主管管理才能評鑒量表

主管管理才能評鑒量表

壹、前言在經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的過程中，金融體系一向扮演專門重要的角色。而銀行是在金融體系中最為重要的成員，藉由儲蓄、聚攏資金，以發(fā)揮有效利用及分配資金之功能，使實(shí)體經(jīng)濟(jì)活動能夠正常運(yùn)作。近年來，由于經(jīng)營環(huán)境的改變，先是外國銀行分支機(jī)構(gòu)的獲準(zhǔn)在臺設(shè)置，加上財(cái)政部于民國80年核準(zhǔn)國內(nèi)民營銀行之設(shè)置，使得原有銀行業(yè)寡占市場的情勢轉(zhuǎn)為近似完全競爭市場，市場競爭日趨于猛烈。因此，各家銀行備感其威逼，趕忙加緊改善企業(yè)之人力資源治理，以因應(yīng)整體金融環(huán)境之變化。由于企業(yè)國際化、自由化的觀念興起，連帶國內(nèi)金融風(fēng)氣逐步走向開放自由化，原有公營行庫的無效率、保守、缺乏創(chuàng)新…..等，漸被民營銀行及外商銀行的效率、開放、創(chuàng)新…..等優(yōu)勢所擊敗，因此國內(nèi)銀行業(yè)者在力思改革之際，尤須重視人力資源治理之運(yùn)用。

貳、個(gè)案公司背景ㄧ、個(gè)案公司簡介H公司在創(chuàng)業(yè)初期，由于臺灣工商業(yè)蕭條，通貨膨脹情形嚴(yán)峻，業(yè)務(wù)推展極為艱辛，可講是篳路藍(lán)縷。其后，由于全體同仁共同努力，業(yè)績逐步成長，在50年代以后，業(yè)績大幅度成長，分行連續(xù)一一設(shè)置，從此奠定日后蓬勃進(jìn)展的基礎(chǔ)。目前H公司要緊營業(yè)項(xiàng)目，計(jì)有存放款、代收、匯兌、信托、外匯……等業(yè)務(wù)，隨著金融制度的開放、新銀行的設(shè)置、國際化的風(fēng)潮下，以及從業(yè)人員持續(xù)地專業(yè)化，因此H公司所面臨到內(nèi)、外環(huán)境的改變，企業(yè)必須作適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)。

二、個(gè)案公司之咨詢題點(diǎn)1.個(gè)案公司欠缺一套客觀的衡量指標(biāo)目前H公司正面臨人力資源方面的有關(guān)咨詢題，諸如：甄選、訓(xùn)練、晉升等，個(gè)案公司極須培養(yǎng)與晉升具有進(jìn)展?jié)摿Φ闹卫砣藛T，以因應(yīng)以后銀行業(yè)猛烈的競爭，然而個(gè)案公司缺乏一套客觀的衡量指標(biāo)，無法評量公司的主管人員。2.無法晉升到治理人才專業(yè)能力強(qiáng)的職員，不一定是良好的治理人才，一直是H公司所面臨的重要課題。加上H公司的晉升制度不夠明確，失去鼓舞職員的成效，無法將合適的人才留在公司中。3.個(gè)案公司缺乏職涯進(jìn)展打算個(gè)案公司的職員目前并不清晰個(gè)人在公司中的進(jìn)展方向、以及晉升路徑，而且年資在整個(gè)晉升資格條件占了專門大的比重，除了年資及績效表現(xiàn)之外，對各職位所需之知識、技能、證照、所需訓(xùn)練等皆無正式之規(guī)范，造成在職員具備與職位要求的能力有專門大差距，無法升任有能力、有擔(dān)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀人才。4.在訓(xùn)練與進(jìn)展方面?zhèn)€案公司十分重視職員的教育訓(xùn)練，然而關(guān)于各職位所需之知識與能力尚無正式之講明與規(guī)范，訓(xùn)練課程內(nèi)容與實(shí)際工作無關(guān)，使得教育訓(xùn)練供給與需求有所差距，個(gè)案公司常為訓(xùn)練進(jìn)展而訓(xùn)練，不但造成訓(xùn)練成本的增加，而且職員的受訓(xùn)意愿也大受阻礙。

參、解決方案一、建議采行方法針對個(gè)案公司目前所面臨的人力資源治理上的咨詢題，學(xué)生建議H公司應(yīng)編制一份「治理才能評鑒量表」，以作為各項(xiàng)人力資源治理工作（甄選、訓(xùn)練、生涯進(jìn)展、以及績效治理等方面）的基礎(chǔ)。所謂的治理才能即為所有不同治理工作所需的能力與特質(zhì)之總和（Ghiselli，1971），亦即治理者為有效達(dá)成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務(wù)時(shí)所應(yīng)具備之才能。

