企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義

企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義2024/3/29企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義領(lǐng)域、路徑、差異化軌跡和經(jīng)濟(jì)邏輯戰(zhàn)略(五要素)利益相關(guān)者期望分析企業(yè)核心價(jià)值觀愿景/使命長(zhǎng)期目標(biāo)描述戰(zhàn)略環(huán)境分析執(zhí)行并評(píng)價(jià)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略利益相關(guān)者分析1戰(zhàn)略分析2市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略細(xì)化及執(zhí)行(平衡計(jì)分卡)431級(jí)反饋:運(yùn)營(yíng)改善2級(jí)反饋:戰(zhàn)略調(diào)整3級(jí)反饋:戰(zhàn)略革新3級(jí)反饋:戰(zhàn)略革新行業(yè)分析企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義戰(zhàn)略五要素模型我們的領(lǐng)域在哪里？哪類產(chǎn)品？哪部分市場(chǎng)？哪個(gè)地域范圍？哪個(gè)核心技術(shù)？哪段價(jià)值鏈？我們?cè)鯓舆_(dá)到？?jī)?nèi)在發(fā)展？合資？特許經(jīng)營(yíng)？并購(gòu)？我們?cè)鯓痈?jìng)爭(zhēng)？形象？個(gè)性化？定價(jià)策略？風(fēng)格？產(chǎn)品可靠性？我們?nèi)绾潍@取利潤(rùn)？規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)成本最低？資源共享實(shí)現(xiàn)成本最低？通過特別服務(wù)獲取高額利潤(rùn)？通過產(chǎn)品獨(dú)到特性獲取高額利潤(rùn)？發(fā)展的速度及順序如何？擴(kuò)張的速度？?jī)?yōu)先順序？領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟(jì)邏輯企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義案例:糊涂蛋五要素戰(zhàn)略我們的領(lǐng)域在哪里？綠色蛋品、綠色海產(chǎn)品向下延伸至綠色食品向上延伸到生產(chǎn)資料供應(yīng)供應(yīng)鏈的整合控制者我們?cè)鯓舆_(dá)到？有機(jī)擴(kuò)張（加盟店）完全自有的店鋪.我們?cè)鯓痈?jìng)爭(zhēng)？引領(lǐng)消費(fèi)綠色品質(zhì)適當(dāng)價(jià)格整合傳播我們?nèi)绾潍@取利潤(rùn)？連鎖復(fù)制規(guī)模經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)收益發(fā)展的速度及優(yōu)先順序如何？?jī)?yōu)先發(fā)展大連、北京、上海等一線城市，逐步輻射二級(jí)城市先找渠道加盟商再找生產(chǎn)合作商，穩(wěn)定一個(gè)發(fā)展一區(qū)領(lǐng)域發(fā)展路徑差異化發(fā)展軌跡經(jīng)濟(jì)邏輯企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義為了便于戰(zhàn)略的傳播，五要素戰(zhàn)略模型通常可以進(jìn)一步簡(jiǎn)化為更精煉的形式。華潤(rùn)生化：

以東北為生產(chǎn)基地，通過內(nèi)部資源整合、規(guī)?；?jīng)營(yíng)和技術(shù)創(chuàng)新，向中國(guó)及東南亞市場(chǎng)提供高品質(zhì)的玉米深加工產(chǎn)品和應(yīng)用技術(shù)，成為亞洲玉米深加工行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。北京華潤(rùn)大廈：

通過不斷創(chuàng)新的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和管理，在北京市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)純美式高檔商務(wù)寫字樓，為國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)營(yíng)造舒適、便捷的商務(wù)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)物業(yè)價(jià)值最大化。某豆奶生產(chǎn)企業(yè)：

通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為北京市民提供高品質(zhì)、多樣化營(yíng)養(yǎng)早餐豆奶企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義1領(lǐng)域企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義領(lǐng)域：哪里是我們開展業(yè)務(wù)的地方領(lǐng)域現(xiàn)狀表述戰(zhàn)略表述表述方式提示產(chǎn)品種類產(chǎn)品描述：一般概念說明產(chǎn)品組合：核心產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、種子產(chǎn)品、防守型產(chǎn)品、陪襯型產(chǎn)品、淘汰型產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)市場(chǎng)組合：潛在客戶、明星、核心客戶、一般客戶、退出的客戶價(jià)值鏈構(gòu)成價(jià)值鏈構(gòu)成：控制環(huán)節(jié)、整體構(gòu)成、需要整合的環(huán)節(jié)、要退出的環(huán)節(jié)、整合還是聚焦地域范圍地域定位：核心區(qū)域、重點(diǎn)進(jìn)攻的區(qū)域、戰(zhàn)略性退出的區(qū)域核心技術(shù)技術(shù)組合：核心技術(shù)、要研究的技術(shù)、要跟蹤的技術(shù)、要淘汰的技術(shù)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義1.1產(chǎn)品種類企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義產(chǎn)品種類第一步:描述產(chǎn)品概念我們到底要滿足客戶什么樣的需求?客戶追求的核心利益或價(jià)值是什么?第二步:確定產(chǎn)品組合確定產(chǎn)品類別并定義不同類別產(chǎn)品的地位或作用.如哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是防守型的產(chǎn)品。第三步:繪制走勢(shì)圖確定不同年份的產(chǎn)品組合，并將一個(gè)產(chǎn)品在不同年份的位置連成線，就形成了產(chǎn)品組合的走勢(shì)圖。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義菲利普.科特勒將產(chǎn)品分為三個(gè)層次核心利益或服務(wù)包裝品牌質(zhì)量水平設(shè)計(jì)特征安裝交付和信用條件擔(dān)保/融資售后服務(wù)整體方案咨詢核心產(chǎn)品通訊實(shí)體產(chǎn)品移動(dòng)電話網(wǎng)手機(jī)品牌形象延伸產(chǎn)品語(yǔ)音郵件保險(xiǎn)防丟失企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義案例：

