CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三---縱向價(jià)值鏈分析概述2024/3/30CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述一、縱向價(jià)值鏈及其分解

（一）縱向價(jià)值鏈分析的著眼點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程可以向前延伸至供應(yīng)商、向后延伸至顧客環(huán)節(jié)，甚而延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商，顧客的顧客等一系列環(huán)節(jié)，企業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能就來(lái)自于對(duì)上述企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)移和增值過(guò)程延展環(huán)節(jié)的分析。

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述縱向價(jià)值鏈分析的關(guān)鍵問(wèn)題就在于確定企業(yè)所獲得的邊際利潤(rùn)是否合理，也就是解決有關(guān)利潤(rùn)共享的問(wèn)題。企業(yè)在此基礎(chǔ)上可以對(duì)產(chǎn)業(yè)進(jìn)入和退出、縱向整合等問(wèn)題進(jìn)行決策。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（二）縱向價(jià)值鏈確定的原則

—價(jià)值活動(dòng)(環(huán)節(jié))分解的原則

在進(jìn)行價(jià)值活動(dòng)的分解時(shí)，要求這些價(jià)值活動(dòng)在技術(shù)上和經(jīng)濟(jì)效果上可以分離，在縱向價(jià)值鏈分析中主要表現(xiàn)為：可交易性。即在進(jìn)行縱向價(jià)值鏈分析時(shí)，只有價(jià)值活動(dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值可以通過(guò)外部市場(chǎng)予以實(shí)現(xiàn)，該項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)才有被分解出來(lái)的必要。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述問(wèn)題：紡紗廠在紡紗過(guò)程中要經(jīng)過(guò)五個(gè)基本步驟：去籽、梳棉、并條、粗紡、精紡，才能生產(chǎn)出合格的紗錠。上述五個(gè)步驟能否作為縱向價(jià)值鏈的價(jià)值環(huán)節(jié)而被分解和確定呢？CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述(三)縱向價(jià)值鏈的分解

植樹造林伐木紙漿制造紙張制造進(jìn)一步加工分銷最終用戶CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述二、縱向價(jià)值鏈分析的特點(diǎn)

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)學(xué)的各種決策方法都強(qiáng)調(diào)“增值”的概念，這一點(diǎn)完全正確。但在分析“增值”時(shí)往往以原材料購(gòu)入為分析的始點(diǎn)，將產(chǎn)品銷售給買方作為分析的終點(diǎn)。這樣分析往往是基于這樣一個(gè)假設(shè)，即只有這一過(guò)程是企業(yè)所能控制的。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述縱向價(jià)值鏈分析可以彌補(bǔ)這一不足：它立足于整個(gè)社會(huì)價(jià)值生產(chǎn)過(guò)程，對(duì)供應(yīng)商和顧客給予充分的重視，從中挖掘企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(一)注重供應(yīng)商的選擇糖果廠和它的巧克力供應(yīng)商的典型例子CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述(二)注重顧客的選擇

一個(gè)企業(yè)如果善于研究本企業(yè)的產(chǎn)品如何適應(yīng)顧客價(jià)值鏈的要求，很顯然會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中擊敗其他生產(chǎn)廠家。特別是當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品在顧客的生產(chǎn)成本中占較大比重時(shí)，這一優(yōu)勢(shì)地位就會(huì)更加明顯。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述(三)注重企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿屠婀蚕韱?wèn)題

縱向價(jià)值鏈分析所得到的結(jié)果常常與我們傳統(tǒng)的分析方法得到的結(jié)論不同，這是由于縱向價(jià)值鏈分析中不僅要考慮某一項(xiàng)目的盈利性，還要考查企業(yè)在整個(gè)縱向價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例是否可以接受。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述第二節(jié)縱向價(jià)值鏈分析的基本內(nèi)容和步驟

一、確定和分解縱向價(jià)值鏈，擬訂備選方案由于縱向價(jià)值鏈環(huán)節(jié)比較復(fù)雜，因此對(duì)價(jià)值活動(dòng)的鑒別往往需要多次反復(fù)，并隨著分析的深入及分析的要求，對(duì)價(jià)值活動(dòng)的分解進(jìn)行調(diào)整。在確定了行業(yè)價(jià)值鏈后，企業(yè)應(yīng)確定決策的有關(guān)備選方案。