職涯規(guī)劃績效治理甄選職涯規(guī)劃績效治理甄選個(gè)人進(jìn)展接班人打算治理才能模型薪資治理

圖一、治理才能模型圖資料來源：CreditUnionMagazine（1998）

二、治理才能量表評估治理者治理才能表現(xiàn)之評量性工具，透過此一工具能夠了解治理者具備何種程度的治理才能，以作為以后個(gè)案公司主管遴選、訓(xùn)練、以及進(jìn)展等功能之客觀性依據(jù)（莊朝正，1998）。

表一、績效評估對組織和職員之信息表

組織員工評核性?對職員的任免、升貶、調(diào)遷提供基礎(chǔ)?對職員的獎勵?對組織政策的檢討?了解自己過去的工作表現(xiàn)進(jìn)展性?了解組織現(xiàn)有的人力資源?了解組織以后進(jìn)展所需的人力?了解個(gè)不職員進(jìn)展的潛能，能夠規(guī)劃適當(dāng)人力?了解自己的專長、以及優(yōu)缺點(diǎn)?了解自己需要改善之處資料來源：何永福、楊國安（1995）人力資源策略治理

治理才能評鑒量表之設(shè)計(jì)，在企業(yè)中是屬于進(jìn)展性的工具，以作為考核與開發(fā)職員治理潛能之客觀依據(jù)，而此項(xiàng)治理才能考核的結(jié)果要緊在作為職員個(gè)人升遷與職涯進(jìn)展之參考。

三、方案優(yōu)點(diǎn)1.「治理才能評鑒」在企業(yè)遴選上，扮演著輔助性的角色，能夠提供了解企業(yè)內(nèi)治理者素養(yǎng)的差不多信息，使組織在人力資源治理工作規(guī)劃時(shí)，能適才適用，以幸免不必要的支出與白費(fèi)。2.治理者能夠藉由評鑒量表的信息回饋，能夠明了自己的優(yōu)、缺點(diǎn)，關(guān)于不足之治理才能予以補(bǔ)強(qiáng)與進(jìn)展。3.以「治理才能」作為評鑒的方法，更能夠客觀地運(yùn)用在甄選工作、績效治理、續(xù)承打算、職涯進(jìn)展、薪資治理、以及人力資源治理信息系統(tǒng)等工作上（Spencer＆Spencer，1993）。

四、研究對象Spencer&Spencer（1993）在其著作CompetencyatWork一書曾提出治理工作因其復(fù)雜性與重要性，因此治理才能受到相當(dāng)?shù)闹匾?，也因如此，學(xué)者認(rèn)為治理才能會因以下三種區(qū)分，而應(yīng)分不具備不同之治理才能：一、層級－監(jiān)督者至領(lǐng)導(dǎo)者；二、功能性－生產(chǎn)、行銷、財(cái)務(wù)、以及人力資源等；三、產(chǎn)業(yè)－醫(yī)療、教育、服務(wù)、制造等行業(yè)。治理者在公司中是占有重要的地位，也是企業(yè)成敗的攸關(guān)因素，因此方案的進(jìn)行將針對個(gè)案公司的主管人員，執(zhí)行職務(wù)時(shí)，所具備之治理才能。因此，此份治理才能評鑒量表的研究進(jìn)展方向、以及施測對象將以H公司之各階層主管人員為主。本量表之要緊目的在于了解每一位主管之治理才能，并作為以后培訓(xùn)主管之訓(xùn)練與進(jìn)展的打算?！钢卫聿拍堋辜词侵卫碚邽橛行н_(dá)成高水平之工作績效，在執(zhí)行職務(wù)時(shí)所應(yīng)具備之才能，主管需具備治理、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，故須考核其治理能力。下圖（圖二）即為本研究之流程圖，經(jīng)由此進(jìn)行之流程，以建立個(gè)案公司之“主管才能評鑒量表”。

文獻(xiàn)探討2.文獻(xiàn)探討2.主管治理才能之構(gòu)面主管訪談1.總行部室主管2.分行主管資料匯整設(shè)計(jì)主管治理才能評鑒咨詢卷內(nèi)容效度咨詢卷分析1.重要性分析2.信度分析設(shè)計(jì)主管治理才能評鑒量表咨詢卷回收1.信度分析2.項(xiàng)目分析3.效度分析

建立主管治理才能評鑑量表咨詢卷施測與回收量表施測與回收

圖二、主管治理才能評鑒量表之建立流程圖資料來源：本研究整理肆、方案實(shí)施一、量表題目與構(gòu)面之建立1.文獻(xiàn)分析法文獻(xiàn)分析法要緊是將國內(nèi)、外有關(guān)主管治理才能之期刊、論文、研討會數(shù)據(jù)、以及專書等搜集并匯整分析，以作為本研究之理論基礎(chǔ)及進(jìn)展量表之設(shè)計(jì)依據(jù)，也可作為本研究評量主管才能結(jié)果之詮釋，及相對比較之參考。按照本研究對治理才能所下的定義，重點(diǎn)在于「工作職位」應(yīng)具備之治理才能，而非治理者本身的特質(zhì)或是情境等環(huán)境的復(fù)雜因素（劉怡君，1999），因此本研究采功能學(xué)派之主張「能達(dá)到高績效，所應(yīng)具備之技能?！篂楸狙芯恐芯炕A(chǔ)點(diǎn)。功能學(xué)派之學(xué)者主張「治理者能夠具有高績效完成工作任務(wù)，所應(yīng)具備之才能?！篂槠溲芯繕?biāo)的。也是本建議方案之研究核心、以及動身點(diǎn)，以下為各功能學(xué)派之學(xué)者所提出關(guān)于治理才能的論述重點(diǎn)：

