中國黃金集團管理診斷報告

中國黃金集團管理診斷報告2024/3/29中國黃金集團管理診斷報告戰(zhàn)略梳理、集團管控模式分析及管理診斷的總體思路政策壓力集團管控模式分析管理診斷集團適用的管控模式分析集團戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略梳理競爭壓力構建具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務發(fā)展線集團各產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定位集團未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略構建高效率的管理控制線集團總部管理定位針對集團核心管理職能履行狀況與目標管控模式要求匹配度的系統(tǒng)診斷標桿啟示集團優(yōu)劣勢中國黃金集團管理診斷報告華夏基石進駐黃金集團后，通過調研公司的歷史和現(xiàn)狀，為準確地把握問題奠定了基礎設計黃金集團管理咨詢調研問卷，就集團的戰(zhàn)略、管控、組織流程、人力資源以及文化等關鍵領域提出調查問題回收問卷104份，有效問卷103份統(tǒng)計分析核心問題點訪談82人，其中集團總部47人、股份公司32人和其它公司2人，黃金協(xié)會1人通過面對面的溝通，了解員工思想動態(tài)和對集團發(fā)展的建議、期望與黃金集團項目人員討論資料清單，獲取項目需求資料與項目對接組及相關人員就集團及各子公司的發(fā)展現(xiàn)狀、業(yè)務特征、管理狀況、人員狀況等內(nèi)容進行溝通訪談調研資料分析與項目組對接組溝通

回訪關鍵人物，確認問題及結論分析通過閱讀及分析黃金集團及下屬企業(yè)提供的資料，進一步理解集團管理的現(xiàn)狀及問題多渠道信息匹配進行問題歸集和分析在以上過程中，得到黃金集團領導和相關人員大力支持，在此表示感謝！問卷調查中國黃金集團管理診斷報告目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診斷2.集團管控模式分析4.資源占有及海外開發(fā)策略研究中國黃金集團管理診斷報告目錄SCP分析與標桿啟示SCP模型是國際成熟的戰(zhàn)略分析工具，這種工具有效貫通了外部環(huán)境（Shock）、行業(yè)結構（Structure）、企業(yè)行為（Conduct）和最終績效（Performance）之間的聯(lián)系。由于本次項目定位于戰(zhàn)略梳理，因此，本次項目我們僅做簡要分析。中國黃金集團管理診斷報告放眼全球與未來，國際礦業(yè)的發(fā)展將呈現(xiàn)礦業(yè)全球化，礦業(yè)集中度提高，礦產(chǎn)勘查運作模式變化，礦業(yè)融資渠道多樣化，高新技術廣泛應用的趨勢融資渠道多樣化國外礦業(yè)采用多種融資方式，主要采用礦產(chǎn)勘查融資，多邊開發(fā)銀行貸款融資，項目融資，股本融資，出口信貸和設備租賃，與礦產(chǎn)品掛鉤的貸款籌資，政府貸款，借貸融資等高新技術廣泛應用利用高新技術發(fā)展礦業(yè)是當前世界礦業(yè)發(fā)展的一個重要趨勢，也將是21世紀礦業(yè)發(fā)展的關鍵驅動力。從礦產(chǎn)地質勘查到開采、選冶、直至礦產(chǎn)品加工利用，無不滲透著現(xiàn)代高新技術的應用礦產(chǎn)勘查運作模式發(fā)生變化初級勘查公司與跨國礦業(yè)公司聯(lián)盟，聯(lián)合勘查開發(fā)分擔風險礦業(yè)集中度提高跨國礦業(yè)企業(yè)并購潮，礦業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度提高，礦業(yè)戰(zhàn)略合作加強礦業(yè)全球化主要表現(xiàn)為礦產(chǎn)品貿(mào)易全球化，礦業(yè)投資全球化，礦業(yè)市場全球化，礦業(yè)服務全球化，礦產(chǎn)資源配置全球化行業(yè)結構的變化，既是行業(yè)內(nèi)領先企業(yè)“先發(fā)戰(zhàn)略”的結果，同時也促使另一些具備潛力的企業(yè)采用類似的“后發(fā)戰(zhàn)略”，以下我們簡要分析領先企業(yè)的行為特征，以期得到一定意義的啟發(fā)。中國黃金集團管理診斷報告巴利克：二十幾年就能成為世界黃金霸主？世界黃金領頭羊——巴利克高速擴張的故事

作為黃金行業(yè)的后生小輩，2006年并購世界排名第五的黃金企業(yè)——加拿大普雷色多姆公司，實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展，一躍成為世界最大的黃金公司86年，收購Goldstrike金礦，經(jīng)過補勘，截至05年該礦黃金儲量超過528.8噸；該礦成為巴利克產(chǎn)金量最大的金礦；94年收購萊克礦物公司，新增儲量810噸，巴利克開始成為真正的跨國公司；96年收購秘魯阿奎普資源公司，黃金增儲202噸，巴利克開始把業(yè)務擴展到南美地區(qū)；99年收購蘇頓資源公司，黃金增儲310噸；2000年，收購潘基黃金公司（PangeaReources),鞏固了巴利克在美洲黃金第一大鱷的地位；2001年，收購澳大利亞霍姆斯特克礦業(yè)公司（HomestakeMining),公司的開采領域在北美、南美、非洲進一步擴大，并在澳洲建立根據(jù)地；06年3月斥資104億美元收購世界排名第五的加拿大普雷色多姆公司，從而超過紐蒙特公司成為世界最大的黃金生產(chǎn)商。巴利克成立于1983年，總部設在加拿大多倫多，從事黃金和銅的生產(chǎn)，業(yè)務涉及北美、南美、非洲、澳洲和太平洋、俄羅斯和中亞等地區(qū)；巴利克在全球擁有27座生產(chǎn)礦山，7個在建項目。2006年公司產(chǎn)金268.7噸，黃金銷售總額56.36億美元，凈收入15.1億美元，黃金保有儲量約為3825.3噸，銅保有儲量約為281萬噸；2007年，巴利克公司的戰(zhàn)略定位開始從專注黃金和銅，逐漸擴展到鉑金等其他貴金屬。中國黃金集團管理診斷報告巴利克的啟示：最廣、最深、最快、最穩(wěn)、最優(yōu)方式搶占礦業(yè)資源、配置資源專注核心業(yè)務，高速并購擴張。巴利克僅有20幾年的歷史，巴利克圍繞黃金和銅進行7次重大收購，經(jīng)過高速擴張，成為黃金業(yè)的領頭羊，實現(xiàn)跨越式發(fā)展；從一定意義上講，巴利克的發(fā)展之路就是黃金企業(yè)并購擴張之路，巴利克擅長通過并購獲取更多的地質資源，做大公司規(guī)模，增強公司實力。重視風險勘探，獲取優(yōu)質資源。巴利克認為資源型企業(yè)需要不斷增加資源儲備抵消資源的消耗，它的目標就是通過不斷獲取優(yōu)質資源儲量從而成為世界上最好的黃金公司；巴利克擁有一支目標明確的專業(yè)勘查團隊，風險勘查的力度很大，善于在沒有經(jīng)過開發(fā)或開發(fā)程度不高的地區(qū)尋找金礦；此外，巴利克高度重視發(fā)掘已有礦山的資源潛力，通過擴充現(xiàn)有礦山周邊和深部資源，最大限度實現(xiàn)已有資源的增值。注重成本控制，降低生產(chǎn)成本。巴利克自1996年開始實施成本計劃以來，生產(chǎn)成本比過去下降了約25％，完善的成本管理使巴利克成為全球礦產(chǎn)金公司中成本控制最成功的企業(yè)；05年巴利克的現(xiàn)金成本227美元/盎司，總的生產(chǎn)成本303美元/盎司，成為05年全球礦產(chǎn)金生產(chǎn)商中現(xiàn)金成本最低的公司。規(guī)避預期風險，保障快速發(fā)展。巴利克的礦山分布在世界各地，多是跨國經(jīng)營，公司擴張、運營的風險比較大。因此，巴利克根據(jù)不同情況，在世界各地都謹慎財務措施規(guī)避預期風險；首先公司對各個金礦在不同時期可能出現(xiàn)的采礦風險進行評估，并通過提高經(jīng)營管理水平、加強員工培訓、實施風險管理策略和虧損控制計劃等措施減少風險發(fā)生的可能性；此外，公司根據(jù)不同的情況提留適量的風險保證金，而對風險較大的區(qū)域，巴利克更多采用股權投資的方式而不是直接收購項目的方式進入。中國黃金集團管理診斷報告英美資源集團：從黃金到多金屬，從南非本土到跨國經(jīng)營世界礦業(yè)巨頭——英美資源多元化擴張之路從英美資源集團的發(fā)展軌跡上看，它走過了一條從單一的黃金生產(chǎn)到多種自然資源開發(fā)，從立足南非本土到跨國發(fā)展之路。

把握適度、相關多元化發(fā)展方向；黃金是英美資源集團的起點和基礎，但只開采黃金，是不能實現(xiàn)集團宏大的發(fā)展目標的。為了追求更大的發(fā)展，英美資源集團股份有限公司在黃金產(chǎn)業(yè)之外，有節(jié)奏地進入多種自然資源開發(fā)領域，逐步形成多元化發(fā)展的格局。2004年黃金所占利潤份額為4.8%。英美資源集團對自身的多元化發(fā)展格局的把握是非常成功的；英美資源集團以黃金起家，適時開發(fā)其他多種自然資源，形成了適度、相關多元化的發(fā)展格局。抓住機遇，并購擴張，做強做大；面對激烈的市場競爭，英美資源集團充分發(fā)揮自身實力和影響力，通過頻繁收購保持行業(yè)競爭優(yōu)勢。

積極介入風險勘探，獲取優(yōu)質礦產(chǎn)資源；集團的目標是通過在全球范圍勘探長壽命、低成本的項目及通過并購手段，極大地擴展集團自然資源自產(chǎn)地。

