加法的海爾、減法的萬(wàn)科

加法的海爾、減法的萬(wàn)科

（一）

萬(wàn)科為什么要做減法

哲人說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)是膚淺的，而教訓(xùn)才是深刻的。探尋一下萬(wàn)科由做加法到做減法的過(guò)程，我相信，對(duì)國(guó)內(nèi)所有的無(wú)論是正做加法還是正做減法的企業(yè)，都有啟發(fā)意義。

應(yīng)該說(shuō)，萬(wàn)科是一個(gè)多元化經(jīng)營(yíng)很成功的企業(yè)，因?yàn)槿f(wàn)科涉足的每一個(gè)行業(yè)、投資的每一個(gè)城市、參股的每一個(gè)企業(yè)，都是賺錢的。以至直到現(xiàn)在，到萬(wàn)科去取經(jīng)的，都是討教如何進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)。"這讓我感到很痛苦，因?yàn)槿思疫€以為萬(wàn)科不愿意傳授呢"王石說(shuō)。

有一件事，頗具傳奇色彩，對(duì)萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改變有著特殊的意義--

1992年，全國(guó)放開(kāi)，房地產(chǎn)火熱。萬(wàn)科感到機(jī)會(huì)來(lái)了，便由王石帶隊(duì)，殺奔某房地產(chǎn)熱點(diǎn)城市。此時(shí)，該市賣地正熱火朝天。萬(wàn)科在房地產(chǎn)業(yè)折騰了幾年，已小有名氣，市里便很重視。言歸正傳后，市長(zhǎng)說(shuō)：“市區(qū)里邊的地，已被圈得差不多了。你們要的話，還能給一點(diǎn)，但都不大。這樣吧，城市外圍有一片40平方公里的土地，地價(jià)嘛象征性地付一點(diǎn)，就算送給你們啦。”40平方公里是什么概念？差不多相當(dāng)于2/3個(gè)深圳市區(qū)的面積！王石大喜過(guò)望，回到深圳，到處揚(yáng)言萬(wàn)科要干大事業(yè)了！好在王石沒(méi)有馬上投進(jìn)去，否則今天的萬(wàn)科也許就是另外一番景象了。王石請(qǐng)了兩個(gè)專家--一個(gè)是香港的投資分析專家，一個(gè)是新加坡的城市規(guī)劃師，到該市給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講課，意思是看怎么建設(shè)這片廣褒的土地。專家講：1平方公里的土地，七通一平需要3個(gè)億（40平方公里就要120個(gè)億）；按照投入產(chǎn)出的基本規(guī)律，投入1個(gè)億，產(chǎn)出1.3億，才能成為有效投資，使其投入不會(huì)閑置。按1比1.3的比例，120個(gè)億就要有150個(gè)億的國(guó)民生產(chǎn)總值。而當(dāng)時(shí)，該市一年的國(guó)民生產(chǎn)總值，才15個(gè)億。就是說(shuō)，要以當(dāng)時(shí)年?duì)I業(yè)額不過(guò)三四個(gè)億的萬(wàn)科的力量，在這里造10個(gè)該市出來(lái)！領(lǐng)導(dǎo)們?cè)铰?tīng)越入神，而王石，卻越聽(tīng)越坐不住了，課一講完，便逃也似的回到了深圳，從此再也不提40平方公里的事了……

這個(gè)故事的另一個(gè)版本是：兩個(gè)專家在飛往該市的飛機(jī)上給王石算，算得王石如夢(mèng)方醒、后背發(fā)涼，一下飛機(jī)，沒(méi)出機(jī)場(chǎng)，便返回了深圳！

這件事后，王石便開(kāi)始反?。荷頌闆Q策人，對(duì)這么一件天方夜譚似的事情，居然沒(méi)有看出它的荒謬性來(lái)！而當(dāng)時(shí)，類似這樣以平方公里為單位的開(kāi)發(fā)規(guī)劃，又何止萬(wàn)科這一起。即使是萬(wàn)科，類似這樣的"宏偉"計(jì)劃，至少還有在武漢再建一座長(zhǎng)江大橋，而且在總經(jīng)理辦公會(huì)上，正兒八經(jīng)地進(jìn)行了討論。

