哈佛經(jīng)典文章企業(yè)核心競爭力

哈佛經(jīng)典文章企業(yè)核心競爭力C．K．PrahaladandGaryHamel對許多全球性的大企業(yè)來講，在國際競爭中取勝，最強有力的手段仍舊是無形的。二十世紀八十年代，判定企業(yè)高層治理人員的標準是依照他們在重組、declutter,delayer企業(yè)方面的能力。九十年代，則視其能否挖掘、培養(yǎng)和開發(fā)能夠促進企業(yè)進展的核心競爭力——事實上，他們將不得不重新考慮企業(yè)自身這一概念。以過去十年GTE和NEC兩大企業(yè)的進展為例。早在八十年代，GTE差不多立志要成為促進信息技術(shù)工業(yè)進展的巨頭。GTE在電信業(yè)方面專門活躍。業(yè)務涵蓋電話、交換傳輸系統(tǒng)、數(shù)字專用自動交換機、半導體、信息包交換、衛(wèi)星技術(shù)、防務系統(tǒng)及照明產(chǎn)品等許多方面。GTE生產(chǎn)過Salvania彩電的娛樂產(chǎn)品組當時在相關(guān)的顯示技術(shù)領(lǐng)域?qū)ｉT有實力。八十年代，GTE的銷售額為九百九十八萬美元，純現(xiàn)金流量為一百七十三萬美元。相比而言，NEC的銷售額則大大低于那個數(shù)目，僅為三百八十萬美元。NEC有相當好的技術(shù)基礎(chǔ)和運算機業(yè)務，但在電訊運作方面缺乏體會。然而，一九八八年GTE和NEC的排位發(fā)生了變化。GTE的銷售額為一千六百四十六萬美元，而NEC則高達二千一百八十九萬美元。實際上，GTE差不多成為一個在防務及照明產(chǎn)品方面有一定地位的電話營運公司，其他的業(yè)務在國際范疇內(nèi)規(guī)模專門小。GTE獲得了Sylvania彩電和電話網(wǎng)絡(luò)業(yè)務；將交換機、傳輸系統(tǒng)及數(shù)字PABX部分轉(zhuǎn)為股份制企業(yè)；舍棄了半導體業(yè)務，結(jié)果其國際地位被削弱。作為總財政收入的一部分，非美國財政收入在1980到1988年間由20%降到15%。NEC進展成為世界一流的半導體生產(chǎn)商，在通訊和運算機技術(shù)方面處于世界先進先列。在大型運算機生產(chǎn)方面的地位得到鞏固。業(yè)務由公共交換傳輸?shù)桨ㄉ町a(chǎn)品，如移動電話、傳真機以及臺式電腦——填補了通訊與辦公自動化之間的空白。NEC也是唯獨一個在通訊、半導體和大型運算機方面的財政收入居世界前五位的公司。為何這兩個公司起步時業(yè)務組合類似，其后的進展卻如此不同？其要緊緣故是NEC從“核心競爭力”的角度來給自己定位，而GTE沒有。重新考慮企業(yè)本身專門多企業(yè)一度能夠簡單依靠業(yè)務組合進入某種最終產(chǎn)品市場，并取得世界領(lǐng)導地位。但隨著市場變化日益加快，目標越來越變幻莫測，機遇也專門短暫。一些公司差不多證明能夠快速開拓市場，并迅速進入新興市場，在已有的市場中快速改變顧客的選擇。這種叫做仿效。其關(guān)鍵任務是必須新建一個組織，能夠為產(chǎn)品注入全新的、無法抗拒的功能性，或更好的是，發(fā)明一種適合顧客需求但未能想到的產(chǎn)品。這是一份相當艱巨的任務。因為這要求大公司在治理方面作出大的改變。第一意味著西方企業(yè)的高層治理必須為競爭衰退承擔責任。大伙兒都明白高利率、日本的愛護主義，陳舊的反托拉斯法，喧囂的協(xié)會以及毫無耐心的投資者。更嚴肅的是，或者更難認同的是企業(yè)專門難從政治或經(jīng)濟大環(huán)境的“蕭條”中真正獵取進展的動力。.NEC與GTE的對比只只是是我們用來分析講明在變化的基礎(chǔ)上成為國際領(lǐng)頭羊過程中有教育意義的眾多案例中的一項。早在二十世紀七十年代，NEC已講明一項戰(zhàn)略意圖：要開發(fā)運算機與通信的集中產(chǎn)物，稱為“運算機與通信”（“C&C”）。治理高層預想，成功必須以獵取競爭力，專門是在半導體方面的競爭為目標。治理采納“運算機與通信”總結(jié)出來的一種適當?shù)摹皯?zhàn)略體系”，之后在七十年代中期這種戰(zhàn)略意圖與整個體系和世界得以充分結(jié)合起來。NEC成立了一個由高層治理人員組成的“運算機與通信委員會”，負責監(jiān)督核心產(chǎn)品和核心競爭力的進展。NEC促使一些協(xié)作組織和委員會削減私人貿(mào)易的利息。為了與其戰(zhàn)略體系保持一致，NEC轉(zhuǎn)移了大部分資源用以鞏固元器件和中央處理器方面的地位。通過利用協(xié)作安排使內(nèi)部資源多元化，NEC得以積聚龐大的核心競爭能力。NEC看清了技術(shù)與市場進展相關(guān)聯(lián)的三個要緊進展方面。治理高層推測，運算機技術(shù)將會從大型機進展到分布式處理器，運算機元器件從簡單的集成電路到超大規(guī)模集成電路，通信從機械縱橫交換機到復雜的數(shù)字系統(tǒng)，我們今天稱其為綜合業(yè)務服務網(wǎng)。隨著事態(tài)的進一步變化，NEC估量，運算機技術(shù)、通信和元器件三者之間的商業(yè)貿(mào)易將會緊密結(jié)合在一起以致專門難分清晰。因此，差不多具備這三方面市場服務能力的公司，以后將有龐大的商機。NEC治理高層推測半導體將會是以后企業(yè)最重要的“核心產(chǎn)品”。