英美資源集團股份有限公司是以黃金開采起家的。英美資源集團股份有限公司于1999年5月在南非英美公司（AACSA）和Minorco公司合并的基礎上組建而成，是一家在全球礦業(yè)和自然資源領域占有領先地位的企業(yè)。中國黃金集團管理診斷報告安格魯公司通過擴張、兼并、收購等方式，不斷將企業(yè)剩余能力進行市場轉移，從而使企業(yè)核心能力發(fā)生質變，脫離原有市場存在著對企業(yè)發(fā)展的潛在缺陷和經(jīng)營風險金礦探采冶和黃金飾品的產(chǎn)業(yè)鏈延伸、一體化戰(zhàn)略：安格魯黃金公司的主要目標是通過不斷地增加股東收益使公司成長為一個具有優(yōu)質資產(chǎn)的全球黃金產(chǎn)業(yè)，并提出要創(chuàng)建21世紀的黃金公司。按照企業(yè)經(jīng)營目標，安格魯黃金公司選擇了以金礦探采冶和黃金飾品的產(chǎn)業(yè)鏈延伸為核心的一體化戰(zhàn)略模式。公司通過擴展生產(chǎn)成本邊界、利用連續(xù)的項目建設達到企業(yè)的有機增長、加強對周邊礦區(qū)的勘查進行儲量增補；通過黃金價值鏈的延伸不斷挖掘資源潛在效益，利用企業(yè)重組達到企業(yè)發(fā)展的規(guī)模效益，確保公司的價值不斷提升。降低成本，提高產(chǎn)量：公司按照實時的黃金價格和礦床的成本構成，檢驗企業(yè)產(chǎn)量。通過減少高成本和加大低成本黃金的生產(chǎn)，公司價值創(chuàng)造能力得到增強。擴大生產(chǎn)邊界，保障資源基礎；企業(yè)強調對新礦區(qū)和周邊礦區(qū)的勘查以增補資源的儲量，確保公司無論在當前還是未來都能獲得競爭收益的能力。公司通過結構的調整和完善，尋找世界范圍內(nèi)的黃金生產(chǎn)機遇，同時注重加強對公司生產(chǎn)設備的技術改造和革新。安格魯公司是英美資源集團的黃金業(yè)務平臺，具有悠久的歷史，也是英美資源集團的起點和基礎；這是一家成立于1998年6月，由安格魯美國公司及其聯(lián)營公司的黃金采礦及勘探業(yè)務合并而成的公司，是目前全球數(shù)一數(shù)二的黃金生產(chǎn)商。中國黃金集團管理診斷報告發(fā)展下游產(chǎn)業(yè)鏈，拓展多元化；通過黃金價值鏈的延伸，不斷挖掘資源潛在效益，加強品牌宣傳的力度，注重發(fā)展下游產(chǎn)業(yè)鏈。關注活躍的市場，支持下游工業(yè)的現(xiàn)代化，以確保和鞏固一個健全、完善的黃金產(chǎn)業(yè)鏈條的消費基礎。企業(yè)重組，規(guī)模效益；為了適應市場競爭，安格魯公司通過收購、聯(lián)合、兼并，組建更大規(guī)模的采、選、冶加工企業(yè)，實現(xiàn)規(guī)?；\營，擴大市場份額。1995年以來礦業(yè)兼并總費用近1000億美元，大量投資用在政局穩(wěn)定的工業(yè)化國家，主要是澳大利亞、加拿大、美國和南非占總兼并費用的70％。設備改造，提高收益；南非的采礦技術，從規(guī)模、產(chǎn)量、開采深度、采礦技術等都處于世界領先，公司把密集型勞動和先進的采礦技術結合，以成本最低化和效益的原則，通過智能的、高度自動化的設備，解決深度開采的問題。安格魯公司通過擴張、兼并、收購等方式，不斷將企業(yè)剩余能力進行市場轉移，從而使企業(yè)核心能力發(fā)生質變，脫離原有市場存在著對企業(yè)發(fā)展的潛在缺陷和經(jīng)營風險（續(xù)）中國黃金集團管理診斷報告必和必拓：礦業(yè)巨頭的復興世界礦業(yè)巨頭——BHP的戰(zhàn)略轉型1998－1999年受大宗商品價格下調的巨大壓力，BHP陷入巨額虧損狀態(tài)，98、99年分別虧損達14.74億澳元、23.12億澳元，后來經(jīng)過一系列振興計劃，BHP重新走進快速發(fā)展期，并于2001年3月與英國比利頓公司合并，創(chuàng)造了一個在煤礦和銅礦方面占據(jù)主導地位的全球化資源巨頭。重振BHP的過程大體分為三個階段：第一階段，截至1999年12月，BHP走出了“擺正船頭”的第一步，面對迫切的問題并解決這些問題；削減成本，確立項目選擇和評估的標準，處理不良資產(chǎn)；第二階段，公司試圖讓其資產(chǎn)組合中最優(yōu)良的資產(chǎn)達到最佳效率；第三階段，制定未來發(fā)展戰(zhàn)略，明確發(fā)展方向。公司經(jīng)過三階段變革的緊張期：清理資產(chǎn)組合、提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本，經(jīng)營業(yè)績大幅提升。

必和必拓由兩家巨型礦業(yè)公司合并而成，現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的采礦業(yè)公司。其中，BHP公司成立于1885年，總部設在墨爾本，是澳大利亞歷史最悠久、規(guī)模最龐大的公司之一。比利頓是國際采礦業(yè)的先驅，曾經(jīng)以不斷創(chuàng)新和集約式運營方式而聞名。2001年，兩家公司合并組成BHPBILLITON礦業(yè)集團，BHP持股58%，比利頓持股42%。該公司在全球20個國家開展業(yè)務，遍及世界各地，主要產(chǎn)品有鐵礦石、煤、銅、鋁、鎳、石油，液化天然氣、鎂、鉆石等。在2003至2004財年度，該公司實現(xiàn)凈收入340.87億澳元，名列澳大利亞十大企業(yè)名單之首。中國黃金集團管理診斷報告必和必拓：“大象也能起舞”擺正船頭，輕裝前行；合并業(yè)務部門，改革管理結構，改變企業(yè)文化，制定薪酬制度。1999年，將以前的8個業(yè)務部門合并為3個不同的業(yè)務部門：礦產(chǎn)資源部、鋼鐵業(yè)務部和石油業(yè)務部；以前的多層管理結構也被一個簡單得多的結構所代替，管理層中只有一名成員在公司的工作時間超過4年。董事會任命了一名新主席和兩名新董事（4名董事辭職），新任命的兩名董事都具有國際經(jīng)驗。企業(yè)文化通過對原來官僚結構的取消而得以改變。另外，公司重新制定了薪酬制度，更多的采用與業(yè)績掛鉤的股票期權和工資資金辦法，將員工的利益同股東利益緊密聯(lián)系在一起。

削減運營成本，處理不良資產(chǎn)。通過降低管理費用、裁減員工和壓縮運營成本，98年減少3.63億美元，99年減少5.4億美元。公司取消了隨意的資本支出，對那些業(yè)績不好、目前和在可預見的將來都不會盈利的資產(chǎn)、非核心資產(chǎn)、幾乎沒有戰(zhàn)略意義的資產(chǎn)進行處理和改造。設立評估委員會，制定項目選擇和評估標準。公司設立項目評估委員會,負責對所有的項目撥付資金,并在管理層投入大量的時間和財力進行可行性論證以前否決不合理項目。項目支持者首先要對預先設定好的商品價格波動進行檢驗，一系列最優(yōu)回報比率反映了具體業(yè)務部門的特點、負債率、技術和國別風險。新項目被批準前必須證明能夠取得可接受的回報。一旦項目獲得批準,在其啟動和運轉后會受到獨立的監(jiān)控，以確保采取最好的項目管理辦法以其進展按計劃進行。激勵計劃，細微調整；公司試圖讓其資產(chǎn)組合中的資產(chǎn)達到最佳效率,實際上這需要對公司進行細微的調整，提高相互溝通水平和合作水平。

99年，執(zhí)行激勵計劃:根據(jù)公司的能力，對員工的業(yè)務表現(xiàn)進行獎勵，加強與員工的溝通，這項計劃推動公司繼續(xù)前進；同時，積極開展債務重組，降低負債率，加強對資產(chǎn)組合的管理和加強對隨意性支出的控制，改善資產(chǎn)負債表結構。中國黃金集團管理診斷報告必和必拓的啟示：礦業(yè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，總是不斷地經(jīng)歷從“規(guī)模-精益-規(guī)?！钡牧孔兣c質變過程關注盈利能力，關注投資回報；BHP的核心業(yè)務將是自然資源的開采，根據(jù)BHP的公司章程，公司將通過自然資源的勘探、開采和加工為股東創(chuàng)造價值，BHP的重心是提高投資回報和股東價值，而不是生產(chǎn)和業(yè)務的增長；

“盡管我傾向于公司的增長，但是我寧愿看到公司的規(guī)?？s小一半、盈利水平提高一倍，而不是規(guī)模擴大一倍，盈利水平下降一半，我們重視的股東價值是每股的價值，而不是盈利的絕對值。