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述二、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)

（一）企業(yè)自身的有關(guān)成本和資產(chǎn)的分?jǐn)側(cè)绻粋€(gè)企業(yè)參與了縱向價(jià)值鏈上的幾個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)，就有必要把企業(yè)的各種成本、資產(chǎn)進(jìn)行分?jǐn)?。成本?yīng)分?jǐn)偟剿鼈儼l(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)中去，資產(chǎn)應(yīng)分?jǐn)偟绞褂谩⒖刂扑鼈兓驅(qū)ζ涫褂糜绊懽畲蟮膬r(jià)值活動(dòng)中去。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述1、成本的分?jǐn)偝杀镜姆謹(jǐn)傇谠瓌t上比較簡(jiǎn)單，但是會(huì)計(jì)信息的不適用性可能使其在實(shí)際操作中產(chǎn)生一定的問(wèn)題，即我們有必要對(duì)會(huì)計(jì)記錄重新整理，以便使成本的歸集和分配與價(jià)值活動(dòng)相匹配。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述2、資產(chǎn)的分?jǐn)傔M(jìn)行價(jià)值鏈分析必須確定各種價(jià)值活動(dòng)所占用的固定資產(chǎn)，從而計(jì)算各種價(jià)值活動(dòng)的折舊成本和資產(chǎn)回報(bào)率。獲得一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)所使用的有形固定資產(chǎn)的現(xiàn)行成本或重置成本是一項(xiàng)必要而復(fù)雜的工作。這些成本可以通過(guò)向設(shè)備管理者，裝置供應(yīng)商，以及相關(guān)評(píng)估人員請(qǐng)教得到。具體進(jìn)行分?jǐn)偟臅r(shí)候還有兩項(xiàng)工作應(yīng)該予以考慮，第一是對(duì)固定資產(chǎn)按照價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行重新分類；第二是對(duì)固定資產(chǎn)的折舊年限重新確定，這往往存在一定的主觀臆測(cè)性，從而折舊成本的分?jǐn)偙厝粫?huì)存在一定的偏差。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述3、共享的價(jià)值活動(dòng)的成本和資產(chǎn)的分?jǐn)側(cè)绻髽I(yè)可以分解為縱向價(jià)值鏈上的多個(gè)環(huán)節(jié)，則對(duì)于各個(gè)環(huán)節(jié)之間共享的價(jià)值活動(dòng)，應(yīng)該按照一定的標(biāo)準(zhǔn)將該價(jià)值活動(dòng)的成本和資產(chǎn)分?jǐn)偟礁鱾€(gè)環(huán)節(jié)，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)的選擇可能會(huì)隨著分析的深入發(fā)生改變。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（二）確定縱向價(jià)值鏈上企業(yè)以外環(huán)節(jié)的成本和資產(chǎn)

由于企業(yè)通常不具備有關(guān)的信息系統(tǒng)支持這一步驟的實(shí)現(xiàn)，故企業(yè)只有采取各種調(diào)查方法，例如查閱各企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告了解關(guān)鍵的的財(cái)務(wù)信息，閱讀相關(guān)行業(yè)出版物等了解其他信息。由于這樣得到的信息并沒有固定的和適當(dāng)?shù)母袷?，因而?duì)這些信息的判斷和整理就顯得非常重要。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述三、估計(jì)和確定轉(zhuǎn)移價(jià)格

企業(yè)外部的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移由于存在外部交易市場(chǎng)，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移價(jià)格很容易判定。而對(duì)于企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移的中間產(chǎn)品，應(yīng)在該中間產(chǎn)品外部市場(chǎng)交易價(jià)格的基礎(chǔ)上對(duì)運(yùn)輸費(fèi)用，營(yíng)銷費(fèi)用等進(jìn)行調(diào)整得到。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述四、確定有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率

