哈佛大學《培訓開發(fā)》

哈佛大學《培訓開發(fā)》Harvard《培訓開發(fā)》培訓開發(fā)第一章培訓開發(fā)概論一、人力資源的培訓與開發(fā)體系培訓與開發(fā)是現(xiàn)代組織人力資源治理的重要組成部分。組織進展最差不多，也是最核心的制約因素確實是人力資源。適應外部環(huán)境變化的能力是組織具有生命力與否的重要標志。要增強組織的應變能力，關鍵是持續(xù)地提升人員的素養(yǎng)，持續(xù)地培訓、開發(fā)人力資源，現(xiàn)代組織的治理注重人力資源的合理使用和培養(yǎng)，代表著一種現(xiàn)代治理哲學觀的用人原則：開發(fā)潛能，終身培養(yǎng)，適度使用。組織通過培訓與開發(fā)的手段，把握用人的原則，推動組織的進展。與此同時，關心每一位組織成員專門好地完成各自的職業(yè)進展道路。因此，培訓與開發(fā)帶來了組織與個人的共同進展。培訓與開發(fā)是人力資源治理的差不多核心。任何組織的治理，只要是涉及人員的聘用、選拔、晉升。培養(yǎng)和工作安排等項工作，都離不開培訓與開發(fā)。專門是關于那些適應現(xiàn)代化進展需求的企業(yè)和組織來講，更是如此。一樣意義上的培訓指各組織為適應業(yè)務及培養(yǎng)人才的需要，采納補習、進修、考察等方式，進行有打算的培養(yǎng)和訓練，使其適應新的要求持續(xù)更新知識，更能勝任現(xiàn)職工作及今后能擔任更重要職務，適應新技術革命所帶來的知識結構、技術結構、治理結構等方面的深刻變化。培訓開發(fā)的必要性體現(xiàn)在以下方面：第一，培訓是職員迎接新技術革命挑戰(zhàn)的需要。從本質上講，新技術革命在改變著社會勞動力的成分，持續(xù)增加著對專業(yè)技術人員新的需求。對職員進行培訓，是幸免由于工作能力較低而不適應新興產(chǎn)業(yè)需要引起的“結構性失業(yè)”的有效途徑。其次，培訓是職員個人進展的需要，是使職員的潛在能力外在化的手段。通過培訓，一方面使職員具有擔任現(xiàn)職工作所需的學識技能；另一方面期望職員事先儲備今后擔任更重要職務所需的學識技能，以便一旦高級職務顯現(xiàn)空缺即可預見以升補，幸免延誤時刻與業(yè)務。此外，培訓亦可解決知識與年齡同步老化。再次，培訓是解決學能差距的需要。學能差距是指工作中所需要的學識技能與職員所具有的學識技能二者之間的差距，亦即崗位現(xiàn)任規(guī)范與實際工作能力間的差距。這種差距就應進行培訓開發(fā)來補足。培養(yǎng)與開發(fā)是指：組織通過學習、訓練手段來提升職員的工作能力、知識水平和潛能發(fā)揮，最大限度地促進職員的個人素養(yǎng)與工作需求相一致，從而達到提升工作績效的目的。培訓與開發(fā)是在組織或個人的職業(yè)需求基礎上產(chǎn)生的。其內涵可用公式表示為：培訓與開發(fā)的需求＝需到達到的工作績效＋當時實際的工作績效。培訓開發(fā)(一)培訓開發(fā)體系培訓體系通常以各階層培訓和各職能培訓（專業(yè)培訓）作為基礎而建立起來。那個地點的各階層培訓，是指對經(jīng)營及治理的各階層（上層、中層、基層）而進行的培訓。一樣可分為：經(jīng)營干部培訓，治理、監(jiān)督人員培訓，中層骨干職員培訓，新職員培訓。另外一種重要的培訓是各職能培訓，它是關于經(jīng)營治理的各職能（例如：業(yè)務、生產(chǎn)、人事、財務、研究開發(fā)等）而進行的培訓。這一點我們能夠采取各部門培訓或者各階層培訓等方式來進行。換個講法，是否能夠認為：各階層培訓是組織中的縱向培訓，各職能培訓是組織中的橫向培訓。各階層培訓要對組織中的各階層的作用和機能加以要求，為了圓滿同時充分發(fā)揮培訓的作用，必須按照必要的知識和技術來進行。要求各階層的作用和機能，因此會因各職能層的情形而將有所不同。經(jīng)營干部層是戰(zhàn)略機能，治理、監(jiān)督層是戰(zhàn)術機能，一樣職員是實施機能。那個地點有一點需要講明，階層越往上，對他們要求的抽象度越高，更關懷今后的事。相反，階層較低的話，對他們的要求將要緊集中在具體的同時是實際的事項上。因此，在制定培訓打算，決定采取何種方式進行培訓時，一定要對各階層的要求充分考慮，幸免培訓的盲目性。各職能培訓是指，依各項任務將組織分為縱向層次，為適應組織的職能，而有必要展開培訓的做法。換個講法，也確實是各專業(yè)的實務培訓。各階層培訓是對應于各階層、基于共同的需求在橫的方面建立項目；與此相對應、各職能培訓是在履行各自職務的基礎上以提升必要的專門知識和技能為目的的培訓項目。因此，在各職能培訓中也有必要區(qū)分一下階層。例如雖講從事同一業(yè)務，但那個地點既有新職員，又有中層骨干和專門經(jīng)營人員。只是因為要求他們各自的知識和技能不同，培訓需求也不同。因此，嚴格地講，一樣稱呼各職能培訓也叫“各職能階層培訓”。(二)培訓開發(fā)種類職員培訓的種類專門多，大體上可分為職前培訓、在職培訓及非在職培訓等三種。第一種培訓又可依其性質與目的不同再分為若干類。1.職前培訓職前培訓指組織對新進職員分配工作前進行的培訓，又可分為：(1）一樣性的職前培訓。要緊目的是使新職員了解本組織的一樣情形。如組織內部各部門的職權，組織的簡史，要緊政策，今后進展方向及職員的權益義務與責任等，以增強職員對本組織的了解與信心。(2）專業(yè)性的職前培訓。要緊目的是使新進職員切實把握處理業(yè)務的原則、技術、程序與方法，以便在培訓終止后即能勝任新的業(yè)務工作。2.在職培訓在職培訓是一種常見的培訓方式，職員在培訓期間多為帶職帶薪。在職培訓按照培訓對象的不同又可分為共同性培訓與專業(yè)性培訓。在職培訓按其性質和目的的不同，又可分為以下幾類：(1）補充學能培訓，指通過培訓，對職員執(zhí)行現(xiàn)任工作所需學識技能中的欠缺部分予以補充，目的在于使其勝任現(xiàn)職，增進效率。參加此種培訓者均為現(xiàn)職職員。依其培訓課程不同，又可分技能培訓、學識技能培訓及行政治理培訓等。培訓過程可采取由有體會的職員或技術主管擔任指導，亦可為特定的需要舉辦實習培訓。(2）人際關系培訓。指各組織為新進職員對人際關系的了解，增強職員相互間的合作、團結及和諧所進行的培訓。依其要緊課程不同，又可分為人群關系培訓、意見溝通及領導統(tǒng)御培訓等。(3）運用聰慧摸索培訓。指各組織為解決有關咨詢題指定部分職員聚合在一起，鼓舞參加的職員高度運用聰慧與摸索。群策群力，提出處理咨詢題的策略、程序與方法，以協(xié)助領導解決咨詢題。這種培訓又可分為解決咨詢題培訓、制造力培訓、激蕩腦力培訓、模擬培訓、激發(fā)意愿與發(fā)揮潛能培訓等。在職培訓的優(yōu)點專門多，如培訓者所需花費的時刻和精力較少，不需額外的教學設備，學習期間亦能從事生產(chǎn)工作，短期內無需更動日常工作等。3.非在職培訓非在職培訓是指組織的職員臨時離開現(xiàn)職，脫產(chǎn)到有關學術機構或以不的組織參加為期較長的培訓。二、培訓開發(fā)的過程與方法(一)培訓開發(fā)的過程人力資源的培訓開發(fā)過程如圖1-1所示：組織關于人力資源的培訓開發(fā)打算，是以對需要的分析為依據(jù)的。對任現(xiàn)職人員來講，它考慮的是目前職務對現(xiàn)職人員的要求。他的實際工作成績與要求達到的成績之間的差距，確實是個人的培訓需要。對新選拔出來的人員來講，下一個職務的要求與他們現(xiàn)有的才能之間的差距，確實是其個人的培訓需要，這兩方面的個人培訓需要，構成了組織培訓打算的主體。此外，組織還要按照對以后組織內外環(huán)境變化的推測，來確定對以后主管人員的要求，這些要求作為以后組織進展的需要，在現(xiàn)在也應納入培訓打算，因此，這部分內容也是組織培訓打算的重要組成部分。接下來，確實是對主管人員的正式培訓，培訓的方式有兩種，一種是在職培訓；另一種是脫產(chǎn)培訓，能夠在企業(yè)內部或外部進行。最后考核評審培訓的結果。圖1-1（此處圖略）(二)培訓的方法1.理論培訓這是提升主管人員治理水平和理論水平的一種要緊方法。盡管主管人員當中有些差不多具備了一定的理論知識，但總還需要在深度和廣度上同意進一步培訓。這種培訓的具體形式大多采納短訓班、專題討論會等等，時刻都不專門長，要緊是學習一些治理的差不多原理以及在某一方面的一些新進展、新研究成果，或就一些咨詢題在理論上加以探討等等。理論培訓有助于提升受訓者的理論水平，有助于他們了解某些治理理論的最新進展動態(tài)，有助于在實踐中及時運用一些最新的治理理論和方法。為了能夠盡可能地理論聯(lián)系實際，提升受訓者解決實際咨詢題的能力，德國的一些培訓中心的做法，可供我們借鑒。他們在對主管人員進行培訓時，實行一種稱之為“籃子打算”的方法。即在學員學習理論的基礎上，把一些組織中經(jīng)常遇到并需要及時處理的咨詢題，編為若干有針對性的具體咨詢題，放在一個籃子里，由學員自抽自答，進行討論，互相啟發(fā)和補充，以提升對某一個咨詢題的認識和處理能力。2.