【員工激勵(lì)問(wèn)題存在的問(wèn)題與解決對(duì)策10000字】

1員工激勵(lì)問(wèn)題存在的問(wèn)題與解決對(duì)策一、激勵(lì)和激勵(lì)的重要性 2(一)激勵(lì)的涵義與激勵(lì)的分類 2(二)激勵(lì)重要性 3二、中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)存在的問(wèn)題 5(一)缺乏完善的激勵(lì)體系建設(shè) 5(二)激勵(lì)缺乏針對(duì)性 5(三)重視物質(zhì)激勵(lì)輕視精神激勵(lì) 6(四)不能很好地運(yùn)用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì) 6(五)缺乏對(duì)激勵(lì)效果的評(píng)估 7三、中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)存在問(wèn)題的原因分析 8(一)對(duì)激勵(lì)制度建設(shè)缺乏計(jì)劃性 8(二)對(duì)激勵(lì)需求缺乏深入分析 8(三)沒(méi)有對(duì)員工更高層次需求給予重視 9(四)激勵(lì)制度不完整 9四、改進(jìn)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的對(duì)策 (一)建立健全企業(yè)薪酬制度 (二)充分研究員工對(duì)激勵(lì)的需求 (三)更加重視精神激勵(lì)的作用 (四)更好地運(yùn)用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì) (五)對(duì)激勵(lì)效果及時(shí)進(jìn)行評(píng)估 結(jié)語(yǔ) 參考文獻(xiàn) 2一、激勵(lì)和激勵(lì)的重要性激勵(lì)是指在外在誘因的作用下，個(gè)體通過(guò)有效的自我調(diào)節(jié)，從而達(dá)到激發(fā)、引導(dǎo)、維持和調(diào)節(jié)個(gè)體朝向某一既定目標(biāo)而努力奮斗的心理過(guò)程。在企業(yè)管理目標(biāo)，具體就是員工個(gè)體由于自身內(nèi)在或者外在的需要和動(dòng)機(jī)而產(chǎn)生了一系列的需求，然后又由動(dòng)機(jī)支配引導(dǎo)自己的行為，而這些行為都是個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的活動(dòng)，借此滿足自己的需要，而這一行為刺激強(qiáng)化了其原來(lái)的動(dòng)機(jī)，激勵(lì)機(jī)制，是指組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過(guò)規(guī)范化的多種激勵(lì)手段與激勵(lì)客體相互作用的關(guān)系、結(jié)構(gòu)、方式以及演變規(guī)律的總和。激勵(lì)機(jī)制包括兩個(gè)方費(fèi)者、政府、社會(huì)公眾等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。消費(fèi)者的購(gòu)買行為對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為、降低成本、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府通過(guò)制定政策對(duì)企業(yè)行為進(jìn)行刺激和制約以發(fā)揮激勵(lì)作用。社會(huì)公眾對(duì)企業(yè)的態(tài)度也有激勵(lì)作用，能推動(dòng)或阻礙企業(yè)的發(fā)展。所謂內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)。本文研究的激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制主要有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段如工資、獎(jiǎng)金、福精神激勵(lì)，是企業(yè)以授予榮譽(yù)稱號(hào)，或?qū)T工的行為和觀念予以認(rèn)可、贊賞等企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成可以根據(jù)人的三類欲望而相應(yīng)地分為經(jīng)濟(jì)福利激勵(lì)、績(jī)效考核激勵(lì)、價(jià)值滿足激勵(lì)三個(gè)部分。