持信息溝通網(wǎng)?代表：H?西蒙(HarbertA．Simen,卡內(nèi)基?梅隆大學(xué)教授，1978年獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎)點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1)管理就是決策，決策貫穿于管理全過程。2)決策的準(zhǔn)則------“令人滿意”3)程序化與非程序化決策點(diǎn)和貢獻(xiàn)：1)應(yīng)以大企業(yè)的管理實(shí)踐作為主要研究對象2)目標(biāo)管理行為科學(xué)學(xué)派?理論基礎(chǔ)：運(yùn)籌學(xué)+計(jì)算機(jī)(模型+程序)派孔茨：HaraldKontz(60年代初)五、管理理論發(fā)展的新探索(60、70年代)——管理從分化走向統(tǒng)一。1、系統(tǒng)管理理論(60年代中期后)基礎(chǔ)：一般系統(tǒng)論2、權(quán)變理論(70年代后)管理思想和方法=f(環(huán)境變量)理論的主要特點(diǎn)創(chuàng)新來自于矛盾和問題(單純依賴過去的經(jīng)驗(yàn)和方法解決不了時)趨勢益以知識為基礎(chǔ)：出現(xiàn)勞動雇傭資本現(xiàn)象復(fù)雜、多變！行A認(rèn)為，企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工，只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家，生兒育女了，廠里應(yīng)派車接送，廠長應(yīng)親自送上賀禮。在A廠，員工們都普遍B控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠，員工們都非常注意遵，累計(jì)銷量比去年同期下降17%，生產(chǎn)量比所計(jì)劃的少15%，缺勤率比去年高20%，遲到早退現(xiàn)象也有所增加。王中認(rèn)為這種情況的發(fā)生，很可能與請問：具有不同管理思想(科學(xué)管理思想、行為管理思想、定量管理思想、權(quán)變管理思想)的管理專家，會認(rèn)為該廠的問題出在哪里，并提出怎樣的解決方思考題：3．你是否同意“重溫管理思想的歷史可以幫助一個人成為更好的管理者”章計(jì)劃工作工作概述狹義：計(jì)劃的制定(主要涉及目標(biāo)及途徑)和非正式計(jì)劃計(jì)劃工作的必要性：向；著承諾、約束 (1)目的性 (2)首位性 (3)普遍性 (4)效率性 (5)創(chuàng)造性：長期、中期、短期計(jì)劃(如何銜接、協(xié)調(diào)？) (取決于任務(wù)的明確性和環(huán)境變化的可預(yù)見性)：計(jì)： (1)宗旨：組織存在的目的或使命。指向外部社會 (2)目標(biāo) (企業(yè)——利潤、增長、穩(wěn)定、生存) (3)戰(zhàn)略擇的發(fā)展方向、行動方針及資源分配的總綱。核心?戰(zhàn)略總是針對競爭對手而言的；(處在競爭環(huán)境中的組織)田忌賽馬” (4)政策用來指導(dǎo)決策的；?制定政策是鼓勵(而不是約束)下級自由處置(在一定范圍內(nèi))；策有助于授權(quán)； (5)程序 (6)規(guī)則程序與政策的區(qū)別：不具有自由處置權(quán)。(旨在抑制思考) (7)規(guī)劃特性 (8)預(yù)算的任務(wù)------5W1HWhereWhy宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略Who------明確職責(zé)WhenHow-政策、程序、規(guī)則略 (一)目標(biāo)的性質(zhì)---計(jì)劃的基礎(chǔ)標(biāo)-----子目標(biāo)環(huán)境層目標(biāo)：社會加于組織(公平競爭、環(huán)保、就業(yè)、納稅)組織層目標(biāo)：作為一個利益共同體(利潤、成長等)2、目標(biāo)的多樣性(多重性)：利潤與市場份額4、目標(biāo)的可考核性：定性：定量： (二)目標(biāo)的作用方向：2、激勵作用：關(guān)鍵：(1)符合需要；(2)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性 (三)目標(biāo)管理(MBO)?特點(diǎn)：⑴強(qiáng)調(diào)自我參與：目標(biāo)是共同商定的，不是“上級下指標(biāo)，下級提?？兎答伱庵饔^⑷促使權(quán)力下放：使失去控制的擔(dān)心成為多余！⑷什么條件下適用？(人的素質(zhì)) (四)戰(zhàn)略的制定(程序)——戰(zhàn)略的重要性：公司、Avis公司、國民(National)公司和預(yù)算(Budget)公司競爭？邁克爾?伊根(MichaelEgan)作出了令人欽佩的回答。作為Alamo租車公司的主席，伊根實(shí)施了一項(xiàng)戰(zhàn)略，使Alamo公司在不到20年的時間里，成長為一家5億美元的公司，凈利潤額在全行業(yè)名列第二，僅次于Avis公司。伊根的戰(zhàn)略是集中于低價格和低成本—高營業(yè)額的經(jīng)營定位，以及租車給那些精打細(xì)算的顧客，為了在機(jī)場轎車出租市場中取得一席之地，Alamo公司將其投資傾注于低價格的抉擇上，公司利用廣告到處宣傳它每日的租價低于競爭對手20%，并且不對行車?yán)锍填~外收費(fèi)。例如，周日在洛杉磯租Alamo公司的一輛雪弗萊Beretta且不收里程費(fèi)。而在Hertz公司租用同一牌提供低價格的服務(wù)是一回事，但是怎么在如此低的價格下保持盈利呢？Alamo回答是：將營業(yè)場所設(shè)置在高營業(yè)量和租金便宜的地點(diǎn)。AlamoHertzAlamo以，Alamo過保持高營業(yè)額的方式使其成本保持在低水平上。此外，Alamo我們的企業(yè)應(yīng)該是個什么企業(yè)？(誰是我們的顧客？他們到底需要什么？)——識別優(yōu)勢(Strengths)、劣勢(Weaknesses)2、戰(zhàn)略分析(環(huán)境分析)市場機(jī)會，確定目標(biāo)市場行業(yè)分析：行業(yè)集中度、行業(yè)壁壘(規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)、政府許可等)競爭對手分析：規(guī)模、資金、技術(shù)、戰(zhàn)略等。(競爭對手是一面鏡子，可看出本企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)——發(fā)現(xiàn)機(jī)會(Opportunities)、威脅(Threats)“SWOT分析” (1)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：美國有23%的企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，如生產(chǎn)起重機(jī)的Harnischfeger公司，開始時它的市場份額只有15%，公司重新設(shè)計(jì)了起重機(jī)，使之便于生產(chǎn)，另外成本。所有這些使公司生產(chǎn)出質(zhì)量過關(guān)的產(chǎn)品，而價格下降了15%，市場份額 (2)差別化戰(zhàn)略：在產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等方面獨(dú)樹一幟。