1993年4月，萬(wàn)科在香港發(fā)行了B股股票。發(fā)B股，對(duì)萬(wàn)科而言，不僅是籌集到4個(gè)多億的資金，還是一次企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的深刻教育。B股的買家主要是一些投資基金。萬(wàn)科向人家講起自己有13個(gè)行業(yè)而且每個(gè)行業(yè)都賺錢時(shí)，是很得意的。但這些訓(xùn)練有素的基金經(jīng)理們似乎沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去。他們提的第一個(gè)問(wèn)題是：“萬(wàn)科的主業(yè)是什么？”道理很簡(jiǎn)單：如果買康佳，買的是中國(guó)的彩電業(yè)；如果買飛亞達(dá)，買的是中國(guó)的鐘表業(yè)。而萬(wàn)科，我要買你什么？萬(wàn)科有一項(xiàng)電子分色業(yè)務(wù)，在國(guó)內(nèi)同行業(yè)基本是規(guī)模最大的，一年做到了利潤(rùn)1000萬(wàn)。這么一個(gè)小業(yè)務(wù)居然搞到這么大，萬(wàn)科講起來(lái)十分得意。經(jīng)理們問(wèn)：“營(yíng)業(yè)額多少？”“5000萬(wàn)”“利潤(rùn)多少？”“1000萬(wàn)。”經(jīng)理們說(shuō)：“這個(gè)項(xiàng)目不予考慮”。因?yàn)榛鶖?shù)很少，即使增長(zhǎng)再快，你的總量也不會(huì)很大。人家投資你，是投資萬(wàn)科，而不是投資你的某一個(gè)項(xiàng)目。經(jīng)理們說(shuō)：“多元化是我們基金搞的，不是你萬(wàn)科該搞的?！比苏f(shuō)“你這風(fēng)險(xiǎn)最大，因?yàn)槟膫€(gè)行業(yè)你都站不住腳”。

此后不久，萬(wàn)科提出了以房地產(chǎn)為主業(yè)的發(fā)展方向。對(duì)于萬(wàn)科主業(yè)的選擇，很多人表示不解。因?yàn)閯倓傞_(kāi)始的宏觀調(diào)控，首當(dāng)其沖的就是房地產(chǎn)業(yè)。對(duì)于主業(yè)的選擇，萬(wàn)科考慮的是：房地產(chǎn)業(yè)，雖然需要大量的資金，但不是一個(gè)高科技開(kāi)發(fā)的行業(yè)。資金，對(duì)于一個(gè)上市公司不是最大的問(wèn)題。再者，房地產(chǎn)業(yè)，第一，到目前為止沒(méi)有形成壟斷行業(yè)。對(duì)于這一點(diǎn)，萬(wàn)科是有教訓(xùn)的：1988年萬(wàn)科發(fā)行股票時(shí)，招股說(shuō)明書(shū)上講是要搞錄像機(jī)的。貿(mào)易起家的萬(wàn)科對(duì)錄像機(jī)很有感情。80年代后期，國(guó)家有9個(gè)錄像機(jī)定點(diǎn)生產(chǎn)廠，萬(wàn)科聯(lián)系了3家。準(zhǔn)備由廠家負(fù)責(zé)裝配，由萬(wàn)科負(fù)責(zé)引進(jìn)和銷售。結(jié)果這條路沒(méi)有走通。第二，房地產(chǎn)業(yè)，在中國(guó)至少還有30年以上的高速增長(zhǎng)期。道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)現(xiàn)代化的過(guò)程也是中國(guó)城市化的過(guò)程。中國(guó)的城市化率30%不到，我們的目標(biāo)是下個(gè)世紀(jì)至少達(dá)到40%以上。而城市化的過(guò)程必然需要大量的住宅建設(shè)。

有比較才能鑒別。萬(wàn)科將自己與同時(shí)期、同行業(yè)的企業(yè)，進(jìn)行了比較研究。

深圳的三九和北京的四通，是與萬(wàn)科同時(shí)創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，只不過(guò)營(yíng)業(yè)執(zhí)照上的企業(yè)性質(zhì)有所不同：萬(wàn)科是國(guó)有招牌，四通是集體招牌，三九是軍隊(duì)招牌。到90年代初，三九和四通都做到了50億的規(guī)模，而萬(wàn)科到十幾個(gè)億時(shí)，便開(kāi)始徘徊，因而知名度和市場(chǎng)占有率都不如三九和四通。按說(shuō)，萬(wàn)科產(chǎn)權(quán)明晰，上市又早，體制、管理等也不比三九、四通差。為什么？萬(wàn)科反思的結(jié)果，認(rèn)為就是因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)。由于多元化經(jīng)營(yíng)，使得萬(wàn)科的資源--資金、管理、人力等無(wú)法集中使用。最簡(jiǎn)單的，喇叭廠一年幾十萬(wàn)的利潤(rùn)，飲料廠，一年幾百萬(wàn)的利潤(rùn)，房地產(chǎn)一年幾千萬(wàn)的利潤(rùn)，但總經(jīng)理辦公會(huì)上都得花半小時(shí)來(lái)討論。

