【肯德基企業(yè)的跨文化管理探析7000字（論文）】

肯德基企業(yè)的跨文化管理分析摘要隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展，企業(yè)的國際化腳步逐漸加快，競爭的國際化趨勢(shì)也愈來愈明顯?？鐕舅媾R的文化差異也越來越多，文化差異既可能帶來優(yōu)勢(shì)，也可能伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。所以如何有效地進(jìn)行跨文化管理已成為一個(gè)企業(yè)在競爭中取勝的關(guān)鍵。本文選取了在中國經(jīng)營極為成功的肯德基公司為例進(jìn)行相關(guān)分析。擬通過對(duì)肯德基（中國）公司的本土化經(jīng)營研究，分析肯德基在其經(jīng)營過程中的跨文化管理，針對(duì)中國不同的文化、市場以及由此帶來的文化差異而采取的一系列本土化經(jīng)管理方法，最后得出相關(guān)啟示，促進(jìn)我國的海外企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)決策。關(guān)鍵詞：跨文化；文化管理；肯德基公司目錄TOC\o"1-3"\h\u21542引言 15482一、肯德基跨文化管理現(xiàn)狀模式分析 118390（一）肯德基簡介 115769（二）肯德基在中國市場發(fā)展現(xiàn)狀 29770（三）肯德基在華跨文化管理模式 331769二、肯德基跨文化營銷管理問題 617362（一）中西結(jié)合新產(chǎn)品難以取代傳統(tǒng)食品 626309（二）服務(wù)水平與當(dāng)?shù)卮嬖诓罹?619330（三）豆?jié){粉引來營銷危機(jī) 616572三、肯德基公司跨文化管理策略分析 84652（一）不斷推進(jìn)本土化創(chuàng)新 830765（二）重視產(chǎn)品的宣傳及經(jīng)營 811816（三）重視人才培養(yǎng)管理 912145（四）關(guān)注食品健康 928762（五）產(chǎn)品本土化 95121（六）加強(qiáng)公關(guān)建立公共關(guān)系 106108四、結(jié)論 116663參考文獻(xiàn) 12引言由于中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，眾多跨國企業(yè)紛紛來華投資。當(dāng)這些跨國公司學(xué)習(xí)本土企業(yè)，加快在中國的本土化步伐時(shí)，本土企業(yè)也在紛紛學(xué)習(xí)外資品牌，積極走向世界。跨國公司的跨文化管理是一個(gè)具有重要意義的課題，隨著更多的跨國公司在中國投資與經(jīng)營，通過不斷實(shí)踐與調(diào)整，逐漸適應(yīng)中國的發(fā)展，解決了本土化過程中的問題，這些經(jīng)驗(yàn)，對(duì)我國的海外企業(yè)在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)驗(yàn)決策具有很大的借鑒作用。為此我選取了在中國經(jīng)營極為成功的肯德基公司為例進(jìn)行相關(guān)分析。擬通過對(duì)肯德基（中國）公司的本土化經(jīng)營研究，分析肯德基在其經(jīng)營過程中，希望從中針對(duì)中國不同的文化、市場以及由此帶來的文化差異而采取的一系列本土化經(jīng)管理方法。一、肯德基跨文化管理現(xiàn)狀模式分析（一）肯德基簡介肯德基（簡稱KFC）是世界最大的炸雞連鎖餐廳。除了肯德基的傳統(tǒng)招牌產(chǎn)品原味炸雞，顧客還可在世界各地的肯德基餐廳品嘗到其他400多項(xiàng)產(chǎn)品，例如科威特的雞肉烤餅及日本的鮭魚三明治。六十年前，桑德斯上校(ColonelHarlandSanders)研發(fā)出由十一種香料組合而成的獨(dú)家炸雞配方，后來則發(fā)展成現(xiàn)在的肯德基?？系禄椴既蛞话俣鄠€(gè)國家，目前擁有超過一萬七千家店。在這個(gè)地球上，每天都有一家肯德基開幕。