成功地實(shí)施 (3)專一化戰(zhàn)略：集中資源于某一較小的細(xì)分市場。以更高的效率、更好、戰(zhàn)略規(guī)劃配合：廣度、深度、關(guān)聯(lián)度略：針對行業(yè)中成功的關(guān)鍵因素：優(yōu)先次序，就是白手起家的小企業(yè)也同同學(xué)，隨后，德爾發(fā)現(xiàn)，他可以買到IBM-PC的機(jī)身，然后加裝一些元器件就萬美元，而且逐月遞增。9個月后，德爾計(jì)算機(jī)公司的銷售總額方 (五)戰(zhàn)略制定的原則—多元化經(jīng)營：成功的關(guān)鍵是緊緊圍繞核心技術(shù)和中心市場汽車維修廠、空運(yùn)代理有限公司等。經(jīng)過幾年的發(fā)展，集團(tuán)經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，負(fù)，而且造成企業(yè)內(nèi)部資金嚴(yán)重不足，影響了主導(dǎo)產(chǎn)品電度表的發(fā)展。這一切，6、量力而行：策是不存在的”?決策必須要有決策者(人)。 (1)確定目標(biāo)：明確、盡可能量化 (2)擬訂方案：可行、盡可能多 (4)實(shí)施、評估：把決策作為一個學(xué)習(xí)過程。定的程序、規(guī)則和方法價值觀(風(fēng)險觀)、決斷能力，而中、基層面臨的大多為程良高層策化決策好低層一個主計(jì)員(總會計(jì)師)，每位主計(jì)員有3~6個監(jiān)督員向他匯報(bào)，并管理25~50個職員。你估計(jì)那些主計(jì)員能掙多少錢？如果你知道在1994年，大多數(shù)主當(dāng)這些問題變?yōu)橹貜?fù)性問題時，他們就制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序并發(fā)給所有工廠的主計(jì)經(jīng)驗(yàn)人員的情況下，就能夠獲得一致的、勝任的決策。否則那些人的年薪要付4、按決策主體： (1)個人決策：優(yōu)點(diǎn)：速度快、創(chuàng)造性好。 (2)群體決策：優(yōu)點(diǎn)：更多的知識、經(jīng)驗(yàn)，群體對個體的助長作用，更易問題：(可能)個人控制、小群體意識(凝聚力過高)決策是有效的；而在有關(guān)企業(yè)發(fā)展重大問題的決策上(往往不太急迫)，群體決策更優(yōu)越?！痍P(guān)于決策群體的大小，一般認(rèn)為5~7人為宜(奇數(shù))，這樣的群體大得足***作業(yè)思考題：章組織工作工作概述力量所無法達(dá)到的目標(biāo)會-------即組織的框架體系，是人們在組織內(nèi)進(jìn)行勞動分工和協(xié)將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必須的各項(xiàng)活動加以分類和歸并，設(shè)計(jì)合理的組織結(jié)構(gòu)，作是一個過程：⑴確定目標(biāo)；⑵確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的各項(xiàng)活動、業(yè)務(wù)，并且分類、歸并；⑶部門化；⑷確定層次結(jié)構(gòu)；⑸確定職權(quán)關(guān)系；明書組織理論的發(fā)展4.1.古典組織理論：4．2．行為組織理論：以利克特(R?Likert)的參與型組織為代表。強(qiáng)調(diào)組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮人的因素，分權(quán)、民主——參與型結(jié)構(gòu)．權(quán)變組織理論適用于所有情況的理想組織結(jié)構(gòu)是不存在的。組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素：低成本戰(zhàn)略-----機(jī)械式結(jié)構(gòu)-----有機(jī)式結(jié)構(gòu)規(guī)模-----分權(quán)化c.技術(shù)：佩羅(CharlesPerrow)：采用常規(guī)技術(shù)------機(jī)械式------有機(jī)式d---機(jī)械式穩(wěn)定-------有機(jī)式構(gòu)與有機(jī)結(jié)構(gòu)的比較點(diǎn)機(jī)械結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)構(gòu)環(huán)境穩(wěn)定、簡單、確定變動、復(fù)雜、不確定高低度集中于高層集中于每一層中有能力的人決沖突領(lǐng)導(dǎo)解決由相互作用解決通垂直溝通橫向溝通象制度任務(wù)和群體的基礎(chǔ)建立在職權(quán)基礎(chǔ)上建立在個人能力基礎(chǔ)上度多少計(jì)任何一個組織結(jié)構(gòu)都必須解決三個相互關(guān)聯(lián)的問題：——部門、層次、職 (一)部門化--------確定任務(wù)分配和責(zé)任的歸屬。1、按職能劃分部門(有基本相似的專業(yè)知識)將相同性質(zhì)的工作合并在一維護(hù)組織統(tǒng)一野”。111?缺點(diǎn)：部門化傾向(本位主義)管理費(fèi)用高(機(jī)構(gòu)重疊)：地理分散帶來的交通不便和信息溝通困難------社會文化環(huán)境方面缺點(diǎn)：與總部之間協(xié)調(diào)困難(不易控制)4、按顧客劃分：劃分方法結(jié)合在一起 (二)層次結(jié)構(gòu)4-12次248464512AB管理人員=1365管理人員=585(減少780人)理幅度的因素：1)管理者的素質(zhì)和能力2)下屬的素質(zhì)和能力3)工作相似性4)環(huán)境：穩(wěn)定---幅度大；不穩(wěn)定---幅度小5)計(jì)劃的完善程度、授權(quán)、人員空間分布、配備助手……cture扁平型結(jié)構(gòu)：Flatstructure優(yōu)點(diǎn)：上下級關(guān)系密切、信息縱向流通快、管東尼結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)的特征描述 (三)職權(quán)的劃分職權(quán)：職務(wù)范圍內(nèi)的管理權(quán)限(核心是決策權(quán))。?產(chǎn)生：源于直線人員對專業(yè)知識的需要，如財(cái)務(wù)、質(zhì)量、人事、公關(guān)等?！皡⒅\建議，直線指揮”。?其產(chǎn)生：直線人員由于專業(yè)知識不足而將部分指揮授予參謀人員，使他們一種有限指揮權(quán)職權(quán)財(cái)務(wù)科長工圍 (四)組織結(jié)構(gòu)類型1、直線型結(jié)構(gòu)：(圖示：P178)2、職能型結(jié)構(gòu)(圖示：P178)3、直線參謀型(圖示：P179)。4、直線職能型(圖示：P180)5、事業(yè)部制(圖示：P181)區(qū)?特點(diǎn)：集中決策，分散經(jīng)營。走向分權(quán)(實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列“自治”的小公司)高層擺脫日常事務(wù)企業(yè)內(nèi)部競爭全面型管理人才的培養(yǎng)?