通過(guò)上述資產(chǎn)分?jǐn)偡椒ㄎ覀兛梢怨烙?jì)出各環(huán)節(jié)中每生產(chǎn)一個(gè)單位的產(chǎn)品所需投資的現(xiàn)行成本或重置成本，在二、三的基礎(chǔ)上計(jì)算出單位產(chǎn)品的利潤(rùn)，從而計(jì)算有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述五、在考慮非財(cái)務(wù)信息基礎(chǔ)上做出決策

在以上分析的基礎(chǔ)上企業(yè)可以從備選方案中選擇可行的方案。當(dāng)然采用縱向價(jià)值鏈分析還需要結(jié)合其他非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)以做出最后的決策。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述第三節(jié)縱向價(jià)值鏈分析的實(shí)例

一、業(yè)務(wù)背景諾斯公司在1989年共生產(chǎn)206，000噸兩種規(guī)格的鍍膜紙板，一是出售給300多個(gè)普通加工商的一般質(zhì)量的紙板，諾斯公司占該產(chǎn)品市場(chǎng)份額的40%，該種紙板的市場(chǎng)需求量以每年3%的速度下滑；二是銷售給品牌加工商的高質(zhì)量的紙板，這樣的品牌加工商只有6個(gè)，在這一細(xì)分市場(chǎng)中由于諾斯公司產(chǎn)品質(zhì)量不高，其所占有的市場(chǎng)份額呈下降趨勢(shì)。在鍍膜紙紙板業(yè)中，諾斯公司是四個(gè)主要的競(jìng)爭(zhēng)力量之一，假設(shè)由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)和資本要求等原因其他企業(yè)目前無(wú)法進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述二、替代品的情況

塑料制品作為鍍鏌紙板的一個(gè)主要的替代威脅品，正逐步擠入包裝品市場(chǎng)。目前它還不能完全替代鍍膜紙板的原因有：1、塑料價(jià)格依賴于乙烯的價(jià)格，而對(duì)于乙烯的未來(lái)價(jià)格水平很難估計(jì)；完全轉(zhuǎn)向塑料制品的用戶將承擔(dān)石油工業(yè)所帶來(lái)的一切風(fēng)險(xiǎn)，這當(dāng)然是他們所不情愿的；2、塑料制品的應(yīng)用范圍越來(lái)越廣，這種需求的上升必將導(dǎo)致其價(jià)格的上升；

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述3、塑料作為石油企業(yè)的副產(chǎn)品，其來(lái)源不能得到可靠的保障；4、許多地區(qū)基于環(huán)境保護(hù)的考慮已經(jīng)開始限制或禁止塑料品的使用.CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述三、縱向價(jià)值鏈分析

（一）確定縱向價(jià)值鏈由于植樹造林、制造紙漿等過(guò)程對(duì)于企業(yè)的影響較小，為了討論的簡(jiǎn)便起見，對(duì)這些環(huán)節(jié)不予考慮，而將重點(diǎn)放在后面各個(gè)環(huán)節(jié)的分析上。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述紙張加工紙箱初步加工紙箱進(jìn)一步加工銷售最終用戶CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（二）確定可供選擇的方案

在這里，主要討論企業(yè)出售給品牌加工商的產(chǎn)品是繼續(xù)生產(chǎn)、停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是進(jìn)行縱向整合的問(wèn)題。假設(shè)諾斯公司是一個(gè)資本雄厚的企業(yè)，它的決策不受資本限制。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（三）確定轉(zhuǎn)移價(jià)格和成本和資產(chǎn)的分?jǐn)偳闆r

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述出售普通加工商部分出售給品牌加工商部分(1)紙張加工轉(zhuǎn)移價(jià)格1486486

—紙漿成本—319—319

—加工成本—105—105

—運(yùn)輸費(fèi)用—3—3紙張加工可獲邊際利潤(rùn)=59/噸=59/噸

(2)鍍膜轉(zhuǎn)移價(jià)格2640640

—紙張成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格1)—486-486

—加工成本—91—91-運(yùn)輸費(fèi)用—35—35鍍膜可獲邊際利潤(rùn)=28/噸=28/噸

(3)紙箱初步加工轉(zhuǎn)移價(jià)格31152*1008*

—鍍膜紙板成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格2)—640—640

—加工成本—234—234

—運(yùn)輸費(fèi)用—10—10初步加工的邊際利潤(rùn)=268/噸=124/噸

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述(4)紙箱進(jìn)一步加工(加工商)轉(zhuǎn)移給商店的價(jià)格414400×1.0414400×1.42