經(jīng)濟(jì)福利激勵(lì)側(cè)重于“有”的欲望的滿足，績(jī)效考核激勵(lì)側(cè)重于“能”的欲望的滿足，價(jià)值滿足激勵(lì)側(cè)重于“善”的欲望的滿足。經(jīng)濟(jì)福利激勵(lì)是指通過(guò)企業(yè)管理，讓員工的工作努力程度與為企業(yè)所作貢獻(xiàn)的大小，與其獲得工資、獎(jiǎng)金、福利的多少相聯(lián)系。使得員工增加經(jīng)濟(jì)福利的需求的滿足，只能通過(guò)自己更多地努力、貢獻(xiàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。而且這種努力和貢獻(xiàn)要與其經(jīng)濟(jì)收益大小成正比，確保貢獻(xiàn)越小則收益越小，貢獻(xiàn)越大3績(jī)效考核也是激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要組成部分，員工希望獲得“能”的欲望的滿足，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就需要通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行比較，為每個(gè)員工提供大家認(rèn)同的“人無(wú)我有”結(jié)構(gòu)。如果不通過(guò)績(jī)效考核進(jìn)行科學(xué)地比較，就很難公平公正、準(zhǔn)確、全面的績(jī)效考核，可以給積極工作、努力貢獻(xiàn)的員工帶來(lái)很大的滿足。而且僅有較高的經(jīng)濟(jì)福利不一定能給員工帶來(lái)“能”的欲望的滿足。如果沒(méi)有客觀公正的績(jī)效考核作基礎(chǔ)，比別人福利待遇高的員工，也不一定能受人尊重。員工自我價(jià)值的滿足，能夠通過(guò)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)相互比較，如績(jī)效考核和各種形式的比賽來(lái)實(shí)現(xiàn)。有意義的不僅是比賽本身的獎(jiǎng)賞，而且是價(jià)值滿足有兩層含義，既包括自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足，也包括價(jià)值判斷實(shí)現(xiàn)的滿足。自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是“能”的需求的滿足，價(jià)值判斷的實(shí)現(xiàn)是“善”的需求的滿足。價(jià)值判斷的實(shí)現(xiàn)，有賴于企業(yè)的文化氛圍。如果企業(yè)有一種相互尊重、相互信任、相互關(guān)懷的文化，讓每個(gè)員工都有較多的機(jī)會(huì)參與到企業(yè)決策中來(lái)，被也使其價(jià)值觀念有機(jī)會(huì)得到表達(dá)和認(rèn)同，那么這個(gè)企業(yè)的員工就會(huì)感到被尊重、信任和被關(guān)懷，有機(jī)會(huì)得到發(fā)揮感到自己的重要，從而獲得認(rèn)同和滿足，會(huì)使他感到自己與企業(yè)的依存關(guān)系，,與此屬感。價(jià)值滿足激勵(lì)是一種相互的過(guò)程，在企業(yè)管理實(shí)踐中，需要管理者平等對(duì)待下屬員工，信任、尊重、關(guān)懷員工，讓員工的價(jià)值判斷有機(jī)會(huì)得以表達(dá)和實(shí)現(xiàn)。如果形成了這樣的氛圍，員工就會(huì)感到在企業(yè)中的重要地位和價(jià)值，也就獲得“善”的欲望的滿足。這種滿足可使員工自覺(jué)地與企業(yè)融為一體，全力(二)激勵(lì)重要性去把人員看成是一個(gè)問(wèn)題，負(fù)擔(dān)和額外成本而現(xiàn)在人是主要資源，要把人員安置在能夠使其發(fā)揮最大效用的地方，使其有最大的產(chǎn)出發(fā)揮最大的作用。美國(guó)4般情況下其實(shí)只發(fā)揮出20%-30%,而受到充分激勵(lì)后，能力發(fā)揮可達(dá)到80%-90%,由此可見(jiàn)激勵(lì)的重要性。有激勵(lì)才會(huì)有效率。激勵(lì)機(jī)制對(duì)充分發(fā)掘人力資源效率有重要作用。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不能寄希望于員工無(wú)私奉獻(xiàn)，而是要讓員工勞有所獲，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性從而創(chuàng)造比起所獲更多的價(jià)值。