職務輪換職務輪換是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪番工作，以使其全面了解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的體會，為今后在較高層次上任職打好基礎。職務輪換包括非主管工作的輪換，主管職位間的輪換等。3.提升（1）有打算的提升。這種方法有助于培養(yǎng)那些有進展前途的、今后擬擢升到更高一級職位上的主管人員。它是按照打算好的途徑，使主管人員通過層層錘煉，從低層逐步擢升到高層。這種有打算的提升，不僅上級主管人員明白，而且受訓者本人也明白，因此不僅有利于上級領導對下級進行有目的的培養(yǎng)和觀看，也有利于受訓者主動地學習和把握各種必備知識，為今后的工作打下較為扎實的基礎。（2）臨時提升。臨時提升是指當某個主管人員因某些緣故，例如度假、生病或因長期出差而顯現(xiàn)職務空缺時，組織便指定某個有培養(yǎng)前途的下級主管人員代理其職務，如此，臨時提升就既是一種培養(yǎng)的方法，同時對組織來講也是一種方便。代理者在代理期間做出決策和承擔全部職責時所取得的體會是專門寶貴的。與此相反，如果他們是掛名，不做決策，不真正進行治理，那么在此期間能得到的錘煉確實是專門有限的。4.設置副職副職的設置，是要讓受訓者同有體會的主管人員一道緊密工作，后者關于受訓人員的進展給予專門的注意。這種副職常常以助理等頭銜顯現(xiàn)。有些副職是臨時的，一旦完成培訓任務，副職就被撤銷，有些副職則是長期性的。不管是長期的，依舊臨時的，副職關于培訓主管人員差不多上專門有益的。這種方法能夠使配有副職的主管人員專門好地起到教員的作用，通過委派受訓者一些任務，并給予具體的關心和指導，由此培養(yǎng)他們的工作能力。而對受訓者來講，這種方法又能夠為他們提供實踐機會，并觀摩和學習現(xiàn)職主管人員分析咨詢題、解決咨詢題的能力和技巧。5.研討會研討會是指各有關人員在一起對某些咨詢題進行討論或決策。通過舉行研討會、組織中的一些上層主管人員與受訓者一道討論各種重大咨詢題，能夠為他們提供一個機會，觀看和學習上級主管人員在處理各類事務時所遵循的原則和具體如何解決各類咨詢題，取得領導工作的體會。同時，也能夠通過參加討論，通過參與組織一些大政方針的討論，了解和學習利用集體聰慧來解決各種咨詢題的方法。6.輔導輔導關于負責培訓的上級主管人員來講，是一種常規(guī)的培訓方法。這也確實是我們通常講的“傳、幫、教”。輔導要著重注意培養(yǎng)受訓者的自信心和獨立工作的能力，培養(yǎng)他們在處理人、財、物、時刻、信息等方面的治理技巧。需要注意的是，上級主管人員對輔導對象，既不能老是不放心，總是扶著、挽著，也不能撒手不管，聽其自然，而應時時處處關懷他們，提醒他們，關心他們認識和克服自己的不足之處，發(fā)揮他們的特長，使之形成自己的一套治理和領導風格。除了以上介紹的六種方法之外，還有許多具體的方法，例如參觀考察、案例研究、深造培訓等等?？傊?，各類各級組織在具體的培訓工作中，要因地制宜，按照自己組織的特點以及所培訓人員的特點來選擇合適的方法，使培訓工作真正取得預期的成效。三、培訓開發(fā)中應注意的咨詢題要做好培訓工作，還須先注意到一些咨詢題，以便使培訓工作免受阻礙或少受阻礙，從而更好地達到培訓的目的。（一）培訓工作必須與組織目標相結合每一個組織都應清晰地認識到，培訓主管人員的目的是為了提升主管人員的素養(yǎng)和能力，以更好地適應現(xiàn)職務或新職務的要求，保證組織目標的實現(xiàn)。因此，組織目標是組織一切活動緊緊圍繞的中心，培訓工作也不例外。如果培訓工作與組織目標之間沒有多大關系，或全然相脫節(jié)，那么，如此的培訓工作不僅與培訓本身的目的相悖，而且還有礙于組織目標的實現(xiàn)。（二）上級主管人員必須主動支持和參與培訓組織的各級主管人員都應充分認識到培訓的重要性，軀體力行，主動支持和參與主管人員的培訓工作，專門是上層主管人員，這方面更要起表率的作用。作為上層主管人員，他應當為下級主管人員制訂詳細的培訓打算，并保證這一打算在組織各層次、各部門中的貫徹執(zhí)行；應當為下級主管人員的培訓制造各種有利條件，為他們參加培訓提供物質上、經(jīng)濟上和時刻上的保證；應當主動鼓舞下級主管人員參加培訓，并為他們設置有利的環(huán)境，使受訓者在培訓中能運用新學到的知識，增長才能，獲得體會?，F(xiàn)在國內外許多組織都認為，領導者有培養(yǎng)下級的責任，如果培養(yǎng)不出好的下級，就不能認為是好的領導，同時將這點作為考核領導的一項重要內容。同時，不管是從組織依舊從個人動身，上層主管人員都應對培訓工作給予足夠的重視。（三)對培訓者的要求培訓工作既有受訓者，就得有培訓者，培訓者的來源無非是組織內部或外部兩種。一樣地，在對下級主管人員進行培訓時，要緊是依靠組織內各級主管人員作為培訓者。由于上級主管人員和下級主管人員同處于一個組織中，因而他們能結合組織的具體咨詢題進行培訓，便于下級主管人員明白得和同意。同時，他們的體會對下級也有直截了當?shù)闹笇ё饔?，便于下級主管人員的借鑒和運用。因此，從某種意義上講，組織內的各級主管人員是最好的培訓者。然而，在涉及理論方面的培訓時，一樣多向組織外部聘請一些專家學者作為培訓者。（四)對受訓者的要求培訓打算訂得再好，培訓預備做得再好，培訓者選得再好，如果受訓者是被迫而不是自愿的，那么其成效是可想而知的?！澳隳馨岩粋€人帶進教室，然而你不能強迫一個人的摸索”。這確實是其中的道理所在。因此，作為上級主管人員，應該啟發(fā)、誘導下級自愿學習，激發(fā)他們的學習愿望，使他們主動參與培訓。培訓工作只有受訓者的治理愿望和學習愿望結合起來，才能達到預期的目的。但對那些不愿或不適合從事主管工作的人，組織也不必強人所難。（五）培訓的具體內容必須與受訓者的需求相吻合培訓的具體內容除了要考慮受訓者所在的不同層次的要求外，更重要的是要考慮受訓者各人的不同情形，按照他們的不同需求來決定具體的培訓內容。對較低層次的受訓者來講，盡管應該培養(yǎng)他們處理業(yè)務活動的能力，但由于他們長期工作在組織業(yè)務活動的第一線，因而所欠缺的可能是治理的差不多知識和綜合治理能力。即使是在同一層次的主管人員，由于他們各自的背景、經(jīng)歷和專業(yè)的不同，各自的性格、愛好和能力不同，他們對培訓的需求也可不能相同。例如從科技人員擢升為主管人員的人，需要學習的是治理的差不多理論和方法；原先性格內向、不大喜好交往的人，那么就需要專門好地補上人際交往這門課。總之，培訓工作要從受訓者的需求動身，按照組織特點，缺什么補什么，因人制宜。（六）培訓的方法必須有效要使培訓收到中意的成效，還必須按照具體情形，對各級主管人員因時、因地、因人而異地采納各種不同期限、不同要求、不同方式的培訓方法。沒有哪一種方法能適應所有的要求。因此，培訓方法的選擇應以如何才能有效地滿足個人的需要，以及實現(xiàn)組織主管人員的培養(yǎng)目標為基礎。（七）理論與實踐必須相結合一個主管人員如果只明白主管人員應該做些什么工作，而不明白如何去做，那么就永久成為不了一名主管人員。這好比一個學醫(yī)的人，醫(yī)學理論頭頭是道，但確實是不明白如何運用這些知識為病人治病，因此他也成不了一名大夫。同樣，一個主管人員如果只是明白每天忙于應對各種日常事務，而不注重從理論上加以總結，那他也不絕可不能成為優(yōu)秀的主管人員，充其量是一個無能的主管人員，而且還會因跟不上形勢而最終被剔除。因此，治理學理論與實踐相結合是十分重要的。在培訓時，必須注重學以致用，必須把理論上的培訓與實踐中的錘煉有機地結合起來，只有如此，才能有效地達到培訓目的，培養(yǎng)出既有一定的理論水平，又有一定的實踐體會，其素養(yǎng)和能力都比較高的合格的主管人員。案例一：培訓帶來的好處德國人貝葉、默西德斯和西蒙斯，都堅信培訓會大有益處，在他們的公司里，有一半的勞動力定期參加自我培訓大綱的學習訓練。在美國，一些技術尖端公司如IBM，Xerox公司，波音公司及麥克多耐爾·達格拉斯公司，他們把銷售收入的2.5％到3.5％用于培訓，英國卓有成就的金融服務行業(yè)也是花差不多的鈔票進行投資。培訓應該對公司和個人雙方都有好處，你如何才能明白不人給你提供的良好培訓建議呢？培訓部門有必要給你提供一些體會之談，在個人決定和班組決定上引導你。你應感到你是在同一些商業(yè)行家打交道，這些人明白得公司的進展方向，在高級董事們那兒有門路，且有他們做后臺。培訓人在這項工作中必須是主動的，要鼓舞經(jīng)理們在培訓過程中起一定作用，他們本人必須有一定的新體會來起這一作用。實際上，從長期的觀點來講，他們可能回到垂直治理的行列。培訓部門應當檢查思想觀念，鼓舞變革、尋求明日的咨詢題，當培訓不能解決你的咨詢題時，應誠實地告訴你這一點。職業(yè)訓練、公司企業(yè)的咨詢題或招收人員都需引起注意。目前顯現(xiàn)了一個興盛的培訓行業(yè)，哪個公司企業(yè)如果沒有培訓部門或哪個公司期望提升現(xiàn)有的培訓部，這一行業(yè)能夠為你提供專門的或一樣獨立性的關心。案例二：日本重工業(yè)有限公司——從油船到航空空間20世紀70年代中期，日本重工業(yè)有限公司是世界上最大的超級油船生產(chǎn)廠家，這家公司意識到它的產(chǎn)品在低價的競爭中是無力取勝的。