為此NEC取得了多個戰(zhàn)略協(xié)議——到1987年為止超過100個——旨在以低成本快速建立起競爭能力。在大型運算機方面，最有名的是NEC與H&B的關(guān)系。半導體——元器件領(lǐng)域幾乎所有的協(xié)作安排都以技術(shù)進展為方向。當NEC的執(zhí)行經(jīng)理們真正參與到協(xié)作安排中的時候，他們才明白得協(xié)議的差不多原理以及使合作者技能內(nèi)在化的目的。NEC的調(diào)研主任如此總結(jié)公司在七十年代到八十年代期間的競爭力獲得情形：“從投資的立場動身，關(guān)于我們來講，速度最快成本最低的是開發(fā)新的理念”。在GTE則沒有如此明確的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略體系。盡管高級行政人員討論過日益進展的信息技術(shù)工業(yè)的意義，但在采納具體競爭策略的咨詢題上，并未達成共識。在強調(diào)重點技術(shù)工作關(guān)健性的同時，高級經(jīng)理們?nèi)员憩F(xiàn)為看起來他們治理的是獨立的業(yè)務單位。地點分權(quán)更使核心競爭力的建立愈發(fā)顯得困難?，F(xiàn)在，GTE擁有一支新的治理團隊，差不多重新為自己定位，通過競爭策略進入電信服務市場。競爭優(yōu)勢的全然我們觀看到NEC和GTE為各自企業(yè)定位的差不在于——競爭組合與業(yè)務組合——而后者在許多企業(yè)都能見到。1980年到1988年八年間，佳能的增長率為264%，本田為200%。再類比施樂和克萊斯勒。假如西方的治理人員對日本低成本高質(zhì)量的進口業(yè)務有過擔憂，那么他們現(xiàn)在差不多為日本對手拓展新市場、發(fā)明新產(chǎn)品以及升級產(chǎn)品的速度心服口服。佳能推出了個人復印機，本田從摩托車轉(zhuǎn)到四輪卸貨小車，索尼開發(fā)了八毫米便攜式攝相機，雅馬哈有數(shù)字化鋼琴，Komatsu推出了水下?lián)u控推土機，而卡西歐的最新奉獻則是一種小屏幕的彩色液晶電視機。誰能預期會有這些市場先鋒的進展？在這些差不多建立的市場中，日本的挑戰(zhàn)令人擔憂。日本公司正掀起一股特點與功能推進的熱潮，將各類技術(shù)與日常的產(chǎn)品結(jié)合在一起。如日本汽車制造商在以下方面處于領(lǐng)先地位：四輪駕駛、每個汽缸四個閥門的引擎，內(nèi)置導航系統(tǒng)以及周密電子引擎治理系統(tǒng)。在產(chǎn)品的實力方面，佳能有傳真機、臺式激光打印機，同時依舊半導體生產(chǎn)設(shè)備的要緊供應商。高級行政人員一方面認為業(yè)務單位的自治權(quán)極神圣，另一方面用心于每季度的預算爭議，因此認定不能建立起核心競爭能力。關(guān)于那個咨詢題，他們應該重新考慮。許多西方企業(yè)的咨詢題不在于那些高級行政治理人員的能力不及日本同行，也并非因為日本企業(yè)擁有更高的技術(shù)能力。恰恰相反，緣故在于西方企業(yè)堅持全面挖掘歐美企業(yè)一貫擁有的技術(shù)能力最深層的東西。把企業(yè)比作一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品，小的樹枝是業(yè)務單位；樹葉、花和果實則是最終產(chǎn)品；提供營養(yǎng)、食物和穩(wěn)固性的樹根系統(tǒng)則是核心競爭能力。假如僅僅從最終產(chǎn)品著眼，會看不清競爭對手的實力。同理，僅看樹葉會錯失整棵樹的全貌（請參考圖表：“競爭力：競爭的全然”）。最終產(chǎn)品101112987654321101112987654321業(yè)務單位4業(yè)務單位3業(yè)務單位4業(yè)務單位3業(yè)務單位2業(yè)務單位1核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品2核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品1競爭力3競爭力4競爭力2競爭力競爭力3競爭力4競爭力2競爭力1企業(yè)像一棵樹，從根部開始成長。其核心產(chǎn)品需要競爭力和業(yè)務單位，而業(yè)務單位的果實確實是最終產(chǎn)品。核心競爭力是一個組織——專門是如何樣調(diào)整各類生產(chǎn)技能、結(jié)合多種技術(shù)這方面的一門綜合學咨詢。如索尼使產(chǎn)品小型化的技能以及飛利浦公司的（光學媒體）技術(shù)。理論上講，將無線電接收裝置放入芯片中本身并不能保證一定能生產(chǎn)出名片大小的微型收音機。為了完成這項技術(shù)，卡西歐必須將小型化技術(shù)、微處理器設(shè)計、材料科學以及越細周密包裝等等各方面的技術(shù)和諧起來——卡西歐也將相同的技術(shù)應用于卡式運算器、袖珍電視以及數(shù)字手表的微型處理中。假如核心競爭力是關(guān)于和諧各種技術(shù)的組合，那么它也是一種工作機構(gòu)和價值的交付。索尼的競爭力是小型化技術(shù)。為了將這種技術(shù)應用于產(chǎn)品，索尼必須確保其技術(shù)專家、工程師和市場人員就消費者的需求以及技術(shù)可能性達成共識。核心競爭力的推動力不管在服務依舊在生產(chǎn)方面都具有決定性的作用。Citicorp在投資操作系統(tǒng)方面領(lǐng)先于其他公司，而擁有這種系統(tǒng)能夠每天24小時參與世界市場。