因此，激勵(lì)機(jī)制的研究對(duì)提高企業(yè)生存和工作效率具有提綱摯領(lǐng)、事半功倍的作用。中小民營(yíng)企業(yè)目前已占我國(guó)企業(yè)總數(shù)的85%以上，這些企業(yè)已經(jīng)逐漸發(fā)展成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一支重要力量，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、繁榮城鄉(xiāng)建設(shè)、拉動(dòng)社會(huì)投資、擴(kuò)大城鎮(zhèn)就業(yè)、轉(zhuǎn)移農(nóng)村剩余勞動(dòng)力、增加財(cái)政收入、提供高城鄉(xiāng)居民收入等方面發(fā)揮了功不可沒(méi)的積極作用。中小民營(yíng)企業(yè)的生存和發(fā)展，對(duì)于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)建設(shè)有著舉足輕重的影響。所以，研究中小民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制有很重要的理論意義。同時(shí)，正如世界上沒(méi)有兩片相同的葉子一樣，世界上也沒(méi)有完全相同的兩個(gè)企業(yè)。理論具有普遍性，現(xiàn)實(shí)具有特殊性，同樣的激勵(lì)措施、因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境不同，效果也會(huì)有所差異。如何將理論的普遍性與企業(yè)現(xiàn)實(shí)中特殊性統(tǒng)一起來(lái)，從而找出一條真正解決企業(yè)問(wèn)題切實(shí)可行的辦法而不是紙上談兵，生搬硬套地解決問(wèn)題，這是我們應(yīng)該長(zhǎng)期追求的研人員激勵(lì)在人力資源管理中的重要性越來(lái)越得到企業(yè)管理者的認(rèn)同，同時(shí)，人員激勵(lì)也是企業(yè)管理中的一個(gè)難點(diǎn)和重點(diǎn)。有的企業(yè)希望通過(guò)人員激勵(lì)解決工作效率問(wèn)題進(jìn)而提升企業(yè)效益，有的企業(yè)希望通過(guò)人員激勵(lì)解決員工流失問(wèn)題進(jìn)而降低管理成本。目的各不相同，但方向卻是一致的，那就是改善公司的管理環(huán)境，通過(guò)人員激勵(lì)的有效實(shí)施來(lái)解決困擾企業(yè)、讓管理者頭疼的管理問(wèn)題，提高員工效率，為企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤(rùn)和效益。本文通過(guò)對(duì)該公司員工激勵(lì)的研究探討希望能給中小民營(yíng)企業(yè)和一些具有同樣人員激勵(lì)方面困惑的企業(yè)5員工激勵(lì)與企業(yè)管理一樣，也需要明確的制度，而且要做到在制度面前，健全，沒(méi)有明確的崗位分工和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，績(jī)效考核結(jié)果不能正確反映員工業(yè)績(jī)的真實(shí)情況，企業(yè)管理者對(duì)員工的薪酬激勵(lì)有很大的隨意性、任意性，管理者完全憑借個(gè)人的喜好和看法對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)懲。這樣，員工會(huì)抱怨他們勞無(wú)所獲，而且會(huì)讓他們懷疑薪酬和績(jī)效之間存在正相關(guān)的聯(lián)系，從而造成企業(yè)凝聚力減弱、人才流失等問(wèn)題。這種問(wèn)題體現(xiàn)在家族制管理的中小民企里最為明顯。在這種企業(yè)里，家族成員或者“關(guān)系戶”與外招聘的非家族成員在同一制度面前存在明顯的差異，體現(xiàn)在同樣的工作數(shù)量和質(zhì)量，非家族成員得到的獎(jiǎng)勵(lì)有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于家族成員，這使得非家族成員有一種“外來(lái)戶”的感覺(jué)，沒(méi)有企業(yè)歸屬感，所以，產(chǎn)生了很多招聘人員流動(dòng)率過(guò)高、員工跳槽帶走客戶甚至向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手泄漏或出賣商業(yè)秘密等惡性行為。