缺點(diǎn)：獨(dú)立傾向管理費(fèi)用高(機(jī)構(gòu)重疊、資源重復(fù)配置)?優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)組織的機(jī)動性和靈活性(項(xiàng)目小組)心不穩(wěn)7、其它：模擬分權(quán)制(大型化工企業(yè)，模擬事業(yè)部制以改善管理)多維立體結(jié)構(gòu)(如道—科寧化學(xué)工業(yè)公司，按產(chǎn)品、職能、市場形成立體結(jié)構(gòu))網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(以合同為基礎(chǔ)、只有很小的中心組織) (五)橫向協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)化直接監(jiān)督成果標(biāo)準(zhǔn)化相互調(diào)整準(zhǔn)化。 (1)結(jié)構(gòu)性方式：?設(shè)立任務(wù)小組或委員會(TQC領(lǐng)導(dǎo)小組)?設(shè)立專職協(xié)調(diào)部門(綜合計(jì)劃辦) (2)制度性方式：?管理工作標(biāo)準(zhǔn)化?例會制度(早會、周會、月度會、季度會等)?工序服從制度(上工序服從下工序、一般工序服從核心工序、輔助工序服從主體工序)?跨部門直接溝通(需注意建立匯報(bào)制度) (3)人際關(guān)系方式：?大辦公室制運(yùn)行?益處：使上級從日常事務(wù)中解脫出來；調(diào)動下級的工作熱情；培養(yǎng)下級才能；過程：①任務(wù)的指派；②權(quán)力的授予；④監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)不等于授責(zé)！授權(quán)：選好受權(quán)者：權(quán)利：?集權(quán)的好處：(1)政策的統(tǒng)一 (2)行政高效率過分集權(quán)的弊端：(1)降低決策質(zhì)量 (2)降低組織適應(yīng)能力 (3)降低成員工作熱情—組織規(guī)?！M織形成的歷史：—下級管理人員的素質(zhì)：—組織領(lǐng)導(dǎo)人的個性：經(jīng)營相結(jié)合”。正確處理直線、參謀、職能人員的關(guān)系：4、委員會：(集體決策機(jī)構(gòu))管理的優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：個人負(fù)責(zé)制”四、組織工作的基本原理(P183)***作業(yè)思考題：職務(wù)說明書(Y201)場部經(jīng)理部門市場部接下屬人員：5人推廣、公關(guān)助理、美工職務(wù)概述市場信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理；品牌推廣；廣告、宣傳；客戶接待；工作目標(biāo)建立全國性市場信息網(wǎng)絡(luò)，逐年提高本公司品牌的知名度和美譽(yù)工作職責(zé)1)根據(jù)公司營銷策略，指導(dǎo)各區(qū)域辦事處制訂市場開發(fā)計(jì)劃；2)負(fù)責(zé)對各辦事處在網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、市場信息的收集、公關(guān)活動、廣告宣傳等方面進(jìn)行專業(yè)性地指導(dǎo)和監(jiān)督；3)直接負(fù)責(zé)與國家級設(shè)計(jì)院、政府有關(guān)部門的關(guān)系的建立，并督促區(qū)域辦事處與之進(jìn)行日常溝通、聯(lián)絡(luò)；4)指導(dǎo)并監(jiān)督區(qū)域辦事處區(qū)域合作網(wǎng)絡(luò)(包括和單位與個人)的建立、維護(hù)與發(fā)展。并建立合作網(wǎng)絡(luò)檔案；5)每月一次，向總經(jīng)理提交市場總體分析報(bào)告；6)根據(jù)各區(qū)域市場的情況，計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督辦事處開展區(qū)域的鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)7)根據(jù)客戶的重要程度分別制訂接待方案，承擔(dān)客戶接待工作；8)負(fù)責(zé)各區(qū)域廣告、宣傳計(jì)劃的制訂，并負(fù)責(zé)組織實(shí)施。9)負(fù)責(zé)統(tǒng)一制作公關(guān)活動和廣告宣傳所需各類資料和物品；10)負(fù)責(zé)各區(qū)域辦事處新聞稿件的征集、匯編，并于每月的25日前向總部11)負(fù)責(zé)對各區(qū)域?qū)ν獍l(fā)布的VI系統(tǒng)各要素進(jìn)行管理。12)負(fù)責(zé)對本部門員工的工作情況進(jìn)行監(jiān)督、考核；13)在本部門人員編制范圍內(nèi)，提出人員招聘、解聘、調(diào)動等建議；14)批準(zhǔn)本部門員工的休假和1天以內(nèi)的事假，但本人例外。任職資格1)教育水平：營銷或公關(guān)專業(yè)本科及以上學(xué)歷2)工作經(jīng)驗(yàn)：從事營銷、公關(guān)或相關(guān)管理工作二年以上3)特殊技能和能力：思維活躍，富有創(chuàng)意；良好的人際交往能力和表達(dá)能力；4)個性品質(zhì)：為人熱情、開朗，熱愛交際，有良好的修養(yǎng)和風(fēng)度工作情況1)工作時間：每天8小時2)加班要求：有時需要加班3)該崗位其他條件或要求：經(jīng)常需要出差2年度，其營業(yè)額達(dá)34億美元，其中3/4來自旅游鞋的銷售，純利潤高達(dá)3.2億美元，而1985年其凈利潤僅1300萬美元，7年內(nèi)增加了24倍，令人驚訝不已。它成功的關(guān)鍵皮爾?卡丹的輝煌已經(jīng)持續(xù)了30年，其經(jīng)營方式與耐克公司相似，幾乎沒多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服里(Gerry)和莉洛?利茲(LiLoLeeds)是經(jīng)營CMP出版公司的一對夫婦，對利茲夫婦在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他們出版的10服務(wù)的市場(計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健)提供了公司成長的充足候。員工們越來越難得到對日常問題的答復(fù)。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽MP管理的單位(實(shí)質(zhì)上是在公司內(nèi)建立半自主的公司)，并分別配備一名獨(dú)立的經(jīng)理。其這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。CMP現(xiàn)在總共出版14種刊物，年銷售額達(dá)到近2億美元。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。返回！