美國(guó)鐵路因過窄的產(chǎn)品定義而加劇虧損企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義美國(guó)鐵路發(fā)展簡(jiǎn)史180018501900195020001830年，修建第一條鐵路1865年：黃金時(shí)代，形成全國(guó)性網(wǎng)絡(luò)，吸收1/10的勞動(dòng)力1917-1920年,國(guó)有化,嚴(yán)格管制1940年,高速公路迅猛發(fā)展,鐵路業(yè)務(wù)萎縮1970年,大多數(shù)鐵路公司頻臨破產(chǎn),政府放松管制行業(yè)基本扭虧企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義美國(guó)鐵路虧損,管制之外的原因如果對(duì)鐵路運(yùn)輸采取不同的定義方式,局面可能有所不同.鐵路運(yùn)輸相同產(chǎn)品定義方式戰(zhàn)略方向鐵路運(yùn)輸服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)物流服務(wù)鐵路貨運(yùn)鐵路客運(yùn)鐵路網(wǎng)鐵路網(wǎng)及運(yùn)輸公路網(wǎng)及運(yùn)輸海運(yùn)空運(yùn)運(yùn)輸服務(wù)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)物流系統(tǒng)優(yōu)化一體化解決方案企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義不同的產(chǎn)品定義,不同的命運(yùn)企業(yè)不長(zhǎng)就死嗎？作者：摩根·威策爾來源：英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》發(fā)表日期:2005-9-28……

美國(guó)的鐵路業(yè)在早期經(jīng)過一段時(shí)間的快速發(fā)展和整合后，第一次世界大戰(zhàn)時(shí)陷入停滯。當(dāng)時(shí)，已有的運(yùn)量足以讓鐵路公司獲得盈利，但整個(gè)鐵路網(wǎng)已沒有太大的發(fā)展空間，也不怎么修建新線路了。于是，鐵路公司開始專注于服務(wù)已有客戶?？墒请S著公路和航空運(yùn)輸越來越便宜，也越來越安全，鐵路公司只好眼睜睜地看著他們的利潤(rùn)和客戶不斷流失。

美國(guó)哈佛大學(xué)商學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授西奧多·列維特(TheodoreLevitt)后來指出，鐵路公司犯了“市場(chǎng)營(yíng)銷近視癥”的錯(cuò)誤。在當(dāng)時(shí)的情況下，通過多元化發(fā)展實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)完全是可能的，但美國(guó)鐵路公司卻沒能看到本行業(yè)以外的機(jī)會(huì)。

與此同時(shí)，在加拿大，鐵路公司加拿大太平洋公司(CanadianPacific)卻開始向航運(yùn)、酒店和地產(chǎn)等相關(guān)行業(yè)進(jìn)行拓展，后來還成功地開設(shè)了一家航空公司。在美國(guó)鐵路公司停滯不前時(shí)，加拿大太平洋公司卻在不斷增長(zhǎng)，在多數(shù)美國(guó)鐵路公司已經(jīng)破產(chǎn)的許多年之后，加拿大太平洋公司還在盈利?！髽I(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義產(chǎn)品定義不同,戰(zhàn)略方向有別序號(hào)產(chǎn)品名稱產(chǎn)品定義戰(zhàn)略方向1ERP軟件企業(yè)資源計(jì)劃軟件不斷發(fā)展軟件產(chǎn)品企業(yè)信息化服務(wù)在提供良好軟件產(chǎn)品的同時(shí)，提供硬件支持及系統(tǒng)實(shí)施的咨詢服務(wù)。2飛機(jī)引擎飛機(jī)引擎不斷優(yōu)化飛機(jī)引擎的設(shè)計(jì)。飛機(jī)動(dòng)力系統(tǒng)解決方案提供包括買方信貸、融資租賃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品維修在內(nèi)的綜合解決方案。3棉紗棉布棉紡織品以棉為主體的沙和布，主要用于服裝紡織品以棉、化纖等為原料的沙和布，用于服裝、家紡和工業(yè)用布市場(chǎng)4標(biāo)準(zhǔn)超市小規(guī)模社區(qū)超市提供有限類別的商品社區(qū)服務(wù)中心購(gòu)買日用商品的場(chǎng)所、郵購(gòu)品的交付地點(diǎn)、收費(fèi)項(xiàng)目代理等企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義產(chǎn)品的“軟化”傾向擴(kuò)展服務(wù)實(shí)體產(chǎn)品實(shí)體產(chǎn)品體驗(yàn)實(shí)體產(chǎn)品案例:GE飛機(jī)動(dòng)力系統(tǒng)一體化解決方案案例:星巴克的全新體驗(yàn)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義案例:GE動(dòng)力-從飛機(jī)引擎到飛機(jī)動(dòng)力系統(tǒng)一體化服務(wù)商制造業(yè)全球領(lǐng)先的民用及軍事航空發(fā)動(dòng)機(jī)的制造商服務(wù)業(yè)為航空公司提供飛行訓(xùn)練；設(shè)計(jì)訓(xùn)練課程；安裝、管理及維修模擬飛行設(shè)備專門提供各類型飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的維修及保養(yǎng)業(yè)務(wù)服務(wù)業(yè)金融業(yè)提供全面的發(fā)動(dòng)機(jī)租賃、融資、舊發(fā)動(dòng)機(jī)交易