在本地同行業(yè)，萬(wàn)科與長(zhǎng)城、振業(yè)進(jìn)行了比較。長(zhǎng)城和振業(yè)，都是基建工程兵集體轉(zhuǎn)業(yè)到深圳。兩家還有一個(gè)共同特點(diǎn)：一是專業(yè)，二是保守。盡管兩家與萬(wàn)科都是上市公司，資金上都有向外擴(kuò)張的能力，但他們沒(méi)有。而正是這兩家保守的企業(yè)，成為了深圳房地產(chǎn)業(yè)的龍頭。與之形成對(duì)照的是深圳另一家房地產(chǎn)公司，AB股共籌集資金7個(gè)多億，于是，跨地域，跨行業(yè)，涉足了能源、交通、電力、酒店等多個(gè)領(lǐng)域。結(jié)果，1994年時(shí)稅后盈利4.4億，到1996年，便只剩169.5萬(wàn)了。可見(jiàn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，保守未必是壞事！

還有一個(gè)比較。北京的華遠(yuǎn)，其成長(zhǎng)史與萬(wàn)科驚人地相似：也是貿(mào)易起家，甚至也是從做錄像機(jī)進(jìn)口開(kāi)始，也是1988年進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，也經(jīng)歷了一個(gè)由多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化的過(guò)程；公司的現(xiàn)任老總?cè)沃緩?qiáng)，與王石一樣，都是1951年出生，都是60年代當(dāng)兵、80年代初下海。1992年房地產(chǎn)熱時(shí)，華遠(yuǎn)也想跨地域經(jīng)營(yíng)，也曾南下深圳和海南，只因股份制改造尚未完成，資金有限，兩地投資均淺嘗輒止。如今在北京700多家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商中，華遠(yuǎn)規(guī)模位居三甲，而效益第一。可見(jiàn)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，錢多了未必是好事！

通過(guò)比較，王石總結(jié)出中國(guó)特別是深圳房地產(chǎn)優(yōu)秀企業(yè)的幾個(gè)共同特征：1、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)；2、是上市公司；3、沒(méi)有跨行業(yè)；4、盡量少跨地域；5、經(jīng)營(yíng)品種單一；6、產(chǎn)品基本內(nèi)銷。

萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)策略的調(diào)整還源于他們對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)和市場(chǎng)走勢(shì)的分析。

喜歡大膽嘗試也善于深刻總結(jié)的王石把深圳的房地產(chǎn)商分為三代。第一代，是80年代初期隨著深圳特區(qū)的建設(shè)而派生出來(lái)的企業(yè)，如深房、城建等。這一代的特點(diǎn)是政府色彩濃、土地儲(chǔ)備多、開(kāi)發(fā)規(guī)模大、專業(yè)程度高。第二代，是1987年深圳實(shí)行土地拍賣后通過(guò)高價(jià)投標(biāo)進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如萬(wàn)科、金田等。由于進(jìn)入成本較高，決定了這一代地產(chǎn)商必須更多地從市場(chǎng)的角度來(lái)考慮問(wèn)題。注重營(yíng)銷，是第二代地產(chǎn)商的顯著特點(diǎn)，也是第二代地產(chǎn)商的強(qiáng)項(xiàng)。第三代，是1993年國(guó)家宏觀調(diào)控后進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，如中銀、金地等。由于這一代地產(chǎn)商不需要像第二代那樣付出高昂的代價(jià)才能進(jìn)入，也沒(méi)有第一代和第二代地產(chǎn)商宏觀調(diào)控前盲目發(fā)展帶來(lái)的包袱，卻有第一代和第二代的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)可資借鑒，因而發(fā)展較快。盡管在規(guī)模和實(shí)力，目前第二代比第一代、第三代比第二代尚有較大差距，但如果調(diào)整不佳，發(fā)展不利，便有第二代取代第一代、第三代取代第二代的可能。

從房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)上看，房地產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)的特殊性，不大可能像家電那樣形成大企業(yè)的全國(guó)性壟斷局面，但地域性壟斷的形成，將是遲早的事。比如在香港，基本形成了十大地產(chǎn)商壟斷80%市場(chǎng)的局面。在內(nèi)地，隨著時(shí)間的推移，大的城市也會(huì)形成這種局面。未來(lái)的深圳市場(chǎng)，10家左右的地產(chǎn)商將瓜分65%以上的市場(chǎng)份額，最多只有30%左右的份額留給小公司。因此，面對(duì)在所難免的兩極分化，深圳地產(chǎn)商面臨兩種選擇：要么成為大的，躋身前10名之列；要么成為小的，去搶點(diǎn)兒30%內(nèi)的份額。萬(wàn)科的目標(biāo)，無(wú)疑是要成為大的。眼下而言，萬(wàn)科在深圳房地產(chǎn)市場(chǎng)的占有率僅為2.5%，要達(dá)到10-15%的終極目標(biāo)，還要付出艱苦的努力。