但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊(JohnA?Young)，卻贏得了妙計(jì)致楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)安排其助手去洽談一個重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助種說法最為合理？()C不必承擔(dān)談判失敗章人員配備資源管理招聘甄選定向考評培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展助員工獲得成長與發(fā)展的機(jī)會經(jīng)過培養(yǎng)可提升、基本勝任、不勝任等)確定規(guī)劃方案： (1)職位的要求：(職務(wù)分析)------職務(wù)說明書職務(wù)范圍、目標(biāo)、特別要求(出差)職務(wù)的相對重要性：--比較法(通過關(guān)鍵職位)--判斷時距法(賈克斯)：解決問題、作出決策所需時間越長，則該職位越 (2)素質(zhì)和能力：、智力、文化、專業(yè)知識、經(jīng)驗(yàn)、個性、身體策能力理好的幾個關(guān)系：關(guān)于德與才：“德才兼?zhèn)?、德為第一”獻(xiàn)：“職以能授，爵以功授”關(guān)于文憑與水平：關(guān)于經(jīng)驗(yàn)與年齡(結(jié)構(gòu))： (1)外部招聘---形式：廣告、員工推薦、中介機(jī)構(gòu)推薦、學(xué)校分配等。---優(yōu)點(diǎn)：被聘者沒有歷史包袱；有利于平息內(nèi)部緊張；為組織帶來新鮮空免近親繁殖擊內(nèi)部員工的熱情(升遷無望) (2)內(nèi)部提升---優(yōu)點(diǎn)：易全面考察；鼓舞員工士氣，培養(yǎng)員工忠誠；能較，迅速開展工作---缺點(diǎn)：引發(fā)同事不滿；近親繁殖(不良風(fēng)氣得以繼承發(fā)揚(yáng))一般，應(yīng)優(yōu)先考慮從內(nèi)部提升(除非內(nèi)部人選缺乏)；如從外部招聘，宜先 (1)粗選：申請表、面談 (2)測試：智力、性向、能力 (3)民意測驗(yàn)：判斷被接受程度(適用于內(nèi)部提升) (4)體格檢查： (5)上級主管審批：上級主管對組織目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任，選人是其基本職責(zé)，4．甄選的手段(替代物)?申請表：(履歷調(diào)查)?面談：對應(yīng)聘者的智力、動機(jī)強(qiáng)度、人際技巧等有較高效度，但對面談?wù)?筆試：包括智商、個性、能力、興趣等方面。(一致性？)的選聘：所聘人員在以后工作中做出符合其職務(wù)要求的業(yè)績聘：錯誤的拒絕和錯誤的接受途： (1)確定獎金：工作業(yè)績(對組織目標(biāo)的貢獻(xiàn))----“回顧性” (2)提薪：業(yè)績、態(tài)度、能力等----“展望性”(預(yù)計(jì)被考評者今后可能發(fā)揮多大作用) (3)職務(wù)調(diào)整(保留、調(diào)動、解聘等)：適應(yīng)性考察(素質(zhì)、智力、能力等) (4)晉升：人事測評中最重要的部分。-----全面評價(素質(zhì)、智力、能力、工作態(tài)度、成績等) (5)績效反饋：反映組織對自己工作的承認(rèn)程度及今后努力方向。 (6)培訓(xùn)的依據(jù)： (7)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部問題：職責(zé)不明、關(guān)系不清。觀察想象力、分析判斷力等字和口頭表達(dá)能力等作態(tài)度：敬業(yè)精神、積極性、紀(jì)律性、協(xié)作性、責(zé)任性、出勤率等 (成績=能力+努力+環(huán)境影響)●考評的方式：(3600考核)解、執(zhí)行、解決問題能力同事考評(相關(guān)部門考評)：協(xié)作精神導(dǎo)、組織能力。果反饋：反饋給被考評者，并允許作補(bǔ)充或申辯！。、發(fā)展能力部理論培訓(xùn)：理工作輪換輪換務(wù)：給予觀察、實(shí)踐的機(jī)會設(shè)置代理職務(wù)：防止“彼得現(xiàn)象”產(chǎn)生(提升過頭)由上級傳、幫、帶Robbins平化，階梯減少成長緩慢、不景氣、衰退追隨成功“快車”匯報(bào)、總結(jié)(群眾眼睛雪亮？社會關(guān)系，價值體現(xiàn)權(quán)個權(quán)力影響大的部門作業(yè)思考題：4、要得到一匹好馬，有二種方法：一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最職位是主管人員的職責(zé)，而不是人章領(lǐng)導(dǎo)工作述?領(lǐng)導(dǎo)工作的三要素：領(lǐng)導(dǎo)工作=f(領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境)領(lǐng)導(dǎo)與管理：圍較大，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對較小?領(lǐng)導(dǎo)者的雙重角色：領(lǐng)導(dǎo)者必然是管理者；但管理者不一定是領(lǐng)導(dǎo)者，但 (1)指導(dǎo)作用：認(rèn)清環(huán)境、指明方向、統(tǒng)一思想認(rèn)識。 (2)協(xié)調(diào)作用：步調(diào)一致 (3)激勵作用：以高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)誘發(fā)成員的事業(yè)心、忠誠感和獻(xiàn)身精神，來源： (1)正式的權(quán)力----職權(quán)有權(quán)利用物質(zhì)的、精神的獎勵手段來換取下屬 (2)非正式的權(quán)力----威信：由品德、知識、才能、個性等因素構(gòu)成。作的原理和要求：P291信息交流的過程。(消息、思想、觀點(diǎn)、態(tài)度、情感等)過程包括七個環(huán)節(jié)：主體編碼媒體譯碼接受者反應(yīng)反饋?關(guān)鍵環(huán)節(jié)：編碼、譯碼、媒體(渠道)。----溝通中的障礙主要發(fā)生在這三?有效的溝通：接受者感知到的信息與發(fā)出者基本一致。有效的溝通≠意見③非語言文字方式：手勢、表情、語調(diào)、符號(紅綠燈)等。案例作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115歷：7月9日星期一剛上班，Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士(要下夜班的和即將上早班的)正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹鱵煩意亂?！薄蹦┒继幱跇O度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落。”前-----得到信息決策后-----有效執(zhí)行；(最好的想法、最優(yōu)秀的計(jì)劃，不通過溝通都無法實(shí)施)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致失敗的最主要 (你是什么不重要，重要的是別人認(rèn)為你是什么！)4、正式溝通：。---權(quán)威但刻板！存在的必然性：滿足人們的需要(信息、情感、友誼、思想交流)。