還有的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行激中小民營(yíng)企業(yè)很少對(duì)員工激勵(lì)進(jìn)行切身實(shí)地的調(diào)查研究，通常是參考國(guó)外和其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，沒(méi)有以自己企業(yè)的實(shí)際情況做基礎(chǔ)，盲目的采用拿來(lái)主義生搬硬套。這就使得激勵(lì)與公司自身的特點(diǎn)不吻合，缺乏針對(duì)性和及時(shí)性，造操作人員同口而語(yǔ)。結(jié)果業(yè)務(wù)人員因?yàn)闆](méi)有業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金的激勵(lì)而失去開(kāi)拓業(yè)務(wù)的其實(shí)是適得其反。并不是每一項(xiàng)激勵(lì)措施都對(duì)所有員工有相同的效果。事實(shí)上，普遍的激勵(lì)策略是不存在的。員工需求各不相同，對(duì)相同激勵(lì)措施的反應(yīng)自然不同，從而在員工身上反映出來(lái)的激勵(lì)效果也就大相徑庭。因此，有針對(duì)性對(duì)6員工進(jìn)行激勵(lì)在一定程度上即為公司節(jié)約人力物力，又能有效地起到激勵(lì)作用。在企業(yè)管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。通常意義上講，只要是能夠調(diào)動(dòng)人工作積極性、提高工作效率的因素，都可以稱之為激勵(lì)因素。我們應(yīng)該對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行全面分析，按照類型不同來(lái)尋找適合這個(gè)類型員工的激勵(lì)因素，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)，并且找出(三)重視物質(zhì)激勵(lì)輕視精神激勵(lì)在我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)中，仍然存在著過(guò)于重視物質(zhì)激勵(lì)而忽略精神激勵(lì)的問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，60%的民營(yíng)企業(yè)在激勵(lì)形式上仍較為單一，對(duì)于一般型的人力資本所有者如企業(yè)的銷售人員，往往簡(jiǎn)單地通過(guò)獎(jiǎng)金、提成以及實(shí)物補(bǔ)償?shù)确绞郊?lì)員工，對(duì)于其他層次的人力資本所有者也大多采取類似的方式進(jìn)行激勵(lì)，這種重視物質(zhì)的單一激勵(lì)形式在較低層次的人力資本中雖然能夠起到一定的作用，但在較高層次的人力資本中，這種激勵(lì)形式漸漸難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，民營(yíng)企業(yè)中人力資本的流動(dòng)性較大，員工的工作年限平均不超過(guò)5年，其中2-3年的居多，大部分員工未等熟悉工作就己離職，尤其是在人力資本市場(chǎng)的流動(dòng)性較大的情況下，人力資本所有者可供選擇的余地較大，民營(yíng)企業(yè)也這些民營(yíng)企業(yè)很少意識(shí)到精神激勵(lì)給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的積極作用，缺乏對(duì)企業(yè)的激勵(lì)措施完整、正確的認(rèn)識(shí)，更不用說(shuō)將精神激勵(lì)作為企業(yè)文化的一部分物質(zhì)激勵(lì)給員工帶來(lái)的物質(zhì)滿足，忽視了員工的精神需要，對(duì)較低層次的人力資本缺少人文關(guān)懷，對(duì)較高層次的人力資本難以滿足自我實(shí)現(xiàn)需要，也未區(qū)分(四);不能很好地運(yùn)用正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)如果企業(yè)現(xiàn)有的激勵(lì)機(jī)制不能很好的調(diào)動(dòng)和保護(hù)員工的工作積極性，體現(xiàn)不出多勞多得，機(jī)械的制定出崗位待遇，口常工7獎(jiǎng)少，正向激勵(lì)手段不多，那么員工就會(huì)只關(guān)注工作量是否完成，但并沒(méi)有工作熱情，沒(méi)有積極主動(dòng)性，不注重工作質(zhì)的提高和改善，部分員工的工作參與目前中小民營(yíng)企業(yè)中多數(shù)存在這種問(wèn)題。