不論是在中國大陸的長城或是巴黎繁忙的市中心、從保加利亞風(fēng)光明媚的蘇菲亞市中心以至陽光滿布的波多黎各街道，處處都可見到以桑德斯上校熟悉的臉孔為招牌的肯德基餐廳。（二）肯德基在中國市場發(fā)展現(xiàn)狀肯德基自1987年在北京前門開出中國第一家餐廳以來，來到中國已經(jīng)超過20年了。20多年來，中國肯德基一直秉承"立足中國、融入生活"的總策略，堅(jiān)持"立足中國、創(chuàng)新無限"的"新快餐"品牌理念，努力探索，把貼心的服務(wù)和美味、安全的產(chǎn)品帶給廣大中國消費(fèi)者。截至2015年12月底，肯德基已在中國900多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開設(shè)了近5000家連鎖餐廳，遍及中國大陸除西藏以外的所有省、自治區(qū)和直轄市，是中國目前規(guī)模極大、發(fā)展迅猛的快餐連鎖品牌。圖2-1表12015年肯德基門店數(shù)量排名前10的城市從表可以看出，2015和2010年相比，排名前10的城市基本沒大變化。并且2015年門店數(shù)量最多的前10個(gè)城市，基本上其增長門店數(shù)也多，增長均值在40個(gè)左右。29年來肯德基在中國開出了近5000家餐廳，這在肯德基除了美國本土市場之外的他國市場沒有過的記錄，也是至今在中國市場上無論國外還是國內(nèi)公司難于超越的，包括肯德基最大的競爭對(duì)手麥當(dāng)勞也無法比擬?？系禄谥袊某晒χ信c它的“本土化”不無關(guān)系，面對(duì)具有無限潛力的中國市場，在最初進(jìn)入中國市場的決策上，時(shí)任肯德基總經(jīng)理的邁耶就注意吸取肯德基在亞洲其他國家失敗的經(jīng)歷，就明確要進(jìn)入中國市場就得先熟悉中國的文化、飲食習(xí)慣，并以與中國市場相近的新加坡為試點(diǎn)，經(jīng)營上力圖實(shí)現(xiàn)本土化。肯德基除了線上的售賣要更便捷，肯德基還準(zhǔn)備讓門店選址更多樣化，包括在各大名勝地點(diǎn)、公交匯聚點(diǎn)開設(shè)肯德基，讓每個(gè)人都知道肯德基的品牌。同時(shí)，他還透露了對(duì)中國門店進(jìn)行翻新的計(jì)劃：在2015-2016年度，要進(jìn)行1000多家門店進(jìn)行改造?！?016年度，將要成為百勝中國的‘轉(zhuǎn)型年’?！彼f，在該年度，百勝中國預(yù)期在匯率未轉(zhuǎn)換前要有10%的利潤增長，同時(shí)新建600家門店?！耙粋€(gè)新的百勝中國公司，將有全新的發(fā)展機(jī)遇，這包括通過再特許經(jīng)營的方式擴(kuò)大門店規(guī)模，更多的品牌組合可以發(fā)展以及其他全新的商業(yè)模式可以嘗試?！薄鞍賱僦袊奈磥碓鲩L潛力還非常大?！彼f，百勝中國的競爭環(huán)境相對(duì)于美國來說已經(jīng)算是比較寬松的，因?yàn)樵诿绹?00萬人口對(duì)應(yīng)就有57家餐館，而中國這個(gè)數(shù)字卻只有5家。（三）肯德基在華跨文化管理模式1.產(chǎn)品本土化跨國餐飲企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得成功的關(guān)鍵因素是能夠提供充分滿足目標(biāo)消費(fèi)者需求的產(chǎn)品，并且具有良好的品牌形象進(jìn)入中國市場的肯德基重視到這點(diǎn)，不遺余力的推進(jìn)產(chǎn)品在中國的本土化。最初肯德基進(jìn)入中國市場以其獨(dú)特與新鮮的烹調(diào)方式吸引著中國消費(fèi)群體，但隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，開放的步伐加大，原本稀罕的雞腿、漢堡等的產(chǎn)品慢慢喪失新鮮感。中國百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾所言：“本土化是我們工作的核心”，如今，肯德基在中國市場已經(jīng)深入開展本土化營銷策略，也因如此其在中國的銷售業(yè)績領(lǐng)先于主要競爭對(duì)手麥當(dāng)勞。