隨著世界石油價格暴漲，對油船的需求也下降了，這家公司開始查找新的市場。認確實研究結果表明，盡管日本在造船業(yè)居于領先地位，但在國際航空工業(yè)方面卻落伍了，進一步的調查研究表明，在遠東中型飛機的市場上有一個專門大的空缺。這家公司趕忙開始一項前所未有的改組工作，這涉及到要綜合地、深入地培訓現(xiàn)有的企業(yè)治理人員和勞動力，教授他們新的技術，以便把這些造船工人轉變成飛機技師。這家公司從其他一些有名望的公司引進了一些飛機發(fā)動機生產(chǎn)的專門技術，然而所有IHI公司的工作人員按照日本的“終生雇用”原則重新同意培訓。這家公司到了20世紀80年代中期，已成為日本要緊的飛機制造公司，同時迅速在國際市場上成為競爭對手。培訓開發(fā)第二章全員培訓一、全員培訓概述(一)全員培訓勢在必行20世紀后半葉以來，世界經(jīng)濟和技術進展經(jīng)歷了深刻的變革，知識革命的浪潮洶涌澎湃。隨著知識成為現(xiàn)代社會的要緊推動力量，知識的載體——人被推到了前所未有的高度，在人事治理進展史上，世界迎來了一個人力資源治理的嶄新時代。專門是80年代中期以來，人事治理領域發(fā)生了一系列新變化，也相應顯現(xiàn)了許多新思想和新概念，諸如“人是最寶貴的資源”、“以人為中心的治理”、“人本主義治理”等提法到處可見；許多國家的企業(yè)掀起了“翻牌”運動，紛紛將“人事部”改成“人力資源部”；各國專門是發(fā)達國家的教育經(jīng)費和企業(yè)培訓費用激增；人力資源治理理論蓬勃進展；人力資源治理被大學列為“工商治理碩士”（MBA）教育的必修課、“人力資源治理”、“人力資源開發(fā)”的熱潮空前高漲。1.市場競爭要求全員培訓當今世界隨著跨入21世紀也跨入了知識經(jīng)濟的時代，知識經(jīng)濟的內涵：一是強調知識和信息作為知識經(jīng)濟的基礎；二是強調人力資本和學習的重要性。當今時代，是要求人們必須終生學習的時代。不實現(xiàn)知識的持續(xù)更新，就必定要落后。當代世界新技術革命所開創(chuàng)的信息時代向傳統(tǒng)人事治理提出了一系列人力資源開發(fā)的新課題。(1)隨著世界范疇內的經(jīng)濟競爭日益猛烈，各國越來越關注本國的人力資源開發(fā)，各國的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略要求傳統(tǒng)人事治理進行一番改造，從而成為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。戰(zhàn)后，科技進步日新月異，信息革命來勢迅猛，產(chǎn)品換代和產(chǎn)業(yè)結構調整持續(xù)加快，國際市場競爭猛烈。在這場猛烈的國際較量中，人才已成為各國綜合實力提升的決定因素。為此，世界各國展開了猛烈的人力爭奪戰(zhàn)。同時，各國紛紛把本國人力資源開發(fā)放在首要的戰(zhàn)略地位，把科技進步和提升勞動者素養(yǎng)作為經(jīng)濟騰飛的支撐。因此，改造傳統(tǒng)人事治理，使之肩負起人力資源開發(fā)的使命，就成為各國實現(xiàn)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的必定要求。(2)從20世紀40年代到50年代，由于電子運算機和空間技術的顯現(xiàn)而開始了第三次技術革命。它使西方國家的產(chǎn)業(yè)結構發(fā)生了龐大變化，使社會生產(chǎn)向著高度知識密集型和智能型方向進展。世界范疇內高新技術的蓬勃進展與廣泛應用，給人類帶來了龐大的物質利益，工業(yè)自動化程度的提升不僅制造了更高的勞動生產(chǎn)率，而且大大減輕了人們在生產(chǎn)中的體力負擔。但與此同時，由于自動化，即使人們的工作方式發(fā)生了變化，又帶來了一定負面阻礙。隨著以微電子技術為標志的信息時代的到來，人們的工作方式變化了，但工作主動性呈下降趨勢。國外研究表明，工作所需技能種類越少、越單調，工作越乏味，工作中就更得不到學習和提升，因而職員越不想干。面對這種情形，如何激發(fā)職員的活力，如何開發(fā)職員的才能，這是新形勢向傳統(tǒng)人事治理提出的新課題。2.進展中國家企業(yè)的培訓(1)在多年的培訓工作中，我們發(fā)覺，參加培訓的職員知識結構層次不同、業(yè)務水平參差不齊，因而學員對培訓的期望值也就不同。而在教學過程中，如果遷就較低水平的學員，會使一部分學員失去學習的愛好，如果遷就較高水平的學員，也會挫傷另一部分學員學習的熱情，因此既增加了培訓難度，又難實現(xiàn)培訓要求。(2)一些治理人員或由于自身知識層次偏低，或對知識經(jīng)濟的到來認識不到或重視不夠，在經(jīng)營中思想觀念、服務水平滯后，工作靠體會、靠上級指令，不僅忽視加大自身的學習和提升，而且還認為培訓工作是可有可無的裝飾。盡管我們連續(xù)開發(fā)了崗位資格培訓項目，并舉辦了多期相應的培訓班，但部分參加崗位資格培訓的治理人員，在承認培訓班的所學內容不錯的同時，認為與實際情形不符，仍堅持原先的思想，缺乏主動同意、主動摸索、將所學的知識應用到工作中的態(tài)度。(3)培訓與使用脫節(jié)，難以調動學員學習的主動性，也給培訓部門增加了組織治理的難度。由于某些客觀因素，安排的教學內容與參訓人員的本職崗位相差較遠，或通過學習、培訓，學員盡管學到許多知識、技能，卻沒有機會施展才能。如此，造成學員學習主動性不高，逐步視培訓為“休養(yǎng)”、“游樂”的一種方式。近幾十年來，隨著世界經(jīng)濟的飛躍進展以及知識更新速度的加快，它在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的地位與作用與日俱增，是阻礙企業(yè)進展的一項重要因素?！敖裉斓慕逃_實是十年后的工業(yè)”。這句話差不多成為專門多企業(yè)家的座右銘。企業(yè)職工培訓，是指企業(yè)按照自身進展的需要，為提升勞動者從事各種職業(yè)所需的政治理論、科學技術知識及操作技能而進行的各種形式的教育與訓練由于現(xiàn)代科學技術日新月異地飛速進展，一個企業(yè)組織要使自己的職員持續(xù)地適應新形勢的進展要求，要持續(xù)地提升企業(yè)經(jīng)營治理的效益，以及要使自己的企業(yè)能在國內外猛烈的市場競爭中始終保持人力資源的優(yōu)勢，使自己永久立于不敗之地，就必須十分重視對本企業(yè)組織職員的培訓和人力資源的開發(fā)。這是關系到本企業(yè)組織的生存和進展的一項全然性的戰(zhàn)略任務。按照有關學者的論述和我們在培訓中的實踐體會，我們把企業(yè)組織職員的培訓定義為：企業(yè)組織職員的培訓是指一個企業(yè)組織為改變本企業(yè)職員的價值觀。工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在或以后工作崗位上的工作表現(xiàn)達到組織的要求而進行的一切有打算、有組織的努力。在那個定義中，包含著三層意思：第一，它講明了企業(yè)職員培訓的要緊目的和要求；第二，講明了培訓的要緊內容和范疇；第三，講明了培訓是一個企業(yè)組織有打算、有組織的一切努力。（1）企業(yè)職工培訓是現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)的客觀要求在工業(yè)化初期的工場手工業(yè)條件下，勞動過程單一，勞動組織簡單，分工與協(xié)作并不明顯。勞動技能的傳授與學習，通過簡單的仿照與師傅帶徒弟的方式即可實現(xiàn)，不需要組織單獨的培訓活動。隨著生產(chǎn)的持續(xù)進展，分工越來越細密，勞動組織越來越復雜，專業(yè)化與協(xié)作的要求越來越高，大量新工藝、新工種、新崗位、新職務持續(xù)顯現(xiàn)。現(xiàn)代人力資本理論認為，勞動的智力和技能是人力資源質量的一個重要組成部分。提升勞動者的專業(yè)技能，差不多成為企業(yè)生存與進展的關鍵所在。正如日本松下電器公司創(chuàng)始人松下幸之助所講的：“事業(yè)在人，企業(yè)不管制造了多么完善的勞動組織，引進了多么新的技術，如果沒有使之發(fā)生效力的人，也就無從取得成果?！痹诂F(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營過程中，大力進展企業(yè)職工培訓不僅是現(xiàn)實的需要，而且具有戰(zhàn)略意義?，F(xiàn)代社會一方面制造了許多新的職業(yè)，如各國目前需要的大量的運算機程序人員和操作人員，另一方面又剔除了許多老的工作或使原先老的工作崗位增加了新的工作內容。另外，隨著我國經(jīng)濟改革的深入和市場經(jīng)濟的日益健全，使我國一方面大量需要金融、房地產(chǎn)等第三產(chǎn)業(yè)的人才，另一方面又擁有許多企業(yè)改革中精簡下來的“閑余人員”。（2）培訓精簡下來的“閑余人員”去從事企業(yè)或社會興辦的第三產(chǎn)業(yè)的工作這是進展中國家企業(yè)所面臨的一項緊迫的培訓任務。