在系統(tǒng)方面的這種競爭力為其提供了將自己與其他許多金融服務機構(gòu)區(qū)分開來的手段。核心競爭力是跨過組織分界線、與工作相關(guān)的交流、聯(lián)系以及承諾方式，涉及許多層次的人和各種功能性。世界范疇的研究講明——如激光或陶瓷能夠取代企業(yè)的圖書館而可不能對其業(yè)務造成阻礙。與技能一起，建立核心競爭力必須與個人相結(jié)合，因為他們的共同努力足以發(fā)覺以新的有味的方式融合各種專業(yè)技術(shù)的機遇。核心競爭力可不能因為使用而減少，不像有形資產(chǎn)必定會隨著時刻而變質(zhì)。競爭力在使用和共享的過程中會得到增強。但競爭力仍需補充養(yǎng)分并受到愛護；知識假如不用作用會喪失。競爭力是將已有的業(yè)務單位綁在一起的粘合劑，也是新興事業(yè)進展的驅(qū)動器。各式各樣的產(chǎn)品需要這些東西的指引，而不僅僅受市場作用的調(diào)劑。再拿膠帶與（3兆）3M’的競爭力相比。在沒想業(yè)務如“郵寄”標注、磁帶、照相機膠片、感光帶以及涂料研磨劑般千變?nèi)f化時，企業(yè)已將可用以廣泛共享的競爭能力帶入感光膠片、涂料、粘合劑以及各種設(shè)計方法并把它們結(jié)合起來。實際上，在此基礎(chǔ)上3兆的投資是和諧的?？瓷先デё?nèi)f化的投資組合掩蓋了一些共用的核心競爭力。相反，一些大企業(yè)本來有能力建立核心競爭力但失敗了，緣故在于治理高層給自己的定位不是各種離散業(yè)務單位的組合而是其它。通用電器將許多消費電子業(yè)務出售給法國的湯姆遜公司，聲稱這一領(lǐng)域中此業(yè)務越來越難保持其競爭力。然而頗具諷刺意義的是，購買通用幾項要緊業(yè)務的對手現(xiàn)在差不多是極具競爭力的業(yè)界領(lǐng)導——如black&Decker在小型電子馬達方面。而一度急于在微電子方面建立競爭力的湯姆遜公司已從日本同行中學到，在微電子消費品方面的地位在競爭中專門危險。被SBU思維限制的治理人員一定會認為單獨的業(yè)務取決于重要元件的資源，如發(fā)動機或壓縮機。但這些不僅僅是元器件。它們是各種最終產(chǎn)品競爭力的重要組成，是核心競爭力的具體表達。如何樣幸免考慮競爭力自從各個企業(yè)競相建立決定其國際地位的競爭力時，成功的企業(yè)舍棄將自己設(shè)想為制造產(chǎn)品的業(yè)務單位的集合。從顧客、分銷渠道以及銷售戰(zhàn)略的角度來看，佳能、本田、卡西歐或NEC看起來可能在經(jīng)營與業(yè)務無關(guān)的投資。但實際上，他們的投資方向可能有時看起來比較專門：NEC是全球唯獨在運算機技術(shù)、電信和半導體三方面都處于國際領(lǐng)先地位的企業(yè)，而且它的電子消費業(yè)務正在不斷進展。但表面現(xiàn)象往往具有欺詐性。在NEC，數(shù)字化技術(shù)，專門是超大規(guī)模集成電路和系統(tǒng)集成技能專門關(guān)鍵。在核心競爭力的下面，截然不同的業(yè)務與之聯(lián)系在一起。本田正是有了在引擎及電源方面具有核心競爭力，才能在小汽車、摩托車、割草機和發(fā)電機業(yè)務方面具有明顯的優(yōu)勢。佳能光學、成像和微處理器操縱方面的核心競爭力使之進入，甚至稱雄于表面上與打印機、激光打印機、照相機和圖像掃描儀一樣變化無窮的市場。飛利浦花了十五年時刻來完善光學媒體（激光磁盤）競爭力，JVC（日本勝利公司）同樣花了十五年在電視記錄方面確立了領(lǐng)導地位。還有其它關(guān)于核心競爭力的例子，包括機械電子工程學（將機械與電子工程學聯(lián)姻的技術(shù)），視頻顯示、生物工程學和微電子技術(shù)。在建立競爭力的早期過程中，飛利浦不可能想像到所有產(chǎn)品差不多上由其光學媒體技術(shù)衍生出來的，當JVC著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時，也不可能推測到會有微型可攜式攝相機的顯現(xiàn)。與國際品牌競爭不同，在世界廣播電視里及印刷界都能看見，而且目標是建立國際“共同的理念”；而建立世界級的競爭實力關(guān)于那些不刻意去找尋的人來講，是看不見的。許多企業(yè)的治理高層經(jīng)常追蹤競爭對手產(chǎn)品的成本及質(zhì)量，然而有多少治理人員能解開日本競爭同行為了以低成本取得競爭力而建立的聯(lián)帶關(guān)系？在多少西方企業(yè)的會議室里就建立世界領(lǐng)導地位必須具備如何樣的競爭實力有明確的共識？事實上，又有多少高級行政人員討論過以整個企業(yè)的標準來看競爭策略的關(guān)鍵區(qū)不是什么？更明確地講，培養(yǎng)核心競爭實力并非意味著一定會比對手花費更多的研發(fā)費用。一九八三年當佳能復印業(yè)務的整個世界單位市場份額超過施樂時，用于復印的研發(fā)預算僅僅是施樂的一小部分。過去二十年來，NEC所花費的研發(fā)費用只是銷售費用的一部分，比幾乎所有歐美競爭對手少。核心競爭力也不意味著共享成本，即當兩個或多個策略業(yè)務單位使用一項公共設(shè)施——工廠、服務設(shè)施或銷售力量——或共享一種元件。共享的收益可能專門大，但對共享成本的探究是在已有的業(yè)務中使生產(chǎn)合理化的一種典型的嘗試，而不是為了建立起使業(yè)務單位脫胎于這種競爭能力而作的刻意嘗試。