—初步加工紙箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商邊際利潤(rùn)＝1，296/噸＝3，456/噸

(5)商店轉(zhuǎn)移價(jià)格5（商店售價(jià)）14400×1.1614400×1.89

—進(jìn)一步加工后紙箱成本(轉(zhuǎn)移價(jià)格4)—14400×1.04—14400×1.42商店邊際利潤(rùn)＝1728/噸＝6768/噸

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述*每噸紙板可以加工14400個(gè)紙箱，出售給普通加工商和品牌加工商的每個(gè)紙箱的價(jià)格分別為0.08元和0.07元，出售給品牌加工商的紙箱價(jià)格較低的原因在于：一、諾斯公司不能生產(chǎn)出符合要求的高質(zhì)量紙箱；二、由于品牌加工商數(shù)量少，每一顧客購(gòu)買數(shù)量較多，從而買方形成一定的侃價(jià)實(shí)力，這種買方侃價(jià)實(shí)力的形成使得買方從諾斯公司能夠取得較大的價(jià)格折扣。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（四）確定有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率情況

1、有關(guān)投資情況

生產(chǎn)每噸紙板所需投資的重置成本單位：美元紙張加工車間2800鍍鏌車間190紙箱初步加工車間830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800

*由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)性所以每噸所需投資較少CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述2、有關(guān)資產(chǎn)回報(bào)率的計(jì)算

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤(rùn)資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)資產(chǎn)資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間5928002%5928002%鍍膜車間2819015%2819015%紙箱初步加工車間26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合計(jì)33791102031%104358510123%（資產(chǎn)以重置成本計(jì)價(jià)，假設(shè)生產(chǎn)能力充分利用）CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述3、有關(guān)利潤(rùn)共享情況的測(cè)試

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分紙張加工車間5959鍍膜車間2828紙箱初步加工車間268124諾斯公司小計(jì)355211加工商12963456商店17286768合計(jì)337910435諾斯公司利潤(rùn)共享比例10.5%2.0%CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述4、從整個(gè)價(jià)值鏈角度考察利潤(rùn)和投資回報(bào)的綜合情況

出售給普通加工商部分出售給品牌加工商部分利潤(rùn)利潤(rùn)共享比例資產(chǎn)回報(bào)率利潤(rùn)利潤(rùn)共享比例資產(chǎn)回報(bào)率紙張加工車間593%2%590.5%2%鍍膜車間281%15%280.25%15%紙箱初步加工車間2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合計(jì)3379100%31%10435100%123%CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述通過(guò)上述縱向價(jià)值鏈分析不難看到，諾斯公司出售給普通加工商的產(chǎn)品在整個(gè)價(jià)值鏈上的利潤(rùn)共享比例為10.5%，而出售給品牌加工商的產(chǎn)品只能分享到整個(gè)價(jià)值鏈利潤(rùn)的2%。我們可能無(wú)法判斷出10.5%的利潤(rùn)是高還是低，但是這種簡(jiǎn)單的對(duì)比至少告訴我們：從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享到2%利潤(rùn)是不合理的，因?yàn)殡m然我們?yōu)榉治龊?jiǎn)便起見未對(duì)兩部分產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行區(qū)分，但這一部分產(chǎn)品的加工成本明顯要高(因?yàn)橘|(zhì)量要求高)，同時(shí)投資也高(因?yàn)榻?jīng)過(guò)的處理環(huán)節(jié)多于出售給普通加工商的產(chǎn)品部分)。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述該公司從出售給品牌加工商的產(chǎn)品中分享的利潤(rùn)比例較低的原因在于：其一在于品牌產(chǎn)品具有歧異性從而容易獲得較高的利潤(rùn)，越接近最終用戶的企業(yè)所獲利潤(rùn)比例愈高，諾斯公司處于離最終用戶較遠(yuǎn)的位置從而不能取得這一優(yōu)勢(shì)；其二也是最關(guān)鍵的一條即諾斯公司所面對(duì)的品牌加工商具有較強(qiáng)的侃價(jià)實(shí)力，這主要是由以下幾個(gè)因素造成的：