（3）培訓職員去擔當新的工作，或盡管是原先的工作，但工作內容已有了改變我們現(xiàn)在正站在一個新時代的起點，身處人類文明史上最重要的時刻。這是一個科技進展日新月異、經(jīng)濟機遇空前增多的時代，世界正由工業(yè)社會進入信息社會，并向更加興奮人心的方向邁進?？茖W技術是第一生產(chǎn)力?，F(xiàn)代科技的進展，必定給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來龐大的推動力量。高速進展的科學技術既描畫了誘人的前景，也提出了龐大的挑戰(zhàn)。在科學技術高度發(fā)達的時代，知識更新、技術更新、產(chǎn)品更新、設備更新的速度大大加快，更新的周期大大縮短。企業(yè)要想在猛烈的競爭中立于不敗之地，就必須努力提升職工素養(yǎng)。職工文化與技術素養(yǎng)較低是阻礙進展中國家經(jīng)濟進展的桎梏。據(jù)權威部門統(tǒng)計，1987年進展中國家12歲以上人口的文盲半文盲占該年齡組人口的26.77％，各類專業(yè)技術人員僅占在業(yè)人口的4.49％。職工隊伍素養(yǎng)低嚴峻地阻礙了我國四化建設的實現(xiàn)。要想解決那個矛盾，除了從兒童時期入手大力進展一般教育，提升全民族的文化水平之外，大力開展企業(yè)職工培訓也是一項能夠立竿見影的途徑。通過在企業(yè)有打算、有組織地開展培訓活動，能夠大規(guī)模地提升在職人員的文化、技術與思想水平，增強企業(yè)的凝聚力。（4）從職員本人的期望來看，寬敞職員，專門是寬敞年輕的職員，都期望從事具有挑戰(zhàn)性的工作，都期望在自己的工作中有成長的機會這就給企業(yè)的治理者提出了一個極其嚴肅的咨詢題：如何才能持續(xù)地給職員分配具有挑戰(zhàn)性的工作？如何才能給他們提供進展的機會？回答是，培訓與開發(fā)是一條重要的途徑。培訓與開發(fā)的目的確實是使職員不但要熟練地把握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識和技能，還要使他們了解和把握本專業(yè)或本行業(yè)的最新科學技術動態(tài)，以增強他們在實踐中進行發(fā)明制造的能力。事實證明，對現(xiàn)代的職員，“高工資”不是吸引或留住他們的惟一或最重要的標準，而有吸引力的培訓與開發(fā)則變得越來越重要了。經(jīng)濟學家們早就觀看到人的知識與技能的提升關于經(jīng)濟進展的重大價值。亞當·斯密200多年前就在其名著《國富論》中指出：一個工人技能的提升，如同一部機器或是一種工具的改進一樣，能夠節(jié)約勞動，提升效率。從20世紀60年代起，美國經(jīng)濟學家舒爾茨創(chuàng)立的人力資本理論，使這方面的研究產(chǎn)生了一個飛躍。舒爾茨及貝克爾、丹尼斯等人，都先后對美國、印度等國家的經(jīng)濟進展因素進行了深入分析。他們發(fā)覺，利用傳統(tǒng)經(jīng)濟分析方法估算勞動和資本對國民收入增長所起的作用時，總會有一部分國民收入增量無法得到合理的、令人信服的講明。他們認為，這部分收入增量，只能用由于人力資本的投入---即用于教育、培訓、衛(wèi)生保健等方面的投入----而產(chǎn)生的勞動者教育、知識、技能、健康水平的提升所致的更高效益來講明。人們知識與技能的提升對經(jīng)濟進展的阻礙與土地、資本等占有量的增加具有同等的功能。貝克爾認為，工人在生產(chǎn)過程中學習新技術，能增加工人身上人力資本的存量。如果再加上培訓，就會使人力資本存量連續(xù)增加，從而提升勞動效率?，F(xiàn)代人力資本理論的上述觀點，差不多在生產(chǎn)實踐中得到驗證。一項調查顯示，通過培訓的職工同未經(jīng)培訓的職工相比，完成產(chǎn)量高出10.8％，優(yōu)秀產(chǎn)品合格率高出6％，工具損耗率低40％，制造凈產(chǎn)值高9％。只有保持一支科學技能水準合格，價值觀與行為標準都與企業(yè)要求一致的素養(yǎng)良好的職員隊伍，才能提升其在自己工作崗位上的工作效率；只有持續(xù)地開發(fā)企業(yè)的人力資源，才能保證企業(yè)擁有一批把握本領域內最新科學技術并在實踐中持續(xù)有所制造、有所發(fā)明的科學技術隊伍和治理人員隊伍。許多成功的國內外企業(yè)的實踐充分證明：他們取得成功的最重要要領之一確實是極為重視對本企業(yè)職員的持續(xù)培訓和人力資源的開發(fā)。反之，失敗的企業(yè)也往往是他們忽視了對職員的培訓和對人力資源的開發(fā)所致。(二)企業(yè)職員培訓的投資分析1.職員培訓——人力資本投資1968年T．W．舒爾茨認為：在人力資本投資與人的經(jīng)濟價值持續(xù)提升之間，存在專門強的關聯(lián)性。人力資本不是一樣的商品，而是一種投資商品，人力資本的投資作為一種對人的投資，包括教育、培訓、健康、遷移等方面，是以后滿足和以后收益的源泉。有關于物質資本或非人力資本，現(xiàn)代經(jīng)濟學中的人力資本是指體現(xiàn)在人身上的各種知識和能力，能夠被用來提供以后的收入。知識范疇包括天生具有的才能和后天獲得的能力。運用和連續(xù)傳授這些知識的能力、運用知識的時刻和健康，所有這些方面構成人力資本。因為人力資本天然屬于本人，其開發(fā)和利用完全取決于人力資本所有者的意愿。20世紀60年代初，舒爾茨提出人力資本投資概念，并給予人類經(jīng)濟增長一個專門樂觀的回憶與展望，他認為一個國家及國民對人力資本有足夠的投資，經(jīng)濟的長期增長能夠超越所有的物質的限制，包括要素的限制。另一位以分析人類經(jīng)濟行為著稱并獲1993年諾貝爾獎的經(jīng)濟學家加里·貝克爾指出：人力資本的投資包括正規(guī)教育、在職培訓、醫(yī)療保健、遷移以及收集價格與收入等信息的各方面，是一種阻礙以后貨幣和消費的投資，當預期效用大于當前支出所帶來的效用時，人們便會進行這項投資。在一個經(jīng)濟社會中，人力資本的投資包括宏觀層面的政府投資，如義務教育、職業(yè)教育、高等教育；微觀層面的企業(yè)投資，如各種形式的職業(yè)培訓，以及國民對人力資本的私人投資，如家庭中父母對子女的投資及自我投資。一樣來講，國家投資于人力資本的基礎教育、職業(yè)教育及學科性教育，期望國民整體素養(yǎng)提升，利于經(jīng)濟增長；企業(yè)投資于人力資本的資產(chǎn)專用性培訓，期望獲得更高的公司利潤；而國民私人投資于教育、培訓、保健、信息和遷移等方面，遷移（流淌性）與經(jīng)濟人的收入改善聯(lián)系在一起，成為人力資本投資的鼓舞。2.企業(yè)人力投資的收益率是否進行人力資本投資，由成本---收益分析決定，“惟一決定人力資本投資量的最重要的因素可能是這種投資的有利性或收益率”。任何一項投資的目的，差不多上為了獲得收益。人力資本的投資與人的經(jīng)濟價值升值緊密有關。人的經(jīng)濟價值，廣義上講，是指人力資本可被社會經(jīng)濟增長利用的，對經(jīng)濟社會有奉獻的價值；狹義上講，是指經(jīng)濟人的能力。舒爾茨在1975年發(fā)表在《經(jīng)濟文獻雜志》上的一篇論文中列舉了5類具有經(jīng)濟價值的人類能力，包括學習能力、完成有意義工作的能力。進行各種文娛體育的能力、制造能力和應對非均衡的能力。政府、企業(yè)、家庭和個人在人力資本的投資中，分不扮演不同的角色，但不管由誰投資，都至少需要人力資本的承載者本人付出體力、時刻，或者舍棄某些收入和機會。人力資本的載體作為人力資本的天然所有者，與其他人力資本投資者之間，出現(xiàn)產(chǎn)權關系的復雜性，這與人力資本的主觀能動性一起，直截了當決定和阻礙人力資本投資效能的實現(xiàn)程度。政府及企業(yè)對人力資本的投資是對人力資本載體而言，屬于公共投資，有搭便車的關系，盡管投資結果對社會、企業(yè)、個人都有利，但投資主體不同，追求的目的不同，得到的效率也不相同。由于人力資本以人自身的再生產(chǎn)為生產(chǎn)方式，具有時效性，人力資本不被適時適當使用，就會隨時刻的流逝而喪失或降低其價值（這也是中國一些知識分子、技術人員遭遇下崗的緣故）。同時，人力資本通過投資形式形成的價值最終在勞動者自己身上凝固，具有不可分性和主觀能動性。人力資本的“可鼓舞不可壓榨性”，使得人力資本的自我投資在付出自己的成本后，最有動力追求人力資本的投入產(chǎn)出最大化，以求得經(jīng)濟價值最大化。BalbirJain（1991年）研究表明，在不同經(jīng)濟進展水平國家，教育的個人收益率都要高于社會的收益率。3.勞動力市場的信號傳遞人們如何樣明白該不該減少自己的財寶對自己的人力資本進行投資呢？勞動力市場能夠傳遞如此的信號。勞動力市場信號傳遞是雙向的，勞動需求方按照人力資本的大小決定啟用職位及工資水平，勞動供給方按照市場的工資福利水平?jīng)Q定是否進行人力資本投資。在新古典的工資競爭勞動力市場理論中，由邊際生產(chǎn)力決定的工資可變性調劑勞動力的配置：企業(yè)按照勞動力供求關系來調劑工資；個人到工資高的部門去謀職。