式不拘，傳播速度快以控制，信息不確切易失真，影響組織凝聚力和人心穩(wěn)定對策：使正式溝通渠道暢通----正本清源的唯一手段----澄清事實(shí)使員工過分閑散、單調(diào) (1)主觀障礙：個人的性格、知識差異、態(tài)度、不信任等，也包括有意歪 (2)客觀障礙：社會文化背景不同；傳遞路線太長(中間層次太多)。 (3)溝通方式的障礙：語言方面、信息含糊混亂、方式不當(dāng)(如在大會上通知每人做一大串事情)。 (4)信息超負(fù)荷：文山會海行為----工作績效=能力×激勵水平警覺性試驗(yàn)：辨別光強(qiáng)變化(誤差：試驗(yàn)組8次；對比組24次)威廉?詹姆斯：按時計(jì)酬的員工僅發(fā)揮能力的20~30%(可保住飯碗)；充分激勵后，可達(dá)到80~90%不相同7、8三個月中，友誼卡片公司星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天。在實(shí)施三天周末制一個月后，一位Tina最信賴的員工向她坦白，他寧可得Tina十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入為35000美元，這已超過本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入的20%。對于她自己來說，如果年收入已達(dá)35000美元，再讓她在錢和休閑之間進(jìn)行選擇的話，她毫無疑問將選擇后者，她以為員工也會如此。不過Tina十分開朗，在接下來的大會上她召集了所 (一)對人的認(rèn)識麥格雷戈提出，：P330------泰羅制胡蘿卜加大棒”P1重視員工的需求、關(guān)系、歸屬感、認(rèn)同感馬斯洛提出，P2P3權(quán)變理論 (二)激勵理論美國心理學(xué)家A?Maslow在1943年所著《人的動機(jī)理論》一書中提出，他認(rèn)為人的需要從低到高可分為五個層次：措施：雇傭、勞保、退休金制度社③社交需要：友情需要：歸屬需要：會④尊重需要：自尊(有信心、有能力勝任)他尊(地位、權(quán)力、榮譽(yù)、高收入等)揚(yáng)●低一級需要得到基本滿足后，高一級需要成為行為驅(qū)動力。(衣食足，知榮辱)。全社交尊重自我實(shí)現(xiàn)我國明朝一位文人：終日奔波只為饑，方才一飽便思衣；衣食兩般皆具足，又想嬌容美貌妻；娶得美妻生下子，恨無田地少根基；買到田園多廣闊，出入無船少馬騎；槽頭扣了騾和馬，嘆無官職被人欺；縣丞主簿還嫌小，又要朝中掛紫衣；2、麥克利蘭的成就激勵論(DavidC?McCleland)認(rèn)為：人除了生理需要外，還有三種需要：往、獲得友情。特征：事業(yè)心強(qiáng)，獨(dú)立，敢于承擔(dān)責(zé)任；視成就重于金錢(報(bào)酬只是衡量成就大小的標(biāo)志)；50年代末美國心理學(xué)家(F?Herzberg)對匹茲堡地區(qū)11個企業(yè)、203名工素：薪金、工作條件、人際關(guān)系、管理方式、公司政策等因素：挑戰(zhàn)性工作、責(zé)任、賞識、成就、晉升、成長機(jī)會等備具備素不滿沒有不滿因素沒有滿意滿意●雙因素理論70年代后越來越受歡迎，但多數(shù)人認(rèn)為它適用于經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)魯姆的期望理論美國心理學(xué)家(V?H?Vroom)1964年在《工作與激勵》一書中提出。水平(M)=效價(V)×期望值(E)可能性酬的可能性應(yīng)用期望理論應(yīng)處理好的三個關(guān)系：1)努力與績效的關(guān)系：目標(biāo)不要太高或太低！2)績效與獎酬的關(guān)系：多勞多得，說話算數(shù)！3)獎酬與滿足人們需要的關(guān)系：多種獎勵方式！美國心理學(xué)家(J?Adams)于1976年提出。主要用在分配上，即分配的合生不公平公平感的原因：獎勵制度本身引起、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)不正誤判斷：公平是一種主觀感受 (三)激勵方式物質(zhì)的(1)獎勵應(yīng)針對員工的需要；堅(jiān)持“物質(zhì)利益原則”精神的(2)獎勵應(yīng)與業(yè)績掛鉤。堅(jiān)持“按勞分配原則”治工作；成就意識教育蘭德利服裝公司的激勵艾麗斯?約翰遜(AliceJohnson)是布拉德利服裝公司(婦女服裝和衣著用品的生產(chǎn)者)的人事經(jīng)理，她剛從一個管理開發(fā)研究班回來，在那里對激勵和特的們 (1)你認(rèn)為這個計(jì)劃為什么會引起這么多的爭議？ (2)如果你是約翰遜女士，你會做些什么？導(dǎo)理論可分為三類：性格理論；行為理論；權(quán)變理論 (一)性格理論的P54?性格理論自40年代后逐漸被放棄，原因是：性格難以測量；所得結(jié)論不系。 (二)行為方式理論員；為2、領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流(以領(lǐng)導(dǎo)人為中心以下屬為中心)四種管理方法：P358定規(guī)”州立大學(xué)的研究，形成四種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式：P360。型的領(lǐng)導(dǎo)方式：P361的三維構(gòu)面理論三維構(gòu)面是：(1)任務(wù)導(dǎo)向；(2)關(guān)系導(dǎo)向；(3)領(lǐng)導(dǎo)效能領(lǐng)導(dǎo)方式中每一種都可能有效或缺乏效能。P364里斯的不成熟-----成熟理論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助員工從不成熟轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。P359***行為理論在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與成功的績效之間的一致性關(guān)系上很不成 (三)權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性取決于各種因素的相互作用，其中最主要的三個因素：1)職位權(quán)力：實(shí)際影響下屬的能力(獎勵、提升、工作分配、解雇等)2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：是否明確，即任務(wù)的結(jié)構(gòu)化、程序化程度。3)上下級關(guān)系：是否得到下屬的尊重、信任、愛戴。相互信任、喜歡的程成8種類型：P366，認(rèn)為在最有利和最不利的情況2、豪斯的途徑----目標(biāo)理論(RobertHouse)標(biāo)3、赫塞、布蘭查德的情景理論(PaulHersey&KennethBlanchard)度：自覺性、工作能力、承擔(dān)責(zé)任的愿望高 (參與式)(說服式)工作系高關(guān)系行系低關(guān)系 (授權(quán)式)(命令式)務(wù)行為高度：成熟不成熟 (四)領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(略)方式的確定A為了做好領(lǐng)導(dǎo)工作，A經(jīng)理對這二個科室進(jìn)行了調(diào)查分析，情況如下：?文化水平及修養(yǎng)：廣告制作科的員工全是大專以上文化程度，平時工作認(rèn)真，干勁大，但較散漫；?