建立核心競爭力是一個龐大的打算，更不同于縱向聯(lián)合。治理者作出怎么講是自產(chǎn)亦或購買的決定須從最終產(chǎn)品開始，逆一直講需注意供應網(wǎng)絡(luò)的效率，相反應注意分銷和客戶。他們無需攜帶技術(shù)手冊或期望以非傳統(tǒng)的方式進行使用。（因此，有關(guān)競爭力的決定的確為縱向聯(lián)合提供了邏輯依照。佳能公司在復印機業(yè)務方面并不十分注重聯(lián)合，只是在它認為能支持關(guān)鍵競爭力的方面實行縱向聯(lián)合。）挖掘和舍棄核心競爭力——一個企業(yè)至少能夠用三種方法檢驗核心競爭力。第一，核心競爭力提供了通向?qū)挸ㄊ袌龅臐撛诘那?。如在顯示系統(tǒng)方面的競爭力能夠使一個企業(yè)參與各種相關(guān)業(yè)務的競爭，如運算器、微型電視機，臺式電腦的顯示器、汽車用的自動外表板——這確實是什么緣故能夠進軍袖珍電視市場。第二，核心競爭力應該為認知最終產(chǎn)品中客戶的利益作出重要奉獻。明顯，本田的引擎技術(shù)起到了這一作用。最后，核心競爭力關(guān)于競爭對手來講，應該專門難仿照。假如是要仿照個人技術(shù)與生產(chǎn)技能的復雜結(jié)合，更顯得專門困難。競爭對手可能會獵取包括核心競爭力的一些技術(shù)，但實際上，要或多或少復制其內(nèi)部復雜的協(xié)同性及學咨詢則更為困難。JVC六十年代復制錄像帶的嘗試通過了以上所列的三種測試。美國無線電公司七十年代晚期進展stylus-basedvideoturntablesystem的努力則失敗了。幾乎沒有企業(yè)能夠在五六個甚至更多的基礎(chǔ)領(lǐng)域同時確立世界領(lǐng)導地位。一個擁有二十至三十項能力的公司可能沒有為開發(fā)這些能力提供必要的課題，弄清造成阻礙的總的能力。這往往促使許多公司尋求特許交易和聯(lián)合。通過這一手段，企業(yè)能夠低成本獵取所需的能力。.大多數(shù)西方企業(yè)幾乎不從這些角度考慮競爭性?，F(xiàn)在是認真看待他們正面臨的危機時候了。假如要緊從最終產(chǎn)品的價格/性能的角度判定自己或者對手的競爭力，企業(yè)往往會因?qū)е潞诵母偁幜ο魅酢蛉徊换ňθネ茝V。因為外購和OEM供應關(guān)系，能夠使下一代有競爭力的產(chǎn)品增值的內(nèi)部技術(shù)得不到“繼承”。以我們的角度看，太多的企業(yè)為了外部供應商的利益削減他們錯以為正好是“成本中心”上的內(nèi)部投資時，差不多無意中交出了核心競爭力。以克萊斯勒為例。與本田不同，克萊斯勒往往把引擎和能力的訓練僅看作是多一個元件?？巳R斯勒越來越依靠三菱和Hyundai：一九八五至一九八七兩年間，外購引擎的數(shù)量從252000上升到382000個。專門難想像本田會在生產(chǎn)責任，更少的設(shè)計讓步——汽車功能中如此關(guān)鍵的一部分讓位于一個外國公司——這確實是什么緣故本田為一級方程式汽車競賽投入了如此多的努力。本田差不多能集中其引擎——相關(guān)技術(shù)；差不多使其從中獲益并具有全面的競爭力，同時開發(fā)了世界聞名的產(chǎn)品，除此之外，本田的研發(fā)費用更比通用汽車和豐田的少。因此，一個企業(yè)完全有可能擁有競爭性產(chǎn)品線但在建立核心競爭力方面仍臨時落后?，F(xiàn)在一個企業(yè)想進入復印機市場，就會發(fā)覺有一打日本企業(yè)專門情愿在OEM專有標簽的基礎(chǔ)上提供復印機。但當差不多技術(shù)有所改變或其產(chǎn)品供應商決定直截了當進入市場并成為競爭對手，此公司的產(chǎn)品線連同其在市場及銷售方面的投資就會專門脆弱。外購能夠為較具競爭力的產(chǎn)品提供捷徑，但不能培養(yǎng)人——應有的內(nèi)在技能，從而保持產(chǎn)品的領(lǐng)先地位。假如一個企業(yè)未決定在何處建立競爭力的主導地位，也不可能具有明智的聯(lián)盟和資源策略。明顯，日本企業(yè)從相互聯(lián)營中獲益，利用這一手段，他們向西方企業(yè)取經(jīng)，而后者并不真正堅持自己的核心競爭力。正如我們在前文中差不多討論過，在聯(lián)盟中能夠?qū)W到資源方面積極的東西——行進，一群勤奮的職員，試驗設(shè)施，完善內(nèi)在的時刻以及對學咨詢的測試。一個公司假如在建立競爭力方面沒有明確的目標，就可不能作這諸多方面的努力。另一種喪失核心競爭力的方法確實是舍棄建立現(xiàn)有業(yè)務中正在進展的競爭力的機遇。在20世紀70、80年代，大多數(shù)美國公司和歐洲公司，如GE、摩托羅拉、GTE、Thorn和GEC等，都選擇退出他們認為差不多成熟的電視機業(yè)務。假如他們認為的“成熟”是指在全球競爭者都確定進入電視機業(yè)務時他們已沒有方法開發(fā)新產(chǎn)品，那么，那個行業(yè)的確是成熟了。但從所有提高和應用基于視頻的競爭力的機遇差不多耗盡那個意義上講，那個行業(yè)明顯還未成熟。在退出電視機業(yè)務時，這些公司并沒有將舍棄這種基于視頻媒體競爭力與破壞這種競爭力區(qū)分開來。他們不僅舍棄了電視機業(yè)務，也將一連串基于視頻競爭力的以后機遇拒之門外。20世紀70年代許多美國公司認為毫無吸引力的電視機業(yè)務，現(xiàn)在已成為美國公共政策辯論的一大焦點。