另外，中國(guó)的房地產(chǎn)要成為支柱產(chǎn)業(yè)，也需要大地產(chǎn)商的出現(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)，土地是國(guó)有的，要想擁有土地，必須向政府購(gòu)買。而只有大的、重量級(jí)的地產(chǎn)商，才可能一次性或幾次性向政府購(gòu)買大量的土地。政府也才有可能通過(guò)出讓土地，獲得大量的資金，進(jìn)行城市功能的改造，進(jìn)行對(duì)微利房的支撐，房地產(chǎn)市場(chǎng)也才有可能形成良性循環(huán)。如果不是這樣，只是一些小公司憑著關(guān)系交點(diǎn)定金就拿塊地，一則政府拿不到錢，二則土地得不到開(kāi)發(fā)，城市功能得不到改造，房地產(chǎn)市場(chǎng)也難以進(jìn)入良性循環(huán)。"如果所有的土地出讓都是公開(kāi)拍賣，萬(wàn)科是最高興的。"王石說(shuō)。

萬(wàn)科的戰(zhàn)略調(diào)整還源于他們內(nèi)心深處的一種危機(jī)意識(shí)。這種危機(jī)感源于他們認(rèn)為中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)不久的將來(lái)可能會(huì)出現(xiàn)中國(guó)民族工業(yè)眼下正面臨的局面。實(shí)際上，在深圳，在上海，在北京，這種苗頭已經(jīng)出現(xiàn)了。由于直接或間接進(jìn)入國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域的這些外來(lái)財(cái)團(tuán)實(shí)力強(qiáng)大，資金成本又低，因而他們買得起城市里最好的地段，請(qǐng)得起世界上最好的設(shè)計(jì)師，還可以以低價(jià)傾銷占領(lǐng)市場(chǎng)，提高知名度。幾年以后，中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)唱主角的，可能完全不是現(xiàn)在這撥兒人。萬(wàn)科的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，也許不是什么第一、第二、第三代地產(chǎn)商，而是這些"外來(lái)戶"。而要與這些外來(lái)的大財(cái)團(tuán)較量，以萬(wàn)科現(xiàn)在的規(guī)模和實(shí)力，無(wú)異于以卵擊石。1997年，萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)規(guī)模是19個(gè)億，其中房地產(chǎn)占13個(gè)億。而外來(lái)的大財(cái)團(tuán)，外國(guó)的不說(shuō)，僅如香港的新鴻基，1996年的利潤(rùn)就是160億港幣。如果靠自身積累提高萬(wàn)科的規(guī)模和實(shí)力，需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程。而形勢(shì)留給萬(wàn)科的，也許只有兩三年的時(shí)間！

作為中國(guó)的先鋒型企業(yè)，早在80年代，萬(wàn)科即充分認(rèn)識(shí)到股份制改造的深遠(yuǎn)意義，因而率先股改，率先上市，并使國(guó)有股權(quán)下降為總股本的15.3%，開(kāi)深圳新興企業(yè)之先河。之后，通過(guò)歷年送配股的稀釋，到目前為止，即使最大股東也僅占公司總股本的6.5%。改制的徹底，賦予萬(wàn)科體制上的優(yōu)勢(shì)，使之從一開(kāi)始即按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則進(jìn)行運(yùn)作，因而獲得穩(wěn)步發(fā)展。但股權(quán)的分散，也造成萬(wàn)科長(zhǎng)期缺乏大股東的支持，只能靠自身力量逐步積累。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，這難免形成新的制約。對(duì)此，王石說(shuō)："我們寄希望于有大家伙進(jìn)入萬(wàn)科，這是1997年包括1998年萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)者優(yōu)先考慮的問(wèn)題。也就是說(shuō)，在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)考慮兼并誰(shuí)的時(shí)候，萬(wàn)科考慮的是誰(shuí)來(lái)兼并萬(wàn)科！這個(gè)未來(lái)的東家應(yīng)該具備兩個(gè)條件：一是有較多的土地儲(chǔ)備，二是有較強(qiáng)的籌資能力。至于王石在未來(lái)的萬(wàn)科處于什么樣的位置，并不重要，關(guān)鍵是萬(wàn)科今后的發(fā)展。但我想，如果王石是萬(wàn)科未來(lái)經(jīng)營(yíng)者的最佳人選，就沒(méi)有必要非換掉我"。說(shuō)到此，王石撫頭大笑。其實(shí)，王石也是一個(gè)打工者。

至此，我們也許就不難理解萬(wàn)科近些年調(diào)整戰(zhàn)略、由加法改做減法的原因了。王石說(shuō)："表面上看，萬(wàn)科是在做減法；實(shí)際上，萬(wàn)科是在積蓄力量，準(zhǔn)備下一步做更大的加法！"

海爾為什么要多元化

1984年，張瑞敏第一次走出國(guó)門(mén)。一位德國(guó)朋友對(duì)他說(shuō)：“在德國(guó)市場(chǎng)上，最暢銷的中國(guó)貨是煙花爆竹”。若干年后，張瑞敏對(duì)記者講起這段往事，說(shuō)那時(shí)他心里"有一種在流血的感覺(jué)"。從那時(shí)起，他就埋下一個(gè)夢(mèng)想“有一天，由我干出來(lái)的產(chǎn)品能夠在德國(guó)市場(chǎng)、在全世界市場(chǎng)上暢銷！”