———安達森，BHP公司CEO兼總經(jīng)理

附：BHP計劃2001年做的工作：改變資產(chǎn)組合：將原來石油占25%，鋼鐵占30%，采礦占45%的資產(chǎn)組合調整為采礦占40——50%，石油占30-40%，鋼鐵占20%；重組管理隊伍：將戰(zhàn)略決策和運營決策分開；合并機構：減少重復，獲得規(guī)模經(jīng)濟的好處，確保所有項目都能對集團目標的實現(xiàn)起推動作用；在截至2004年6月的5年間，使資本的收益率達到12%；每年降低2%的營運成本。中國黃金集團管理診斷報告五礦集團：從貿(mào)易型企業(yè)向金屬礦業(yè)集團的轉型2001年實施新的發(fā)展戰(zhàn)略，形成六大業(yè)務板塊、兩個業(yè)務單元的分戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，從而形成五礦總公司完整的戰(zhàn)略體系。2002年6月全面推進人事制度改革。2003年五礦集團收購了美國第二大氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)sherwin。簽訂長期協(xié)議，在澳大利亞擁有每年40萬噸氧化鋁共30年的穩(wěn)定供應量。2003年中國五礦收購江西江鎢集團（控股51%）和南昌硬質合金有限公司，在全國鎢資源市場中占有60%的資源。2003年實施對加拿大第二大金屬礦業(yè)公司諾蘭達公司的收購，雖然此次收購最終沒有成功，但積累了海外資源開發(fā)經(jīng)驗。2004年9月國務院正式批準中國五礦集團公司與邯邢冶金礦山管理局重組。2004年11月，與古巴Yamaniguey公司簽署合作開發(fā)鎳鐵資源的協(xié)議，共同投資建成一座年產(chǎn)鎳鐵90000噸(鎳含量25000噸)的生產(chǎn)基地。2005年5月與廣西投資（集團）有限公司、中國鋁業(yè)股份有限公司共同出資，在廣西百色地區(qū)組建了氧化鋁生產(chǎn)企業(yè)。2006年2月與智利國家銅業(yè)公司簽訂了15年總計80多萬噸電解銅的供應合同。2006年4月由中國五礦集團公司、甘肅建新實業(yè)集團有限公司、甘肅有色地勘局三方注冊成立合資公司，從事石硐溝銀鉛鋅礦風險勘查及后續(xù)開發(fā)。2006年5月，中國五礦和牙買加簽署聯(lián)合開發(fā)牙買加鋁(釩)土資源等項目的協(xié)議。2006年6月成功收購安徽諾普礦業(yè)有限公司，新增鐵礦資源量1.05億噸。2006年7月27日，中國五礦集團公司以72%的股權收購控股了湖南省二十三冶建設集團有限公司，一舉進入了礦山冶金工程建設領域，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈的新的延伸。中國五礦集團公司成立于1950年，到2006年，集團公司的總經(jīng)營額為189億美元，在中國最大500家企業(yè)排名中列第13位。五礦集團公司擁有全球化的營銷網(wǎng)絡，在國內(nèi)20個省區(qū)建有168家全資或合資企業(yè)，控股和參股14家國內(nèi)上市公司，控股香港“五礦資源”和“東方有色”兩家紅籌股上市公司，在世界主要國家和地區(qū)設有44家海外企業(yè)。目前中國五礦已經(jīng)擁有近6億噸鐵礦資源儲量、38.5萬噸鎢資源、2.8億噸焦煤儲量，以及每年251萬噸氧化鋁供應量。五礦集團近幾年的發(fā)展中國黃金集團管理診斷報告五礦集團的啟示：充分利用貿(mào)易網(wǎng)絡優(yōu)勢，充分強調戰(zhàn)略牽引作用，充分關注內(nèi)部資源整合與系統(tǒng)管理能力提升明確戰(zhàn)略定位。五礦經(jīng)過幾年戰(zhàn)略聚焦定位的探索轉型，在經(jīng)歷過多元投資的探索時期后逐步明確了戰(zhàn)略發(fā)展方向，將業(yè)務進行整合，形成了鋼鐵、原材料、有色金屬、綜合貿(mào)易、金融、房地產(chǎn)等六大業(yè)務板塊和招標、貨運物流兩大業(yè)務單元，明確了戰(zhàn)略定位。多種手段進行兼并重組，進行產(chǎn)業(yè)鏈的延伸。利用原有的貿(mào)易形成的網(wǎng)絡優(yōu)勢，向兩極進行業(yè)務的兼并重組，快速擴大企業(yè)規(guī)模及核心競爭能力，形成了產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌經(jīng)營的優(yōu)勢。加快資源占有進度，控制上游資源，實現(xiàn)企業(yè)的轉型。認識到上游資源的控制對于建立企業(yè)核心競爭力、改變企業(yè)單一以外貿(mào)為主的狀況至關重要，同時抓好國內(nèi)和國際兩個市場，通過收購、合資建設、參股、風險勘探、簽訂長期協(xié)議等各種手段進行資源占有。關注管理能力的提升。從2000年開始，進行了戰(zhàn)略管理、人事改革、預算管理、薪酬績效管理等一系列變革，成立相應的專業(yè)委員會進行決策，提升集團的管理能力。整合集團內(nèi)部資源，為集團戰(zhàn)略服務。將企業(yè)內(nèi)部資源進行了有效地集中管理，如財務管理、資金管理、投資管理等，集中的過程實現(xiàn)了資源的優(yōu)化，同時避免了資源投入的盲目性。確定業(yè)務的優(yōu)先次序，資源配置跟著業(yè)務優(yōu)先次序走。中國黃金集團管理診斷報告中鋁：從“優(yōu)先發(fā)展氧化鋁，有條件發(fā)展電解鋁，跨越式發(fā)展鋁加工，有選擇地發(fā)展非鋁產(chǎn)業(yè)”到“堅持做大做強鋁業(yè)，加快創(chuàng)辦一流銅業(yè)，積極發(fā)展稀有稀土，有選擇發(fā)展其它產(chǎn)業(yè)”中國鋁業(yè)近幾年的發(fā)展鋁業(yè)的并購重組2005年1月，收購蘭州鋁業(yè)股份有限公司28%已發(fā)行股份。2005年12月，與山西關鋁簽訂合資協(xié)議，成立山西華圣鋁業(yè)有限責任公司。2005年12月，簽訂了收購焦作萬方29%已發(fā)行股份的收購意向書。2005年12月，與白銀有色、紅鷺鋁業(yè)就成立合資公司簽訂合作意向書。2006年3月，達成收購撫順鋁業(yè)100%的股權的股權轉讓合同。2006年6月，成立山東華宇鋁電有限公司。2006年6月，中國鋁業(yè)收購遵義鋁業(yè)51%的股權。2006年9月中國鋁業(yè)與昆士蘭州政府正式簽署了奧魯昆鋁土礦項目開發(fā)協(xié)議。2006年11月16日，中越雙方簽署了多農(nóng)項目合作協(xié)議。2006年11月27日，中國鋁業(yè)吸收合并山東鋁業(yè)、蘭州鋁業(yè)股權分置改革工作正式啟動，2007年1月15日，兩公司相關股東會議通過股權分置改革暨換股吸收合并方案。2007年4月2日，中國鋁業(yè)公司受讓MillenLtd持有中鋁瑞閩鋁板帶有限公司25%股權。2007年4月6日，中鋁公司西北鋁加工基地奠基典禮。銅業(yè)的收購重組2004年，控股湖北大冶有色金屬。2005年12月，重組洛銅。2006年，出資5.4億元，重組上海有色。稀有稀土金屬的發(fā)展2004年4月，獲得陜西有色金屬控股集團72％的股份，向鉬鈦等產(chǎn)業(yè)延伸。截至2006年12月底，中鋁公司資產(chǎn)總額達到1526億元，完成銷售收入1055億元，實現(xiàn)利稅308億元，利潤225億元；2006年中國鋁業(yè)氧化鋁供應占國內(nèi)供應量的65％左右，電解鋁市場占有率接近20％，到2006年底，氧化鋁產(chǎn)能大約為1000萬噸，電解鋁350萬噸，鋁加工80～90萬噸；形成了以鋁為主的輕金屬、以銅為主的重金屬、以鉬鈦為主的稀有金屬等3大業(yè)務板塊。中國黃金集團管理診斷報告中鋁的啟示：戰(zhàn)略發(fā)軔，關注產(chǎn)業(yè)結構調整和優(yōu)化升級，通過兼并重組等手段完善產(chǎn)業(yè)鏈，加強對產(chǎn)業(yè)上下游的控制，大力整合鋁業(yè)市場，形成主導地位通過并購重組，完善產(chǎn)業(yè)鏈條，做大做強核心業(yè)務。中鋁通過一系列的并購重組，形成了完整的鋁土礦——氧化鋁——電解鋁——鋁加工的行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，尤其是對上游礦產(chǎn)資源的控制和下游高利潤的加工行業(yè)的進入，能夠有效面對市場波動，使利潤分配在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)進行，降低企業(yè)經(jīng)營的風險。