高清晰度電視在20世紀90年代中后期所代表著年價值200億美元的機遇，這場辯論便是圍繞美國公司不能從這次機遇中獲利進行的。具有諷刺意味的是，人們要求美國政府支助一個大型的研究項目，以補償美國公司當時沒有抓住機會保持關(guān)鍵核心競爭力。相反，人們能夠看到索尼公司在放松VCR業(yè)務（索尼公司在這方?jīng)]有取得專門大成功，韓國公司也正面臨威逼）時并沒有絲毫放松與視頻有關(guān)的競爭力。索尼公司的Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）崩潰了，但它的錄像帶錄音方面競爭力卻絲毫未損，而且索尼公司目前在便攜式攝相機方面向Matsushita公司發(fā)起了挑戰(zhàn)。美國半導體公司---摩托羅拉公司在選擇舍棄參與256KDRAM芯片時就經(jīng)歷了那個慘痛的教訓。錯過了這一輪競爭，摩托羅拉公司就象大多數(shù)美國公司一樣需要從日本合作伙伴那取得技術(shù)關(guān)心以便重新參與1MDRAM芯片的競爭。就核心競爭力而言，要想先下火車，步行到下一站，然后又上火車是十分困難的。從核心競爭力到核心產(chǎn)品核心競爭力與核心產(chǎn)品的實體聯(lián)系在于：核心產(chǎn)品是一種或多種核心競爭力的實物表達。例如，洪達引擎是核心產(chǎn)品。這種核心產(chǎn)品是設(shè)計和開發(fā)技能的關(guān)鍵，必將促進最終產(chǎn)品的推廣。核心產(chǎn)品是最終產(chǎn)品價值的重要組成部分。核心產(chǎn)品促使公司將其最終產(chǎn)品的品牌份額（如美國電冰箱市場的40%）與某種核心產(chǎn)品的生產(chǎn)份額（如全球壓縮機出口的5%）加以區(qū)不。日本佳能公司以擁有全球臺式激光打印機“引擎”84%的份額而聞名，但它在激光打印機市場的品牌份額專門小。Matsushita公司生產(chǎn)的VCR關(guān)鍵元件占全球總量約45%，遠遠高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份額（只有20%）。Matsushita公司在全球壓縮機核心產(chǎn)品市場占有絕對優(yōu)勢，據(jù)估量已達40%，但它在空調(diào)和冰箱方面的市場份額都相當小。弄清核心技術(shù)、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)不至關(guān)重要，因為全球競爭是依照不同層次的規(guī)則和實力進行的。從長期的角度建立或堅持領(lǐng)導地位，公司就有可能在每個層次上取勝。在核心產(chǎn)品層次的目標是確立設(shè)計和開發(fā)某種專門產(chǎn)品功能的世界領(lǐng)導地位。這種產(chǎn)品功能能夠是數(shù)據(jù)儲備和檢索（如飛利浦公司的光媒體技術(shù)），也能夠是更為小型化、易使用的技術(shù)（如索尼公司的微型發(fā)動機和微處理器操縱技術(shù)）。為了保持在某種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)導地位，這些公司都尋求將這種核心產(chǎn)品在全球的生產(chǎn)份額最大化。為各種內(nèi)部（和外部）客戶生產(chǎn)核心產(chǎn)品能帶來收入和市場反饋。這些收入和市場反饋，至少有一部分，能決定加強和延伸核心競爭力的步伐。基于這種思維，JVC公司20世紀70年代中期就決定與歐洲和美國的使用電子產(chǎn)品的要緊公司建立VCR供應關(guān)系。在為當時的獨立公司（如湯普生公司、Thorn公司和Telefunken公司）供應產(chǎn)品的過程中，JVC公司獲得了資金和各種市場體會。這些資金和市場體會使JVC公司最終超越了飛利浦公司和索尼公司。（當時飛利浦公司和索尼公司都在開發(fā)錄像帶技術(shù)，飛利浦公司沒有建立世界性O(shè)EM關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而這種網(wǎng)絡(luò)能使其通過銷售核心產(chǎn)品加快改進錄像帶技術(shù)。）JVC公司的成功體會同樣表達在韓國的Goldstar,三星，Kia和大宇等公司身上。這些公司都在與西方公司簽定OEM供應合同來確立顯示器、半導體、和汽車發(fā)動機等核心產(chǎn)品的領(lǐng)導地位。他們的目標是從潛在競爭者，一樣是美國公司，那奪得投資主動權(quán)。為此，他們在“挖空”競爭對手的同時加快建立核心競爭力。亞洲公司通過重視競爭力并將它應用于核心產(chǎn)品已第一建立了在元器件市場的優(yōu)勢，并通過促使高檔產(chǎn)品普及化來取得品牌份額。他們看起來并非永久只是低廉產(chǎn)品的供應商。品牌份額聲譽得到加強時，他們就有可能在價格上取得領(lǐng)導地位。洪達公司的Acura生產(chǎn)線就證明了這點，日本汽車制造商也是如此做的。還有其它理由能夠講明操縱核心產(chǎn)品的重要性。在核心產(chǎn)品上占據(jù)導地位的公司能阻礙應用和最終市場的進展。數(shù)據(jù)驅(qū)動器和激光等與壓縮視盤有關(guān)的核心產(chǎn)品已使飛利浦公司和索尼公司阻礙了光媒體儲備領(lǐng)域的運算機外設(shè)業(yè)務的進展。隨著核心產(chǎn)品應用范疇的擴大，公司能減少新產(chǎn)品開發(fā)的成本、時刻和風險?？