Katz（1955）認(rèn)為一位優(yōu)秀的治理人員，應(yīng)具備三種不同的治理才能，而這三種不同的才能因各階層治理人員的任務(wù)性質(zhì)而有所不同，所應(yīng)具備的才能種類在程度上亦有所差異。1.專業(yè)技能：意指關(guān)于某項(xiàng)專業(yè)事務(wù)之了解程度與操作熟練能力，專門指含有方法、程序、以及技巧之專業(yè)事務(wù)處理的能力。2.人際技能：意指治理者于群體中工作，有效地建立人際關(guān)系與和諧、合作之團(tuán)隊(duì)精神的技能。3.觀念化技能：治理者應(yīng)能夠以企業(yè)整體之觀點(diǎn)處理咨詢題，認(rèn)清組織中各種功能之唇齒相依的關(guān)系，認(rèn)識各種阻礙因素，觀看組織與外界互動之關(guān)系。

學(xué)者O’Neal（1985）認(rèn)為治理人員應(yīng)具備理念、人際、領(lǐng)導(dǎo)、以及專業(yè)等四種治理才能。學(xué)者M(jìn)oulton（1993）認(rèn)為治理者所應(yīng)具備的治理才能：對環(huán)境的認(rèn)知、領(lǐng)導(dǎo)、一樣治理、人際關(guān)系、以及完成工作的能力。而國內(nèi)學(xué)者黃英忠（民80）則認(rèn)為治理者需要用到技術(shù)、人際關(guān)系、觀念性、以及溝通等四種差不多功能。美國聞名的顧咨詢公司PersonnelDecisionInc.（簡稱PDI）進(jìn)展一套治理者使用手冊，認(rèn)為治理者應(yīng)具備以下的治理才能，以達(dá)到高的工作績效水準(zhǔn)，包括：摸索能力、一樣治理能力、人際能力、溝通能力、鼓舞能力、自我治理、組織知能、組織策略等九大構(gòu)念性技能，以及33項(xiàng)組成這九大構(gòu)念性技能之細(xì)部技能。以下將其它學(xué)者所提出之治理才能類型，整理與歸納出下表：

表二、功能研究法匯整表

主管人員之治理技能理念技能人際技能專業(yè)技能Katz（1955）理念技能人際技能專業(yè)技能Kirkpatrick（1977）咨詢題解決與政策制定、打算了解與鼓舞部屬、督導(dǎo)技巧、溝通技巧、紀(jì)律、交易分析、自我進(jìn)展、文字溝通

Braun（1979）規(guī)劃、咨詢題解決、政策制定領(lǐng)導(dǎo)、溝通訓(xùn)練、雇用、績效檢視Mitchell、Dhyde（1979）工作規(guī)劃、咨詢題分析人際溝通、工作和諧、領(lǐng)導(dǎo)

Anthony（1981）目標(biāo)設(shè)定、咨詢題解決與政策制定、變遷治理、政治技巧領(lǐng)導(dǎo)、溝通、教誨與諮商、沖突治理、評估與獎賞時(shí)刻治理PDI（1982；1990）認(rèn)知技能行政技能、領(lǐng)導(dǎo)技能、溝通技能、個(gè)人適應(yīng)力、動機(jī)與承諾職業(yè)與技術(shù)知識O`Neal（1985）理念技能人際技能、領(lǐng)導(dǎo)技能專業(yè)技能Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）分析能力、決策能力人際技能、溝通能力專業(yè)技能Moulton（1993）對環(huán)境的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)、人際關(guān)系完成工作之能力黃英忠（1991）理念技能人際技能、溝通能力專業(yè)技能資料來源：摘至林惠霞（1996），臺北市政府治理才能進(jìn)展需求評估之研究

2.深度訪談法經(jīng)由文獻(xiàn)匯整出初步構(gòu)面后，然后專門針對個(gè)案公司之各階層主管進(jìn)行深度訪談，要緊的目的是期望透過「質(zhì)性」研究方法，以補(bǔ)償「計(jì)量」研究方法的不足，以及藉由不同的角度來更深入了解個(gè)案公司實(shí)際上對「治理才能」的認(rèn)知，以設(shè)計(jì)出符合個(gè)案公司文化之量表。