彈指一揮間。1997年5月18日，已經(jīng)把一個(gè)虧損嚴(yán)重的冰箱廠做成中國(guó)特大型家電企業(yè)的張瑞敏在山東省國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展工作會(huì)議上的發(fā)言中有一段話，他說(shuō)：“要?jiǎng)?chuàng)一個(gè)國(guó)際名牌，我們現(xiàn)在的規(guī)模還太小，確實(shí)太小。打一個(gè)比方說(shuō)，幾個(gè)跨國(guó)大公司就是泰森，我們就是一個(gè)剛剛出道的輕量級(jí)選手。要具備與國(guó)際跨國(guó)大公司抗衡的實(shí)力，我們就應(yīng)該加大規(guī)模。我們現(xiàn)在正抓緊做這件事。在家電這個(gè)行業(yè)里，我們是中國(guó)最大的。但是，與國(guó)際大家電公司比較起來(lái)，我們還非常小。而且，來(lái)中國(guó)設(shè)廠的家電公司有美國(guó)的惠爾普、GE，日本的松下，韓國(guó)的三星，德國(guó)的西門(mén)子，他們都到我們這里看過(guò)。然后，他們也都到輕工部去過(guò)。他們的目標(biāo)都直言不諱：到中國(guó)來(lái)第一個(gè)目標(biāo)就是打倒海爾。像松下的目標(biāo)非常明確，3年要打倒海爾；三星的目標(biāo)是5年要打倒海爾。他們說(shuō)，海爾是中國(guó)家電行業(yè)的排頭兵，只要能打倒海爾，其它的企業(yè)都不在話下。”在國(guó)內(nèi)某大學(xué)演講時(shí)，張瑞敏慷慨悲壯：“如果跨國(guó)大公司的壓力強(qiáng)大到我們所有企業(yè)都頂不住的話，海爾應(yīng)該堅(jiān)持到最后一個(gè)倒下！”

同年11月19日，英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志香港分社社長(zhǎng)徐道民先生到海爾采訪。他向張瑞德提出的第一個(gè)問(wèn)題是：“請(qǐng)問(wèn)張總對(duì)國(guó)外哪個(gè)公司比較感興趣？”張瑞敏脫口而出：“GE，美國(guó)的GE”GE--美國(guó)通用電氣公司（GeneralElectric）的簡(jiǎn)稱。這家由發(fā)明電燈的愛(ài)迪生創(chuàng)辦的百年老店，自1981年約翰·韋爾奇接任第八任總裁以來(lái)，青春煥發(fā)，營(yíng)業(yè)額從250億美元上升到910億美元，凈利潤(rùn)從15億美元上升到82億美元，而員工卻從40萬(wàn)人削減為27萬(wàn)人。1997年底，GE的市場(chǎng)價(jià)值超過(guò)了2400億美元，居全球第一。今年3月，美國(guó)《財(cái)富》雜志刊出由美國(guó)商界評(píng)出的全美最受推崇的公司中，GE名列榜首，并且比位居第二的微軟公司得票多50%。

1997年，“進(jìn)軍世界500強(qiáng)”是中國(guó)企業(yè)界最振奮人心的口號(hào)之一。海爾，作為國(guó)家有關(guān)部門(mén)選定的6位種子選手之一，提出要在2006年進(jìn)入世界500強(qiáng)，創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌。一片呼聲之中，張瑞敏算了一筆帳：1996年，世界500強(qiáng)的最后一位年銷售額約為740億元人民幣，世界500強(qiáng)每年同比遞增的速度為4%。也就是說(shuō)，到2006年前后，中國(guó)企業(yè)要躋身世界500強(qiáng)，年銷售額必須達(dá)到1000億元人民幣以上。海爾，1995年的銷售收入為45億，1996年為62億，1997年達(dá)到108億，增長(zhǎng)不可謂不快。但與世界500強(qiáng)比，還有相當(dāng)?shù)木嚯x。因此，張瑞敏認(rèn)為，海爾要進(jìn)入世界500強(qiáng)，一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題是要實(shí)行產(chǎn)品多元化和集團(tuán)規(guī)?；?。

但是，如果我們僅以上述的“一個(gè)夢(mèng)想”、“一個(gè)榜樣”、“一種危機(jī)意識(shí)”和“一筆500強(qiáng)的細(xì)帳”來(lái)解釋海爾近年來(lái)為什么要多元化發(fā)展和不斷擴(kuò)張，顯然有些片面和淺顯。