多金屬發(fā)展，增強企業(yè)能力。進入銅、稀有稀土金屬等行業(yè)，完善中鋁的產(chǎn)業(yè)結構，增強了企業(yè)經(jīng)營能力和抗風險的能力。國內(nèi)、海外雙管齊下，加快資源占有進度。國內(nèi)通過勘探等手段加大資源占有力度，海外通過礦業(yè)權市場運作，資本市場運作等手段，加快海外資源的占有。關注科技研發(fā)能力，為發(fā)展提供有利保障。中國鋁業(yè)年科技研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比例在1.5％以上。形成了從鋁土礦開采、氧化鋁制取、電解鋁冶煉到鋁的深加工一整套具有世界先進水平和自主知識產(chǎn)權的生產(chǎn)工藝技術。并為企業(yè)發(fā)展提供了保障，如澳大利亞鋁土礦項目的成功。重視環(huán)保，打造生態(tài)中鋁，承擔市場穩(wěn)定的社會責任，獲取長期收益和政府支持。中國黃金集團管理診斷報告中鋼集團：戰(zhàn)略整合，再造中鋼中鋼集團近幾年的發(fā)展2004年8月，中鋼集團由中國鋼鐵工貿(mào)集團公司更名為“中國中鋼集團公司”。2005年8月，中鋼集團投資控股西安冶金機械有限公司，更名為中鋼集團西安重機有限公司。2005年9月，中鋼集團投資控股洛陽耐火材料集團有限公司，更名為中鋼集團洛陽耐火材料有限公司。2005年10月18日，中鋼集團與澳大利亞MIDWEST公司簽署了《Koolanooka和WeldRange項目可研合資協(xié)議》，共同開發(fā)鐵礦資源。2006年6月，中鋼集團重組衡陽有色冶金機械總廠，成立中鋼集團衡陽重機有限公司。2006年7月，中鋼集團重組吉林炭素股份有限公司，更名為中鋼集團吉林炭素股份有限公司。2006年7月，中鋼集團重組邢臺機械軋輥集團有限公司，更名為中鋼集團邢臺機械軋輥有限公司。2006年8月，中鋼集團重組吉林新冶設備有限責任公司，更名為中鋼集團吉林機電設備有限公司。2006年11月3日，中鋼集團與世界最大的鉻礦生產(chǎn)商——南非Samancor公司就合作開發(fā)南非鉻礦資源項目簽署協(xié)議。中鋼集團2006年實現(xiàn)主營業(yè)務收入610億元。所屬二級單位69家，其中：境內(nèi)49家，境外20家。主要從事冶金礦產(chǎn)資源開發(fā)與加工；冶金原料、產(chǎn)品貿(mào)易與物流；相關工程技術服務與設備制造，是一家為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供綜合配套、系統(tǒng)集成服務的集資源開發(fā)、貿(mào)易物流、工程科技為一體的大型企業(yè)集團。構架起了中鋼礦業(yè)、中鋼炭素、中鋼耐材、中鋼鐵合金、中鋼裝備制造五大實業(yè)板塊。中國黃金集團管理診斷報告中鋼集團的啟示：戰(zhàn)略性整合，專業(yè)化發(fā)展，系統(tǒng)化提升，強勢化執(zhí)行專業(yè)發(fā)展，做精做強。自2004年，中鋼集團組建資產(chǎn)管理公司，積極慎重處置不良資產(chǎn)，扔掉包袱，集中資源。而后，合并組建了14家專業(yè)公司，制定了專業(yè)化經(jīng)營管理辦法，對各專業(yè)公司的經(jīng)營范圍進行嚴格的限定，避免業(yè)務交叉。合理配置人才，加強管控能力。中鋼集團嚴格推行“一個全面，三個集中”的財務管理體系，即全面預算管理、集中資金管理、集中授信管理、集中會計核算，來提高管控能力。對集團總部職能部室進行合并重建，梳理職能，強調讓合適的人到合適的崗位做合適的事。戰(zhàn)略重組，做大規(guī)模。圍繞中鋼集團戰(zhàn)略定位，從提高產(chǎn)業(yè)集中度、提升核心競爭力的角度展開系列的戰(zhàn)略性整合重組。信息領先，保障全局。通過現(xiàn)代高新信息技術，實現(xiàn)全集團信息流、資金流的統(tǒng)一，完善決策支持系統(tǒng)，創(chuàng)新業(yè)務發(fā)展模式，從源頭上解決“信息孤島”和資源分散等問題。走向國際，全球競爭。中鋼集團早在20世紀80年代就“走出去”開發(fā)礦產(chǎn)資源，邁出了國際化發(fā)展步伐。在澳大利亞建設了恰那鐵礦資源基地，在南非建設了鉻礦資源基地，近幾年陸續(xù)進行了多項海外資源開發(fā)項目。

中國黃金集團管理診斷報告這些領先企業(yè)的符合行業(yè)發(fā)展趨勢與自身特點的戰(zhàn)略行為，最終都體現(xiàn)在業(yè)績上中國黃金集團管理診斷報告標桿研究給我們帶來的諸多啟示：領先企業(yè)的核心特質：清晰的戰(zhàn)略定位、快速占有資源、管理能力提升搶占資源，快速擴張，新項目與存量挖潛相結合充分利用全球市場，最優(yōu)方式配置資源產(chǎn)業(yè)鏈完整或專注某一（些）高增值高利潤環(huán)節(jié)很強的并購能力與整合能力很強的集中管控能力與系統(tǒng)管理能力（尤其是成本控制）技術研發(fā)實力與成果轉化應用能力中國黃金集團管理診斷報告目錄戰(zhàn)略梳理過程中國黃金集團管理診斷報告綜合來看，這些年以來，黃金集團發(fā)展的步伐慢了，相對規(guī)模小了2006年國內(nèi)外主要黃金企業(yè)位勢圖企業(yè)規(guī)模（億元人民幣）10050靈寶股份紫金礦業(yè)山東黃金招金集團中國黃金集團巴利克213億美元紐蒙特156億美元金田39億美元業(yè)務組合度?在全球黃金市場，黃金集團的位勢很弱，與世界領先企業(yè)相比，企業(yè)規(guī)模大約僅有巴利克的5.21%；紐蒙特的7.11%；金田的28%。?就國內(nèi)黃金市場而言，黃金集團的資產(chǎn)總量也弱于后起之秀——紫金集團，對其他多金屬資源的占有程度也遠遠落后于紫金集團。中國黃金集團管理診斷報告但市場競爭壓力卻越來越大了黃金集團與紫金礦業(yè)近幾年生產(chǎn)經(jīng)營指標對比從03年至06年，紫金礦業(yè)資產(chǎn)規(guī)模翻了兩番以上，收入及利潤增長速度更快，多金屬發(fā)展的策略帶來了企業(yè)規(guī)模的快速擴張；從黃金到有色，從本土到海外，自行開發(fā)、收購目標企業(yè)和上市融資是開拓前進的三大利器，科技往往在發(fā)展的關鍵時刻起到關鍵作用。2002年初，紫金礦業(yè)收購新疆阿舍勒銅業(yè)股份有限公司的46%（后增加到51%）的股權，入主阿舍勒銅礦；2002年紫金進入貴州黔西南州啟動水銀洞金礦；2003年，進入東北，成立琿春紫金礦業(yè)有限公司；2003年紫金礦業(yè)在香港上市，籌資11億港元；2005年紫金與洛陽市銀輝金屬冶煉有限公司合作成立“洛陽紫金銀輝黃金冶煉有限公司”，紫金70%控股；2005年組建西藏玉龍銅業(yè)股份有限公司（紫金占39%股權）；2005紫金控股巴彥淖爾紫金有色金屬有限公司，進入鋅行業(yè)；2005年8月紫金礦業(yè)以195萬加元購買加拿大頂峰礦業(yè)公司（PinnacleMinesLtd.）21％股份，參與在BC省北部的勘探；2006年收購在英國上市的采礦公司RidgeMiningPLC20％股份；2006年收購香港黃金冶煉公司，通過控股香港黃金冶煉公司操控山東國大黃金；2007年4月，要約收購英國Monterrico公司，間接獲得位于秘魯北部的Rio