表三、訪談?wù)硎茉L者部門受訪者所列舉之治理才能總經(jīng)理—溝通和諧、組織能力、專業(yè)技能、前瞻性、目標(biāo)治理、決策、信息搜集、信息治理、創(chuàng)新經(jīng)理審查部決策判定、培養(yǎng)部屬、邏輯摸索、創(chuàng)新、溝通和諧、專業(yè)知識、信息搜集、人際關(guān)系、壓力治理法務(wù)室工作指導(dǎo)、溝通和諧、企劃能力、明確目標(biāo)、人際關(guān)系、培養(yǎng)部屬人資部目標(biāo)治理、授權(quán)、了解部屬、信息搜集、壓力治理、人際關(guān)系、溝通和諧營業(yè)部團(tuán)隊(duì)建立、專業(yè)知識、了解部屬、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通和諧、明確目標(biāo)、鼓舞部屬、邏輯摸索分行目標(biāo)治理、組織能力、人際關(guān)系、資源分配、培養(yǎng)部屬、溝通和諧、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御副理國外部專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通和諧、信息搜集、企劃能力、組織能力、邏輯摸索科長審查部專業(yè)能力、溝通和諧、信息搜集、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、自我學(xué)習(xí)、人際關(guān)系、時(shí)刻治理、應(yīng)變能力、判定力、目標(biāo)治理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、了解部屬、溝通和諧、應(yīng)變能力、專業(yè)知識、人際關(guān)系、企劃能力、信息搜集會計(jì)室組織能力、了解部屬、明確目標(biāo)、信息搜集、自我學(xué)習(xí)、企劃能力、培養(yǎng)部屬、專業(yè)知識財(cái)務(wù)部專業(yè)知識、溝通和諧、信息搜集、了解部屬、明確目標(biāo)、企劃能力、表達(dá)能力、創(chuàng)新、培養(yǎng)部屬信托部企劃能力、專業(yè)知識、應(yīng)變能力、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通和諧、目標(biāo)治理課長業(yè)務(wù)部創(chuàng)新、企劃能力、信息搜集、資源分配、團(tuán)隊(duì)建立、專業(yè)知識、溝通和諧、培養(yǎng)部屬、工作指導(dǎo)、目標(biāo)治理消金部領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通和諧、操縱、專業(yè)能力、決策、明確目標(biāo)、資源搜集、授權(quán)、企劃能力秘書室企劃能力、專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通和諧、人際關(guān)系、時(shí)刻治理分行－作業(yè)專業(yè)知識、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、溝通和諧、授權(quán)、工作指導(dǎo)、資源分配、咨詢題解決分行－營業(yè)專業(yè)知識、信息治理、領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御、培養(yǎng)部屬、溝通和諧、時(shí)刻治理資料來源：本研究整理二、內(nèi)容效度評鑒將前述初步編制完成之量表構(gòu)面與題項(xiàng)初稿，請國內(nèi)組織行為與人力資源治理、心理學(xué)之專家學(xué)者，以及銀行業(yè)資深主管人員，做內(nèi)容效度之評鑒，請他們就所有評量構(gòu)面及每一題目是否適切，加以評定，若不適切并提供用字遣詞及增列或刪減題目之修正意見，以正確地建立量表之內(nèi)容效度。通過專家學(xué)者評鑒量表初稿，加以綜合所有意見及反復(fù)地修正，確定其初試量表。初試量表，計(jì)有五個(gè)評量構(gòu)面，共97個(gè)題項(xiàng)。

表四、治理才能評鑒量表之構(gòu)面表功能學(xué)派主構(gòu)面職能題目理念技能認(rèn)知職能★能發(fā)覺與工作有關(guān)的咨詢題，并能及時(shí)且有系統(tǒng)地進(jìn)行分析，以找出咨詢題的緣故所在。★能尋求適當(dāng)?shù)亟鉀Q咨詢題的方法，進(jìn)而能有效地執(zhí)行，以妥善處理所面對的危機(jī)。22題規(guī)劃職能★訂定長期目標(biāo)與進(jìn)行策略規(guī)劃，以適應(yīng)外在環(huán)境的變遷，在執(zhí)行打算前會事先認(rèn)真地規(guī)劃，訂出必須的行動步驟?！镅袛M各項(xiàng)改進(jìn)措施，以增進(jìn)單位本身的工作效率、生產(chǎn)量以及其它部門的和諧與合作。14題人際技能領(lǐng)導(dǎo)職能★以身作則，樹立良好典范，同時(shí)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)技巧，使部屬能完成所交付之任務(wù)?！镌鲞M(jìn)相互合作與團(tuán)隊(duì)精神，并建立團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同?！锕降胤峙晒ぷ鳎峁┎繉偃绾瓮瓿晒ぷ鞯姆较蚺c指示。24題人際職能★經(jīng)由人際互動的方式和部屬、上司、同仁、以及顧客間建立與堅(jiān)持一種良好的人際關(guān)系?！锕奈枧c關(guān)心職員采取建設(shè)性的方式來解決沖突。17題專業(yè)技能專業(yè)職能★具備執(zhí)行工作所需之專業(yè)技能。★具備與工作有關(guān)知識包括專業(yè)知識、商業(yè)、法令常識及熟悉公司文化及規(guī)章制度。20題資料來源：本研究整理