且聽(tīng)海爾總裁張瑞敏細(xì)說(shuō)端詳——

對(duì)于多元化和專業(yè)化的問(wèn)題，我到北京去開(kāi)會(huì)，發(fā)現(xiàn)專家們也是說(shuō)法不一。這次金融危機(jī)之后，似乎主張搞專業(yè)化的意見(jiàn)占了上風(fēng)。多元化和專業(yè)化，實(shí)際上都有風(fēng)險(xiǎn)，不能說(shuō)搞專業(yè)化風(fēng)險(xiǎn)小，也不能說(shuō)搞多元化風(fēng)險(xiǎn)大。這里邊最關(guān)鍵的，要看你自身的能力，或者說(shuō)關(guān)鍵看你的名牌、你的市場(chǎng)發(fā)育到什么程度。世界500強(qiáng)，既有搞專業(yè)化的，也有搞多元化的?？煽诳蓸?lè)，可算是專業(yè)化非常成功的典型，但如果說(shuō)因此要求國(guó)內(nèi)搞飲料的就搞飲料，你能不能做到可口可樂(lè)的程度？我看達(dá)不到。專業(yè)化擴(kuò)張并不比多元化擴(kuò)張容易，它要求以全世界為目標(biāo)市場(chǎng)。如果只在中國(guó)做，你必死無(wú)疑。為什么？因?yàn)榭煽诳蓸?lè)和百事可樂(lè)在中國(guó)的市場(chǎng)份額每天都在擴(kuò)大，你在中國(guó)都做不過(guò)它，怎么可能到國(guó)外去和它競(jìng)爭(zhēng)？如果是以世界市場(chǎng)為目標(biāo)，你可以搞專業(yè)化。但你的市場(chǎng)費(fèi)用能不能支撐？市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，世界的版圖是名牌的國(guó)界，可口可樂(lè)也好，柯達(dá)、富士也好，說(shuō)到底是一種名牌、一種實(shí)力的顯示。如果沒(méi)有這種名牌、這種實(shí)力，專業(yè)化和多元化都不行。中國(guó)是世界市場(chǎng)的一個(gè)組成部分，如果要談專業(yè)化，就不能局限在國(guó)內(nèi)某一個(gè)行業(yè)，否則是毫無(wú)意義的。要談專業(yè)化，就要擺到世界上來(lái)談，就要找出世界500強(qiáng)的專業(yè)化來(lái)。誰(shuí)能做得了？歐美企業(yè)和亞洲企業(yè)在認(rèn)識(shí)上有很大差別。歐洲一般專做一種產(chǎn)品，而且一種產(chǎn)品用很多不同的商標(biāo)。按照他們的觀點(diǎn)，做好一個(gè)就不錯(cuò)了，進(jìn)入其它領(lǐng)域很困難。他們是對(duì)的。因?yàn)闅W美市場(chǎng)成熟很長(zhǎng)時(shí)間了，能占據(jù)一席之地就很不錯(cuò)了。然而在亞洲不同，亞洲市場(chǎng)空間大、發(fā)展快，很多領(lǐng)域可以較快進(jìn)入。作為發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)，要進(jìn)入世界500強(qiáng)，從多元化做起來(lái)，可能更容易做好。家電企業(yè)有一個(gè)好處，就是技術(shù)和市場(chǎng)的相關(guān)度比較高。我們立足于先把一個(gè)產(chǎn)品做好，有了這個(gè)名牌效應(yīng)，再向其它產(chǎn)品擴(kuò)張。所以，我們從冰箱到冰柜，再到空調(diào)、洗衣機(jī)，都沒(méi)多大問(wèn)題。但每上一個(gè)產(chǎn)品，要打海爾的牌子，必須經(jīng)過(guò)內(nèi)部認(rèn)證，這個(gè)認(rèn)證分5級(jí)，有的產(chǎn)品差不多過(guò)了一年之后才打海爾的品牌。這樣，海爾每推出一個(gè)產(chǎn)品，消費(fèi)者就覺(jué)得跟海爾原來(lái)的產(chǎn)品沒(méi)有什么區(qū)別，因?yàn)槊频膬?nèi)涵是完全一致的。由于家電產(chǎn)品的相關(guān)度較高，家電產(chǎn)品的多元化，雖然總成本是上升的，但分散到每一個(gè)產(chǎn)品的成本是下降的。如果我只做一個(gè)冰箱，我也要做那么多廣告，也要做那么多市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，比如在北京也要設(shè)一個(gè)辦事處，售前售中售后的服務(wù)都少不了。這樣，交易成本是不合算的。如果不這么談專業(yè)化與多元化，等于關(guān)起門(mén)來(lái)談，永遠(yuǎn)談不出個(gè)所以然來(lái)。我們沒(méi)有刻意去搞多元化，比如為了一種形象就多進(jìn)幾個(gè)行業(yè)，沒(méi)有。如果那樣的話，我們不會(huì)做了7年冰箱。很多企業(yè)搞多元化不成功，搞專業(yè)化也不成功，歸根結(jié)底是人員素質(zhì)不行。這也是海爾眼下需要重點(diǎn)解決的問(wèn)題，就是人員素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。對(duì)海爾來(lái)講，如果說(shuō)1997年是擴(kuò)張年的話，1998年我們叫做調(diào)整年、培訓(xùn)年。我們沒(méi)必要妄自菲薄，認(rèn)為不可能搞多元化；也不能拔苗助長(zhǎng)，非要搞多大不可。在專業(yè)化和多元化問(wèn)題上，我們老是把不是一個(gè)重量級(jí)的往一塊兒比，另外，就是把強(qiáng)和大混為一談。而只有強(qiáng)，才能良性地發(fā)展大；如果沒(méi)有這個(gè)強(qiáng)，單純地大，大不起來(lái)。所以，美國(guó)一家雜志提出，“大不是美，小不是美，只有從小到大才是美”是很有道理的……（三）萬(wàn)科，告訴你如何做減法賺錢的企業(yè)也得賣