金融業(yè)擁有1239架飛飛機(jī)，提供全面的飛機(jī)租賃、融資方案通用電器(GE)運(yùn)輸集團(tuán)控股公司：GeneralElectricCapitalServices,Inc.(GECS)通用電器飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)GeneralElectricCapitalCorporation(GECapital)商務(wù)融資集團(tuán)通用金融航空服務(wù)通用飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)服務(wù)“通用發(fā)動(dòng)機(jī)租賃”通用金融航空訓(xùn)練企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義案例:星巴克：不是咖啡，是獨(dú)特體驗(yàn)星巴克成為中國(guó)小資的生活方式：“我不在辦公室，就在星巴克，不在星巴克，就在去星巴克的路上”。HowardSchultz(霍華德.舒爾茨)：

“多年以來業(yè)務(wù)的發(fā)展和麥當(dāng)勞有很大不同，星巴克和麥當(dāng)勞獲得的體驗(yàn)是完全不同的，麥當(dāng)勞從事快餐業(yè)務(wù)，我們創(chuàng)造的是社區(qū)感和獨(dú)特體驗(yàn)?！薄靶前涂瞬粌H提供好咖啡,也讓進(jìn)門的客人感受到浪漫、溫馨和四海一家的喜悅?！?。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義案例:星巴克：體驗(yàn)的獨(dú)特魅力1971年星巴克在美國(guó)西雅圖開設(shè)了第一家分店1996年在東京開設(shè)第一家海外分店如今:星巴克已經(jīng)在北美、拉丁美洲、中東和太平洋沿岸擁有超過9500家連鎖店。當(dāng)前:每天要開5家咖啡店，一年要開1800家咖啡店中國(guó):1999年星巴克在北京打造了中國(guó)第一家星巴克分店，目前在中國(guó)已經(jīng)擁有了140多家店，并正在積極拓展二級(jí)市場(chǎng)。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價(jià)累計(jì)漲幅已達(dá)到3500%，市值從4億美元增至今年的150億美元。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義產(chǎn)品種類第一步:描述產(chǎn)品概念我們到底要滿足客戶什么樣的需求?客戶追求的核心利益或價(jià)值是什么?第二步:確定產(chǎn)品組合確定產(chǎn)品類別并定義不同類別產(chǎn)品的地位或作用.如哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是防守型的產(chǎn)品。第三步:繪制走勢(shì)圖確定不同年份的產(chǎn)品組合，并將一個(gè)產(chǎn)品在不同年份的位置連成線，就形成了產(chǎn)品組合的走勢(shì)圖。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義確定產(chǎn)品組合1.羅列產(chǎn)品概念描述下包含的所有可能的產(chǎn)品2.評(píng)估不同產(chǎn)品類別的吸引力及自身的能力3.選定戰(zhàn)略規(guī)劃期末的產(chǎn)品組合根據(jù)產(chǎn)品概念描述,確定其包含的可能的產(chǎn)品類別,包括:已經(jīng)出現(xiàn)的產(chǎn)品未來幾年可能出現(xiàn)的產(chǎn)品對(duì)每一類別的產(chǎn)品,評(píng)價(jià)其市場(chǎng)吸引力和企業(yè)在這類產(chǎn)品上的能力.確定戰(zhàn)略規(guī)劃期最后一年,企業(yè)希望形成的產(chǎn)品組合.企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義1.羅列產(chǎn)品概念描述下包含的所有可能的產(chǎn)品已經(jīng)有的產(chǎn)品實(shí)體產(chǎn)品延伸產(chǎn)品創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義2.評(píng)估不同產(chǎn)品類別的市場(chǎng)吸引力及自身能力5100010市場(chǎng)吸引力5象限3象限2象限4象限1自身能業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義第三步:確定戰(zhàn)略規(guī)劃期末的產(chǎn)品組合種子產(chǎn)品明星產(chǎn)品核心產(chǎn)品防守產(chǎn)品退出產(chǎn)品企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義一個(gè)好的產(chǎn)品組合中，不同產(chǎn)品類別有明確的戰(zhàn)略作用種子產(chǎn)品

處于研發(fā)階段的還沒有正式推向市場(chǎng)的產(chǎn)品或服務(wù)，處于研發(fā)投入期明星產(chǎn)品

已經(jīng)推向市場(chǎng)，快速成長(zhǎng)但產(chǎn)銷規(guī)模還不是很大的產(chǎn)品，處于市場(chǎng)投入期。核心產(chǎn)品