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和管理者認(rèn)為負(fù)向激勵(lì)一方面可以刺激員工，讓其好好工作，另一方面，可以通過(guò)薪酬的負(fù)向激勵(lì)的情況來(lái)說(shuō)，大部分員工在遭遇負(fù)向激勵(lì)的時(shí)候，首先會(huì)產(chǎn)生排斥態(tài)度，認(rèn)為企業(yè)是想克扣自己的薪酬福利，所以，接下來(lái)的工作，就會(huì)只注重完成工作量，而不會(huì)積極主動(dòng)的去提高和改善工作方法，而且會(huì)把企業(yè)和員工個(gè)人對(duì)立起來(lái)，員工的行為來(lái)自需要，有什么樣的需要就可能會(huì)產(chǎn)生什么樣的行為。需要是對(duì)某種目標(biāo)的渴望，包括物質(zhì)需要和精神需要等。只有在全面把握員工需要的基礎(chǔ)上去采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，效果才明顯，而這一點(diǎn)恰恰在中小企業(yè)中沒(méi)得到足夠的重視。不同類型的員工有不同層次的需要，普通員工可能對(duì)物質(zhì)方面的需求要求比較多，而高層次的員工除了物質(zhì)上的需要外還可能更多關(guān)注自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)需要。在激勵(lì)實(shí)施時(shí)往往存在一個(gè)誤要搞好物質(zhì)激勵(lì)，其他問(wèn)題都好解決，但事實(shí)往往并非如此。許多中小企業(yè)在制定激勵(lì)措施時(shí)往往是“閉門造車”,沒(méi)有認(rèn)真調(diào)查然按照自己的理解去激勵(lì)員工，這樣的激勵(lì)措施效果一定大打折扣。另外，員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)不可能完全一致，二者有時(shí)還可能產(chǎn)生沖突，如何去協(xié)為重，甚至只考慮經(jīng)濟(jì)效益。譬如有的企業(yè)采取計(jì)件工資，制定最低產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，多勞多得。為了增加收入，有的員工加班加點(diǎn)，連續(xù)高負(fù)荷的勞動(dòng)，雖然在一定程度上增加了產(chǎn)量，為企業(yè)增加了收入，但給員工身心造成極大傷害，這對(duì)員工個(gè)人發(fā)展是極其不利的。當(dāng)然從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，對(duì)企業(yè)發(fā)展也是不利的。有的企業(yè)為了自身目標(biāo)，往往不惜犧牲員工利益，造成勞資雙方關(guān)系緊張。企業(yè)員工8主人翁意識(shí)薄弱，感覺(jué)不到組織的溫暖，企業(yè)文化貧乏。有時(shí)出現(xiàn)員工為了自沒(méi)有真正的戰(zhàn)略，行為短期化是中小企業(yè)的重大弱點(diǎn)，中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)急功近利因一時(shí)一事而頻繁改變，殺雞取卵。表現(xiàn)為政策朝令夕改，這就容易造成用人標(biāo)準(zhǔn)往往，缺乏從戰(zhàn)略出發(fā)培養(yǎng)核心人才，尤其是管理人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮。在用人觀上只注重員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值，而較少考慮為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，留不住人，更不能形成一支核心的管理團(tuán)隊(duì)。在中小企業(yè)中，中小企業(yè)主一般對(duì)企業(yè)的目標(biāo)比較重視，忽視員工的需要。對(duì)員工需要沒(méi)有認(rèn)真調(diào)查，缺乏真正了解。重要原因就在于企業(yè)管理的落后，缺乏“共贏”理念。企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)員工的積極性，只有把企業(yè)目標(biāo)與員工的目標(biāo)巧妙的融合，這樣才能實(shí)現(xiàn)企激勵(lì)不能單純依靠金錢手段。這個(gè)道理雖然淺顯，但實(shí)際中，正是在這一點(diǎn)最容易發(fā)生偏差。