肯德基無論是產(chǎn)品內(nèi)容上還是原料采購上都以本土化為核心。尤其年以后，肯德基開始重視對(duì)中國市場的調(diào)查，為了做到對(duì)中國消費(fèi)者的“投其所好”，不斷推出具有中國本土特色的產(chǎn)品。時(shí)間點(diǎn)產(chǎn)品早餐（5:45-9:30）法風(fēng)燒餅（2種口味）；漢堡（7種口味）、果珍、咖啡中國本土化特色產(chǎn)品：粥（10種口味）、油條、豆?jié){；蛋撻；太陽蛋、紫薯、三姑春卷、奶茶正餐（9:00-22:30）超值多人餐（4種）；漢堡（5種）；晚指原味雞；小食（5種）；甜品（2種派）；飲料（4種）中國本土化特色產(chǎn)品：川香雞腿堡、蘑菇雞腿堡；輕松卷（種）；配餐（種）；飲料（種）；優(yōu)惠米飯?zhí)撞停ǚN）；芙蓉湯夜宵（22:30-5:45）套餐；漢堡（2種）；雞翅（2種）；果珍飲料中國本土化特色產(chǎn)品：粥（3種）、油條、蛋撻、芙蓉湯；豆?jié){表2-12015年肯德基產(chǎn)品介紹根據(jù)上表分析，2015年肯德基經(jīng)營的78種產(chǎn)品中具有中國本土化特色的產(chǎn)品有44種，占了56.4%?？梢姡系禄谥袊袌錾系漠a(chǎn)品策略充分的根據(jù)中國消費(fèi)者的需求進(jìn)行了調(diào)整創(chuàng)新，體現(xiàn)了本土化營銷特色：首先，根據(jù)中國消費(fèi)者的喜好，主營產(chǎn)品上以雞肉為主。然后，對(duì)其原本具有異國風(fēng)味的產(chǎn)品進(jìn)行中式改良，如墨西哥雞肉卷等在口味上進(jìn)行中式改造；再有，根據(jù)調(diào)研分析在推崇健康飲食的基礎(chǔ)上不斷改變與開發(fā)多種適合中國消費(fèi)者飲食習(xí)慣并具有中國本土化特色的產(chǎn)品。除了口味力圖滿足中國消費(fèi)者需求之外，還在產(chǎn)品命名上體現(xiàn)出中國特色：例如老北京雞肉卷等增強(qiáng)了肯德產(chǎn)品的“中國化”，拉近了與中國消費(fèi)者的距離。值得一提的是肯德基還做到根據(jù)中國各個(gè)地域飲食習(xí)慣不同還在其門店專門提供符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛的產(chǎn)品，例如在云貴川湘等地，由于當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者喜愛吃辣的食物，在當(dāng)?shù)氐目系禄€專門為該地區(qū)的消費(fèi)者提供香辣調(diào)料包，深受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛。2.人才本土化人員的本土化被譽(yù)為是最有效的本土化方式之一。當(dāng)一家跨國公司進(jìn)入一個(gè)東道國，由于語言、文化、生活方式的差異，他們必然會(huì)挑選本土的管理者或者員工。同時(shí)，從性價(jià)比角度看，亞洲、巴西等新興國家相對(duì)人才的成本低，廉價(jià)勞動(dòng)力多，雇傭這些人員既能為公司在本土化經(jīng)營中發(fā)揮管理作用，還可以大大加強(qiáng)公眾的認(rèn)同感，提高企業(yè)影響力和競爭力。作為服務(wù)性行業(yè)，肯德基奉行“以人為核心”的人力資本管理機(jī)制。肯德基每年都會(huì)投入大量的資金，邀請(qǐng)專門的專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，開設(shè)多方面的培訓(xùn)課程。1987年，中國肯德基的員工不到百人。時(shí)隔29年，肯德基大家庭成員已超過30萬人，99%本土化。他們與肯德基結(jié)緣，在肯德基相識(shí)、成家、立業(yè)?？系禄谥袊?6個(gè)分公司總經(jīng)理中，有14個(gè)是從市場內(nèi)部培訓(xùn)提拔上來的，這也充分說明肯德基對(duì)員工自身發(fā)展的重視?？