傊?，定位良好的核心產(chǎn)品能引起多方方面面的大量節(jié)約。策略事業(yè)單位（SBU）的專政當競爭要緊限于國內(nèi)（如GE與Westinghouse，通用汽車與福特間的競爭），所有關(guān)鍵競爭者操同一種商業(yè)和咨詢語言時，僅用那些20年前為治理多樣化公司而發(fā)明的分析工具是難以明白得新型競爭的。過時的講明有可能產(chǎn)生副作用。專門明顯，那些依照SBU邏輯設(shè)立的公司需要一套新的規(guī)則。有關(guān)公司的兩大交替概念的含意可概括為“公司兩大致念：SBU或核心競爭力?！睂ｉT明顯，多樣化公司都有產(chǎn)品組合和業(yè)務組合。但我們相信公司也是競爭力的組合。美國公司不缺乏建立競爭力的技術(shù)資源，但高層治理人員缺少建立競爭力的眼光，分配資源的行政手段也遍及多個業(yè)務。義務的變化必將阻礙多樣化的模式、技能配置、資源配置優(yōu)先級、以及聯(lián)盟和外購的方法。我們已描述了全球領(lǐng)導地位爭奪戰(zhàn)的三個不同層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品。公司必須了解自己在每個層面是得依舊失。假如僅僅是利用投資的阻礙力，公司有可能迫使對手轉(zhuǎn)向不切實際的技術(shù)但仍不能確立核心競爭力領(lǐng)導地位。假如贏得了確立核心競爭力領(lǐng)導地位的勝利（而不只是確立少數(shù)技術(shù)上的領(lǐng)導地位），公司就幾乎一定能在開發(fā)新業(yè)務方面超過對手。假如取得了核心產(chǎn)品在全球生產(chǎn)份額爭奪戰(zhàn)的勝利，公司就專門有可能在改進產(chǎn)品性能和性/價比方面超過對手。判定公司在最終產(chǎn)品層面是得依舊失比較困難，因為產(chǎn)品市場份額手段并不一定能反映各公司的潛在競爭力。實際上，那些試圖依靠其它公司的競爭力，而不是對核心競爭力及全球核心產(chǎn)品領(lǐng)導地位進行投資的公司有可能如同行走在流沙地上一樣危險和捉摸不定。在全球品牌的競賽中，3M、Black&Decker,、佳能、洪達、日本電器公司，Citicorp等公司已通過將核心競爭力應用于產(chǎn)品生產(chǎn)建立了全球品牌愛護傘。這使得他們單獨的業(yè)務樹立了形象，贏得了顧客信任，進入了銷售渠道。當您認真摸索公司的重新定義時，SBU至上這種連續(xù)了整整一代的組織教條差不多專門明顯是一種時代錯誤。那種SBU是信念，是對分權(quán)誘惑的抵制的觀點看起來是異端的。在許多公司，SBU棱柱意味著治理層只能看到全球競爭的一個層面，即推出具有競爭性的產(chǎn)品方面的競爭。這種扭曲事實的代價是什么呢？對開發(fā)核心競爭力和核心產(chǎn)品投資過少。當將某一組織視作SBU的多樣化時，某一單獨的業(yè)務并不覺得有義務在核心產(chǎn)品方面保持可變位置，也不能認識到為取得一些核心競爭力方面的世界領(lǐng)導地位進行投資是十分必要的。失去了公司治理層更為全面的看法，SBU治理人員就會趨向投資過少。最近，柯達和飛利浦等公司已認識到這是一個潛在的咨詢題，并已著手尋求能使他們?yōu)閲鴥?nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品的新的組織形式。傳統(tǒng)上，SBU治理人員以看待自己的眼光看待競爭對手?？偟闹v來，他們沒有注意到的亞洲競爭對手正高度重視確立核心產(chǎn)品的領(lǐng)導地位，也沒有明白得全球生產(chǎn)領(lǐng)導地位與堅持核心競爭力進展步伐的競爭力之間的聯(lián)系。他們不追求OEM供應機遇，也可不能認真觀看各個產(chǎn)品部門以發(fā)覺把握主動權(quán)的機遇。公司的兩種概念：SBU或核心競爭力SBU核心競爭力競爭基礎(chǔ)目前產(chǎn)品的競爭力借助公司間競爭建立競爭力公司結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品市場有關(guān)的業(yè)務組合競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務的組合業(yè)務單位的地位自主是神圣的；SBU“擁有”所有資源而非現(xiàn)金SBU是核心競爭力的潛在貯藏室資源配置離散的業(yè)務是分析的單位；資金按照業(yè)務進行分配業(yè)務和競爭力是分析的單位；上層治理人員分配資金和人才上層治理的附加值通過在業(yè)務中進行資金分配交替使用來優(yōu)化全部回報闡明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)和建立競爭力以確保以后限制了資源流淌。隨著SBU的進展，專門的競爭力也進展起來了。表達這種競爭力的人一樣也會被看著是相伴他們成長的業(yè)務領(lǐng)域的獨有財產(chǎn)。假如其他SBU的某個治理人員要求借用人才，他有可能遭到無情拒絕。SBU治理人員不僅不情愿外借人才，相反，他們有可能將人才藏起來以阻止為追求新機遇進行的人員調(diào)整。這就好比不發(fā)達國家的居民將大多數(shù)現(xiàn)金藏在床墊下。競爭力的好處，和金鈔票的好處一樣，取決于他們的周轉(zhuǎn)率和公司所持的份額。傳統(tǒng)上，西方公司在技術(shù)上占有優(yōu)勢，他們擁有大量的技術(shù)。