很多組織一提到激勵(lì)就想到錢。這種以金錢作為唯一激勵(lì)方式的激勵(lì)模式存在很多負(fù)面作用。的確，在激勵(lì)機(jī)制中金錢激勵(lì)占有非常重要的地位，特別在中小企業(yè)中，金錢更始大多數(shù)要的強(qiáng)勢(shì)需求層次，但金錢只是一個(gè)短期手段和輔助手段，絕不是長(zhǎng)期策略，試圖以金錢激勵(lì)解決所有問(wèn)題以我們首先要澄清“激勵(lì)等于金錢”的錯(cuò)誤概念。并不是金錢不能使員工按管理者的想法去做，只是管理者利用錢的方式不對(duì)。很少中小企業(yè)關(guān)注除金錢以外能夠激勵(lì)員工的其他因素，利用金錢最痛快、最簡(jiǎn)便。許多企業(yè)寧愿用金錢激勵(lì)員工，也不想對(duì)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)環(huán)境做大的變革。任何激勵(lì)都包含了三個(gè)9(三)沒(méi)有對(duì)員工更高層次需求給予重視眾所周知，人的本性中存在著一種自我滿足的欲望。人們?cè)诖_定了自我發(fā)展的目標(biāo)后就會(huì)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而不斷的奮進(jìn)，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。通過(guò)實(shí)踐證明，人的欲望、需求是所有行為產(chǎn)生的源泉，是激勵(lì)方式選擇的重要依據(jù)。所以，唯有真正深入到員工當(dāng)中去，與員工心與心的交流，才能夠與員工感同身受，才能夠走到員工內(nèi)心深處，掌握員工的所思所想，這是建立好的激勵(lì)機(jī)制的前提與基礎(chǔ)。但我國(guó)中小企業(yè)的管理者往往忽視了員工的內(nèi)心需求，不能對(duì)每個(gè)員工的需求及激勵(lì)方式做出正確的理解、選擇。管理意識(shí)落后，企業(yè)管理者缺乏人力資源管理的意識(shí)，并且機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不到位，特別是我國(guó)的部分中小企業(yè)中的管理者領(lǐng)導(dǎo)魅力不強(qiáng)，不能形成對(duì)員工的吸引力，人格魅力缺乏，并且存在對(duì)人才不重視的現(xiàn)象，認(rèn)為員工是否得到有效的激勵(lì)效果是相同的。這就造成了對(duì)于企業(yè)自身員工激勵(lì)機(jī)制建立的阻礙。激勵(lì)機(jī)制只簡(jiǎn)單地選取獎(jiǎng)金或者福利激勵(lì)方式，而忽視了員工精神需求。從企業(yè)員工的的調(diào)查研究中得知，在經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展迅速的今天，員工對(duì)于物質(zhì)激勵(lì)存在一定的興趣，有一切向“錢”看的發(fā)展趨勢(shì)，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因主要是與我國(guó)中小企業(yè)對(duì)于激勵(lì)機(jī)制的片面理解和不科學(xué)地執(zhí)行措施有直接關(guān)系。只看重了物質(zhì)的激勵(lì)，而完全忽視了與員工的情感和精神的交流，導(dǎo)致企業(yè)管理者與下級(jí)員工沒(méi)有感情基礎(chǔ)，關(guān)系日益疏遠(yuǎn)，不能夠與員工達(dá)成一片，進(jìn)而不(四)激勵(lì)制度不完整系統(tǒng)、完善、公正、全面的績(jī)效考核制度是有效激勵(lì)的保證。在一個(gè)績(jī)效考核制度健全的企業(yè)中，管理者和相關(guān)工作人員能夠根據(jù)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，及時(shí)、公正的對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，根據(jù)考核結(jié)果來(lái)對(duì)員工做出適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)獎(jiǎng)懲以及精神激勵(lì)。在這種激勵(lì)方式的帶動(dòng)下，企業(yè)員工會(huì)形成積極向上的工作態(tài)度和作風(fēng)，努力提高自己的工作效率和業(yè)績(jī)，爭(zhēng)取考核的最優(yōu)結(jié)果，得到激勵(lì)，促使自己更加努力的為企業(yè)付出并取得成績(jī)。