Blanco特大型銅鉬礦床的開發(fā)權；河南的鉬項目、廣東的錫項目正在建設之中。紫金礦業(yè)近幾年的發(fā)展注：黃金集團03年數(shù)據(jù)是部分下屬企業(yè)的簡單匯總數(shù)據(jù)，僅做參考中國黃金集團管理診斷報告這就要求黃金集團快速做大做強，形成規(guī)模優(yōu)勢，鞏固并提升行業(yè)地位?從行業(yè)前十位及前五位企業(yè)的累計市場份額來看，近幾年市場集中度曲線上升迅速，市場寡頭特征日益凸現(xiàn)，“不為第一”則“淪為第二”;?對黃金集團來講，行業(yè)的集中趨勢帶來了兼并重組的機會，可以抓住時機利用各種手段來擴大企業(yè)的規(guī)模，提升自己的市場地位。累計市場份額黃金行業(yè)市場集中度曲線注：本統(tǒng)計口徑按礦產(chǎn)金與冶煉金加總統(tǒng)計，數(shù)據(jù)源于黃金協(xié)會中國黃金集團管理診斷報告同時，黃金集團作為中央企業(yè)，還面臨國資委“合并同類項”的政策壓力企業(yè)規(guī)模（億元）1000100業(yè)務組合度中國鋁業(yè)集團1280億元以鋁為主，涉及銅鎂等多種有色金屬中國有色礦業(yè)集團80億（至06年6月底）海外開發(fā)，涉及銅鋁鉛鋅鎳等比較來看，黃金集團在央企礦業(yè)企業(yè)中規(guī)模較小，目前業(yè)務以金為主，較為單一；中鋁、五礦、有色，特別是前兩大大資源類企業(yè)都涉足多金屬的業(yè)務，中國黃金集團的發(fā)展目標與其較為相似；按照國資委《關于推進國有資本調整和國有企業(yè)重組的指導意見》，央企在十一五末要減少到80－100家，黃金集團存在被其它礦業(yè)企業(yè)兼并重組的可能。中國黃金集團84.9億以金為主發(fā)展方向2006年央企主要礦業(yè)企業(yè)規(guī)模比較中國五礦集團189億美元貿(mào)易、多元化運作，涉及鋁銅鎳鎢等多種金屬中國黃金集團管理診斷報告因此，黃金集團需要發(fā)揚其相對優(yōu)勢，克服其相對劣勢相對優(yōu)勢相對劣勢在國內(nèi)黃金行業(yè)的歷史地位與關系紐帶國內(nèi)領先的技術實力和技術隊伍相對忠誠、和諧的文化擁有上市融資平臺，擁有較好的融資能力一定的品牌影響力現(xiàn)有資源區(qū)域布局較好，資源挖潛潛力較大作為老國有企業(yè)，整體觀念落后，前進步伐落后，機制落后，管理水平落后技術轉化為生產(chǎn)力、技術應用不足居安思危不夠、開拓進取不夠資源分散，能力分散，未能集中力量辦大事不具較強的規(guī)模優(yōu)勢，利潤很大程度上受制于金價的波動，抗風險能力較弱資本運營能力很弱，海外開發(fā)經(jīng)驗欠缺中國黃金集團管理診斷報告綜合標桿啟示、市場壓力、政策壓力以及優(yōu)劣勢分析，華夏基石認為，黃金集團提出的產(chǎn)業(yè)定位和戰(zhàn)略目標是適時的，適當?shù)?，可以形象概括為“做大做強做快”外部環(huán)境：規(guī)模速度與效益的壓力政策壓力：業(yè)務獨特性與規(guī)模的壓力黃金集團戰(zhàn)略架構：大、強、快行業(yè)第一、國際一流黃金為主，多金屬并舉形成高效管控模式塑造優(yōu)勢企業(yè)文化愿景定位支持性目標推出領先科技成果造就優(yōu)秀人才隊伍培育規(guī)模效益企業(yè)目標總資源占有和控制量、總資產(chǎn)、產(chǎn)值和利潤翻兩番標桿啟示克服相對劣勢發(fā)揚相對優(yōu)勢搶占資源，快速擴張，新項目與存量挖潛相結合產(chǎn)業(yè)鏈完整或專注某一（些）高增值高利潤環(huán)節(jié)強大集中管控能力與系統(tǒng)管理能力技術研發(fā)實力與成果轉化應用能力強大并購能力與整合能力充分利用全球市場最優(yōu)方式配置資源中國黃金集團管理診斷報告目錄對集團戰(zhàn)略的進一步理解中國黃金集團管理診斷報告黃金與多金屬并舉，風險勘探、周邊與深部勘探、購買采礦權和兼并收購并重，國內(nèi)資源占有與海外開發(fā)并行，是黃金集團“做大”戰(zhàn)略的有效戰(zhàn)略路徑戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略方式戰(zhàn)略區(qū)域注：按風險程度，將戰(zhàn)略方式分為三類黃金銅鉛鋅……風險勘探周邊勘探深部勘探購買采礦權兼并重組國內(nèi)資源占有海外資源開發(fā)中國黃金集團管理診斷報告強化集團管控能力，強化集團整體作戰(zhàn)能力，最終提升集團整體競爭力，是黃金集團“做強做好”的有效戰(zhàn)略保障整合提升集團整體作戰(zhàn)能力集團管控力集團整體競爭力分散的資源弱勢的能力投資決策與管理能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力整體協(xié)同作戰(zhàn)能力效率效益兼顧的流程管理能力成本控制能力高效的人力資源管理能力技術市場有效結合的能力信息管控能力文化塑造與滲透能力中國黃金集團管理診斷報告“超常規(guī)思維”、“超常規(guī)行為”是實現(xiàn)黃金集團“做快”的有效戰(zhàn)略保證，也是黃金集團實現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效戰(zhàn)略保證超常規(guī)思維超常規(guī)行為超常規(guī)理念超常規(guī)組織超常規(guī)流程開拓、奮進、激情臥薪嘗膽、創(chuàng)業(yè)思維、大膽創(chuàng)新超越等級觀念，上下協(xié)作，左右協(xié)同流程并行，行動并序跨越式發(fā)展中國黃金集團管理診斷報告黃金集團戰(zhàn)略落地金字塔是由使命、愿景、戰(zhàn)略目標、規(guī)劃和實施舉措構成公司戰(zhàn)略十一五發(fā)展規(guī)劃公司愿景產(chǎn)業(yè)報國、持續(xù)、和諧發(fā)展，造福員工、回報股東行業(yè)國內(nèi)第一、世界一流的跨國公司以黃金為主、多金屬開發(fā)并舉實施做大作強作快三大核心戰(zhàn)略翻兩番的目標公司使命戰(zhàn)略實施舉措構建戰(zhàn)略優(yōu)勢中國黃金集團管理診斷報告黃金集團的戰(zhàn)略實施，應以基本戰(zhàn)略為出發(fā)點，實施3大核心戰(zhàn)略，建立4項核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)翻兩番目標，最終實現(xiàn)公司愿景的過程公司愿景目標規(guī)模優(yōu)勢管理高效優(yōu)勢業(yè)務組合優(yōu)勢技術領先優(yōu)勢戰(zhàn)略舉措3類戰(zhàn)略舉措2類戰(zhàn)略舉措1類建立規(guī)模優(yōu)勢：快速占有資源，迅速擴大規(guī)模，實現(xiàn)規(guī)模效益和成本優(yōu)勢，提高競爭能力建立管理高效優(yōu)勢：建立并完善公司運行的基本平臺和管理支持系統(tǒng)，滿足組織高效運行的內(nèi)部條件，提高資源占有能力，建立管理輸出能力建立業(yè)務組合優(yōu)勢：依托戰(zhàn)略核心業(yè)務，開發(fā)其他礦產(chǎn)資源，培育戰(zhàn)略重點業(yè)務。建立技術領先優(yōu)勢：加大科技創(chuàng)新和科技轉化的能力，培育集團核心技術，保持行業(yè)中技術領先地位構建四項優(yōu)勢中國黃金集團管理診斷報告依據(jù)做大、做強和做快的戰(zhàn)略指導思想，實施戰(zhàn)略舉措快速構建黃金集團戰(zhàn)略優(yōu)勢規(guī)模優(yōu)勢加大現(xiàn)有礦體的深部和周邊探礦，增加儲量實施海外開發(fā)戰(zhàn)略，積極進軍國際市場加強內(nèi)部現(xiàn)有礦山資源的整合和重組，黃金業(yè)務逐步注入中金股份建立區(qū)域基地，整合周邊礦山，實現(xiàn)集中優(yōu)勢通過兼并收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)快速擴張堅持跨越式發(fā)展，選擇時機高起點建設大項目管理高效優(yōu)勢業(yè)務組合優(yōu)勢以金為主，有選擇的開發(fā)其他礦產(chǎn)資源，破除單一產(chǎn)業(yè)開發(fā)的局限堅持有進有退，優(yōu)化業(yè)務組合，逐步退出無競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，拓展核心業(yè)務，延伸產(chǎn)業(yè)鏈及時介入地質勘查項目，積極參與海外開發(fā)項目，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局技術領先優(yōu)勢加強科技創(chuàng)新和科技轉化，培育新的增長點利用人才優(yōu)勢和政策優(yōu)勢，積極開發(fā)擁有自主知識產(chǎn)權的新技術應用技術優(yōu)勢，加強尾礦和低品位礦石的綜合利用，推進產(chǎn)業(yè)循環(huán)經(jīng)濟研發(fā)和推廣節(jié)能降耗和復墾造田技術，推進環(huán)保技術的應用推廣和利用已成熟技術，形成成本優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢強化集團管控，加快內(nèi)部整合，建立符合集團化運營的集中管控模式優(yōu)化組織結構，完善組織功能，實施流程再造，強化制度執(zhí)行力強化專業(yè)化管理水平，加強財務、人力資源、戰(zhàn)略、投資、項目建設等管理能力重塑企業(yè)文化，形成統(tǒng)一的核心價值觀，建立和完善激勵機制戰(zhàn)略舉措中國黃金集團管理診斷報告黃金集團未來發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段：戰(zhàn)略發(fā)軔階段優(yōu)先發(fā)展黃金產(chǎn)業(yè)，全力占領國內(nèi)外黃金礦產(chǎn)資源，確保集團在黃金行業(yè)的領頭羊位置；積極介入多金屬開發(fā)，形成一定區(qū)域分布、一定規(guī)模和一定效益的多金屬礦業(yè)企業(yè)；有選擇地發(fā)展其它稀有金屬和高價值礦產(chǎn)，嘗試邁出第一步；整體資產(chǎn)規(guī)模有質的增長，系統(tǒng)管理能力得到初步提升。戰(zhàn)略深化階段黃金產(chǎn)業(yè)領頭羊地位穩(wěn)固確立；非金多金屬業(yè)務、黃金業(yè)務與稀有金屬業(yè)務形成“三足鼎立”的格局；擁有優(yōu)化的產(chǎn)業(yè)鏈布局，占有產(chǎn)業(yè)鏈高利潤環(huán)節(jié)；集團擁有強大的資源整合與優(yōu)化配置能力、強大的系統(tǒng)管理能力。戰(zhàn)略精益階段對現(xiàn)有資源進行優(yōu)勝劣汰式篩選，優(yōu)化投資組合，做精做細做強；成為真正意義上的世界一流跨國公司；在世界礦產(chǎn)市場中擁有舉足輕重的地位。2006-20102011-20152016-2020中國黃金集團管理診斷報告目錄1.戰(zhàn)略梳理3.管理診斷2.集團管控模式分析4.資源占有及海外開發(fā)策略研究中國黃金集團管理診斷報告目錄黃金集團各業(yè)務戰(zhàn)略定位分析中國黃金集團管理診斷報告要實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略，需要建立具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，以獲取集團公司的快速穩(wěn)定增長，黃金集團應明確各業(yè)務的戰(zhàn)略地位，并確定相應的管控模式明確業(yè)務戰(zhàn)略定位確定戰(zhàn)略業(yè)務單元和公司管控模型實施有效的戰(zhàn)略計劃和管理流程對黃金集團目前參與行業(yè)的潛力進行評估評估黃金集團在所參與競爭行業(yè)的競爭地位根據(jù)上述分析，明確黃金集團各業(yè)務的戰(zhàn)略地位梳理各業(yè)務單元的戰(zhàn)略定位確定公司管控模型設計管控體系實施方案設計戰(zhàn)略計劃流程設計業(yè)績管理流程和激勵體系實施新的流程和系統(tǒng)中國黃金集團管理診斷報告在產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上，我們需要從行業(yè)吸引力和企業(yè)競爭實力兩個緯度來評價黃金集團現(xiàn)有業(yè)務組合，最終確定各業(yè)務的戰(zhàn)略地位集團業(yè)務組合黃金集團在行業(yè)中的競爭實力如何？有形資產(chǎn)質量優(yōu)良市場份額收入/利潤增長資金滿足程度成本控制能力無形資產(chǎn)價值較高人員素質專有技能品牌形象關系建立行業(yè)是否有吸引力？市場有顯著潛力市場規(guī)模增長潛力獲取回報的能力較高行業(yè)結構進入壁壘盈利能力戰(zhàn)略核心業(yè)務戰(zhàn)略重點業(yè)務戰(zhàn)略從屬業(yè)務中國黃金集團管理診斷報告在進行行業(yè)吸引力評價中，為保障評價的科學性，華夏基石遵循下述基本原則國際上以及國內(nèi)諸多成功的多元企業(yè)大多都重點經(jīng)營3-4項核心業(yè)務，而不是追求更多的多元化結構重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、技術、經(jīng)驗、資金等資源業(yè)務，進一步提高和發(fā)展競爭能力對單一企業(yè)的分析無法對行業(yè)做出整體判斷根據(jù)資產(chǎn)或管理重組，黃金集團應逐步將不同的關聯(lián)資產(chǎn)整合成相關業(yè)務單元