三、初試及分析1.初試本量表先進(jìn)行初試施測時(shí)期，共發(fā)出80份咨詢卷，計(jì)回收有效咨詢卷68份，即有效回收率為85.0％，再將有效咨詢卷進(jìn)行編碼，以利進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。2.重要性分析按照各構(gòu)面的平均數(shù)作排列，以平均數(shù)的高、低作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)由組織理論專長的研究所教授、以及銀行業(yè)資深的主管人員，評估咨詢卷內(nèi)容與結(jié)果，決定以3.50為最低標(biāo)準(zhǔn)，若低于此標(biāo)準(zhǔn)之題項(xiàng)即予以刪除。

表五、重要性分析摘要表構(gòu)面構(gòu)面內(nèi)最高均數(shù)構(gòu)面內(nèi)最低平均數(shù)構(gòu)面總平均數(shù)標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)才能4.52943.89714.19300.4705人際才能4.55883.92654.22750.4718專業(yè)才能4.63243.92654.29780.4521認(rèn)知才能4.51473.94124.24200.4508規(guī)劃才能4.47064.10294.26580.4994資料來源：本研究整理

由結(jié)果分析顯示，各構(gòu)面的平均數(shù)、以及構(gòu)面內(nèi)題項(xiàng)均達(dá)到平均數(shù)3.50以上，因此上述的分析，我們能夠推論得知，關(guān)于銀行業(yè)的主管而言，本量表所擬定的衡量題項(xiàng)，關(guān)于H公司的主管在治理工作上均是重要的。

四、量表正式施測與分析1.正式施測本量表經(jīng)正式施測，對象為個(gè)案公司各階層主管人員，共發(fā)出130份咨詢卷，回收共108份，扣除填答不全6份，計(jì)回收有效咨詢卷102份，即有效回收率為78.46％，再將有效咨詢卷進(jìn)行編碼，以利進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

評估方式︰量表評估方式采納Meyer、Bandura學(xué)者的建議，采取自評方式（Self-Appraisal）進(jìn)行量表評估。量表評等方式︰采納李克特五等尺度，區(qū)分為︰極需改進(jìn)、尚需改進(jìn)、一樣水準(zhǔn)、良好、專門良好等五個(gè)，由個(gè)案公司各階層主管人員，按照自己在各項(xiàng)治理才能之技巧水準(zhǔn)，勾選合適的數(shù)字。

2.信度分析信度是指測量結(jié)果是否具有一致性或穩(wěn)固性的程度（葛樹人，1991）。本量表各評量構(gòu)面之Cronbachα系數(shù)以及各題目與其所屬構(gòu)面其它題目之有關(guān)系數(shù)（Item-Total），列于下表。從下表中能夠看出本量表五個(gè)子構(gòu)面之Cronbachα系數(shù)均在0.9以上，皆以超過Nunnally（1978）所建議的0.7以上，顯示本量表內(nèi)部一致性水準(zhǔn)相當(dāng)高，因此沒有刪除任何一題。

表六、各構(gòu)面信度分析摘要表構(gòu)面構(gòu)面平均數(shù)構(gòu)面標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)lpha值領(lǐng)導(dǎo)才能3.98240.46480.9539人際才能4.09690.47160.9428專業(yè)才能3.87060.52520.9578認(rèn)知才能4.05350.48890.9591規(guī)劃才能3.86550.50870.9370資料來源：本研究整理

3.項(xiàng)目分析項(xiàng)目分析要緊是評估各個(gè)題項(xiàng)，是否能夠區(qū)不出得高分與得低分的群體（Cooper＆Schindler，1998）。項(xiàng)目分析的過程，第一必須區(qū)分高分組（前25％），與低分組（后25％）的平均值，然后再檢定每一題項(xiàng)，在高分組與低分組之間是否存在明顯差異。若達(dá)到明顯差異，代表此題此題項(xiàng)具有一定的鑒不力，若沒有達(dá)到明顯差異，將之剔除（張紹勛、林秀娟，1995）。其結(jié)果顯示每一題項(xiàng)皆達(dá)明顯水準(zhǔn)（p<0.001），因此在現(xiàn)在期中沒有刪除任何一題。