市場(chǎng)上的成熟產(chǎn)品，增長(zhǎng)率不高，但產(chǎn)銷規(guī)模很大，是企業(yè)主要的營(yíng)收和利潤(rùn)來源。防守產(chǎn)品

可能對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)不是很大，但用來阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者為主流產(chǎn)品形成防火墻。退出產(chǎn)品

市場(chǎng)已經(jīng)萎縮，或者出現(xiàn)了惡性競(jìng)爭(zhēng)，主動(dòng)撤銷的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義舉例：某女裝企業(yè)的產(chǎn)品組合種子產(chǎn)品明星產(chǎn)品核心產(chǎn)品防守產(chǎn)品退出產(chǎn)品休閑正裝眼鏡，鞋子，包正裝、休閑裝運(yùn)動(dòng)裝手表，首飾企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義產(chǎn)品種類第一步:描述產(chǎn)品概念我們到底要滿足客戶什么樣的需求?客戶追求的核心利益或價(jià)值是什么?第二步:確定產(chǎn)品組合確定產(chǎn)品類別并定義不同類別產(chǎn)品的地位或作用.如哪些產(chǎn)品是核心產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是明星產(chǎn)品、哪些產(chǎn)品是防守型的產(chǎn)品。第三步:繪制走勢(shì)圖確定不同年份的產(chǎn)品組合，并將一個(gè)產(chǎn)品在不同年份的位置連成線，就形成了產(chǎn)品組合的走勢(shì)圖。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義第三步：繪制產(chǎn)品組合走向圖1.繪制戰(zhàn)略規(guī)劃期末的產(chǎn)品組合確定戰(zhàn)略規(guī)劃期最后一年,企業(yè)希望形成的產(chǎn)品組合.2.繪制當(dāng)前的產(chǎn)品組合3.確定每一類產(chǎn)品每年在產(chǎn)品組合中的位置描述企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)存在的產(chǎn)品組合針對(duì)每一類產(chǎn)品,確定其在產(chǎn)品組合圖中每一年所處的位置,并連成線以顯示其發(fā)展走勢(shì)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義產(chǎn)品組合T產(chǎn)品類別年度種子明星核心防守退出T+1T+2T+3T+41111122222企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義1.2目標(biāo)市場(chǎng)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義選擇目標(biāo)市場(chǎng)的步驟1.市場(chǎng)細(xì)分2.評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)3.確定目標(biāo)市場(chǎng)使用市場(chǎng)吸引力和自身能力評(píng)估矩陣對(duì)各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估根據(jù)評(píng)估結(jié)果確定目標(biāo)市場(chǎng)5.描述現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)組合6.繪制目標(biāo)市場(chǎng)走勢(shì)圖繪制現(xiàn)有的目標(biāo)市場(chǎng)組合圖確定每個(gè)年度的目標(biāo)市場(chǎng)組合圖，并將每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)連接成線選擇細(xì)分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行區(qū)隔淘汰明顯不可能涉足的市場(chǎng)4.決定目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略組合繪制戰(zhàn)略規(guī)劃期末目標(biāo)市場(chǎng)組合圖企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟1:市場(chǎng)細(xì)分細(xì)分方法選擇市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)使用細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)，列出所有的細(xì)分市場(chǎng)對(duì)有可能進(jìn)入的細(xì)分市場(chǎng)，進(jìn)行粗選，淘汰明顯不可能選擇的細(xì)分市場(chǎng)m1m4m2m5m6m7m10m9m8m3細(xì)分市場(chǎng)m1m2m5m10m9m8m3粗選后細(xì)分市場(chǎng)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義消費(fèi)者市場(chǎng)的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（1/4）標(biāo)準(zhǔn)類別地理變量地區(qū)國(guó)內(nèi)、西歐、北美、非洲等城市大小小于5000人、5000－19999人、20000－49999人、50000－99999人、100000－249999人，250000－499999人，500000－999999人，1000000－3999999人，4000000人及以上人口密度都市、郊區(qū)、鄉(xiāng)村氣候熱帶、亞熱帶、溫帶企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義消費(fèi)者市場(chǎng)的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（2/4）標(biāo)準(zhǔn)類別人口統(tǒng)計(jì)因素年齡6歲以下，6～11歲，12～20歲，21～30歲，31～50歲，51～60歲，60歲以上代溝中國(guó)開放的一代，老三屆家庭類型獨(dú)身家庭，丁克家庭，三口之家，三代同堂性別男，女月收入少于1000元，1000元～2499元，2500元～4999元，5000元～9999元，10000元～24999元，25000元及以上職業(yè)專業(yè)人員，技術(shù)人員，管理人員，官員和老板，職員，農(nóng)民，學(xué)生、自由職業(yè)、退休、失業(yè)家庭生命周期青年、單身；青年、已婚、無子女；青年、已婚、最小子女不到6歲；青年、已婚、最小子女6歲或6歲以上；中年，已婚，與子女同??