一般的經(jīng)濟周期為3-5年根據(jù)數(shù)據(jù)的可獲取性和準確性，未來3-5年的分析相對可靠黃金集團在長遠發(fā)展的目標下，首先應對未來3-5年做出明確規(guī)劃無法僅僅通過黃金集團現(xiàn)狀判斷整體行業(yè)效益，因為有人的因素、內(nèi)部業(yè)務組合不盡合理的因素等黃金集團能通過提高管理水平提高競爭力和業(yè)績通過行業(yè)分析，應確定重點業(yè)務針對整個行業(yè)的分析判斷，而不是單個的企業(yè)行業(yè)分析針對未來3-5年的周期僅依據(jù)行業(yè)整體業(yè)績表現(xiàn)，而并非僅依據(jù)黃金集團現(xiàn)有的業(yè)績理由原則中國黃金集團管理診斷報告而且，為了保障在評價過程中統(tǒng)一認識，華夏基石確定了各項評價指標的說明企業(yè)競爭實力指標：1、市場地位：指各業(yè)務目前在目標市場占有率的排名；2、收入增長率：指各業(yè)務可比期間銷售收入增長率；3、毛利率：指各業(yè)務可比期間毛利率水平；4、資金滿足能力、人力資源、品牌知名度、公共關系能力、成本控制能力：選取目標市場總體競爭實力最強的企業(yè)做對比的對象，衡量集團相應業(yè)務擁有各項競爭優(yōu)勢或競爭劣勢的程度。企業(yè)指標說明行業(yè)吸引力指標：1、市場容量：指各業(yè)務目標市場目前的規(guī)?？偭?；2、市場增長率：指目標市場未來3－5年每年平均增長的速率；3、行業(yè)平均利潤率：指目標市場目前及未來3－5年的平均銷售利潤率；4、競爭強度：指目標市場的行業(yè)集中度，用目標市場占有率前4名的企業(yè)市場占有率之和來衡量；5、進入/退出壁壘：指進入或退出行業(yè)目標市場的難易程度。行業(yè)指標說明中國黃金集團管理診斷報告華夏基石建議將黃金集團現(xiàn)有的業(yè)務劃分為四大類黃金集團在行業(yè)內(nèi)的競爭實力高中低低中高行業(yè)吸引力地產(chǎn)輻照黃金業(yè)務其他第一類業(yè)務其他金屬業(yè)務第三類業(yè)務第四類業(yè)務第二類業(yè)務戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略重點地位戰(zhàn)略從屬地位戰(zhàn)略從屬地位地產(chǎn)備注：由于沒有取得集團各業(yè)務收入規(guī)模的詳實數(shù)據(jù)，以上圖例僅為示意圖，大小表示目前的業(yè)務規(guī)模中國黃金集團管理診斷報告戰(zhàn)略核心業(yè)務應該成為能夠支撐黃金集團長期立足的基礎性業(yè)務；戰(zhàn)略重點業(yè)務應該成為促使集團快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務；戰(zhàn)略從屬業(yè)務是目前集團尚未建立競爭優(yōu)勢，或規(guī)模較小或盈利能力不強的業(yè)務戰(zhàn)略核心行業(yè)吸引力大，且黃金集團擁有相當資產(chǎn)、品牌、市場等競爭優(yōu)勢特征描述業(yè)已獲得較強的市場基礎具有一定的競爭優(yōu)勢具有長期相對穩(wěn)定的盈利能力戰(zhàn)略重點市場空間大，黃金集團具有一定市場競爭能力市場具有吸引力尚未形成支撐性的市場規(guī)模但盈利模式明晰具有進一步快速擴張潛力重點發(fā)展有利于依靠現(xiàn)有的人員、技術、經(jīng)驗、資金等資源業(yè)務，進一步提高和發(fā)展競爭技能戰(zhàn)略從屬這類業(yè)務目前雖具有一定的業(yè)務規(guī)模，但由于盈利能力不強，或尚未建立競爭優(yōu)勢，未來發(fā)展的增值空間有一定局限在目前業(yè)務范圍內(nèi)，具有一定規(guī)?；蛴芰κ芡獠凯h(huán)境及內(nèi)部資源能力制約，未來發(fā)展空間受限中國黃金集團管理診斷報告針對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務，集團適用不同的發(fā)展策略和發(fā)展原則優(yōu)先發(fā)展處于戰(zhàn)略核心地位的黃金產(chǎn)業(yè)，加強勘查開發(fā)，占領資源，獲取行業(yè)中的領先地位第一類戰(zhàn)略核心積極介入處于戰(zhàn)略重點地位的多金屬產(chǎn)業(yè)，有選擇地發(fā)展其他稀有金屬和高價值礦產(chǎn)，占領優(yōu)勢資源，保持多金屬在盈利性上的優(yōu)勢地位第二類戰(zhàn)略重點有選擇地支持處于戰(zhàn)略從屬地位的非礦產(chǎn)業(yè)，鼓勵在行業(yè)中具有相對競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，進一步發(fā)展成為行業(yè)中的龍頭企業(yè)第三類戰(zhàn)略從屬逐步清理在行業(yè)中無領先優(yōu)勢、不具備影響力或不能帶來明顯的投資收益和社會效益的，非相關多元化的從屬類投資項目第四類戰(zhàn)略從屬中國黃金集團管理診斷報告目錄黃金集團管控模式選擇中國黃金集團管理診斷報告“集”而不“團”削減集團的整體價值集團和權屬公司關系沒有理順母子公司功能定位尚未落實權屬公司各自為政權屬公司對集團的專業(yè)能力和創(chuàng)造價值的認同感不夠溝通缺乏制度和流程的保證考核、激勵機制不完善由于黃金集團前身的獨特歷史背景，集團成立以來，尚未建立有力的管理控制體系，母公司面對眾多權屬公司，一時無法進行有效管理，導致企業(yè)“集而不團”目前面臨的命題集團總部存在的價值？集團總部為誰創(chuàng)造價值？集團總部如何創(chuàng)造價值？總部創(chuàng)造價值的重要標準：子公司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團之下更好。這對母公司的運營管理、戰(zhàn)略協(xié)同等管理控制能力提出了更高的要求中國黃金集團管理診斷報告集團最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性：包括人力資源優(yōu)勢、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢、財務資源優(yōu)勢、技術信息共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及通過上述資源優(yōu)勢的復合而生成的集團整體的競爭優(yōu)勢等。母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”,實現(xiàn)協(xié)調有序運行。作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能，并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，以優(yōu)勢的管理資源為依托，以富有激勵與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾，為集團整體及其各業(yè)務單元企業(yè)的協(xié)調有序運行確立行為的規(guī)范與準則，實現(xiàn)母公司為業(yè)務單元企業(yè)的價值貢獻。集團企業(yè)成功的保障：在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。為了保證黃金集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要建立高效率的管理控制線，確定集團適用的管控模式，強化集團的管控能力，推動戰(zhàn)略的落地中國黃金集團管理診斷報告根據(jù)對全球企業(yè)的調查分析，集團管控模式一般劃分為三種基本方式：運營管理型、戰(zhàn)略管理型和財務管理型，但也可以裂變出多種模式財務管理型戰(zhàn)略管理型運營管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務單元日常經(jīng)營運作進行管理各業(yè)務單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性三種不同的管控模式對比公司與下屬業(yè)務單元的關系發(fā)展目標管理手段應用方式中國黃金集團管理診斷報告運營型管控模式，要求集團總部設立具體的業(yè)務管理部門來對下屬的相關業(yè)務進行對口管理，考核重心將下延至下級業(yè)務單元的職能單位組織結構（舉例）特征分析集團總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能總部的生產(chǎn)、安全、技術、營銷等業(yè)務部門將對下屬業(yè)務單元的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理下屬業(yè)務單元可以作為成本中心或虛擬利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃集團總部技術營銷財務人力資源下屬業(yè)務單元總經(jīng)理生產(chǎn)戰(zhàn)略技術銷售綜合財務人事業(yè)務部門行政控制與服務部門生產(chǎn)中國黃金集團管理診斷報告運營型管控模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務管理能力，同時建立分職能的縱向考核體系運營型管控模式的特征實施運營型管控模式需要的轉變總部具有較強的業(yè)務管理能力，其職能部門功能完善下屬業(yè)務單元權限將弱化至操作執(zhí)行層面總部各職能部門對下屬業(yè)務單元的職能部門具有直接的管理和考核權力大幅提升總部業(yè)務管理能力-項目策劃-項目協(xié)調-財務中心強化下屬業(yè)務單元執(zhí)行權限，核心職能權限上收建立總部職能部門對下屬業(yè)務單元對應職能部門的管理、考核關系中國黃金集團管理診斷報告戰(zhàn)略型管控模式，考核與管理重點集中于所管理企業(yè)的總經(jīng)理團隊組織結構（舉例）特征分析集團總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能-戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬業(yè)務單元進行戰(zhàn)略引導-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控-此外，人力資源、法律/稅收等部門則主要為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務集團將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權財務人事行政營銷信息生產(chǎn)集團總部戰(zhàn)略控制部財務人力資源法律/稅收行政規(guī)劃與監(jiān)控部門服務部門戰(zhàn)略規(guī)劃所管理企業(yè)總經(jīng)理中國黃金集團管理診斷報告戰(zhàn)略型管控模式的采用將進一步強化下屬業(yè)務單元的獨立運作能力，但總部的業(yè)務管理功能將弱化戰(zhàn)略型管控模式的特征實施戰(zhàn)略型管控模式需要的轉變下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務平臺存在總部采用戰(zhàn)略性指標對下屬業(yè)務單元的運作結果進行考核，但考核只到所管理企業(yè)總經(jīng)理（經(jīng)營層）一級強化集團總部戰(zhàn)略控制部門和財務部門的建設-戰(zhàn)略控制部門將具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能-財務部門將具備財務監(jiān)控職能人力資源等部門將弱化至服務部門，其主要為下屬業(yè)務單元提供專業(yè)服務中國黃金集團管理診斷報告財務型管控模式，不要求總部設立具體的業(yè)務管理部門，其考核與管理重點集中于所管理企業(yè)的最高管理人員組織結構（舉例）特征分析集團總部主要考核下屬業(yè)務單元的投資回報率和進行法律監(jiān)督等-財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬業(yè)務單元進行財務監(jiān)控-此外，人力資源、稅收等部門則不必為各下屬業(yè)務單元提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務集團將通過戰(zhàn)略指標體系對下屬業(yè)務單元總經(jīng)理進行考核，但考核一般不涉及下屬業(yè)務單元的職能部門下屬業(yè)務單元作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心將對其經(jīng)營活動享有高度的主權財務人力資源行政法律營銷信息生產(chǎn)集團總部投資規(guī)劃部財務人力資源法律/稅收行政戰(zhàn)略規(guī)劃所管理企業(yè)總經(jīng)理中國黃金集團管理診斷報告而集團管控模式的選擇主要根據(jù)集團各業(yè)務之間關聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務結構、管理風格等五大要素來進行評價財務管理型業(yè)務之間關聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境業(yè)務結構運營管理型戰(zhàn)略管理型相同的核心資源與能力，在價值鏈上的相關程度高發(fā)展狀態(tài)可預期的市場變化，競爭程度平和總部強大，充分發(fā)展，業(yè)務單元弱，發(fā)展中多種經(jīng)營化程度低，業(yè)務競爭區(qū)域在本地市場，業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度低管理風格中等程度廣泛征求意見，集體決策，集權文化差異的核心資源與能力，在價值鏈上的相關程度低不確定的市場變化，競爭程度激烈總部弱，發(fā)展中，業(yè)務單元強大，充分發(fā)展多種經(jīng)營化程度高，業(yè)務競爭區(qū)域在全球市場，業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度高授權，分權文化中國黃金集團管理診斷報告業(yè)務之間關聯(lián)度集團的戰(zhàn)略核心與戰(zhàn)略重點業(yè)務均為礦業(yè)，相對單一，屬于產(chǎn)業(yè)價值鏈上的相同環(huán)節(jié)，要求具有相同的核心資源與能力產(chǎn)業(yè)環(huán)境礦業(yè)面對的市場不確定性一般，市場集中度較高，面對的市場競爭情況總體上屬于寡頭壟斷的競爭格局發(fā)展狀態(tài)集團總部作為企業(yè)運營的時間較短，企業(yè)運作管理的經(jīng)驗和能力還有待于進一步培育和加強業(yè)務結構集團業(yè)務單一，多種經(jīng)營化程度低；業(yè)務競爭區(qū)域主要集中在本土，未來競爭區(qū)域逐步走向國際礦業(yè)市場；主要業(yè)務領域專業(yè)化要求相近管理風格集團要求對重大事項集中決策，但由于歷史原因，還存在一定的分權文化影響集團管理模式選擇的五因素通過對黃金集團的分析，我們得出對目前階段集團各業(yè)務之間關聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、發(fā)展狀態(tài)、業(yè)務結構、管理風格等五大要素的總體認識中國黃金集團管理診斷報告華夏基石將根據(jù)國際通行的五項基本尺度，衡量黃金集團目前及未來幾年需選擇的管控模型在價值鏈上的相關程度市場變化特征總部發(fā)展狀態(tài)業(yè)務單元發(fā)展狀態(tài)競爭激烈程度多種經(jīng)營化程度核心資源與能力運營管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型控制類型影響因素業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度集團領導的管理要求業(yè)務競爭區(qū)域企業(yè)文化業(yè)務之間關聯(lián)度產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)展狀態(tài)業(yè)務結構管理風格相同性高可預期平和強大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場低廣泛征求意見,集體決策集權文化差異性低不確定性強激烈弱的，發(fā)展中的強的，充分發(fā)展的高全球市場高授權分權文化中國黃金集團管理診斷報告結合對各業(yè)務板塊情況的分析，我們初步建議黃金集團的管控模式將是以運營管理型為核心的復合型的管控模式運營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設計者資金投資控制者運營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導投資控股集團參與管理的程度業(yè)務相互關聯(lián)程度同一業(yè)務系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務系統(tǒng)黃金集團的主業(yè)為礦業(yè)，但部分非礦業(yè)務呈現(xiàn)無關多元化的特征強化集團管理和專業(yè)能力的要求，和特定的時期黃金主業(yè)注入股份的需求，都要求加強集團總部對礦業(yè)板塊的管理和支持集團的核心和重點業(yè)務體現(xiàn)單一業(yè)務的特征，可以共享業(yè)務系統(tǒng)和管理經(jīng)驗黃金集團成立的目的，決定了不是僅獲取投資收益的財務型投資者黃金集團不宜采用任一單一的管控模式，應根據(jù)各下屬業(yè)務單元的發(fā)展階段及在集團業(yè)務組合中的戰(zhàn)略地位，確定相應的、具有不同的管理重點及深度的復合型管控模式建議黃金集團的管控模式是以運營管理為主的復合型管控模式建議中國黃金集團管理診斷報告從下屬各業(yè)務單元自身發(fā)展階段來看，集團總部應不應該對下屬各業(yè)務單元進行集權管理關注的是各業(yè)務單元的發(fā)展階段2.應不應該業(yè)務管控模式的確定從集團總部對下屬各業(yè)務單元的戰(zhàn)略要求來看，集團需不需要對該業(yè)務進行集權管理關注的是各業(yè)務單元在集團中的戰(zhàn)略地位1.需不需要