但勞動力市場會顯現(xiàn)“檸檬咨詢題”：當產(chǎn)品的賣方對產(chǎn)品質量擁有更多的信息時，市場可能會顯現(xiàn)失效，使低質品驅逐高質品。在勞動力追逐企業(yè)提供的高工資職位時，企業(yè)與雇員的博弈建立在信息不完全的基礎上，企業(yè)會按照某些信號來判定雇員是否有能力和潛力完成某一職位上的工作，勞動力的人力資本投資中的教育與培訓、經(jīng)歷、健康水平確實是強有力的信號。1972年瑟羅·盧卡斯據(jù)此提出勞動力市場職位競爭理論，認為那些受過高等教育的人工作能力與潛力較大，能夠占據(jù)勞動力階梯（職位）的上端。明顯，工資競爭理論中，勞動力市場是為了平穩(wěn)不同工作技能的供求，而在職位競爭理論中，勞動力市場是為了平穩(wěn)勞動力階梯關系。事實上，勞動力市場能夠同時具有以上兩種功能：調劑供求和平穩(wěn)勞動力職位等級，而人力資本對教育培訓的投資，既能夠提升低收入者的技能和生產(chǎn)率；從而提升由邊際生產(chǎn)力決定的工資，增加收益，也能夠傳遞一種可培訓潛力，從而獲得有前途的職位。(三)人才資源培訓投資1.培訓的直截了當和間接費用所有培訓差不多上有費用的，不管是有打算的培訓依舊無打算的培訓。培訓材料、有形的協(xié)助手段和外部師資費用是培訓的直截了當投資。間接費用包括主管和受訓者的時刻、糾正錯誤和培訓期間的生產(chǎn)缺失。然而其他可選擇的方案---不是培訓----成本可能更高。關鍵在于對系統(tǒng)培訓作出打算，以免以后再進行重復培訓。削減培訓成本有許多種方法，例如一個新的職員能夠跟著一個有體會的職員學。2.治理人員從培訓中獲得的收益除了改進產(chǎn)品和服務質量以顯示你在部門中的優(yōu)勢以外，培訓將把你突出在一個醒目的位置。好處如下：(1)和諧部門之間的關系；(2)給你留出更多的時刻以配合其他主管的工作，例如安排工作；(3)給你的部門預備一支受過培訓的后備生力軍，以防不時之需；(4)贏得自信心及下屬人員的緊密合作。其中最重要的也許是培訓職員對你的提升有好處。為此，你應該努力去評定培訓的回報。評估職員培訓前的生產(chǎn)和培訓終止后的生產(chǎn)，比較培訓過的工作與沒受過培訓工作之間的區(qū)不。這種分析將使你有信心連續(xù)進行培訓，同時證明這種培訓所花的時刻和成本是劃得來的。3.提升培訓的有效性許多基層主管差不多上卓有成效的培訓者。許多職員都想去學習新的技能。然而有跡象表明，許多培訓（專門是教室類）在改進工作中并沒有多少成效。如果培訓不能促進工作改進，培訓確實是失敗的。緣故有種種---缺乏治理人員的強制力，培訓不切實際，甚至是越學越糟。4.使培訓有利于改進工作預先和職員討論培訓的目的，使他們明白你的期望是什么，同時給他們樹立榜樣，如此讓受訓者明白你所想的。定期對他們成功的行為進行夸獎，使職員感受到他們的進步?？傊?，充分考慮一個重要基層主管應該做的情況，并給予應有的重視。(四)各國職員培訓大觀歐美各國通過二百多年的進展，已形成了一套行之有效的培訓體系。既有培訓打算、培訓目標、培訓經(jīng)費、培訓內容。培訓形式和方法，又抓師資力量的建設、教材和教學設備的建設、教學質量的檢查、學業(yè)成績的考核以及人才的選拔等。1.美國職員培訓(ｌ）組織機構與經(jīng)費來源從各總公司到各基層都有職員培訓的專門負責機構，并在總公司設置了一個專門大的“治理人員培訓中心”，除了直截了當培訓部門人員外，要緊是負責全公司的培訓打算的制訂與監(jiān)督執(zhí)行。同時，還有治理協(xié)會，有六萬多名會員，包括個人、公司和培訓治理的學校及大學等單位。每年舉行各種活動約2000次，要緊內容是有關治理咨詢題的講座。成人教育的開支，2/5靠地點稅收，1/5是聯(lián)邦和州的職業(yè)教育經(jīng)費。有些大學由基金會（如凱洛格基金會）資助。1985年美國國會通過《國防教育法案》，由聯(lián)邦政府撥付巨款開展各級學校的科學技術教育。2.培訓內容對治理人員：近年來在治理方面得到進展和實際應用的學科，如行為科學、線性規(guī)劃、系統(tǒng)分析、數(shù)理經(jīng)濟學等新興門類。3.培訓途徑(1)在職培訓①師傅帶徒弟：即各級治理人員在實際工作中對下級人員進行培訓，提升下級人員的治理水平，教會他們如何工作。②放到領導崗位上去錘煉：許多大公司每年去大學或研究院聘請獲得治理學碩士學位的研究生，通過一段時刻培養(yǎng)和觀看后，再派往一些分公司去擔任經(jīng)理職務，使他們在各種不同的崗位上經(jīng)風雨、見世面，逐步熟悉和把握全公司的經(jīng)營治理活動，以備今后擔任更重要的治理工作。提職前的職前訓練：專門針對將提升的職位進行有目的性的能力訓練。(2)離職培訓①公司內設培訓治理人員的訓練中心，專門負責輪訓在職的各級治理人員，且專門重視案例教育。②公立學校成人培訓打算：包括一般教育和職業(yè)教育，內容有英語、外國語、自然科學、數(shù)學等。③高等學校的治理課程。美國約有100所大學和學院設有一般教育院或推廣部，為各企業(yè)職員開設有學分或者無學分的課程，增加職員對文化遺產(chǎn)的明白得，提升勝任專業(yè)或職業(yè)的資格，擴大學員的知識面。如俄克拉荷馬大學成立了新的教學單位即“連續(xù)教育學院”，為企業(yè)職員開設可獲得文科學士學位的課程安排。(五)日本職員培訓1.組織機構與經(jīng)費來源50%的企業(yè)設置了培訓職員的專門機構，或單獨、或聯(lián)合對職員進行職業(yè)培訓。壟斷資本財團通過托付方式、人事上的交流、資金上的籌集等活動，向學校提供培訓職員所需經(jīng)費，由各學校按照企業(yè)的需要招收學生和培訓職員，按照企業(yè)提出的題目開展研究工作。1961年，日立制作所提供３億日元作為設置東洋大學工學院的資金。2.培訓內容(1)對經(jīng)營人員①人格的形成：企業(yè)經(jīng)營的差不多態(tài)度，現(xiàn)代社會經(jīng)營的特性，現(xiàn)代企業(yè)應有的態(tài)度，確定經(jīng)營中的集體工作秩序，新的經(jīng)營人員的產(chǎn)生和任務，使企業(yè)的生產(chǎn)符合日本的情形。②補充教育：補充增加被教育者的知識、技術和態(tài)度等。例如，在日本勞動生產(chǎn)部的最高經(jīng)營訓練班中，為了解企業(yè)活動的各專門領域，曾開設了研制新產(chǎn)品、市場銷售、人事和勞動、財務等科目。③代替體會：用公司內外的講習會和講座會以及訓練班，代替親身的體驗，對有關部門內的各類工作做個大致的體驗，培養(yǎng)和造就最適合的企業(yè)接班人。對治理、監(jiān)督人員：著重于人事勞務方面的訓練，學習如何做好領導工作，如何治理、考核部下，如何團結、教育部下，發(fā)揮集體聰慧，完成課題任務。(2)對基層職員①一般教育：“全員”的初級培訓，規(guī)定工作10個月以上的職工，都要進行業(yè)務基礎培訓，如學習會計、財務、稅收制度和主管商品的業(yè)務知識等。②技術教育：在“全員”工作五年以后，第六年就要同意訓練，復習農(nóng)協(xié)宗旨，學習經(jīng)濟理論與業(yè)務技術知識，并到基層再實習一個月，以加深對其宗旨的認識，提升業(yè)務技術水平，發(fā)揮獻身精神。③實習。3.培訓途徑(1)在職培訓：在企業(yè)內成立研究所或教育中心，專門培養(yǎng)治理人員乃至高級經(jīng)營治理人員，進行長期的連續(xù)的多方面的訓練，從進廠那天開始，一直到退休為止，都在同意訓練，且有的訓練內容不一定與本職工作有直截了當聯(lián)系。(2)離職培訓：①業(yè)余學院：一些大企業(yè)自辦相當于大學?？坪透咧谐潭鹊臉I(yè)余學校培訓職員。②產(chǎn)學結合：1961年起開始實行企業(yè)內職員培訓與企業(yè)外的高中教育相結合，共同培訓技術工人。通過教育部批準的企業(yè)，工人在企業(yè)內部各種培訓結構所完成的技術課程，能夠視同修畢正規(guī)高中的有關課程。能夠是職員到高中學習，也能夠是高中派教師到企業(yè)內直截了當授課。修業(yè)期限為四年。學員畢業(yè)后發(fā)給證書。③職業(yè)學校：這是具有高中性質的一種職業(yè)學校，要緊是培養(yǎng)在職青年必備的實際工作能力，提升他們的文化基礎知識水平。專修學校的學科種類專門多，有4000～5000種，其中屬于家政系統(tǒng)的占一半以上。4.德國職員培訓(1）組織機構、經(jīng)費組織機構：從國家科教部、各州政府一直到企業(yè)都設有專門機構和人員，加州職工培訓中心、超企業(yè)的培訓中心、大企業(yè)培訓中心、企業(yè)專門學習班等，1970年就建立了聯(lián)邦職業(yè)教育研究所。經(jīng)費來源：一部分由州政府撥給，另一部分則由企業(yè)支付。(2）培訓內容對技術人員、車間工段長：全日制兩年學習。第一年的培訓課程要緊包括數(shù)學、物理、電工、化學、統(tǒng)計學、經(jīng)濟學、人類科學、表達能力、外文、文化教育。