為了將來(lái)做更大加法而眼下在做減法的萬(wàn)科，1996年回師深圳之后的幾個(gè)大動(dòng)作之一是賣掉了所屬的幾家與房地產(chǎn)主業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的企業(yè)。與別人賣企業(yè)不同的是，萬(wàn)科的幾家企業(yè)是在盈利狀態(tài)下被賣掉的。如果說(shuō)別人賣企業(yè)是"大浪淘沙"，萬(wàn)科賣企業(yè)可謂“大浪淘金”。比如1997年協(xié)議轉(zhuǎn)讓出去的揚(yáng)聲器廠，其生產(chǎn)的電話機(jī)喇叭占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的40%，其生產(chǎn)的電話和電視機(jī)配件，市場(chǎng)占有率亦遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并擁有TCL、康佳這樣的大客戶。

“怡寶蒸餾水”，是萬(wàn)科轉(zhuǎn)讓出去的另一個(gè)產(chǎn)品。"怡寶"的買和賣，完整地體現(xiàn)了萬(wàn)科經(jīng)營(yíng)思路的前后變化。這個(gè)產(chǎn)品，是萬(wàn)科1991年買進(jìn)的。當(dāng)初，“怡寶”是搞碳酸飲料的。在80年代末碳酸飲料市場(chǎng)開(kāi)始滑坡時(shí)，“怡寶”在國(guó)內(nèi)率先開(kāi)發(fā)出了蒸餾水。當(dāng)時(shí)，深圳和南方市場(chǎng)上賣得最好的飲料是礦泉水，并呈北移之勢(shì)。但萬(wàn)科判斷，礦泉水之后，一定是蒸餾水的天下。便買下了“怡寶”51%的股份。萬(wàn)科買下“怡寶”時(shí)，它的產(chǎn)量非常小，只有3000噸，是碳酸飲料的一個(gè)副產(chǎn)品。萬(wàn)科買后，第一，賣掉了碳酸飲料生產(chǎn)線；第二，從德國(guó)買進(jìn)了蒸餾水生產(chǎn)設(shè)備。3年的時(shí)間，萬(wàn)科把"怡寶蒸餾水"培育成了10萬(wàn)噸的產(chǎn)量，是國(guó)內(nèi)最大的蒸餾水生產(chǎn)廠，廣東水飲料市場(chǎng)占有率第一。但為適應(yīng)整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)需要，萬(wàn)科還是把它賣了。

高于25%的利潤(rùn)不做

1992年時(shí)，深圳的房地產(chǎn)市場(chǎng)還是全國(guó)的投資熱點(diǎn)，土地和樓宇的價(jià)格一漲再漲，只要拿到土地，轉(zhuǎn)手就能賺錢；只要開(kāi)發(fā)的房產(chǎn)項(xiàng)目報(bào)批成功，項(xiàng)目本身就可增值。因此，當(dāng)時(shí)的房地產(chǎn)市場(chǎng)流傳著"低于40%的利潤(rùn)不做"的說(shuō)法。但在當(dāng)年10月的一次深圳房地產(chǎn)業(yè)務(wù)研討會(huì)上，萬(wàn)科老總王石卻明確表示：萬(wàn)科地產(chǎn)將重點(diǎn)開(kāi)發(fā)面向城市居民、利潤(rùn)不高于25%的中檔民居。一個(gè)是“低于40%的利潤(rùn)不做”，一個(gè)是“高于25%的利潤(rùn)不做”，萬(wàn)科放棄商業(yè)上"利潤(rùn)最大化"原則的言論，自然引起不少非議。8個(gè)月之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)市場(chǎng)只賺不賠的神話被打破了。在許多開(kāi)發(fā)商一籌莫展之時(shí)，萬(wàn)科的以城市白領(lǐng)階層為客戶群的"城市花園"系列項(xiàng)目卻進(jìn)展順利。此時(shí)，才有人記起萬(wàn)科的先見(jiàn)之明。