4.效度分析(1)建構(gòu)效度本研究以因素分析方法建立量表建構(gòu)效度，以主成份分析法（Principalcomponentsanalysis）抽取共同因素，再以最大變異法（varimax）進(jìn)行共同因素正交轉(zhuǎn)軸處理，使轉(zhuǎn)軸后每一個(gè)共同因素內(nèi)各題項(xiàng)變量之因素負(fù)荷量大小相差盡量達(dá)到最大，以利共同因素的辨認(rèn)與命名（林清山，1993）。我們按照文獻(xiàn)探討、以及深度訪談所整合出五大主構(gòu)面，同時(shí)利用驗(yàn)證性之因素分析將原始資料加以統(tǒng)計(jì)驗(yàn)證其主構(gòu)面合理性，先保留共同性（community）即效度大于0.4及因素負(fù)荷量（factor-loading）大于0.4以上的題目，計(jì)刪除Q79、Q81，共2題。將保留題項(xiàng)重新進(jìn)行因素分析，仍依上述條件再行選擇，再進(jìn)行一次因素分析，即每題均出現(xiàn)出共同性大于0.4，而且因素負(fù)荷量亦大于0.4，現(xiàn)在即達(dá)到無須再進(jìn)行選擇的狀態(tài)。接下來，我們將各題項(xiàng)所座落的因素，與我們起初所設(shè)定主構(gòu)面因素群（領(lǐng)導(dǎo)才能、人際才能、專業(yè)才能、認(rèn)知才能、以及規(guī)劃才能）不同者予以刪除，計(jì)刪除Q1、Q2、Q15、Q23、Q24、Q27、Q28、Q43、Q52、Q80，共10題。最后，我們所剩下的題項(xiàng)與原先所設(shè)定主構(gòu)面具有相當(dāng)高的配合程度，且各題項(xiàng)的因素負(fù)荷量皆在0.4以上，而共同性即效度系數(shù)亦皆在0.4以上，因此顯示本量表具有專門好之建構(gòu)效度。

(2)效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度指測量工具的內(nèi)容，具有推測或估量的能力，而有效程度則依據(jù)測量結(jié)果與效標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度而定，效標(biāo)的選擇必須符合四種要求：攸關(guān)性、公平性、可靠性、以及可獲得性（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994）。按照學(xué)者（Kaplan＆Saccuzzo，1997、Murphy＆Davidshofer，1994、葛樹人，1991）主張利用工作績效作為工作行為、以及治理行為之效標(biāo)。進(jìn)行效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度時(shí)以各構(gòu)面為單位，將受測者之構(gòu)面得分與工作績效，進(jìn)行Pearson積差有關(guān)分析，結(jié)果（表七所示）顯示各構(gòu)面與工作績效具有明顯有關(guān)，表示本量表具有效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。表七、量表各構(gòu)面與工作績效之有關(guān)系數(shù)表構(gòu)面名稱有關(guān)系數(shù)P-Value領(lǐng)導(dǎo)才能0.442.000**人際才能0.388.000**專業(yè)才能0.291.008**認(rèn)知才能0.407.000**規(guī)劃才能0.331.002**注：**表p＜0.01資料來源：本研究整理

本量表通過前述之統(tǒng)計(jì)分析（信度、鑒不度、效度分析）后，五個(gè)主構(gòu)面均出現(xiàn)出相當(dāng)良好的明顯水準(zhǔn)，因此此份H公司之「主管治理才能量表」至此以建構(gòu)完成，總計(jì)共五個(gè)主構(gòu)面、85題項(xiàng)。

五、回來分析以下將以統(tǒng)計(jì)回來分析，針對「領(lǐng)導(dǎo)才能」、「人際才能」、「專業(yè)才能」、「認(rèn)知才能」、以及「規(guī)劃才能」加以分析與講明，此五個(gè)主構(gòu)面分不與績效成績建立個(gè)不的回來模型，以求得各構(gòu)面在績效考核成績上之講明程度。

表八、回來分析結(jié)果表主構(gòu)面R2P-Value領(lǐng)導(dǎo)才能.306.000**人際才能.251.000**專業(yè)才能.185.008**認(rèn)知才能.265.000**規(guī)劃才能.199.002**注：**表p＜0.01資料來源：本研究整理

上表中R2值表示各回來模式的主構(gòu)面能夠講明績效成績總變異的百分比，此百分比即為講明此治理才能在整體主管人員績效中，所代表的重要性程度，由此我們能夠進(jìn)一步發(fā)覺各構(gòu)面之講明能力（R2），在回來分析中領(lǐng)導(dǎo)才能的講明比例（30.6％）最高，其次為認(rèn)知才能（26.5％）、人際才能（25.1％）、規(guī)劃才能（19.9％）、認(rèn)知才能（18.5％），因此由上表我們能夠得知主管人員在平常治理工作上，阻礙程度最高者為領(lǐng)導(dǎo)才能，因此如何領(lǐng)導(dǎo)部屬以達(dá)成個(gè)案公司的目標(biāo)、以及個(gè)案公司所期望職員表現(xiàn)的工作行為，將是主管人員專門重要的治理工作之一。