；中老年、已婚、子女都超過18歲；中老年、單身；其他企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義消費(fèi)者市場(chǎng)的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（3/4）標(biāo)準(zhǔn)類別心理因素個(gè)性沖動(dòng)型，積極型，交際型，權(quán)利主義，有野心生活方式變化型、參與型、自由型、穩(wěn)定型企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義消費(fèi)者市場(chǎng)的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（4/4）標(biāo)準(zhǔn)類別行為因素使用時(shí)機(jī)一般時(shí)機(jī)，特殊時(shí)機(jī)追求的價(jià)值方便，經(jīng)濟(jì)，易于購(gòu)買使用者狀況從來未用，以前用過，有可能使用，第一次使用，經(jīng)常使用使用率偶爾使用，一般使用，經(jīng)常使用品牌忠誠(chéng)度無，一般，強(qiáng)烈，絕對(duì)準(zhǔn)備程度未知曉，知曉，已知道，有興趣，想得到，企圖購(gòu)買對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度熱情，積極，不關(guān)心，否定，敵視企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義企業(yè)客戶的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（1/3）標(biāo)準(zhǔn)類別人文變量行業(yè)我們應(yīng)把重點(diǎn)放在購(gòu)買這種產(chǎn)品的哪些行業(yè)?公司規(guī)模我們應(yīng)該把重點(diǎn)放在多大規(guī)模的公司?地址我們應(yīng)該把重點(diǎn)放在哪些地區(qū)?經(jīng)營(yíng)變量技術(shù)我們應(yīng)把重點(diǎn)放在顧客關(guān)注的哪些技術(shù)上?使用者狀況從來未用，以前用過，有可能使用，第一次使用，經(jīng)常使用顧客能力需要很多服務(wù)的顧客還是需要很少服務(wù)的顧客企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義企業(yè)客戶的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（2/3）標(biāo)準(zhǔn)類別采購(gòu)方法采購(gòu)職能組織采購(gòu)高度集中的公司還是高度分散的公司?權(quán)利結(jié)構(gòu)有牢固關(guān)系的公司還是追求最理想的公司?現(xiàn)有關(guān)系的性質(zhì)關(guān)系緊密的公司還是追求最值得我們考慮的公司?采購(gòu)政策租賃、服務(wù)合同、系統(tǒng)采購(gòu)、秘密投標(biāo)?購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)追求質(zhì)量、追求服務(wù)還是注重價(jià)格？企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義企業(yè)客戶的主要細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（3/3）標(biāo)準(zhǔn)類別情境因素緊急迅速和突然交貨的公司，還是提供完善服務(wù)的公司?訂貨量大宗訂貨還是少量訂貨?個(gè)性特征購(gòu)銷雙方的相似性是否應(yīng)該把重點(diǎn)放在那些人員和價(jià)值觀念與本公司相似的公司?對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度敢于冒險(xiǎn)的公司還是避免冒險(xiǎn)的公司？忠誠(chéng)度我們是否應(yīng)該把重點(diǎn)放在那些對(duì)供應(yīng)商非常忠誠(chéng)的公司？企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義市場(chǎng)吸引力強(qiáng)但公司競(jìng)爭(zhēng)力較弱市場(chǎng)吸引力好且公司競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)細(xì)分市場(chǎng)X公司在細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力步驟2:評(píng)估細(xì)分市場(chǎng)通過細(xì)分市場(chǎng)的吸引力及公司在細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力確定細(xì)分市場(chǎng)。5100010市場(chǎng)吸引力5象限3象限2象限4象限1m1m2m5m10m9m8m3x市場(chǎng)吸引力弱但公司競(jìng)爭(zhēng)力比較強(qiáng)市場(chǎng)吸引力弱且公司競(jìng)爭(zhēng)力弱企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義市場(chǎng)吸引力評(píng)估矩陣公司在細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估矩陣評(píng)估矩陣企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義5100010細(xì)分市場(chǎng)吸引力公司在細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力5象限3象限2象限4象限1步驟3:確定目標(biāo)市場(chǎng)象限4：一般不作為目標(biāo)市場(chǎng)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看應(yīng)該考慮退出。但如果其他目標(biāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)還沒有成熟，則應(yīng)該考慮依托該部分業(yè)務(wù)做業(yè)績(jī)支撐。但如果該業(yè)務(wù)的存在影響到目標(biāo)市場(chǎng)的拓展，就應(yīng)該考慮退出這一業(yè)務(wù)。象限1：可以作為目標(biāo)市場(chǎng)。但如果其中包含多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，如果自己的能力不足以同時(shí)開辟多個(gè)市場(chǎng)，則要放棄部分市場(chǎng)。象限2：公司現(xiàn)有的能力所不及，但如果象限1內(nèi)的細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)還不足以達(dá)到戰(zhàn)略規(guī)定的目標(biāo)，則要選擇該象限內(nèi)的業(yè)務(wù)作為未來的目標(biāo)市場(chǎng)。象限3：不是公司的目標(biāo)市場(chǎng)，如果公司現(xiàn)在從事這一塊業(yè)務(wù)，則可以考慮逐步退出。但如果該業(yè)務(wù)形成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種制衡關(guān)系，則應(yīng)該保留。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟4:確定目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略組合潛在市場(chǎng)明星市場(chǎng)核心市場(chǎng)一般市場(chǎng)退出市場(chǎng)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略功能的解釋潛在市場(chǎng)明星市場(chǎng)核心市場(chǎng)防守市場(chǎng)退出市場(chǎng)當(dāng)前還沒有進(jìn)入或者還不成熟的市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入并且發(fā)展很快的市場(chǎng)，一般來講這個(gè)市場(chǎng)當(dāng)前的銷售規(guī)模還不能提供可觀的利潤(rùn)。