另外還有企業(yè)調查，其內容要緊是企業(yè)及其環(huán)境的關系和觀看性實習(3）培訓途徑①在職培訓：德國普遍重視技術人員、工段長的培養(yǎng)，因為工長、技術人員是企業(yè)最基層的領導，上下聯(lián)系的紐帶，直截了當組織工人進行生產(chǎn)活動。在領導層中，他們人數(shù)眾多，地位重要，作用專門大。②離職培訓a.在企業(yè)內部培訓：中小企業(yè)的經(jīng)理，大廠的車間主任、科室負責人，為了適應工作需要，大多數(shù)是離開企業(yè)到州的培訓中心去學習。b.專業(yè)學院和業(yè)余學院：大小企業(yè)的職員，凡是具備一定的學歷和實踐體會，又立志深造的，都能夠得到政府和企業(yè)的支持，分不不同情形，到州、市的中等、高等?？茖W?；驑I(yè)余大學進修。畢業(yè)后能夠到其他企業(yè)工作，也能夠回到本企業(yè)，為個人晉升制造條件。杜塞爾多夫市政府辦的行政與經(jīng)濟業(yè)余學院400名學員差不多上來自企業(yè)的中層治理人員和政府的職員，學習時刻3～4年，完全利用業(yè)余時刻。c.雙軌制培訓：將在企業(yè)里學習實際操作和在職業(yè)學校里學習理論知識同時進行，把教育體制和就業(yè)體制銜接起來。一般中學畢業(yè)生均可在國家規(guī)定的專業(yè)中選擇一項，向招收學徒的企業(yè)報考，錄用后學習三年，每周三天半到四天在企業(yè)學習實際操作知識，一天到一天半去職業(yè)學校學習理論知識。學徒工可由企業(yè)發(fā)放工資，但并不算企業(yè)正式人員，畢業(yè)后既可留在本企業(yè)，也可到其他企業(yè)工作。二、有效進行全員培訓當今世界各國，都十分重視人才培養(yǎng)。原西德各州政府每年用于培訓教育的經(jīng)費達40億馬克，私人企業(yè)用于學徒工培訓和職員再教育的經(jīng)費也達200億馬克。日本的一些企業(yè)甚至明文規(guī)定，企業(yè)領導有培養(yǎng)下級的責任，并將領導者是否有能力培養(yǎng)下級作為考察領導者是否稱職的一個重要指標。據(jù)研究，目前人類智能的利用程度僅為10％左右，絕大部分沒有動用起來。可見，通過有效的人才培養(yǎng)，能夠持續(xù)地挖掘人類潛力龐大的智能寶藏。建立人才銀行，光是從企業(yè)內外部識才、求才還遠遠不夠，還必須對人才“存款”拿出來投資，使他們得到培訓，使他們的能力和素養(yǎng)在各種教育、訓練、學習和培訓中得到提升，實現(xiàn)人才價值的增值。人才的培訓是出于公司的需要，然而如何培訓，卻不能僅僅靠治理者的意愿，更重要的是要培養(yǎng)企業(yè)界所需要的人才。因此以更具效率的方式來培養(yǎng)人才，才是治理者培養(yǎng)人才的重點。(一)職員培訓的原則當前，職工培訓差不多成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的重要內容，對企業(yè)的生存和進展有著至關重要的意義。為了高效率地開展這項活動，必須使培訓工作同企業(yè)的進展目標、治理方法、生產(chǎn)特點緊密結合，同時妥善處理好以下幾個方面的關系。1.處理好近期目標和長遠戰(zhàn)略的關系企業(yè)職員培訓既要滿足當前生產(chǎn)經(jīng)營的迫切需要，又要具有戰(zhàn)略眼光，做到未雨綢繆，為企業(yè)的以后進展做好人力資源方面的戰(zhàn)略儲備。“近期”和“長遠”這兩個目標有時會在所需的人、財、物等方面發(fā)生沖突，為長遠打算的培訓項目可能費時費勁，又看不到立竿見影的成效，但我們必須把眼光放得遠一些，只要人才推測方向準確，通過培訓的新型人才必將在以后一輪的競爭中產(chǎn)生出他人不可替代的龐大效益。為了達到上述要求，就必須在兩個方面下功夫。第一，要制定出符合本企業(yè)特點的培訓打算。這種打算既要立足眼前，又要照管長遠，既要有針對性，又要保持連續(xù)性。為了制定科學和切實可行的培訓打算，應該對企業(yè)人才需求進行推測，同時充分考慮到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點、近期目標、長遠規(guī)劃，以及社會勞動力供求變化趨勢等因素。要對培訓的目標、方法、效益進行周密、細致的研究。通過制定和執(zhí)行培訓打算，保持培訓的制度化和連續(xù)性。企業(yè)還應建立培訓成效的追蹤檢查方案，并按照生產(chǎn)經(jīng)營的變化，隨時對培訓打算做出相應的修訂。第二，要做到學以致用。企業(yè)職員培訓具有強烈的針對性，一定要從本企業(yè)實際動身，按照企業(yè)的實際需要組織培訓，使培訓與生產(chǎn)經(jīng)營實際緊密結合。企業(yè)培訓既不能片面強調學歷教育，也不能片面追求急功近利、立竿見影。職工培訓活動應該做到干什么學什么、缺什么補什么，使這種活動真正成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的強大推動力量。2.處理好理論與實踐的關系企業(yè)職員培訓要立足于實踐，服務于實踐。然而，理論是實踐的先導，沒有正確理論的指導，實踐活動就無法順利進行，取得預期的結果。書本知識、基礎理論是人們長期實踐的結晶。職員培訓既要提升職員的實際操作技能，也要提升他們的基礎理論水平；既要使學員重視書本知識的學習，也要為他們制造條件在實踐中對書本知識進行驗證。要提升職員親自動手的能力和解決實際咨詢題的能力，使他們學到的知識能夠在實際生產(chǎn)經(jīng)營中得到應用。同時要處理好培訓中文化教育與專業(yè)技術教育的關系。企業(yè)職員培訓的要緊內容應該緊密圍繞職員的崗位和職務需要，但也不能忽視文化基礎教育。因為文化知識是專業(yè)技術知識與職業(yè)技能的基礎。那個基礎打不扎實，上面的建筑就不可能穩(wěn)固。文化知識水平也是企業(yè)職員素養(yǎng)的標志。在普及文化教育的同時，應該大力抓好專業(yè)技能的提升，為企業(yè)進展制造條件。3.因材施教，處理好學員中共性和個性的關系企業(yè)中的蕓蕓眾生，從一般工人到最高決策者，是千差萬不、各不相同的。企業(yè)的培訓活動要充分考慮他們的特點，做到因材施教。也確實是講，要針對職員的不同文化水平、不同職務崗位、不同要求以及其他差異，區(qū)不對待。只有如此，才能最大限度地發(fā)揮培訓的功能，使職員的才能在培訓活動中得到培養(yǎng)和提升，并在生產(chǎn)經(jīng)營中得以實現(xiàn)。企業(yè)最高領導層是決定企業(yè)命運的關鍵人物，對他們的培訓應該從提升其決策能力和戰(zhàn)略眼光入手。應該通過中、短期的學習或研討會，通過國內外參觀考察等方式，使他們了解本行業(yè)生產(chǎn)技術的最新進展、市場動向，以及最新的經(jīng)營治理知識，使他們增加信息、擴大視野、巧于經(jīng)營、善于經(jīng)營，從而使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。對企業(yè)中層治理人員的培訓，應該立足于提升他們的經(jīng)營治理能力，提升他們在本職工作領域中的專業(yè)知識和技能，要求他們通過培訓，增強組織和諧能力、實際工作能力和開拓進取精神。對工程技術人員的培訓，則要著重致力于專業(yè)技能的提升，使他們及時把握新工藝、新技術及其他信息，使他們加速知識更新，從而跟上科學技術日新月異飛速進展的步伐。關于一樣職工，則要提升他們的基礎文化知識和技術操作水平，并通過企業(yè)職員培訓，使他們成為有經(jīng)濟頭腦、講經(jīng)濟效益、熟知技術、一專多能的人才。(二)職員培訓的對象盡管人人都能夠被培訓，所有職工都需要培訓，而且大部分人都能夠從培訓中獲得收益，但由于單位組織的資源有限，不可能提供足夠的資金、人力、時刻作漫無邊際的培訓，因此，不可能對所有職工培訓到同一個層次或同等程度，或安排在同一時刻培訓，而是必須有指導性地確定單位急需的人才培訓打算，按照組織目標的需求選擇被培訓人員。一樣而言，組織內有三種人員需要培訓：第一種是能夠改進目前工作的人，目的是使他們能更加熟悉自己的工作和技術。第二種是那些有能力而且組織要求他們把握另一門技術的人，并考慮在培訓后，安排他們到更重要、更復雜的崗位上。第三種是有潛力的人，組織期望他們把握各種不同的治理知識和技能，或更復雜的技術，目的是讓他們進入更高層次的崗位?？傊嘤枌ο笫前凑諅€人情形、當時的技術、組織需要而確定的。西方一樣將職員的技能分成三種，即技術、人際關系和解決咨詢題的培訓，許多培訓打算差不多上針對職員技能中的一種或多種而進行的。決定組織內哪些人需要進行培訓，能夠通過以下幾種方法進行，如圖2-1所示。1.個不面談；2.咨詢卷調查；3.分析個人的一貫工作表現(xiàn)和績效情形；4.治理的需求。圖2-1確定被培訓人員打算新職員的培訓工作調動職業(yè)、技術培訓職務、崗位空缺候選人的培訓上層治理者決定的一批人的培訓,選擇被培訓者,按照組織的需要，由人力資源治理部門確定優(yōu)先被培訓者5.觀看職職員作時的行為表現(xiàn)；6.工作的分析與崗位職責的分析；7.