伍、預(yù)期成果一、作為評鑒主管治理才能表現(xiàn)之工具能夠客觀地找出個(gè)案公司主管人員應(yīng)具備的才能，同時(shí)建立個(gè)案公司中，高績效表現(xiàn)者之行為標(biāo)準(zhǔn)。今后能夠作為個(gè)案公司在優(yōu)質(zhì)招募與選才上的基礎(chǔ)，關(guān)心個(gè)案公司遴選出以后公司的可造之才，促進(jìn)公司人才進(jìn)展的良性循環(huán)。治理才能量表能夠作為以后個(gè)案公司在人力資源活動上之要緊參考依據(jù)。二、企業(yè)職員訓(xùn)練訓(xùn)練進(jìn)展的目的在于增進(jìn)職員能力，使其職員行為與企業(yè)趨于一致，合于企業(yè)工作上的要求，能夠藉由治理才能量表中的題項(xiàng)與構(gòu)面，建立以后個(gè)案公司之主管人員，應(yīng)同意哪些訓(xùn)練課程，以使得主管能夠達(dá)到較高的工作績效。而個(gè)案公司之人力資源部門能夠按照量表之基礎(chǔ)，安排出重點(diǎn)課程，節(jié)約不必訓(xùn)練課程成本的支出。三、與職涯進(jìn)展相聯(lián)結(jié)利用此份量表，個(gè)案公司能夠定義出各階層主管人員所需的能力，能夠提供明確的目標(biāo)給予職員，職員按照各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)來評核本身的優(yōu)、缺點(diǎn)，進(jìn)而訂出個(gè)人的職涯進(jìn)展打算。四、續(xù)承打算個(gè)案公司能夠按照此份量表，客觀地評核出適當(dāng)?shù)慕影嗳诉x，同時(shí)進(jìn)一步培養(yǎng)重點(diǎn)的接班人才，以及將資源運(yùn)用的效益極大化。五、與績效考核相聯(lián)結(jié)提供職員進(jìn)展的方向，量表中之題項(xiàng)即為個(gè)案公司所期待主管顯現(xiàn)的行為，主管能夠藉由量表的施測后得到回饋，并藉此來追求個(gè)案公司主管之治理才能「質(zhì)」的提升。

六、與薪資結(jié)構(gòu)相結(jié)合以知識為本薪金制（Knowledge-BasedPaySystem）以職員所擁有一切與工作有關(guān)的知識作為職員的工作類型，此薪金制目的在于增加企業(yè)的靈活性，此制度直截了當(dāng)鼓舞職員持續(xù)學(xué)習(xí)新知識和技術(shù)，因此薪資也應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)成為「才能」本位的薪資制度，以吸引職員學(xué)習(xí)更多的技能，而本量表將可作為其薪資架構(gòu)的基礎(chǔ)。

陸、結(jié)論銀行最大的資產(chǎn)在于優(yōu)秀的人力，如何有效利用人力資源，是目前每家銀行共同關(guān)懷的咨詢題。以后在面對金融自由化、衍生性金融商品創(chuàng)新的需要，專業(yè)人才的欠缺與培養(yǎng)不易是本國銀行最大的競爭劣勢，也是以后銀行所要改進(jìn)進(jìn)展的方向。人力資源策略更重要的是如何用人留才，唯有個(gè)人事業(yè)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，才有可能使人才安居現(xiàn)職，同時(shí)激發(fā)職員的潛能與斗志，企業(yè)競爭優(yōu)勢才得以發(fā)揮。因此，治理才能量表確實(shí)是一個(gè)讓職員目標(biāo)與公司目標(biāo)相互結(jié)合的工具。

一、量表進(jìn)展限制本量表適用于個(gè)案公司或銀行業(yè)其它公司之主管人員，因此在于其它產(chǎn)業(yè)或非主管人員，較不適宜利用此份量表加以施測。本量表要緊的目的在于研究主管人員之執(zhí)行任務(wù)能力，故未將人員特質(zhì)理論加以研究。二、研究建議1.治理才能考核表：后續(xù)須設(shè)計(jì)出治理才能之評估方式、以及考核表，以利個(gè)案公司之人事部門進(jìn)行評估考核作業(yè)。2.建立常模：調(diào)查同產(chǎn)業(yè)之主管人員，以建立一份可供比對的常模，增加量表之正確性、以及穩(wěn)固性。3.運(yùn)算機(jī)化：以后個(gè)案公司能夠?qū)⒋肆勘碓O(shè)置于個(gè)案公司的運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)中，可加速量表進(jìn)行速度與范疇，另一方面，能夠降低人事部門的工作量。4.訓(xùn)練與進(jìn)展方向：經(jīng)由上述回來分析，我們能夠得知本量表與領(lǐng)導(dǎo)才能關(guān)系最為緊密（講明變異量最高），因此建議個(gè)案公司以后在訓(xùn)練與進(jìn)展上，各級主管人員能夠朝向領(lǐng)導(dǎo)才能方面加大。柒、參考文獻(xiàn)一、中文部份林清山（1993），心理與教育統(tǒng)計(jì)學(xué)，臺北：東華書局。林惠霞（1996），臺北市政府治理才能進(jìn)展需求評估之研究，中興大學(xué)公共行政研究所未出版之碩士論文。莊朝正（1998），治理才能評鑒量表之建立—以某高科技公司為例，中央大學(xué)人力資源治理研究所未出版之碩士論文。張紹勛、林秀娟（1995），SPSSForWindow統(tǒng)計(jì)分析—初等統(tǒng)計(jì)與高等統(tǒng)計(jì)（上、下冊），臺北：松崗圖書。黃英忠（1991），現(xiàn)代人力資源治理，臺北：華泰書局葛樹人（1991），心理測驗(yàn)學(xué)，臺北：桂冠圖書公司劉怡君（1999），制藥業(yè)中、高階治理者治理才能評鑒量表之建立，中央大學(xué)人力資源治理研究所未出版之碩士論文。劉岡憬（1998），以360度回饋探討主管人員自他評一致性與領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系之實(shí)證研究，政治大學(xué)心理研究所未出版之碩士論文。