久而久之，就會(huì)在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效激勵(lì)的良性循環(huán)，這個(gè)良性循環(huán)帶動(dòng)企業(yè)和員工共同進(jìn)步和發(fā)展。而目前多數(shù)中小民營(yíng)企業(yè)缺乏對(duì)于績(jī)效考核概念的認(rèn)識(shí)和重要性的理解。企業(yè)沒(méi)有明確系統(tǒng)的績(jī)效考核制度，甚至沒(méi)有明確的崗位職責(zé)分工，那么績(jī)效考核的結(jié)果就會(huì)流于形式，不能正確的反映員工的工作業(yè)績(jī)。后果就是對(duì)員工的物質(zhì)和精神激勵(lì)與其為公司所做的貢獻(xiàn)不成比例，有時(shí)候會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效績(jī)效考核結(jié)果所進(jìn)行的員工激勵(lì)對(duì)員工其實(shí)就起不到作用了。企業(yè)凝聚力就會(huì)四、改進(jìn)中小民營(yíng)企業(yè)員工激勵(lì)的對(duì)策中小企業(yè)的薪酬制度的建設(shè)是在根據(jù)企業(yè)員工各方面的需求而制定的科學(xué)、合理的激勵(lì)機(jī)制。薪酬制度可以分為物質(zhì)方面和精神方面，主要包括發(fā)放福利、薪資、獎(jiǎng)金、津貼等。在現(xiàn)代的科學(xué)管理時(shí)代中，薪酬制度的建設(shè)在企業(yè)的人力資源管理中的作用越來(lái)越重要，己經(jīng)漸漸成為人力資源活動(dòng)中最敏感的、最關(guān)鍵的組成部分，是最核心的部分。薪酬制度可以將企業(yè)與企業(yè)的員工緊密的連接在一起，是我國(guó)中小企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分。對(duì)于中小企業(yè)而言，科學(xué)、合理的員工薪酬制度是企業(yè)總成本中非常重要的組成部分，它屬于可以獲得一定回報(bào)的投資行為，是保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展的生活質(zhì)量的重要保障，它不止是員工勞動(dòng)的貨幣體現(xiàn)形式，還在一定程度上體現(xiàn)了員工的自身價(jià)值，是對(duì)企業(yè)員工工作能力的認(rèn)同，使員工保持工作熱情的活需求、自我實(shí)現(xiàn)需求以及能力提升的需求，還能夠充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情、引發(fā)員工的斗志、激發(fā)員工的潛能與創(chuàng)造性，進(jìn)而使員工自身素質(zhì)不斷提升，薪酬制度的合理性以及企業(yè)員工對(duì)于薪酬制度的認(rèn)同程度，決定了企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。建立“對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力”的合理的薪酬制度，是中小企業(yè)管理發(fā)展不可忽視的一方面。企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)注意薪酬的內(nèi)部均衡與外部均衡，以此來(lái)保證薪酬制度可以對(duì)內(nèi)得到員工的度，使企業(yè)的各個(gè)部門和崗位能夠職責(zé)分明和分清權(quán)限，用制度約束員工，使員工的行為有章可循，同時(shí)也可以保護(hù)員工的切身利益，做到獎(jiǎng)罰分明，將企業(yè)的薪酬管理制度切實(shí)運(yùn)用到企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)管理者在進(jìn)行設(shè)計(jì)薪酬制度之前，要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略要求，確定企業(yè)自身的組織機(jī)構(gòu)，明確企業(yè)各個(gè)部門的職責(zé)與職能，并且仔細(xì)的編寫員工各個(gè)崗位的說(shuō)明書。在制定薪酬制度工作開(kāi)展之前，要先進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，查閱涉及相關(guān)崗位的政府文件及政策文件，參考吸收相關(guān)行業(yè)企業(yè)員工薪酬制度建設(shè)的相關(guān)資料。