這個(gè)市場(chǎng)是當(dāng)前營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)的主要來源。這個(gè)市場(chǎng)可能不是營(yíng)收和利潤(rùn)的主要來源，但它的存在可以避免本公司的其他市場(chǎng)被攻擊。本公司沒有能力或市場(chǎng)本身已經(jīng)萎縮的市場(chǎng)。企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟5:描述現(xiàn)有目標(biāo)市場(chǎng)戰(zhàn)略組合潛在市場(chǎng)明星市場(chǎng)核心市場(chǎng)一般市場(chǎng)退出市場(chǎng)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟6：繪制目標(biāo)市場(chǎng)走勢(shì)圖T市場(chǎng)類別年度潛在明星核心防守退出T+1T+2T+3T+411111企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義1.3價(jià)值鏈定位企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義價(jià)值鏈定位1.分析客戶的偏好2.描繪行業(yè)現(xiàn)在的價(jià)值鏈3.是否需要重構(gòu)價(jià)值鏈畫出行業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值鏈標(biāo)注出價(jià)值鏈的連接方式分析是否需要重構(gòu)價(jià)值鏈如果重構(gòu)，則需要繪制新的價(jià)值鏈5.決定價(jià)值鏈的構(gòu)成方式6.繪制新的價(jià)值鏈決定自我擁有的環(huán)節(jié)對(duì)于其他環(huán)節(jié),決定采用什么方式連接起來,如合資、聯(lián)盟還是通過市場(chǎng)交易的方式。將新的價(jià)值鏈的連接方式通過圖形的方式呈現(xiàn)出來。分析目標(biāo)客戶在特定產(chǎn)品上的偏好4.重要性/自我能力評(píng)估對(duì)價(jià)值鏈上的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行重要性和企業(yè)在這個(gè)環(huán)節(jié)上的能力評(píng)估企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟1：分析客戶的偏好服務(wù)價(jià)格品牌產(chǎn)品采購(gòu)流程優(yōu)化方式的分類客戶偏好關(guān)系企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟2：描繪出行業(yè)現(xiàn)有的價(jià)值鏈采購(gòu)流程優(yōu)化方式的分類原材料R&D生產(chǎn)/制造市場(chǎng)/銷售售后服務(wù)客戶擁有：企業(yè)自己從事的價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)市場(chǎng)：企業(yè)以一般交易方式同這些環(huán)節(jié)發(fā)生聯(lián)系整合：企業(yè)通過合資、合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系等獲得的價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟3：是否需要重構(gòu)價(jià)值鏈采購(gòu)流程優(yōu)化方式的分類R&D制造一級(jí)批發(fā)二級(jí)批發(fā)零售客戶R&D制造專業(yè)賣場(chǎng)客戶企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟4：重要性/自我能力評(píng)估采購(gòu)流程優(yōu)化方式的分類價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)自我能力5100010重要性5象限3象限2象限4象限1V1V2V5V10V9V8V3Vx企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的重要性取決于對(duì)客戶需求偏好的影響后向整合內(nèi)向物流設(shè)計(jì)制造/生產(chǎn)外向物流市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)前向整合產(chǎn)品導(dǎo)向特殊的原材料完善功能新功能開發(fā)獨(dú)特風(fēng)格工藝質(zhì)量控制價(jià)格導(dǎo)向低廉的原材料基本功能標(biāo)準(zhǔn)化大批量大眾市場(chǎng)基本服務(wù)服務(wù)導(dǎo)向聯(lián)合設(shè)計(jì)客戶化的物流系統(tǒng)(如支持JIT制造等)靈活的付款方式高效渠道和終端方便安裝使用培訓(xùn)定期維護(hù)送貨上門一體化服務(wù)品牌/形象個(gè)性化設(shè)計(jì)時(shí)尚潮流定制限量追求高質(zhì)量獨(dú)特工藝專用渠道獨(dú)特而富有感染力的廣告?zhèn)€性化會(huì)員制關(guān)系導(dǎo)向一對(duì)一營(yíng)銷專家式營(yíng)銷個(gè)性化服務(wù)客戶關(guān)系管理企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟5：決定價(jià)值鏈的構(gòu)成方式采購(gòu)流程優(yōu)化方式的分類自我能力5100010重要性5整合擁有靈活選擇市場(chǎng)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義步驟6：繪制新的價(jià)值鏈采購(gòu)流程優(yōu)化方式的分類原材料R&D生產(chǎn)/制造市場(chǎng)/銷售售后服務(wù)客戶擁有：企業(yè)自己從事的價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)市場(chǎng)：企業(yè)以一般交易方式同這些環(huán)節(jié)發(fā)生聯(lián)系整合：企業(yè)通過合資、合作或戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系等獲得的價(jià)值鏈上的環(huán)節(jié)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義1.4地域定位企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義價(jià)值鏈的區(qū)域定位客戶在哪里？是區(qū)域市場(chǎng)還是全球市場(chǎng)？是否進(jìn)入新的區(qū)域市場(chǎng)？是否從某些現(xiàn)有的區(qū)域市場(chǎng)中退出？客戶服務(wù)中心設(shè)在哪里？是集中服務(wù)還是分散服務(wù)？分銷點(diǎn)設(shè)在何處？市場(chǎng)研究中心設(shè)在哪里？生產(chǎn)中心設(shè)在哪里？設(shè)計(jì)中心分布在哪里？