考評結果；8.外部咨詢；9.組織進展協(xié)作會議；10.評估中心。當選擇被培訓人員時，必須考慮兩個咨詢題：1.如此的培訓是否能關心組織收益？2.如此的培訓是否能關心職工提升素養(yǎng)，進展技能，使其成為組織難能可貴的有用人才？(三)職員培訓的打算企業(yè)組織職員的培訓是人力資源治理的一個重要內容，職員的培訓打確實是企業(yè)組織人力資源打算的重要組成部分。為此，企業(yè)組織的人力資源治理部門和各級治理人員都必須重視制定好職員的培訓打算。1.培訓打算的編制。從國內外企業(yè)組織職員培訓的實踐來看，職員培訓打算的編制大體包括以下幾個步驟。（1）建立制定職員培訓打算的領導機構職員培訓打算的編制，不僅僅是人力資源治理部門的情況，它還涉及到企業(yè)內的許多部門，它是企業(yè)組織的一個系統(tǒng)工程。因此，必須建立一個培訓的領導班子，以便和諧各個部門，以協(xié)同工作。（2）要進行深入的調查研究，切實了解和把握本企業(yè)的情形。在建立起培訓領導機構以后，接著就要開展深入的調查研究，要切實了解和把握本企業(yè)的有關差不多情形：①推測出本企業(yè)短、中期內的生產(chǎn)和技術的進展情形；②推測本企業(yè)在短、中期打算期內對各種人員的需要數(shù)量；③要搞好本企業(yè)職員素養(yǎng)方面的普查，切實了解職員在政治思想、行為表現(xiàn)、文化、技術和治理等方面的現(xiàn)有水平狀況；④要了解職員個人對培訓與進展的要求；⑤要調查本企業(yè)在培訓方面的條件，如自辦培訓的能力，包括培訓治理人員、師資、培訓資料和教材、培訓設備及經(jīng)費等等。（3）編制培訓打算在調查研究的基礎上，接下來確實是起草培訓打算。具體地講，起草培訓打算，就要做好如此幾項工作：①按照企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源的總體打算，并按照本企業(yè)的需要與可能，制定本企業(yè)職員培訓的總體目標，然后把那個總目標分解成若干個分目標，并按照各個分目標的要求，制定若干個相應的培訓項目打算，以使職員培訓的總目標分段化，具體化；②分配資源。按照各分項目標的輕重緩急分配資源，以保證各項目標都有相應的人力、物力和財力；③進行綜合平穩(wěn)。綜合平穩(wěn)是編制培訓打算的一個重要環(huán)節(jié)。綜合平穩(wěn)中注意抓好：培訓事業(yè)的進展與師資來源的平穩(wěn)；培訓與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營正常運轉的平穩(wěn)；組織的要求與受培人要求的和諧平穩(wěn)；培訓事業(yè)的進展與培訓投資的平穩(wěn)。（4）制定各分段目標或具體分項目標培訓打算的實施細節(jié)包括總體打算及各分項目標打算實施的過程、時刻跨度、時期、步驟、方法、措施。具體要求和評估方法等等，形成文件。把打算用簡明扼要的文字或圖表表示出來。（5）通過充分的討論和集中、修改，經(jīng)企業(yè)的最高治理層審核批準，并下達到有關的基層單位實施。從國內企業(yè)組織編制職員培訓的程序實踐來看，大體上通過上述幾個步驟，但也不是絕對統(tǒng)一的，有的步驟多一些，有的則少一些。同時，各個步驟之間也會有交錯進行的情形。因此，編制企業(yè)職員的培訓打算，既要注意向不人學習，借鑒不人的體會；但也決不能盲目照抄，一定要結合本企業(yè)的實際情形來進行。2.培訓打算編制的原則在培訓打算編制的過程中，我們必須堅持一些最差不多的原則，它們與培訓原則兼容，且相互補充。(1)必須堅持普及與提升相結合的原則。培訓既要注意結合本企業(yè)、本行業(yè)中目前存在的實際咨詢題，增強寬敞職員解決實際咨詢題的能力，又要有超前意識，提升寬敞職員進行技術創(chuàng)新和革新的能力；既要重視解決目前的實際咨詢題，又要培養(yǎng)寬敞職員迎接以后挑戰(zhàn)的能力。(2)必須堅持培訓與工作相兼顧的原則。企業(yè)在安排職員培訓時，要注意安排好企業(yè)本身的日常生產(chǎn)和經(jīng)營治理工作的正常運轉，培訓要有利于促進企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營效率的提升，增強企業(yè)的核心競爭能力。(3)必須堅持勤儉辦培訓的原則。企業(yè)培訓堅持勤儉，是一條重要原則。一方面，由于有的企業(yè)一樣還不能拿出專門多鈔票來辦培訓，另一方面，貫徹那個原則有利于對受培訓者進行愛廠如家的教育。各個單位各個組織必須建立長、中、短期培訓打算，確定今后需要哪一方面的人才。人力資源治理部門將各單位、組織的打算匯總，然后進行分析、考證，評估聘請所需人才的可能性和可行性，并按照組織的現(xiàn)有能力，打算培訓項目，以補償聘請的不足。因此，培訓打算應與整個組織的總打算、總目標相一致3.職員訓練的目的(1)訓練職員成為辦事能力專門強的人，因此必須給職員實際學習的機會，同時訓練職員成為一個行事小心的人。那個地點，治理者要克服如此一個思想傾向：工作認真就意味著對工作了解，因而一心栽培工作認確實職員。這是因為認確實態(tài)度只是表面現(xiàn)象，實際上他對整個工作的概況了解并不多。(2)形成工作單位的文化，也確實是小集團的活性化。借此增進職員們的團結精神以及相互間的信任關系，同時實現(xiàn)為人處世的教育。治理者應該發(fā)揮應有的力量，使自己所領導的單位充實內在涵養(yǎng)，形成自己的單位文化。(3)訓練職員成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界持續(xù)地高喊教育人才的口號，然而真正負責、肯為訓練職員而作長期打算的治理者，卻不多見。訓練職員成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)界的重要方針，然而許多治理者并沒有真正去實行，至于要培養(yǎng)優(yōu)秀人才，從上任第一天起，就應該開始實行。4.培訓打算的實施企業(yè)職員培訓的組織領導健全和培訓打算制定以后，確實是打算的實施和操作了。從各國企業(yè)職員的培訓體會來看，培訓打算的具體落實和操作大體有以下幾個步驟：(1)選擇好項目培訓的具體負責人。在項目培訓打算制定以后，一定要選擇工作認真負責、有培訓體會的項目負責人（項目負責人要參加項目打算的制定），政策決定以后，干部起著決定作用。因此，培訓負責人（或領導）選擇得好壞決定著培訓項目的成功與否。另外，要選擇好培訓輔助人員，使領導人員和輔助人員各自的職責分工明確。(2)選擇好教師。要按照每個培訓項目的具體目的、要求和內容，切實選擇好德才兼?zhèn)?，既具有某方面對口的專業(yè)知識，又具有豐富實踐體會的教師。教師是搞好培訓的關鍵。選教師既可從本企業(yè)內選擇，也能夠從學?；蛲鈫挝贿x聘。選好教師后，要使他們明確培訓的目的和要求，并要求教師制定出有關課程的教學大綱。對“師帶徒”式的師傅亦同樣要選擇并落實好“帶“的打算。(3)要選擇好受培訓人員。要按照專項培訓項目的要求和培訓內容，選擇好受訓人員。例如，屬于一樣文化補課性的職員培訓，就要按照一樣的小學、初中、高中水平的要求選擇，并按照不同文化檔次同意不同檔次的培訓，如此便于因材施教，培訓成效較好。又如對專項技術工藝或對治理人員的培訓，更要注意選擇合適的人員參加培訓，如此才能收到事半功倍的成效。(4)要使培訓和受訓人員了解和明確培訓的目的、要求、具體內容和進行的程序，只有如此，才能共同努力，得以實現(xiàn)培訓的目的和要求。(5)要切實做好有關部門的工作，以保證受訓人員培訓的時刻。培訓的形式有多種多樣，如在職培訓、業(yè)余培訓、半脫產(chǎn)培訓和脫產(chǎn)培訓等。不管是哪一種培訓，都要得到有關單位的主動支持，專門是要使受訓學員的培訓時刻有一定的保證。(6)要對培訓進行定期的總結評估，以便及時發(fā)覺咨詢題，改進培訓工作，提升培訓的成效。(四)培訓項目的評估一樣西方國家的企業(yè)組織都專門重視對職員培訓項目的結果進行評估，其要緊緣故有以下幾點：第一，通過評估，能夠了解某一培訓項目是否達到了原定的目標和要求。例如，一個關于新工藝、新技術方面的培訓項目，就要對受訓后的人員進行實地考核，看看他們是否真正把握了這種新的技術工藝，有多少人真正把握了？沒有把握的人占多大比例？又如，加拿大對上崗前的新職員培訓專門進行過分析研究，他們發(fā)覺，受過培訓的新職員在上崗后制造的價值遠比未受培訓的人高，通過分析，他們認為對新職員上崗前的培訓的結果，如果受訓人工作后一年內制造的價值等于或大于培訓費用的三倍的話，這種培訓確實是成功的，反之，這種培訓就有改進的必要。其次，通過對培訓的評估，看看受訓人知識技術能力的提升或得益，而不僅僅是判定培訓目標的實現(xiàn)程度。培訓成效的評估方法專門多，下面分述幾種：1.成本收益評估法在經(jīng)濟上，成本收益分析法常用以評判投資成效。由于在一定意義上可將培訓視為公司的一項重要投資，因而在評估培訓成效時也可借鑒成本收益分析法。運用成本收益分析法評估培訓成效，要注意以下幾點：(1)培訓項目的目標要明確。