工作性質(zhì)：廣告制作是創(chuàng)造性工作，工作具有獨(dú)立性，好壞的伸縮性也較大，難于定量考核工作量；可衡量，有時完班8小時是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；?廣告制作科的員工工作責(zé)任心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的創(chuàng)新意識，有實(shí)現(xiàn)自我價值和獲得成功的欲望，工作熱情較高；***作業(yè)思考題：4．如果你要為公司開發(fā)一種獎金制度，你將應(yīng)用哪些理論作為依據(jù)？請解.p.羅賓斯的《管理學(xué)》筆記章計(jì)劃的基礎(chǔ)2.高質(zhì)量的計(jì)劃過程和適當(dāng)?shù)膶?shí)施過程比泛泛的計(jì)劃更可以導(dǎo)致較高的債．不準(zhǔn)確的計(jì)劃是在浪費(fèi)管理當(dāng)局的時間類型：：短期計(jì)劃長期計(jì)劃定6．計(jì)劃的權(quán)變原因：理者作業(yè)計(jì)劃理者戰(zhàn)備計(jì)劃幼年期指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃期具體計(jì)劃，長期計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃，短期計(jì)劃③．環(huán)境的不確定性程度：環(huán)境的不確定性越大，計(jì)劃更應(yīng)當(dāng)是指導(dǎo)性的，稱目標(biāo)真實(shí)目標(biāo)：⑤．傳統(tǒng)的設(shè)定目標(biāo)方法：，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的最⑥．目標(biāo)管理(MBO)2．特點(diǎn)：MBO通過一種專門設(shè)計(jì)的過程目標(biāo)具有可操作性，這種過程一。?；繕?biāo)的成功實(shí)現(xiàn)2．戰(zhàn)略管理層次：⑴．戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)計(jì)職能部門怎么支持事業(yè)層戰(zhàn)略4．戰(zhàn)略管理過程(步驟)。宗旨和目標(biāo)SWOT把對組織的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅的分析結(jié)合在一起以便發(fā)掘組⑨．評價結(jié)果(控制)。戰(zhàn)略框架：②．公司業(yè)務(wù)組合矩陣：BCG長高市場份額高市場份額增長，低市場份額⑶．BCG假定：累積學(xué)習(xí)曲線如果公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過進(jìn)入障礙脅的討價能力應(yīng)商的討價能力爭者之間的競爭戰(zhàn)略格戰(zhàn)略徘徊期間表示那些不能夠明確地憑借來某一種基本戰(zhàn)略獲取競爭優(yōu)勢的組TQM作為競爭方面原因1.TQM專注于質(zhì)量和持續(xù)的改進(jìn)活動，一個組織服務(wù)的質(zhì)量和可靠性，可以使組織的競爭優(yōu)勢令競爭小企業(yè)管理者都是企業(yè)家第九章計(jì)劃的工具和技術(shù)第十一章①.環(huán)境掃描法指游覽大量的信息以覺察正在出現(xiàn)的趨勢和形成一套設(shè)想.第十七章競爭者情報(bào)環(huán)境掃描活動之一,試圖識別誰是競爭者,他們在于什么,他們的行動將會對本組織產(chǎn)生什么影響.第二十一章技術(shù)預(yù)測對技術(shù)變革及新技術(shù)達(dá)到經(jīng)濟(jì)可行的可能的預(yù)測.歷史數(shù)據(jù)以預(yù)測未來的結(jié)果.2.定性預(yù)測利用判斷和個人的知識預(yù)測未來的結(jié)果第二十四章⑶.預(yù)測效果:若環(huán)境是穩(wěn)定的,預(yù)測技術(shù)在大多數(shù)情況下是精確的,如果環(huán)境是動態(tài)的(非季節(jié)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)),預(yù)測結(jié)可能不精確.第二十六章2.將每種預(yù)測結(jié)果與無變化預(yù)測結(jié)果進(jìn)行比較.第二十七章3.采用多種不同方法進(jìn)行預(yù)測,再對結(jié)果進(jìn)行平均.第二十八章4.不要假定能夠辯認(rèn)出趨勢的轉(zhuǎn)折點(diǎn).第二十九章5.適當(dāng)?shù)乜s短預(yù)測期限.獲得卓越債效的最佳實(shí)踐.第三十一章⑴.基本思想:管理者若能夠通過分析各個領(lǐng)域的領(lǐng)先者的方法,然后模仿他們的做法來改進(jìn)自己的質(zhì)量.第三十二章⑵.基準(zhǔn)化過程步驟:1.成立一個基準(zhǔn)化計(jì)劃團(tuán)體,用于確定什么應(yīng)當(dāng)基準(zhǔn)化,確診競爭對手,以及決定收集其他組織的數(shù)據(jù).第三十三章2.團(tuán)體從內(nèi)部收集作業(yè)數(shù)據(jù)和從外部收集其他組織的數(shù)據(jù).第三十四章3.通過分析數(shù)據(jù),找出債效的差距并確定是什么原因造成了這些差距.第三十五章4.制定和實(shí)施行動計(jì)劃,最終達(dá)到或超過其他組織的標(biāo)準(zhǔn).第三十六章2.預(yù)算一種將資源分配給特定活動的數(shù)字性計(jì)劃.第三十七章⑴.預(yù)算的普及:預(yù)算的一種廣泛應(yīng)用的計(jì)劃手段,因?yàn)樨泿攀且环N普遍的和共同的單位,可以用于各種類型的組織以及為各級管理利用.是一種規(guī)劃未來銷售的預(yù)算.第三十九章2.費(fèi)用預(yù)算列出組織單位實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主要活動,并且將費(fèi)用分配給每種活動.工廠和事業(yè)部的大型組織.第四十一章4.現(xiàn)金預(yù)算預(yù)測組織內(nèi)還有多少庫存現(xiàn)金,以及需要多少現(xiàn)金支付費(fèi)用開支,揭示潛在現(xiàn)金短缺或預(yù)示能用于短期投資現(xiàn)金節(jié)余.第四十二章5.資本支出預(yù)算可預(yù)測未來的資金需求,區(qū)別出最重要的資本項(xiàng)目,以及保持有適當(dāng)數(shù)量的庫存現(xiàn)金以滿足到期的資本支出需求.第四十三章6.可變預(yù)算一種考慮隨產(chǎn)量變化的成本的預(yù)算.第四十四章可變預(yù)算代表了彈性標(biāo)準(zhǔn),它可以通過規(guī)定成本隨成本隨業(yè)務(wù)量水平的變化表來幫助管理者更好地計(jì)劃成本.法.第四十七章特征:1.基金被分配給部門或組織的單位,然后這些單位的管理者再將基金分配適當(dāng)?shù)幕顒?第四十八章2.增量預(yù)算是從前期的預(yù)算中推演出來的,每一個預(yù)算期開始時,都采用上一期的預(yù)算作為參考點(diǎn),只有那些增加預(yù)算的申請才得到審查.第四十九章產(chǎn)生問題:1.基金分配組織單位后,缺乏有效的針對性.第五十一章②.