主要供應(yīng)商在哪里？原材料R&D生產(chǎn)/制造市場(chǎng)/銷售售后服務(wù)客戶C1企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義西方高檔服裝產(chǎn)品價(jià)值鏈本土鄰近地區(qū)遠(yuǎn)距離地區(qū)紡紗織造后加工制衣零售GUCCI消費(fèi)者企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義快速換季時(shí)裝價(jià)值鏈消費(fèi)者ZARA本土鄰近地區(qū)遠(yuǎn)距離地區(qū)紡紗織造后加工制衣零售企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義1.5核心技術(shù)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義核心技術(shù)定位服務(wù)客戶C1市場(chǎng)/銷售生產(chǎn)/制造設(shè)計(jì)供應(yīng)商客戶需求挖掘技術(shù)客戶服務(wù)技術(shù)客戶關(guān)系管理品牌管理市場(chǎng)營(yíng)銷管理技術(shù)產(chǎn)品工藝產(chǎn)品技術(shù)采購(gòu)技術(shù)供應(yīng)商管理質(zhì)量控制/流程管理管理信息系統(tǒng)/電子商務(wù)技術(shù)供應(yīng)鏈管理企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義2.發(fā)展路徑企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義發(fā)展路徑：我們?cè)鯓拥竭_(dá)那里領(lǐng)域現(xiàn)狀表述戰(zhàn)略表述發(fā)展路徑發(fā)展路徑綜述產(chǎn)品種類目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值鏈構(gòu)成地域范圍核心技術(shù)企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義發(fā)展路徑分析工具發(fā)展路徑現(xiàn)有領(lǐng)域戰(zhàn)略領(lǐng)域產(chǎn)品種類目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值鏈構(gòu)成地域范圍核心技術(shù)自己開發(fā)/合資/收購(gòu)/購(gòu)買產(chǎn)品技術(shù)/標(biāo)桿學(xué)習(xí)產(chǎn)品種類目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值鏈構(gòu)成地域范圍核心技術(shù)自己開拓/合資/收購(gòu)/共享渠道/代理新建/收購(gòu)/合資/戰(zhàn)略聯(lián)盟/外包新建/收購(gòu)/合資/授權(quán)/特許經(jīng)營(yíng)自行開發(fā)/合作開發(fā)/申請(qǐng)技術(shù)許可/技術(shù)購(gòu)買發(fā)展路徑綜述企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義3.差異化企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位舉例市場(chǎng)定位要解決的問題是如何將我們的產(chǎn)品和服務(wù)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的區(qū)分開來。最有效的區(qū)分方式是通過長(zhǎng)期的努力，在客戶的心目中形成一個(gè)固定的位置，以至于客戶在進(jìn)行購(gòu)買決策時(shí)，可以自動(dòng)地浮現(xiàn)出我們公司的形象。豪華氣派，尊貴身價(jià)猜猜這是誰(shuí)的車？卓越性能、終極駕駛安全耐久、終身無憂桑塔納沃爾沃奔馳經(jīng)濟(jì)實(shí)用、輕松擁有寶馬企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義3.1基本定位方法企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位六步法1.確定定位要素2.評(píng)估定位要素的吸引力和飽和度3.通過吸引力－飽和度矩陣找出候選的定位要素找出行業(yè)內(nèi)所有的可以作為差異點(diǎn)的定位要素.對(duì)所有定位要素對(duì)市場(chǎng)的吸引力和該定位要素被滿足的程度(飽和度)進(jìn)行評(píng)估.一般采用定性分析的方法.通過定位要素吸引力-飽和度矩陣,選擇出3-5個(gè)吸引力比較強(qiáng)飽和度比較低的定位要素.4.通過自身能力－進(jìn)入壁壘矩陣確定最終的定位5.確定其它定位要素的標(biāo)準(zhǔn)并繪制定位系統(tǒng)6.通過品牌知覺圖來表達(dá)定位對(duì)候選定位要素進(jìn)行自身能力-進(jìn)入壁壘評(píng)估,選擇出自身能力比較強(qiáng)且進(jìn)入壁壘比較高的作為最終的定位.對(duì)于其它定位要素,確定其標(biāo)準(zhǔn),如基本要求,一般要求等.繪制最能顯示自身定位特點(diǎn)的品牌知覺圖,向客戶和內(nèi)部員工傳達(dá)這一定位.企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位步驟1:確定定位要素產(chǎn)品服務(wù)客戶關(guān)系價(jià)格品牌形象已有性能質(zhì)量創(chuàng)新外觀企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義典型的確定定位要素1235產(chǎn)品差異化產(chǎn)品屬性（亨氏公司把自己的產(chǎn)品定位于無色素，無添加劑和防腐劑）產(chǎn)品功能（沃爾沃的定位是，客戶可以享受其產(chǎn)品的安全性和耐久性）服務(wù)差異化更加高效的配送個(gè)性化定制（LEVIS）安裝服務(wù)和維修（海爾集團(tuán)）獨(dú)特的渠道(戴爾的直銷模式)一體化解決方案客戶關(guān)系差異化通過同客戶建立緊密的合作關(guān)系實(shí)現(xiàn)差異化,如戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。（華潤(rùn)輕紡）品牌形象差異化通過在消費(fèi)者心目中塑造獨(dú)特的品牌形象實(shí)現(xiàn)差異化.有一種特殊的形象差異化是人員差異化,如迪斯尼的員工以友善和快樂而聞名，新加坡航空公司的空姐成為其品牌的重要組成部分。4價(jià)格差異化通過向客戶提供低價(jià)格的產(chǎn)品和服務(wù)來贏得市場(chǎng)。（沃爾瑪，格蘭仕）定位要素企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義有效的定位要素選擇需要注意客戶群偏好的動(dòng)態(tài)演變產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品外觀產(chǎn)品購(gòu)買價(jià)格產(chǎn)品的購(gòu)買及使用費(fèi)用最低產(chǎn)品的技術(shù)產(chǎn)品的時(shí)尚感產(chǎn)品的功能產(chǎn)品的多樣化選擇品牌知名度品牌的個(gè)性化特色復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計(jì)操作簡(jiǎn)便，友好的用戶界面以前的客戶