系禄錾墓芾怼T工高度的團(tuán)隊(duì)合作精祌，以高效真誠的服務(wù)，贏得了中國消費(fèi)者的喜愛。二、肯德基跨文化營銷管理問題（一）中西結(jié)合新產(chǎn)品難以取代傳統(tǒng)食品面對(duì)中國這一特殊的市場，肯德基專門聘請(qǐng)了10多位國內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問，負(fù)責(zé)改良和開發(fā)適合中國人需求的快餐品種。肯德基相繼推出適應(yīng)中國人口味的粥、豆?jié){、油條、飯等產(chǎn)品，改變一成不變的傳統(tǒng)，但是中國人對(duì)于這種中西結(jié)合的餐飲并不是很喜歡。消費(fèi)者認(rèn)為不會(huì)購買粥、豆?jié){等產(chǎn)品，下文是關(guān)于消費(fèi)者者對(duì)肯德基推出中西結(jié)合的粥、豆?jié){、油條等餐飲的看法，由這些數(shù)據(jù)可以看到肯德基推出中西結(jié)合的特色產(chǎn)品這一營銷策略存在著一定的問題，并不被廣大消費(fèi)者所接受。換一種說法就是肯德基作為西式的快餐飲食企業(yè)，在這種消費(fèi)環(huán)境下，顧客很難接受中國傳統(tǒng)的食物出現(xiàn)在肯德基這種快餐廳?？系禄茈y領(lǐng)悟中國傳統(tǒng)食物的精髓，更加不能取而代之。（二）服務(wù)水平與當(dāng)?shù)卮嬖诓罹嘣诜?wù)上，肯德基采用了美國式的服務(wù)，在歐美的快餐店一般是外賣店，顧客駕車到快餐店，買了食物回家吃，因此，店內(nèi)不設(shè)座位。而香港的情況則不同，人們喜歡在買的地方進(jìn)餐，通常是三三兩兩或一群人買了食品坐在店內(nèi)邊吃邊聊?？系禄辉O(shè)座位的做法等于主動(dòng)“請(qǐng)”走了一批有機(jī)會(huì)成為顧客的人。因此，肯德基雖然廣告規(guī)模較大，吸引許多人前往，但是回頭客不多。肯德基首次進(jìn)入香港市場的失敗是由于其采用了與美國一樣的方式。然而，由于香港地處亞洲，消費(fèi)者的文化、口味等都與美國不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平也存在很大差距，肯德基提供的產(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情，品牌宣傳也不符合當(dāng)?shù)氐奈幕．?dāng)初肯德基并沒有針對(duì)這些差異對(duì)香港的文化做深入的了解，沒有采用跨文化管理來適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枨?，從而?dǎo)致其首次進(jìn)入香港的失敗。（三）豆?jié){粉引來營銷危機(jī)在2011年肯德基被媒體曝光稱其售價(jià)7元一杯的豆?jié){是用成本只需7毛錢的豆?jié){粉調(diào)制而成的，這件事曝光后消費(fèi)者表示憤怒，眾多網(wǎng)友在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)表對(duì)肯德基失去了信心，肯德基遭到了消費(fèi)者的痛斥。

隨后不久，又傳出肯德基用來炸油條的食用油4天才更換一次，這樣的做法是有損消費(fèi)者的健康的。不得不讓我們會(huì)想起了蘇丹紅和激素雞事件，采用危害健康的原材料及不衛(wèi)生的制作工序，這些都是對(duì)人體有害的。對(duì)于這些事件，官方勇敢承認(rèn)并表示道歉改正，但是這些都不能挽回消費(fèi)者對(duì)肯德基食物安全的信任。這些“質(zhì)量門”負(fù)面事件對(duì)于肯德基的形象及公信力受到了一定的損害，讓肯德基的品牌形象蒙上了一層灰紗，消費(fèi)者對(duì)于這個(gè)品牌的食物與信任都抱有懷疑的態(tài)度。要重新建立起消費(fèi)者的信任，我想肯德基要付出更大的代價(jià)才能恢復(fù)它的品牌聲譽(yù)。