零基預(yù)算不依賴于過去的預(yù)算資源分配方案,要求管理者重新論證他們的預(yù)算申請,不管以前是否有過撥款.第五十二章步驟:1.將每一個獨(dú)立的部門活動運(yùn)用為一個決策包.第五十三章2.按照決策在預(yù)算期間給組織帶來的效益對決策包進(jìn)行排序.第五十四章3.按照優(yōu)先次序?qū)㈩A(yù)算資源分配給各個決策包.第五十五章決策包一個識別和描述特定活動的文件,通常由部門管理者負(fù)責(zé)制定,包括對活動目的的陳述,活動的責(zé)用,人員需求,債效衡量標(biāo)準(zhǔn),備揮的行動方案,對直接效益和間接效益的評價.第五十六章零基預(yù)算的適用性1.對規(guī)模較小的公共組織,工商企業(yè)中的職能部門或衰退中的組織更有效.第五十七章2.適合干管理日益或減少的資源.3.作業(yè)計(jì)劃工具第五十九章①.進(jìn)度計(jì)劃列出必要的活動,它們的完成次序,誰來從事每一項(xiàng)活動,以及完成活動所需的時間.第六十章午段:1.甘特圖軸上表示計(jì)劃的工作和實(shí)際完成情況之間的關(guān)系,在另一軸上表示用去的時間(監(jiān)控計(jì)劃的和實(shí)際活動進(jìn)度).第六十一章2.負(fù)荷圖監(jiān)控整個部門或特定資源的能力利用.第六十二章3.pert網(wǎng)絡(luò)分析監(jiān)控項(xiàng)目的進(jìn)程,識別可能的瓶頸環(huán)節(jié),以及必要時間調(diào)度資源確保項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行.技術(shù))pert網(wǎng)絡(luò):一種類似流程圖的箭線圖,描繪出項(xiàng)目包含的各種活動的先后次序,標(biāo)明每項(xiàng)活動的時間或相關(guān)的成本.事件:主要活動結(jié)束的那一點(diǎn)第六十五章運(yùn)動:從一個事件到另一個事物之間的過程,要花費(fèi)時間,資源.第六十六章關(guān)鍵線路ert網(wǎng)絡(luò)中花費(fèi)時間最長的事件和活動的序列.ert重要活動.第六十八章2.決定這些活動的先后次序.第六十九章3.將活動流開始到結(jié)束的過程描繪成圖形.5.利用網(wǎng)絡(luò)決定每項(xiàng)活動的開始和結(jié)束日期以及制第七十二章定整個項(xiàng)目的進(jìn)度計(jì)劃.盈方平衡點(diǎn)公式:be=P-vc單位產(chǎn)品如何變成本第七十八章盈方平衡點(diǎn)是由單位產(chǎn)品的價格和可變成本及全部決定的.第七十九章公式表明:1.如果單位銷售價格起過單位可變成本,漢銷售量達(dá)到一定水平時,全部銷售收入將等于全部成本.第八十章2.單位銷售價格與單位可變成本之差乘以盈方平衡點(diǎn)銷售量,便等于固定成本.第八十一章④.線性規(guī)則在有限的資源條件下,對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的多種可行方案進(jìn)行選擇,以使目標(biāo)達(dá)到最優(yōu)化.第八十二章應(yīng)用線性規(guī)劃方法的要求：1.問題必須具有限的資源.源第八十三章2.一定的約束條件.第八十四章3.趨向最優(yōu)化的目標(biāo)函數(shù).第八十五章4.組合資源的各種方案.第八十六章5.變量之間的線性關(guān)系.第八十九章⑦.邊際分析:有助于決策者優(yōu)化他們的收益和使成本減至最小,涉及某項(xiàng)決策的附加成本.第九十章⑧.摸擬一種有效的計(jì)劃工具,因?yàn)樗构芾碚呖梢栽谟?jì)算機(jī)上模擬成午千個可能的選擇,而所需成本很少.通過模擬復(fù)雜的情況,管理者能夠看到變量的變化怎么影響到最終結(jié)果.第九十一章4.時間管理一種個人的作業(yè)計(jì)劃第九十二章①.被動時間:花在應(yīng)付下屬的請求,顧客的需求和種種別人引發(fā)的問題上的時間,是一種管理者不可控的時間.第九十三章可支配時間:能夠由管理者控制的時間.目標(biāo)必須進(jìn)行的活動第九十五章4.給活動分派優(yōu)先級5.按優(yōu)先級安排活動的日程第九十六章③.注意要點(diǎn):1.遵循10/90法制大多數(shù)管理者90%0%的時間里做的.第九十七章2.了解自己的生產(chǎn)率周期.第九十八章3.記住帕金森定律工作會自動地膨脹滿所有可用的時間.第九十九章4.把不太重要的事集中起來辦.章5.避免將整決時間拆散.二章人才資源管理決水政府的法律的條例增強(qiáng)了它對組織的人力資源管理決定的影響力博納菲德職業(yè)資格：(BFOQ)－像性別，年齡或民族這樣一些標(biāo)準(zhǔn)。 (1)人力資源規(guī)劃－管理當(dāng)局確保恰當(dāng)?shù)娜耸掳才诺倪^程，這些人能夠完成組織目標(biāo)的任務(wù)：的人力資源人力資源調(diào)查觀察法法技術(shù)討論會，職務(wù)規(guī)范來人力資源需要的行動方案調(diào)查：主要告訴管理者各個員工能做什么定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需的行為決定各項(xiàng)職務(wù)適合的人選，并最終形成職務(wù)說明書與職務(wù)規(guī)范 (1)招聘－安置確定和吸引有能力的申請者的活動過程。道內(nèi)部提升應(yīng)征機(jī)構(gòu)心 (2)解聘－減少組織內(nèi)部勞動力供給的技術(shù)法解雇位作周休 (1)甄選過程－甄別求職者以保證錄用最適當(dāng)?shù)暮蜻x人的過程 (2)甄選的基礎(chǔ)某些有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)之間已證明存在著一定的關(guān)系衡量優(yōu)劣由效度和信度決定 (3)甄選手段申請表測試工作抽樣中心檢查 (3)甄選手段的有效性須與預(yù)想中的職務(wù)類型匹配低層次的職務(wù)中心適合管理職位管理層次的升高而相應(yīng)提高人員甄選手段，向求職者提供一份職務(wù)的小規(guī)模 (4)定向－將新雇員引入組織和職務(wù)的過程。轉(zhuǎn)換技能題技能方式訓(xùn)課堂講座練習(xí)—雇員在模擬的工作環(huán)境下學(xué)習(xí)他們將操作的同種設(shè)備培訓(xùn)人事決策的表現(xiàn)和潛力，然后提出改進(jìn)建議工作關(guān)鍵行為因素雇員進(jìn)行評價相互比較類：分組排序法序法可衡量的目標(biāo)來評價員工成功原因：甚于手段 (3)將評估結(jié)果反饋給員工 (1)職業(yè)－個人在其一中所承擔(dān)職務(wù)的相繼歷程。 (2)組織關(guān)心員工職業(yè)生涯原因：1著眼于職業(yè)發(fā)展，將促使管理當(dāng)局對 (3)資源采取一種長遠(yuǎn)的眼素質(zhì)人才的能 (3)職業(yè)階段探索期：發(fā)生在就為業(yè)以前逐漸改進(jìn)工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，不斷吸取教訓(xùn)不再是一個學(xué)習(xí)者，錯誤容易使人付出巨大代價減少工作的流動，安心現(xiàn)有的工作 (4)職業(yè)階段模型的應(yīng)用項(xiàng)職務(wù)工作的形象對組織資源的控制見度在最初的職務(wù)上停留太久師司動性向發(fā)展用關(guān)系 (1)工會－代表工人和尋求通過集體討價還價保護(hù)工人利益的組織 (2)良好的勞資關(guān)系的重要性：保持良好的勞資關(guān)系將給管理當(dāng)局在需要 (3)集體討價還價－談判工會契約以及締結(jié)契約后對之進(jìn)行管理的過程。