所關(guān)注的是現(xiàn)在的客戶

所關(guān)注的是企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位步驟2：評(píng)估定位要素的吸引力及飽和度P1:價(jià)格P2:質(zhì)量P3:可獲得性P5:功能P6:服務(wù)P7:伙伴P8:品牌低吸引力中吸引力高吸引力定位飽和度：是指一個(gè)定位已經(jīng)被使用的程度。可以用目標(biāo)客戶滿足程度來衡量。定位的飽和度過度飽和P4:可選擇性企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位步驟3：通過吸引力及飽和度矩陣找出候選定位要素51000105定位飽和度選擇吸引力強(qiáng)且飽和度低的幾個(gè)可能的定位要素作為候選定位要素.P1P2P6P5P8P7P3定位吸引力P4企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位步驟4：通過自身能力-進(jìn)入壁壘矩陣確定最終定位51000105進(jìn)入壁壘定位決策就是從候選定位要素中選擇自身能力比較強(qiáng)且定位的進(jìn)入壁壘比較高的定位要素。P2P6P8P7自身能力企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位步驟5：確定其它定位要素的標(biāo)準(zhǔn)并繪制定位系統(tǒng)圖可獲得性服務(wù)價(jià)格質(zhì)量品牌伙伴功能低核心定位中等要求定位要素本公司：高質(zhì)量、高關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B：功能/品牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A：成本領(lǐng)先基本要求可選擇性企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義高品質(zhì)低品質(zhì)客戶關(guān)系親密客戶關(guān)系一般本公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手A定位步驟6：通過品牌知覺圖來表達(dá)定位企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義高質(zhì)量低質(zhì)量安裝簡(jiǎn)便安裝復(fù)雜圣象瑞嘉歐典菲林格爾升達(dá)匯麗柏麗歐陸嘉四合柏高品牌知覺圖案例企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義3.2創(chuàng)新定位方法企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義定位創(chuàng)新的四個(gè)問題定位創(chuàng)新的四個(gè)基本問題取消應(yīng)該取消哪些行業(yè)認(rèn)為是理所當(dāng)然提供的東西？減少哪些東西應(yīng)該減少到遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平？提高哪些東西應(yīng)該提升到遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的水平？創(chuàng)新應(yīng)該創(chuàng)新哪些行業(yè)從來沒有提供過的東西？企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義從針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)邊界針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間焦點(diǎn)關(guān)注行業(yè)內(nèi)的對(duì)手關(guān)注戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位關(guān)注如何更好地服務(wù)于買方群體關(guān)注如何在行業(yè)邊界之內(nèi)使產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值最大化關(guān)注行業(yè)的功能-情感取向提高性價(jià)比關(guān)注如何當(dāng)外部潮流出現(xiàn)時(shí)調(diào)整適應(yīng)考察跨行業(yè)的替代品考察本行業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群體重新界定行業(yè)的買方群體考察行業(yè)邊界以外的互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)重新思考行業(yè)的功能—情感取向參與潮流的塑造行業(yè)戰(zhàn)略群體買方群體產(chǎn)品和服務(wù)范圍行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的功能—情感取向時(shí)間企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義案例：西南航空傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)邊界針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造新的市場(chǎng)空間焦點(diǎn)其他航空公司全國(guó)性全套服務(wù)商務(wù)旅客、旅行社、或電腦定票系統(tǒng)無無無汽車地區(qū)性低成本大眾市場(chǎng)停車有趣認(rèn)識(shí)到放松管制的結(jié)果勢(shì)不擋、大膽猛進(jìn)行業(yè)戰(zhàn)略群體買方群體產(chǎn)品和服務(wù)范圍行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的功能—情感取向時(shí)間企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義案例：美國(guó)西南航空公司的定位圖休息室與航空樞紐的連接價(jià)格餐飲航班頻率速度服務(wù)親和度艙位選擇定位要素西南航空公司汽車運(yùn)輸其他航空公司核心定位中等要求基本要求企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義4.發(fā)展軌跡企業(yè)五要素戰(zhàn)略模型講義發(fā)展軌跡：發(fā)展的速度和優(yōu)先順序是什么要素戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行