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（1）參與購(gòu)買諾斯公司該部分高質(zhì)量產(chǎn)品的品牌加工商數(shù)量少，每一加工商的購(gòu)買數(shù)量大；（2）每一品牌加工商還有其他可供選擇的產(chǎn)品來(lái)源，諾斯公司產(chǎn)品不能達(dá)到一定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，使得其售價(jià)受到影響；（3）作為替代品的塑料包裝實(shí)際上確定了這種紙箱的價(jià)格的上限，這使得諾斯公司這種品牌紙箱的質(zhì)量既使通過(guò)大量投資得以改善也不可能將產(chǎn)品價(jià)格提高到上述給定的界限以上，從而諾斯公司在這一部分產(chǎn)品的收益情況很難得到較大的改善。

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（五）考慮其他有關(guān)非財(cái)務(wù)信息進(jìn)行最終決策

有三種方案可以選擇，即停止生產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或縱向整合。在有利可圖的情況下，單純的停止生產(chǎn)方案是不可取的。1、轉(zhuǎn)產(chǎn) 停止品牌加工商產(chǎn)品的生產(chǎn)應(yīng)考慮有關(guān)退出壁壘的問(wèn)題。退出壁壘是指由于經(jīng)濟(jì)上、戰(zhàn)略上以及感情上等各種因素的存在，使得一個(gè)企業(yè)在某產(chǎn)品收益為負(fù)的情況下仍然維持該產(chǎn)品的生產(chǎn)。諾斯公司在做出轉(zhuǎn)產(chǎn)決策前應(yīng)該首先考慮其要面臨的退出壁壘問(wèn)題，通過(guò)對(duì)克服這些壁壘所付出的代價(jià)與轉(zhuǎn)產(chǎn)所能取得的收益的權(quán)衡對(duì)轉(zhuǎn)產(chǎn)的方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。下面是退出壁壘的一些主要來(lái)源：CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（1）專用性資產(chǎn)如果資產(chǎn)涉及具體業(yè)務(wù)或地點(diǎn)，從而專用性高，則其清算價(jià)值就會(huì)相應(yīng)降低。在本例中，假設(shè)諾斯公司所加工的出售給品牌加工商的高質(zhì)量產(chǎn)品在深加工時(shí)使用一定的專用性資產(chǎn)，這就成為該公司在決策時(shí)必須要考慮的一個(gè)退出壁壘。（2）退出的固定成本很大一部分是與勞工的安置有關(guān)的成本。諾斯公司退出這一類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)后通過(guò)轉(zhuǎn)產(chǎn)如果能充分利用該部分生產(chǎn)能力，則這種成本相對(duì)而言較少。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（3）內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系對(duì)諾斯公司而言，主要考慮的是停止生產(chǎn)品牌加工商產(chǎn)品對(duì)普通加工商產(chǎn)品所造成的沖擊，這種產(chǎn)量的增加將導(dǎo)致普通紙箱的各種指標(biāo)發(fā)生變化，這是橫向價(jià)值鏈中要討論的問(wèn)題之一。由于普通加工商產(chǎn)品的需求量每年以3%的比例下降，這種轉(zhuǎn)產(chǎn)顯然會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不利的影響。CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述（4）感情障礙這主要是針對(duì)管理層而言的，管理層可能出于種種原因無(wú)法從感情上割舍這項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而不能從純經(jīng)濟(jì)角度公正地做出退出產(chǎn)業(yè)的決策。（5）政府和社會(huì)約束政府可能出于對(duì)失業(yè)或區(qū)域經(jīng)濟(jì)的關(guān)注而作出支持或勸阻企業(yè)退出的行為。在本例中假設(shè)政府出于環(huán)境污染的考慮而鼓勵(lì)諾斯公司的發(fā)展，而對(duì)塑料制品業(yè)的發(fā)展予以限制。

CEO財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)之三縱向價(jià)值鏈分析概述2、縱向整合離最終用戶越近的企業(yè)所獲取的利潤(rùn)共享比例越高，企業(yè)可以通過(guò)縱向整合向最終用戶靠近，