組織工作與許可證明理有某一專業(yè)的，經(jīng)營的或管理職業(yè)三章變革與創(chuàng)新的管理種人員，結(jié)構(gòu)成技術(shù)的改變律加條例發(fā)展化制訂或修訂其戰(zhàn)略的引進(jìn)變化理者和可能成為變革推動者，但變革推動者也可以是非管理者。(內(nèi)部的職能專家或外部的咨詢?nèi)藛T)4． (1)風(fēng)平浪靜觀：變革是對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定機(jī)才擾亂了它的秩序 (2)急流險灘觀：變革是持續(xù)的，不可預(yù)見的，管理者必須對不斷出現(xiàn)的，， (1)變革的阻力產(chǎn)生原因不確定性失不是為了組織的最佳利益 (2)降低阻力的策略教育與溝通支持與合作 (1)結(jié)構(gòu)變革1改變組織的復(fù)雜性規(guī)劃和集權(quán)化程度等，結(jié)構(gòu)要素職務(wù)再 (3)人的變革組織發(fā)展組織發(fā)展(OD)－改變?nèi)撕腿伺c人之間工作關(guān)系質(zhì)量的技術(shù)作用改變行及利反饋的技術(shù)的幫助隊(duì)成員之間的相互作用了解每是怎么想和怎么做的 (1)組織文化變革位易人 (1)持續(xù)漸進(jìn)改革的促進(jìn)因素1、結(jié)構(gòu)分權(quán)化向變異動分工能小組訓(xùn)效評估與獎酬制度領(lǐng)導(dǎo) (2)全面質(zhì)量管理的漸進(jìn)變革分法與革命性變革之間，存在潛在的沖突 (1)壓力－一種動狀況，個人面對機(jī)會，制約或期望的成果，這種期望的既重要又不確定3A競爭激烈為標(biāo)志的行為 (3)壓力的癥狀：生理的.心理的.行為的. (4)減少壓力的方法1.在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的侯標(biāo)作負(fù)擔(dān)員工提供咨詢和時間管理方案 (1)創(chuàng)造與創(chuàng)新 (2)激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素1結(jié)構(gòu)因素1有機(jī)式結(jié)構(gòu)四章行為的基礎(chǔ),包括規(guī)范,角色,團(tuán)隊(duì)建設(shè),沖突等.調(diào)個體水平的概念,以它們?yōu)榛A(chǔ)探求對行理者通過其他人而工作,如果他們能夠了解行的領(lǐng)導(dǎo).。種以持定方式對待某人和某事的意圖認(rèn)同他的工作,積極參與,將工作績效看作的重要性的程度.對組織的傾向性,表現(xiàn)為他對組織的忠誠認(rèn)同和參與程度.③態(tài)度的一致性.人們在自己的態(tài)度之間,態(tài)度與行為之間尋求一致性。他們對不同的態(tài)度進(jìn)行協(xié)調(diào),并讓態(tài)度和行為保持和諧,以使它們看上去合理而統(tǒng)一.⑴認(rèn)識失調(diào)--------在兩種或多種態(tài)度之間劃行為與態(tài)度之間的任何不一尋⑤態(tài)度調(diào)查--------通過問卷誘發(fā)庸員對他們?nèi)绾慰创ぷ?，工作群體，再作出回⑥滿意度--------生產(chǎn)率關(guān)系：度與生產(chǎn)率之間的相關(guān)性傾向于很低，有力的證據(jù)表明是生產(chǎn)率導(dǎo)致⑦對管理者意義：矛盾時，如果讓員工感知到這種不認(rèn)知失調(diào)理論)。3.個性--------使一個人有別于他人的心理特質(zhì)組合性特質(zhì)預(yù)測行為外控點(diǎn)--------認(rèn)為自己受命運(yùn)的操縱，生活中發(fā)生主張?jiān)诮M織成員之間應(yīng)存在地位和權(quán)力差異3．馬基雅維里主義--------對人們的實(shí)用主義，保持感情上距離，。我監(jiān)控--------一件個性特質(zhì)，它衡量一個人按外部情景因程度面存在著本質(zhì)的差異類型協(xié)調(diào)一致時，會產(chǎn)生更高的意度和更少的離職可能性業(yè)型4.知覺--------個體為了對他們所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋感覺印象。、②歸因理論--------一種對人們判斷上的差異做出解釋的確良理論，該理論法。理論表明我們對他人的不同判斷取決于我們把他們的行為歸因于內(nèi)因還是內(nèi)因內(nèi)因外因⑶基本歸因錯誤--------對別人的行為作為判斷時，低估外界因素影響和高估素，而把失敗歸于外部徑察到的事物中吸收某些成分和片段取決于人們的興趣，背景和態(tài)。④對管理者的意義：為意見結(jié)果發(fā)生的任何相對持久的行為變化.件反射類型,其中期望的自愿行為成防止受懲罰.(斯金納)學(xué)習(xí)理論----認(rèn)為人們可以觀察和直接體驗(yàn)學(xué)習(xí)的理論是操作性條件反的擴(kuò)展.保持過程化過程個相繼的步驟,使個人逐漸的特性強(qiáng)化理想的反應(yīng)增加性視其發(fā)生的頻率勵的分配和榜樣的設(shè)置管理學(xué)習(xí)五章理解群體與團(tuán)隊(duì)①群體---兩個或兩個以上相互作用,相互依賴的個體,為了實(shí)現(xiàn)某一特定目體群體---由組織結(jié)構(gòu)所界定,并指明了工作分工分類及工作任務(wù)--社會性的集合體,沒有結(jié)構(gòu),也不通過:群體是出于對安全,地位,自尊,歸屬,權(quán)力成成就的需要在,但抵制群體對他們施加的控制,在誰控制該群體上也存在沖突.份感和認(rèn)功能化,并得到認(rèn)可,群體內(nèi)部致力于從相互一系列問題5解體階段:高水平的債效不再是群體的首要關(guān)注問題,關(guān)于的是如何做好善后工作.是一個動態(tài)性的實(shí)體.群體從發(fā)展模式是一般性的框架體成員所共同接受的標(biāo)準(zhǔn):群體規(guī)范迫使我們遵從于它.我們希望成為群體的一與大家明顯一致地位系統(tǒng)–指在一個群體中所處威望等級.位置成是階層.應(yīng)使個人所感的地位與組織所授予他人地位效益具有一致性.體規(guī)范:在完成任務(wù)方面,小群體比大群體更快;在解決問題方面,大群體群體做得好;隨著群體成員數(shù)目的增加,成中個人的貢獻(xiàn)隨降.群體內(nèi)聚力–群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)的程度內(nèi)聚力與效率的關(guān)系與群體的態(tài)度與群體形式目標(biāo),或群體所屬的組織的形式目標(biāo)之間相一致的程度有關(guān).中等提高不變?nèi)后w外部環(huán)境群體成員資源群體動行過程績效與滿意體結(jié)構(gòu)一個群體的潛在績效水平取決于各個成員帶給群體的資源.群體結(jié)構(gòu)影響著成員行為.群體內(nèi)部的動作過程可以俱進(jìn)或妨礙群體成員的相互作用關(guān)系及群體完任務(wù)的能力(績效獲得或