三、肯德基公司跨文化管理策略分析（一）不斷推進(jìn)本土化創(chuàng)新肯德基從一個(gè)洋快餐開始，在進(jìn)入中國后，入鄉(xiāng)隨俗，不斷創(chuàng)新，取得了卓越的成績?？系禄鶝]有緊抱炸雞這一獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，而是不斷推陳出新，不斷的推出迎合中國市場的中餐?！安粩鄤?chuàng)新、勇爭第一”一直是百勝餐飲集團(tuán)追求的目標(biāo)?？系禄绱藦娜莸耐瞥霰就粱a(chǎn)品，一個(gè)是他們的創(chuàng)新的理念，另一個(gè)是他們前期做了充分的調(diào)研。所以這也要求我們中國的餐飲企業(yè)首先要在觀念上轉(zhuǎn)變，改變中式快餐傳統(tǒng)的制作、管理觀念，再進(jìn)行充分的重視市場調(diào)研，了解消費(fèi)者真正需要的東西。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全球的國際市場競爭日趨激烈，已由有形走向無形?？系禄某晒χ幵谟谒\(yùn)用先進(jìn)的營銷理念，在其多元化的營銷理念下，借助文化營銷的文化多樣性，使之在異域營銷活動(dòng)中的特殊作用得到進(jìn)一步論證。在跨文化營銷的背景下，現(xiàn)代企業(yè)要特別重視與世界文化的融合，我們必須加強(qiáng)產(chǎn)品文化，現(xiàn)代企業(yè)的品牌文化、企業(yè)文化和地方文化與營銷等多個(gè)方面，只是為了使我們的商業(yè)民族，并響應(yīng)于不同國家和在國際市場上的國際競爭的不同價(jià)值觀的世界，保持競爭優(yōu)勢(shì)和可持續(xù)發(fā)展的不竭動(dòng)力。（二）重視產(chǎn)品的宣傳及經(jīng)營肯德基，三個(gè)紅紅的漢字和山德士上校的形象為大家所記住，但聯(lián)系到我們的中國餐飲品牌，很難有這樣讓人記憶深刻的產(chǎn)品。中國的餐飲企業(yè)對(duì)品牌營銷還不是特別重視，這一點(diǎn)中國餐飲企業(yè)應(yīng)該向肯德基等洋快餐品牌認(rèn)真學(xué)習(xí)，著力打造品牌形象、提升文化內(nèi)涵。隨著中國人民生活水平的益提高，中國的消費(fèi)者對(duì)“吃”的要求不僅僅停留在只是生理需求的滿足，已經(jīng)上升到心理需求的高度，對(duì)品牌、對(duì)文化有更高的品位和追求，不僅僅是吃得飽，還要吃的好，吃的舒服，把吃當(dāng)作一種享受。另外，中式快餐應(yīng)該根據(jù)自己的菜系特點(diǎn)、口味特點(diǎn)，將自己的特點(diǎn)發(fā)揮到極致，以區(qū)別其他的餐飲企業(yè)，做到差別化，比如杭州的傳統(tǒng)小吃連鎖企業(yè)知味觀，就大多選址在居民較為集中的地方開店，配以多樣化的小吃品種，且價(jià)格又十分貼切老百姓的收入，在杭州的受歡迎程度一點(diǎn)都不亞于洋快餐。最后，我國的餐飲企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)出擊，可以多開辟網(wǎng)上定餐、送餐業(yè)務(wù)、公司集體包餐等等，只要我們真的去思考，去觀察，就一定會(huì)有商機(jī)。（三）重視人才培養(yǎng)管理人才被譽(yù)為世紀(jì)最貴的財(cái)富。美國正是靠對(duì)人才的重視和培養(yǎng)，保持其國力的強(qiáng)盛不衰。國家如此，一個(gè)企業(yè)更是如此，擁有好的人才，就等于擁有這個(gè)企業(yè)發(fā)展最強(qiáng)有力的保障。核心人才就是一個(gè)企業(yè)的核心競爭力。肯德基在中國發(fā)展那么成功，從大的說，他們的總裁蘇敬軾先生，出生在臺(tái)灣，后在美國獲得在百勝前就職與保潔德國公司。所以在管理肯德基中國時(shí)，用國外先進(jìn)的管理模式，又保持中國人的人情世故。他在東西方文化中間成功找到了平衡點(diǎn)，既有中國傳統(tǒng)觀念，又懂得西方經(jīng)營方式。聯(lián)系到許多國內(nèi)的餐飲企業(yè)，往往對(duì)“人”還不重視。不管從培訓(xùn)，管理還得顯得比較落后。