從而根據(jù)時(shí)代的發(fā)展、員工需求的變化、員工更替制定出具有針對(duì)性、時(shí)代性為了能夠不斷提升中小企業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的實(shí)力，中小企業(yè)的管理者必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理理念，真正深入到員工群體當(dāng)中去，了解員工所思所想，掌握員工需求，讓員工真正體會(huì)到組織的關(guān)心，堅(jiān)持“以人為本”的觀念。作為企業(yè)的管理者首先要全面的、正確的認(rèn)識(shí)自己，特別要認(rèn)清自身的缺點(diǎn)與不企業(yè)管理者要擺脫傳統(tǒng)觀念的束縛，將“以人為本”的思想深入到人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)。要針對(duì)中小企業(yè)員工的不同的層次需求，采用人性化的激勵(lì)方式，充分的發(fā)掘人得潛能，做到人盡其才、適才適用。始終把人的需求和企業(yè)的利益放在第一位，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。其次是中小企業(yè)的管理者要根據(jù)社會(huì)的發(fā)展變化不斷更新觀念，通過(guò)觀念的更新，進(jìn)而不斷更新指導(dǎo)性的理念，樹(shù)立與當(dāng)今時(shí)代發(fā)展相適應(yīng)的員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)觀念。企業(yè)能否得到長(zhǎng)久的發(fā)展，其關(guān)鍵是員工的發(fā)展，如何更好地管理員工是企業(yè)管理中比較重要的一部分?，F(xiàn)代管理學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為，人不僅僅是經(jīng)濟(jì)的人，同時(shí)也是社會(huì)中的人，人作為一個(gè)個(gè)體，為了能達(dá)成一個(gè)共同的目標(biāo)而組成企業(yè)和組織，因此，中小企業(yè)管理者要牢固樹(shù)立“員工問(wèn)題無(wú)小事”觀念，學(xué)會(huì)換位思考，要多從員工的角度出發(fā)想問(wèn)題，切實(shí)解決企業(yè)員工在工作、生活中遇到的困難和問(wèn)題，關(guān)心員工生活，努力改善員工的工作、學(xué)習(xí)、住宿、就餐、健身等條件，想方設(shè)法為員工營(yíng)造一個(gè)舒適的工作和生活環(huán)境，使他們心情愉快地全身心地投入工作。二是要尊重員工。對(duì)待員工，企業(yè)管理者要放下架子，不要高高在上，要帶著感情去做員工工作，把員工當(dāng)親人，把員工當(dāng)朋友，只有這樣，員工才會(huì)把管理者當(dāng)親人、當(dāng)朋友，當(dāng)成值得信賴的上級(jí)，自覺(jué)服從領(lǐng)導(dǎo)，積極開(kāi)拓進(jìn)三是要信任員工。企業(yè)管理者對(duì)員工的信任，能夠讓員工真切地感受到自我價(jià)值的存在，獲得努力工作的動(dòng)力之源。要從內(nèi)心信任員工，相信他們會(huì)把四是要肯定員工。在企業(yè)管理中，肯定員工的成績(jī)和長(zhǎng)處是一種最便捷、最實(shí)用、最經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)員工的辦法。企業(yè)管理者要善于發(fā)現(xiàn)和表?yè)P(yáng)員工的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)，以激發(fā)員工的潛力，提高員工的自信心，贏得員工的尊重和支持。需正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)綜合運(yùn)用。正激勵(lì)方式是我國(guó)眾多中小企業(yè)中比較常用的激勵(lì)手段，它的目的主要是為了激勵(lì)員工更好地工作，及時(shí)、高質(zhì)量的完成自己的工作任務(wù)。單純地依靠正的激勵(lì)方式僅僅能夠激勵(lì)員工一段時(shí)間，并不能夠形成續(xù)激勵(lì)，進(jìn)而也就不能與企業(yè)的負(fù)目標(biāo)達(dá)成一致。要通過(guò)企業(yè)自身的企業(yè)文化來(lái)引導(dǎo)員工更加全面、深入的了解企業(yè)發(fā)展與企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。其中