但他們有沒有快速利用這些技術(shù)以對新機遇作出反應呢？相對而言，佳能公司，日本電器公司擁有開發(fā)核心競爭力的人員和技術(shù)較少，但他們能將這些人員和技術(shù)快速地從一種業(yè)務領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務領(lǐng)域。當競爭力受到限制時，那些攜帶競爭力的人就不能得到最令他們興奮的工作機遇。他們的技能就會逐步喪失。只有對核心競爭力進行全面調(diào)整，佳能如此的小公司才能與施樂如此的巨型公司競爭。驚奇的是，SUB治理人員專門情愿為了財政預算過程中的金鈔票而參與競爭，卻不愿為了公司最寶貴的財寶---人才而競爭。我們發(fā)覺最具諷刺意義的是上層治理體制人員十分重視財政預算過程，卻沒有一套分配表達核心競爭力的人才的比較機制。上層治理人員專門少會注意組織下面的四五個等級，去發(fā)覺哪些人表達了核心競爭力，并跨過組織界限進行人才流淌。限制了創(chuàng)新。假如核心競爭力得不到承認，單個的SBU就只會追求那些手邊的創(chuàng)新機遇---略微擴大生產(chǎn)線和實行地理上的擴張。只有上層治理人員取下他們的有色眼鏡時，傳真機、膝上型運算機、手提式電視機、或便攜式音樂鍵盤這些混合型機遇才會顯現(xiàn)。記住，佳能公司剛渉足照相機業(yè)務時就預備成為復印機業(yè)務的世界領(lǐng)導。從核心競爭力的角度來摸索公司能擴大創(chuàng)新范疇。開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)當多樣化公司的信息系統(tǒng)、事業(yè)道路、治理酬勞、和戰(zhàn)略進展過程沒有超越SBU的界限時，對核心競爭力進行分解是必定的。我們認為高層治理人員有必要花大量時刻來開發(fā)公司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，這種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)能為建立競爭力確立目標。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是公司以后的行車圖，它能識不應建立哪些競爭力以及這些競爭力的技術(shù)構(gòu)成。為向聯(lián)盟學習制造動力，同時重視為內(nèi)部進展所做的努力，NEC的C&C如此的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)能大大減少取得以后市場領(lǐng)導地位所需的投資。假如一家公司沒有清晰明白得它正試圖建立的和正試圖幸免轉(zhuǎn)變的核心競爭力，它如何能明智地建立伙伴關(guān)系呢？此外，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品和市場多樣化提供了邏輯。一個SBU治理人員可能會被咨詢到:市場新機遇是否有利于成為全球最好競爭者的總體目標?它是否能開發(fā)或有利于開發(fā)核心競爭力?例如,在Vickers公司,多樣化選擇確實是被置于成為全球最好的動力和運動操縱公司這一背景下進行評判的。（請閱讀插入內(nèi)容：“Vickers公司學習戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價值”）。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應使資源分配優(yōu)先級對整個公司透亮化。它為上層治理人員的資源分配決定提供模板。它關(guān)心下層治理人員明白得分配優(yōu)先級的邏輯以及與上層治理人員保持一致的原則。Vickers公司學習戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價值對大多數(shù)美國公司而言，上層治理人員應開發(fā)一種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以便取得和分配核心競爭力是一種較新的觀點。只是也有少數(shù)例外。較早的轉(zhuǎn)變例子有位于Toledo的Trinova公司（其前身是LibbeyOwensFord公司）。這家公司在動力和運動操縱、塑膠生產(chǎn)方面處于全球領(lǐng)先地位。它的一家要緊分公司便是Vickers公司。Vickers公司是水利元件（如閥、水泵、傳動裝置、過濾設(shè)備等）、掘土機械以及工業(yè)市場的頭號供應商。Vickers公司看到了將電子器件的應用與傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合進行轉(zhuǎn)變的潛能。其目的是“確保技術(shù)的變化不使Vickers公司與顧客產(chǎn)生隔閡。的確，這是一種愛護性的舉措：Vickers公司認識到只有獲得新的技能，才能愛護現(xiàn)有的市場或使新的增長機遇資本化。Vickers公司的治理人員試圖將以下三個方面的潛在進展概念化：（1）與動力和運動操縱業(yè)務有關(guān)的技術(shù)；（2）滿足日益增長的顧客的需要的功能；以及（3）對技術(shù)和顧客需要的結(jié)合進行制造性治理所需的新競爭力。