從集團總部掌控的資源和核心能力來看，集團有沒有能力對下屬各業(yè)務單元進行集權管理關注的是各業(yè)務單元與集團的資源相關度3.能不能夠黃金集團對不同戰(zhàn)略地位的各業(yè)務板塊應該采取什么樣的管控模式，這個問題可以從三個方面來進行分析：管控模式選擇理念：堅持“抓大放小、符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展客觀規(guī)律，關注效率”三大原則；通過對各業(yè)務單元戰(zhàn)略地位、發(fā)展階段和資源相關度這三個指標的評估，最終來確定黃金集團對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務板塊適用哪種管控模式及集分權關系中國黃金集團管理診斷報告首先，根據(jù)各業(yè)務在集團中的戰(zhàn)略地位，從需不需要的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系評估因素定義指現(xiàn)階段某業(yè)務單元在整個集團戰(zhàn)略中的戰(zhàn)略地位。該指標從需不需要的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系。戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權的管控模式。

根據(jù)集團戰(zhàn)略梳理對各業(yè)務板塊的戰(zhàn)略定位確定：從短期來看，目前的銷售收入和利潤對集團的貢獻率如何；從長期來看，是集團未來發(fā)展的基礎性、戰(zhàn)略性還是從屬性業(yè)務。戰(zhàn)略地位分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略從屬三種類型。戰(zhàn)略核心：能夠支撐黃金集團長期立足的基礎性業(yè)務；戰(zhàn)略重點：能夠促使集團快速做大規(guī)模的戰(zhàn)略性業(yè)務；戰(zhàn)略從屬：目前集團尚未建立競爭優(yōu)勢，或規(guī)模較小或盈利能力不強的業(yè)務。戰(zhàn)略地位因素評估的方法評估結果定義中國黃金集團管理診斷報告第二，考慮各產(chǎn)業(yè)的特性及客觀發(fā)展規(guī)律，從應不應該的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系評估因素定義指現(xiàn)在下屬各業(yè)務單元所處的發(fā)展階段。該指標從應不應該的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系。下屬各業(yè)務單元越處于低級的發(fā)展階段，其抗風險能力越弱，因此就越傾向采用集權的管控模式。企業(yè)越成熟，越容易實現(xiàn)分權。從以下兩個穩(wěn)定性的角度考察下屬各業(yè)務單元所處的階段：從企業(yè)組織結構的穩(wěn)定性(部門是否已經(jīng)比較健全，人員配置是否已經(jīng)基本充實、職能履行比較充分)企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性(是否已經(jīng)有比較穩(wěn)定的資源或供應商、是否擁有比較穩(wěn)定的客戶資源或銷售收入能保證在一定水平之上)發(fā)展階段一般也劃分為三個階段起步階段：組織結構尚未健全，部分職能履行缺乏能力，有一定比例的關鍵人員尚未到位或人力資源存在結構性缺失，核心人員不足或不具備競爭力缺乏穩(wěn)定的供應商，不具備抵御市場波動風險的能力；成長階段，組織結構已經(jīng)比較健全，職能履行比較充分，近期隨著業(yè)務的增長，有（或者需要）增設部門或者增加崗位編制的情況，公司銷售收入呈現(xiàn)較快的增長；成熟階段，部門健全、人員配置比較充實或者在行業(yè)里具有競爭力，職能履行比較充分，在最近一兩年內(nèi)，業(yè)務對組織結構變動的需求減少，公司銷售收入維持在一個水平或隨著整體行業(yè)形式增長或下降。發(fā)展階段因素評估的方法評估結果定義中國黃金集團管理診斷報告第三，結合集團總部的資源和能力，從能不能夠的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系評估因素定義指現(xiàn)階段集團總部掌控的資源與下屬各業(yè)務單元之間的關聯(lián)程度。該指標從能不能夠的角度確定集團總部和下屬各業(yè)務單元的集分權關系。資源相關度越高，越傾向于采用集權的管控模式。從以下六大方面考察下屬各業(yè)務單元在現(xiàn)階段與集團公司或集團其他企業(yè)之間的資源相關程度：政策或政府資源、供應商資源、市場資源、資金資源、人力資源、技術資源資源相關度也可以劃分為相關度高、相關度中、相關度低三種類型。如果下屬各業(yè)務單元在上述六大方面的資源中，有不少于三項的資源依賴于集團公司的話，則資源相關度為高；如果只有一項資源依賴于集團公司，資源相關度為中；如果沒有一項資源完全依賴，則資源相關度為低。資源相關度因素評估的方法評估結果定義中國黃金集團管理診斷報告此外，業(yè)務單元管控模式的選擇還需要根據(jù)其他因素進行一定的調整，進而選擇更為合適的管控模式考慮到對集團整體產(chǎn)生的影響和決策代價，我們對戰(zhàn)略地位比較重要，規(guī)模比較大，決策風險較高的業(yè)務進行一定的調整影響因素：市場變化特征（對決策及時性和靈活性要求）,市場波動性越強，不確定性越大，越需要分權市場競爭情況：市場競爭越激烈，對業(yè)務的靈活性要求越高，越需要分權業(yè)務領域管理的專業(yè)化程度（對決策專業(yè)性的要求）：專業(yè)化程度越高，越需要分權股權比例我們將選取黃金集團戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和部分戰(zhàn)略從屬業(yè)務，進行集團對不同戰(zhàn)略地位的業(yè)務所適用的管控模式選擇分析中國黃金集團管理診斷報告黃金業(yè)務處于戰(zhàn)略核心地位，處于成長階段，資源相關度高，同時考慮調整因素，最終我們建議對該業(yè)務實行運營管理型管控模式行業(yè)成熟度市場變化特征可預期平和高低不確定性大激烈低高控制類型影響因素市場競爭情況業(yè)務領域的專業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略核心地位相關性高中低起步成長成熟我們建議對黃金業(yè)務采取運營管理型管控模式戰(zhàn)略管理型運營管理型