二、英文部份Bandura,A.（1978）“TheSelfSysteminReciprocalDeterminism”,AmericanPsychologist,33,pp.348-358BrattonA.（1998）“DevelopaFrameworkofCoreCompetencies”,CreditUnionMagazine,pp.17-18CooperR.＆SchindlerS.（1998）BusinessResearchMethods,N.Y:McGraw-HillInc.Ghiselli,E（1971）ExplorationinManagerialTalent,NewYork:Mcgraw-HillInc,pp16Katz,R.L.（1955）“SkillofanEffectiveAdministrator”,HarvardBusinessReview,33,pp,33-42KaplanM.＆SaccuzzoP.（1997）,PsychologicalTesting,PhoenixColorCorporation,Inc.Meyer,H.H.（1993）“TheAnnualPerformanceReviewDiscussion:MakingItConstructive”,PersonnelJournal,56,pp.508-511Moulton,H.W.（1993）,ExecutiveDevelopment:Preparingforthe21stCentury,N.Y.:OxfordMurphyR.＆DavidshoferO.（1994）,PsychologicalTesting,NewJersey:Prentice-Hall,Inc.Nunnally,J.C.(1978),PsychometricTheory,N.Y.:McGraw-Hill.O’Neal,M.A.（1985）“ManagerialSkillsandValues:ForTodayandTomorrow”,Personnel,p50.Robbins,A.P.(1993),OrganizationalBehavior,N.J.:Prentice-Hall,Inc.Spencer,L＆Spencer,M（1993）CompetenceAtWork,JohnWiley＆Sons,Inc

《附錄》信度分析結(jié)果表

領(lǐng)導(dǎo)才能題項(xiàng)刪除該題后之構(gòu)面平均數(shù)刪除該題后之構(gòu)面變異數(shù)刪除該題后之題項(xiàng)總有關(guān)刪除該題后之Alpha值Q191.5098115.65830.69190.9518Q291.5000117.42080.53570.9533Q391.4510113.75500.75180.9511Q491.6463113.99960.66230.9520Q591.5392115.45880.67260.9520Q691.6569112.06920.71180.9515Q791.7549112.00860.69430.9518Q891.5392114.94400.69380.9517Q991.6569115.01970.67310.9519Q1091.5098115.53950.62300.9524Q1191.4118115.74960.61000.9526Q1291.6176113.86230.73880.9512Q1391.7745114.88920.59880.9528Q1491.9608112.69150.70650.9515Q1591.9314114.30220.65980.9521Q1691.4118116.04660.62200.9525Q1791.4608115.24100.62850.9524Q1891.3922113.64670.73980.9512Q1991.7745114.27540.61450.9526Q2091.5588114.48660.70890.9515Q2191.7255113.74570.64520.9523Q2291.4412114.78360.65020.9522Q2391.5294112.76650.72550.9513Q2491.5098115.65830.63120.9524Alpha＝0.9539

人際才能題項(xiàng)刪除該題后之構(gòu)面平均數(shù)刪除該題后之構(gòu)面變異數(shù)刪除該題后之題項(xiàng)總有關(guān)刪除該題后之Alpha值Q2565.441258.74400.51220.9429Q2665.341358.50490.61590.9407Q2765.617656.91180.67040.9397Q2865.656956.98010.61870.9410Q2965.470658.17240.64230.9403Q3065.343158.26720.62360.9406Q3165.549056.76490.70170.9390Q3265.529456.15260.68770.9394Q3365.343157.47520.71590.9389Q3465.313758.19760.66260.9399Q3565.480457.28180.71040.9389Q3665.539257.59750.64090.9403Q3765.725556.33970.76250.9377Q3865.774556.01800.75950.9378Q3965.627555.80040.79530.9370Q4065.833355.07100.78650.9371Q4165.764757.01340.67920.9395Alpha＝0.9428

專業(yè)才能題項(xiàng)刪除該題后之構(gòu)面平均數(shù)刪除該題后之構(gòu)面變異數(shù)刪除該題后之題項(xiàng)總有關(guān)刪除該題后之Alpha值Q4273.6078100.75560.67200.9562Q4373.2647102.19660.61790.9568Q4473.5490102.36890.64810.9565Q4573.500099.12380.76240.9550Q4673.558899.65490.75100.9552Q4773.843198.94540.69680.9559Q4873.451099.35900.76460.9550Q4973.4902102.29200.54590.9578Q5073.3529100.36920.74160.9553Q5173.5588100.03120.69010.9560Q5274.078499.34030.59770.9578Q5373.637398.03540.78200.9547Q5473.558899.