盡管承擔著短期盈利的壓力，上層治理人員是著眼于10到15年的時刻來設(shè)計顧客不斷增長的需要、技術(shù)變革、以及連接兩者的核心競爭力藍圖的。其口號是“跨入二十一世紀”。（隨附Vickers公司設(shè)計的總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)簡圖）。目前Vickers公司正從事流淌型器件業(yè)務。此圖確定了兩種額外的競爭力：電源器件和電子操縱。Vickers公司也打算建立一種能將硬件、軟件和服務三者統(tǒng)一起來的系統(tǒng)。正如在Vickers公司中一樣，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不是預見具體的產(chǎn)品或具體的技術(shù)，但它是顧客功能要求、潛在技術(shù)、核心競爭力三者間不斷進展的聯(lián)系的藍圖。它設(shè)想產(chǎn)品和系統(tǒng)的以后是不可確切意料的，然而市場上優(yōu)先的競爭者需要盡早建立核心競爭力。Vickers公司設(shè)計的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)在從競爭力的角度描述以后，同時，它也為“現(xiàn)在此地”決定有關(guān)產(chǎn)品優(yōu)先級、收購、以及招納人才奠定了基礎(chǔ)。1986年以來，Vickers公司差不多進行了十次目標明確的收購，每次收購差不多上針對總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)確定的某種具體的產(chǎn)品或技術(shù)。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)也是內(nèi)部進展新競爭力的基礎(chǔ)。Vickers公司也進行了一次重組，實現(xiàn)了電子電氣競爭力與機械競爭力的結(jié)合。我們認為Vickers公司要再花上兩三年的時刻才能收成開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、與所有職員、顧客和投資者進行相關(guān)交流、以及建立與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有關(guān)的行政機制所產(chǎn)生的所有利益。Vickers公司競爭力圖供應品系統(tǒng)組件元器件服務培訓系統(tǒng)工程應用焦點動力/運動操縱電氣軟件傳感器閥/泵傳動裝置焦點市場工廠自動操縱卸貨車導彈/空間汽車系統(tǒng)商用飛機車輛塑料加工軍用飛機海運業(yè)流淌性動力液內(nèi)放電泵供應品系統(tǒng)組件元器件服務培訓系統(tǒng)工程應用焦點動力/運動操縱電氣軟件傳感器閥/泵傳動裝置焦點市場工廠自動操縱卸貨車導彈/空間汽車系統(tǒng)商用飛機車輛塑料加工軍用飛機海運業(yè)流淌性動力液內(nèi)放電泵操縱閥彈藥閥傳動裝置組件系統(tǒng)氣體產(chǎn)品燃料/液體傳輸過濾電氣產(chǎn)品傳動裝置風扇組件發(fā)電機電能交直流伺服Stepper電氣操縱閥門放大器邏輯運動成套機械和車輛總之，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了公司及其服務的市場的定義。3M、Vickers、日本電器公司、佳能公司和洪達等公司在這方面差不多上合格的。洪達公司進入汽車行業(yè)時就清晰自己是在利用從摩托車那所學到的東西：如何制造轉(zhuǎn)速飛速、運轉(zhuǎn)平穩(wěn)、重量輕的引擎。創(chuàng)建戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的任務迫使公司認識到并重視整個SBU的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將提供一個明顯的競爭優(yōu)勢。資源配置和與之相適應的行政基礎(chǔ)設(shè)施的進展的一致性給戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)帶來了生氣，并制造了治理文化、聯(lián)合作業(yè)、變革競爭力、以及共享資源、愛護專有技能、并以長遠眼光考慮咨詢題的意愿。這也是什么緣故戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可不能輕易地或在一夜之間被競爭對手仿效的緣故。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是與顧客和其它外部要素進行交流的工具。它表達了要緊方向，也不舍棄每一步。重新布局，利用競爭力假如公司的核心競爭力至關(guān)重要，假如上層治理人員必須確保競爭力載體不被某種特定的業(yè)務所限制，那么SBU必須象支持資金那樣支持核心競爭力。我們已粗略得出了那個結(jié)論。進行更深的摸索是十分重要的。假如上層治理人員（在個人或SBU治理人員的關(guān)心下）已認識到至關(guān)重要的競爭力，它就必須過咨詢業(yè)務以便發(fā)覺與之緊密相關(guān)的項目和人員。公司領(lǐng)導就應該指示對表達這些競爭力的人員的定位、數(shù)量和素養(yǎng)進行審核。這向中層治理人員傳遞了一個重要的信息：核心競爭力是整個公司的資源，能夠依