＋調整因素運營管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團下屬黃金企業(yè)的持股比例，是否擁有實際控制權，將會導致管控模式的改變。中國黃金集團管理診斷報告多金屬業(yè)務處于戰(zhàn)略重點地位，處于成長階段，資源相關度高，同時考慮調整因素，建議對該業(yè)務實行運營管理型管控模式財務管理型

戰(zhàn)略管理型

運營管理型

市場競爭情況行業(yè)成熟度業(yè)務領域的專業(yè)化程度市場變化特征可預期平和高低不確定性大激烈低高控制類型調整因素調整因素發(fā)展階段戰(zhàn)略重點地位相關性高中低起步成長成熟＋我們建議對多金屬業(yè)務采取運營管理型管控模式運營管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型備注：管控模式選擇的不確定性：暫未考慮集團下屬多金屬企業(yè)的持股比例，是否擁有實際控制權，將會導致管控模式的改變。中國黃金集團管理診斷報告輻照業(yè)務處于戰(zhàn)略從屬地位，目前處于成長階段，資源相關度中，同時考慮調整因素，最終我們建議對該業(yè)務實行戰(zhàn)略管理型管控模式行業(yè)成熟度市場變化特征可預期平和高低不確定性大激烈低高控制類型影響因素市場競爭情況業(yè)務領域的專業(yè)化程度發(fā)展階段戰(zhàn)略從屬地位相關性高中低起步成長成熟＋財務管理型

戰(zhàn)略管理型

調整因素運營管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型我們建議對輻照業(yè)務采取戰(zhàn)略管理型管控模式備注：管控模式選擇的不確定性：黃金集團對于輻照業(yè)務戰(zhàn)略定位的改變、資源支持力度的改變，將會導致管控模式的改變。中國黃金集團管理診斷報告華夏基石建議，黃金集團原則上應對戰(zhàn)略核心和重點業(yè)務采用運營型的管控模式，而戰(zhàn)略從屬業(yè)務，由其對集團的戰(zhàn)略意義所決定，不宜采用運營型的管控模式，綜合來看，黃金集團應建立以運營型為主的復合型管控模式集團股權比例參股控股全資集團管控程度運營管理戰(zhàn)略管理財務管理全資控股參股參股輻照不具備實際控制力的參股企業(yè)形成實際控制力的參股企業(yè)股權比例調整因素對集團適用管控模式的修正其他礦業(yè)業(yè)務非礦業(yè)務對于集團不具備實際控制力的礦業(yè)類及其他參股企業(yè)，集團應以集團總部為職能依托，通過外派董事、監(jiān)事實施對參股企業(yè)的管理中國黃金集團管理診斷報告華夏基石建議管控模式與黃金集團“五種管控模式”的結合戰(zhàn)略核心黃金業(yè)務戰(zhàn)略重點多金屬業(yè)務戰(zhàn)略從屬其他業(yè)務全資子公司控股子公司上市子公司參股子公司分公司//N/AN/AN/AN/A1//23運營管理型戰(zhàn)略管理型財務管理型備注1：在黃金集團業(yè)務、管控模式和組織演變的第一階段，集團需要對上市子公司通過運營型的管控模式，提高上市公司的支持力度，快速提升上市公司的戰(zhàn)略價值，并促進上市公司與集團利益的一致性（具體參見“集團業(yè)務、管控模式和組織演變”相關內(nèi)容）；備注2：黃金集團具有實際控制力的參股子公司；備注3：黃金集團不具有實際控制力的參股子公司。23中國黃金集團管理診斷報告目錄黃金集團業(yè)務布局、管控模式和組織演變階段分析中國黃金集團管理診斷報告黃金集團第一階段——呈現(xiàn)單一業(yè)務特征的業(yè)務布局說明：鑒于在特定時期（“十一五”期間，黃金集團資源配置重心向上市公司傾斜，逐步形成以中金股份為主的黃金生產(chǎn)格局）和特定的歷史背景（央企優(yōu)質資產(chǎn)剝離上市），以及“超常規(guī)發(fā)展”的整體思路，集團與中金股份在涉及黃金生產(chǎn)運營管理范疇的職能上，應緊密配合、高度協(xié)同，采用階段性合署辦公的過渡組織方案，共同履行運營管理者的職能。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山

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：當前，黃金集團需要極力強化集團管控能力，培育集團專業(yè)化管理能力，適合對黃金礦業(yè)務群和其他多金屬礦業(yè)務群（包括產(chǎn)業(yè)鏈上的業(yè)務及對應的公司）實行運營管理模式；運營管理者中國黃金集團管理診斷報告第一階段——呈現(xiàn)單一業(yè)務特征的業(yè)務布局（續(xù)1）說明：在第一階段，集團與股份共同履行運營管理職能，有助于順利推進集團將黃金業(yè)務逐步注入股份公司的工作，盡快實現(xiàn)將股份公司打造成集團黃金主業(yè)平臺的目標。值得關注的問題之一：階段性的合署辦公方案在形式上違背了監(jiān)管部門對上市公司治理規(guī)范的要求，但需要看到，上市公司治理規(guī)范，其目的在于保護上市公司合法利益（小股東合法利益）不被侵犯，而集團的階段性合署辦公方案的核心目的，恰恰在于不遺余力地、高效地做大做強上市公司，與監(jiān)管法規(guī)的目標是一致的，并且，這種支持在證券市場上得到了投資者的廣泛認同。同時，集團承擔著開發(fā)、運營有色金屬板塊的戰(zhàn)略任務，合署辦公的方案有利于提高集團核心資源的利用效率。黃金集團中金股份

說明：值得關注的問題二：階段性的合署辦公方案，需要進一步理順責任主體。我們建議，在法律允許的框架內(nèi)，合理安排在集團層面和股份層面，高管（黨組領導和行政領導）的交叉任職，逐步改變當前集團與中金股份高層在同一職能上管理分工交叉的現(xiàn)狀，并最終形成在集團層面強化組織領導，在中金股份層面強化行政領導，合理分工、各司其職的局面。示意圖中國黃金集團管理診斷報告黃金集團第一階段——呈現(xiàn)單一業(yè)務特征的業(yè)務布局（續(xù)2）第二，作為地質勘探技術服務的提供者，執(zhí)行集團及集團內(nèi)其他礦業(yè)企業(yè)的勘探任務；第三，作為集團地質勘探技術專家，為集團及集團內(nèi)各礦業(yè)企業(yè)獲取探礦權，提供技術咨詢和指導支持；第四，支持集團資源開發(fā)工作，采礦權信息收集反饋者。中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山

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：對于中金地質的定位，根據(jù)我們對國內(nèi)外礦業(yè)及勘探企業(yè)的研究，我們認為中金地質在黃金集團應扮演好四個角色：第一，作為地質勘探的先遣部隊，扮演初級勘探公司的角色，（幫助集團）獲取風險勘探的收益；四個角色運營管理者中國黃金集團管理診斷報告黃金集團第一階段——呈現(xiàn)單一業(yè)務特征的業(yè)務布局（續(xù)3）中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質黃金礦山中金科技黃金礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山

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：中金科技的戰(zhàn)略定位是集團在難選冶領域的科技優(yōu)勢轉化為產(chǎn)業(yè)化技術優(yōu)勢和經(jīng)濟優(yōu)勢的平臺。我們認為科技公司在黃金集團戰(zhàn)略發(fā)展中應起到三個作用：第一：集團難選冶領域新技術成果的應用和檢驗，對新技術成果在實踐中不斷完善；運營管理者第二，作為集團難選冶領域技術應用的排頭兵，樹立集團品牌和形象，提高集團無形資產(chǎn)價值；第三，依靠技術優(yōu)勢，開發(fā)難選冶資源，作為集團公司的戰(zhàn)略資源貯備。中國黃金集團管理診斷報告黃金集團第二階段——集團整合國內(nèi)黃金業(yè)務，完成國內(nèi)黃金業(yè)務向中金股份的注入，形成以中金股份為主的黃金生產(chǎn)格局；在多金屬業(yè)務領域取得良好進展中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質有色礦山中金科技有色礦山非礦產(chǎn)業(yè)有色礦山

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：通過第一階段的發(fā)展，集團國內(nèi)黃金業(yè)務基本完成業(yè)務整合和注入，形成以中金股份為主的黃金生產(chǎn)平臺，集團黃金業(yè)務管理能力和管理機制日漸成熟；隨著黃金業(yè)務成熟度的增加，集團對黃金業(yè)務的管控模式應適時向戰(zhàn)略管理型調整，將黃金業(yè)務生產(chǎn)運營的重心，集中在中金股份層面，集團階段性合署辦公的過渡組織需要根據(jù)集團和中金股份各自的職能重心的變化相應進行調整。黃金礦山戰(zhàn)略＋運營發(fā)展階段相關性高中低起步成長成熟高中低起步成長成熟發(fā)展階段相關性中國黃金集團管理診斷報告黃金集團第二階段——集團整合黃金業(yè)務，完成國內(nèi)黃金業(yè)務向中金股份的注入，形成以中金股份為主的黃金生產(chǎn)格局；在多金屬業(yè)務領域取得良好進展（續(xù)）中金股份黃金礦山黃金礦山…中金地質有色礦山