往往照成頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而沒有一種系統(tǒng)性的計(jì)劃或一種競爭機(jī)制。另外國內(nèi)企業(yè)人員關(guān)系相對(duì)復(fù)雜，往往不能就事論事，在一定程度上造成人員的管理比較困難。建議首先作為企業(yè)主管有開拓進(jìn)取的意識(shí)，再者可以多學(xué)取國外先進(jìn)的人員管理、培訓(xùn)模式，方法并結(jié)合我國的特色，做好梯隊(duì)建設(shè)，獎(jiǎng)罰明確。（四）關(guān)注食品健康消費(fèi)者對(duì)事物的最基本要求是安全和衛(wèi)生。肯德基應(yīng)嚴(yán)格遵守中國政府制定的所有食品衛(wèi)生和健康法律法規(guī)，確保所有產(chǎn)品肯德基質(zhì)量和操作程序達(dá)到國家安全衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，使消費(fèi)者愿意吃肯德基產(chǎn)品。如果是建立良好的飲食習(xí)慣和生活方式是保持和改善健康的重要部分肯德基炸雞致力于營養(yǎng)和健康知識(shí)的科普工作，引進(jìn)消費(fèi)者營養(yǎng)與健康知識(shí)，包括食品結(jié)構(gòu)，一均衡飲食和適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動(dòng)方式，從而幫助消費(fèi)者建立健康的生活方式，提高他們的醫(yī)療保健能力?？系禄欢ㄒ沤^像豆?jié){粉和長期使用榨油的時(shí)間，讓消費(fèi)者放心食用。（五）產(chǎn)品本土化有益于健康的食品仍然需要味道可口才能被消費(fèi)者接受，肯德基將不斷開發(fā)適合中國人口味、營養(yǎng)豐富、品種多樣的產(chǎn)品，為消費(fèi)者提供更多的選擇，引導(dǎo)他們適量、均衡飲食。在這方面肯德基現(xiàn)在已經(jīng)有自己的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)和試驗(yàn)廚房，現(xiàn)在已經(jīng)有四十多人，在技術(shù)上也基本成熟，他們?cè)谂ρ邪l(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品，為產(chǎn)品多樣化發(fā)揮了重要作用。（六）加強(qiáng)公關(guān)建立公共關(guān)系肯德基的決策者們，早就建立了公共關(guān)系管理，公共關(guān)系可以說是很有說服力的溝通工具，他是肯德基整個(gè)企劃的項(xiàng)目中不可缺少的一部分。事實(shí)上項(xiàng)目進(jìn)行之前的公共關(guān)系，是非常必要的。在進(jìn)行策劃活動(dòng)和項(xiàng)目之前，肯德基公司將有關(guān)活動(dòng)的文章和內(nèi)容有公共關(guān)系部門或公司專門對(duì)外發(fā)言人向媒體提供信息，并提議記者采寫。這不像廣告一樣，需要花錢支付的，而是媒體自己編輯的主題文章。長期以來肯德基在中國各地建立了一個(gè)穩(wěn)定的媒體關(guān)系，營造與記者們見得相互信任的關(guān)系，真誠相待。另外肯德基要加強(qiáng)對(duì)管理層的培訓(xùn)，加強(qiáng)對(duì)危機(jī)的能力，在面對(duì)危機(jī)時(shí)能夠很好地解決危機(jī)，不讓公司的聲譽(yù)受損。

四、結(jié)論本文指出了跨國公司進(jìn)行跨文化管理的重要性，跨國公司進(jìn)行跨文化管理有利于提升企業(yè)核心競爭力和國際競爭力，有利于深入了解本土文化以減少文化沖突，跨文化溝通管理增進(jìn)員工的凝聚力，文化的滲透與趨同打造學(xué)習(xí)型組織。后對(duì)肯德基在華跨文化管理模式分析，主要針對(duì)其本土化的管理模式進(jìn)行分析，指出肯德基在產(chǎn)品、人才、供應(yīng)商多方面本土化管理，促進(jìn)了肯德基在華發(fā)展。通過肯德基在華跨國公司跨文化管