(2)只有具有可比性的培訓項目才能相互比較，比較的口徑和單位應一致。(3)真實反映培訓工作的質量。(4)要考慮培訓項目的機會成本。(5)運算培訓項目的投資回收期，要考慮該項目對其他項目帶來的收益。(6)評估的依據(jù)只能是培訓對公司生產(chǎn)經(jīng)營實際起作用的費用和收益。2.以匯報的方式評估培訓成效職工完成培訓回到部門工作，應及時向部門主管匯報培訓成效。通過部門主管與該職工之間的雙向交流，了解培訓目標的完成情形，檢查職工把握的新知識、新技能，判不職工工作態(tài)度的變化。3.采納調查咨詢卷評估培訓成效培訓終止后，公司人事部門向培訓職工發(fā)放無記名的調查咨詢卷，要求職工回答。將這些咨詢卷回收、歸納、整理分析，了解各職工對培訓工作的意見，評估職工在培訓中取得的進步，以改進今后的培訓工作。4.評估記錄評估記錄是記載培訓工作評估結果的檔案資料。它有助于我們把握過去歷次培訓工作的情形、體會和教訓，為今后的培訓工作提供借鑒。評估記錄應力求做到健全、準確、詳細。三、企業(yè)職員培訓實戰(zhàn)技巧培訓的方法要按照培訓的人數(shù)、培訓的專業(yè)及單位現(xiàn)有的師資、設備、資源等方面的情形而定。培訓打算能夠采取業(yè)余的時刻學習，也能夠采取在職培訓或離職培訓，甚至能夠安排職員專門系統(tǒng)地學習，獲得高一級的學位。培訓項目也應因各類人員的不同情形和專業(yè)要求而定，如治理人員、技術人員、辦公室行政人員、工廠或其他生產(chǎn)線上的人員等等，應該采取不同的培訓方法和內容。在現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下，對任何一個組織來講，不管是主管人員，依舊一樣職員，都只有通過持續(xù)的學習、進步、充實和提升，才能適應組織內外環(huán)境日新月異的變化，才能勝任要求持續(xù)提升的各項工作。這一點，隨著社會的持續(xù)進展，已為世界上越來越多的人所認識。近幾十年來，世界各國都把組織的人員培訓提到越來越重要的地位。認為這方面的投資是最重要的投資。不僅各類組織都專門重視培訓工作，將其作為一項長期的工作內容，而且國家也對這方面的工作給予主動的鼓舞和支持。治理層人員的培訓是人員配備職能中的一個重要方面。其目的是要提升組織中各級主管人員的素養(yǎng)，治理知識水平和治理能力，以適應治理工作的需要，適應新的挑戰(zhàn)和要求，從而保證組織目標的實現(xiàn)。(一)培訓開發(fā)迫在眉睫由于主管人員是組織活動的主導力量，主管人員治理水平的高低，直截了當決定著組織活動的成敗。因而每一組織都應將對主管人員的培訓工作看做是一項關系組織命運、前途的戰(zhàn)略性工作來對待。應當把培訓工作作為組織的一項長期活動的內容，建立起有效的培訓機構和培訓制度，針對各級各類主管人員的不同要求，采納各種方法進行培訓，切實做好培訓工作。在20世紀80年代初期，西方發(fā)達國家由于經(jīng)濟不景氣，政府和傳統(tǒng)制造商緊縮開支的結果是，裁減培訓經(jīng)費，取消專職培訓人員，減少進修人數(shù)，將公司內部的培訓工作轉包給治理學院。然而，工商企業(yè)在這次衰退時期支出的治理人員的培訓費用并沒有降低。在某些大公司中，為培訓職員仍舊平均雇用６名治理人員，而且大約有一半的公司設置有某種形式的培訓中心。支出培訓費用最多的是銀行、連鎖零售組織和石油公司。大多數(shù)公司支出的培訓費用至少每年100萬英鎊（不包括薪金），有的高達400萬英鎊，僅有15%的公司受到經(jīng)濟衰退的直截了當阻礙，或是削減了培訓預算，或是更換了培訓打算而去尋求政府撥款。從中我們能夠看到，在人事治理中最令人鼓舞的趨勢之一，確實是加大從基層到高層的各級治理人員的開發(fā)。過去，對正式訓練的必要性，幾乎沒有公司予以考慮。有人認為，那些被任命為主管人員以及上升到治理職位的人，即使不具有領導能力，也可輕易獲得所需要的技能，同時能夠憑體會行事。在企業(yè)晉升方面，最流行的做法是，把那些差不多表現(xiàn)出十分熟知技術工作的人選拔到治理崗位上來，例如，當顯現(xiàn)空缺時，就將最好的推銷人員提升為銷售部門的主管人。但是做出這種選擇所按照的技能，對治理銷售業(yè)務來講只具有部分的價值，因為有許多人有實干體會，并不一定有組織和治理能力，就像有些士兵在斗爭中勇猛堅強，但當指揮員就未必合適一樣。被治理者的地位和治理者的地位有專門大的不同，新任的總經(jīng)理總是適應地被人們認為能夠獨立地學會治理技能。應該看到，治理操作者是一回事，對治理者的治理又是一回事。較小范疇的打算、組織、指導和操縱的任務比起較大范疇的治理任務來，如果不是在種類上不同，確實是在重要程度上不同?？梢姡切┍惶嵘街卫砺毼坏娜?，要獲得其職位所需要的技能、知識，常常只能靠個人的努力和機遇。然而，面對經(jīng)濟領域的猛烈競爭，許多公司正在發(fā)生一個令人鼓舞的變化，即越來越注意到對基層、中層和高層的所有各級治理者的開發(fā)，迫切期望他們的治理人員在生產(chǎn)經(jīng)營的決策、組織、打算、指導和操縱等方面，勝人一籌，立于不敗之地。一個企業(yè)如果要繁榮起來，就要求它的經(jīng)理能持續(xù)提升自己的經(jīng)營能力。各企業(yè)的經(jīng)理只有持續(xù)地提升自己的能力，準確地把握整個社會，專門是其中與商業(yè)有緊密關系的因素的變化趨勢，才能使企業(yè)的生意適應社會的需要而持續(xù)進展和興隆起來。企業(yè)的經(jīng)營治理變得越來越復雜。加上近幾年來科學技術的進展一日千里，社會上各種關系也瞬息萬變，因此，企業(yè)經(jīng)理和各級治理人員更沒有理由停滯不前。這幾年來，社會上人與人之間的關系、國家之間的關系、家庭之間的關系、商品供應者同顧客的關系、企業(yè)同政府的關系、店方同受雇者的關系等等，都發(fā)生了專門大的變化。所有這些關系都對企業(yè)和商業(yè)的經(jīng)營治理產(chǎn)生了較大的阻礙。作為工商企業(yè)的經(jīng)理，不僅要眼光敏捷，而且要善于對各種變化作出相應的、有利于商業(yè)經(jīng)營的反應。隨著形勢的進展，不僅要求經(jīng)理提升工作質量，而且要隨時增加經(jīng)理和治理人員的數(shù)目。由此可見，所謂經(jīng)理的培訓和提升，包含兩方面的內容：持續(xù)提升現(xiàn)有經(jīng)理和治理人員的經(jīng)營能力和持續(xù)擴大他們的隊伍。這就要求各個企業(yè)采取相應的措施來達到上述兩個目的。美國通用電氣前任董事長拉爾夫·柯定納深有感觸地講：“目前和以后社會中科學技術的進展和社會關系的日益復雜化，不僅使經(jīng)理的培訓和進展成為必要，而且提供了可能性。”美國通用電氣單靠經(jīng)營治理方法的改進和提升，就能夠使以后的生產(chǎn)能力提升50%。這確實是講，經(jīng)理和治理人員的技能的提升將直截了當阻礙到企業(yè)的生產(chǎn)能力，使企業(yè)獲得較高的工作效率和競爭能力。這就為加大企業(yè)的生存和進展提供了物質基礎。進展和提升企業(yè)經(jīng)理人員的能力，是提升企業(yè)生產(chǎn)能力的最廉價的途徑。但它并不是那么容易就能夠達到的，據(jù)美國通用電氣的統(tǒng)計，通過增強發(fā)電機能力的方法，每增加企業(yè)總發(fā)電能力的５％，要花費相當多的時刻和金鈔票。但通過經(jīng)營治理方法的改進，無需花費金鈔票，就能夠達到提升發(fā)電能力５％的目的。因此，提升經(jīng)理和其他治理人員的經(jīng)營治理能力，是使企業(yè)獲得較高生產(chǎn)能力和競爭能力的最理想和最全然的方法。對企業(yè)的經(jīng)理和治理人員的改造和提升，就時刻來講并不是臨時性的，就范疇來講也不是局部的和個不的。這確實是講，任何企業(yè)在任何時候都要考慮和實行經(jīng)理人員的培養(yǎng)和提升的制度。時代在進展，工商業(yè)在進步，任何一個有責任感的經(jīng)理和治理人員都會有出自內心的上進要求。要使自己和自己所在企業(yè)適應形勢的要求，除了持續(xù)提升和進展以外，不無他途可循。這一要求關于任何一級治理人員來講差不多上適用的。任高職的治理人員因此需要持續(xù)提升自己，任低職的治理人員也同樣需要如此。因此，從迫切性和重要性來講，提升較高職的治理人員更應第一考慮。每個企業(yè)的經(jīng)理和治理人員不僅要時刻考慮提升自己的能力和技術，而且要為提升他的下屬治理人員的技能制造有利的條件，要使他們有充分的機會和條件進行學習和訓練，要鼓舞他們進步，并對他們持續(xù)提升要求。為了使經(jīng)理和各級治理人員有持續(xù)提升自己的動力，不僅要使他們認識到形勢的迅猛進展對他們的要求，而且要使他們經(jīng)常清醒地估量到自己的長處和短處。一個人只有正確地了解到自己的長處和短處，才有前進的動力，才能明確前進的目標。例如：要進展自己的哪些長處和優(yōu)點？如何樣進展這些優(yōu)點？要克服自己哪些缺點？如何樣克服這些缺點？等等。中級以上的治理人員，除了考慮自己的提升以外，還要全面考慮他的下