萬(wàn)科的不追求超額利潤(rùn)的思路，也是從實(shí)踐中悟出來(lái)的：怎么投機(jī)賺來(lái)的錢，怎么賠進(jìn)去。萬(wàn)科早年做貿(mào)易，都是100%甚至200%的利潤(rùn)率。但萬(wàn)科的貿(mào)易一年做下來(lái)，常常是虧損的。到1993年時(shí)，整個(gè)貿(mào)易累積起來(lái)竟是個(gè)負(fù)數(shù)。因?yàn)橘崙T了大錢的，一旦市場(chǎng)變化了，他沒(méi)辦法去賺小錢。經(jīng)過(guò)幾年的調(diào)整，萬(wàn)科的貿(mào)易才穩(wěn)定在一年1000萬(wàn)元的利潤(rùn)水平。

王石說(shuō)：“萬(wàn)科提出高于25%的利潤(rùn)不做，就是因?yàn)槿f(wàn)科靠貿(mào)易起家，切身感到暴利終將轉(zhuǎn)向社會(huì)平均利潤(rùn)率，企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展不能建立在超額利潤(rùn)率的基礎(chǔ)之上。”

集中資源做品牌

“集中資源做品牌”，是對(duì)萬(wàn)科戰(zhàn)略調(diào)整的高度概括。而物業(yè)管理和小區(qū)規(guī)劃，是構(gòu)成萬(wàn)科地產(chǎn)品牌的兩大支柱。

萬(wàn)科搞物業(yè)管理，源于早年做貿(mào)易時(shí)受索尼售后服務(wù)的啟發(fā)。萬(wàn)科與索尼接觸時(shí)，索尼已在中國(guó)包括廣州建了7個(gè)售后維修站。為了促銷，萬(wàn)科提出在深圳再建一個(gè)，費(fèi)用由萬(wàn)科承擔(dān)。索尼說(shuō)：“再建一個(gè)沒(méi)問(wèn)題，但如果要打索尼的牌子，維修站里必須有兩名在索尼培訓(xùn)一年的工程師。萬(wàn)科可以有兩種選擇：第一，選派兩名工程師到索尼去培訓(xùn)一年；第二，索尼在中國(guó)培訓(xùn)過(guò)7期，每期一年，可以把名單給你。當(dāng)時(shí)，索尼電器在中國(guó)絕對(duì)處于賣方市場(chǎng)。這給萬(wàn)科以很大的啟發(fā)：索尼產(chǎn)品之所以暢銷全球，除了可以信賴的質(zhì)量之外，還與完善的售后服務(wù)分不開(kāi)。電器產(chǎn)品的壽命不過(guò)十來(lái)年，而一套房子的壽命至少是幾十年，其售后服務(wù)比電器更為重要。所以，萬(wàn)科一搞房地產(chǎn)，就把物業(yè)管理當(dāng)做一個(gè)重要方面考慮進(jìn)去。這與很多發(fā)展商因?yàn)樵谖飿I(yè)管理上出了問(wèn)題，影響了形象和銷售才去考慮，是截然不同的。

上海曾有過(guò)這樣一個(gè)案例：業(yè)主們自己組織的業(yè)主委員會(huì)把不合格的物業(yè)管理公司炒掉了，作為行使權(quán)利的一個(gè)典型，電視臺(tái)做了連續(xù)報(bào)道。但結(jié)果，業(yè)主們發(fā)現(xiàn)，他們找不到新的公司來(lái)給他們做物業(yè)管理，因?yàn)樗麄兊臉菙?shù)太少，經(jīng)濟(jì)上不劃算。行使了權(quán)利之后，結(jié)果反而更糟！還有一個(gè)案例：炒掉原來(lái)的物業(yè)公司之后來(lái)了一個(gè)新的，因?yàn)楸P(pán)子較大。但業(yè)主們發(fā)現(xiàn)，其管理水平還不如原來(lái)的，而且提了很多新的收費(fèi)要求。業(yè)主們很痛苦，又去找原來(lái)那家發(fā)展商的物業(yè)公司。發(fā)展商說(shuō)："我們好不容易甩掉一個(gè)一年虧100多萬(wàn)的包袱。再請(qǐng)我們回去，門(mén)兒都沒(méi)有！”

萬(wàn)科當(dāng)年提出：萬(wàn)科做房地產(chǎn)，要做到房地產(chǎn)市場(chǎng)很熱時(shí)，房子買不到；房地產(chǎn)市場(chǎng)很冷時(shí)，房子依然很好賣。還提出：物業(yè)管理有效應(yīng)滯后的特點(diǎn)，所以，管理上一定要超前。有一個(gè)對(duì)比，很能說(shuō)明物業(yè)管理的意義。萬(wàn)科在深圳的天景花園與旁邊一條馬路之隔的一個(gè)小區(qū)，1989、1990年賣房子時(shí)，價(jià)位都是每平方米2600至3000元。到1996年時(shí)，旁邊那個(gè)小區(qū)有居民要賣房子，在交易市場(chǎng)掛牌出售，一個(gè)開(kāi)價(jià)6000元，一個(gè)開(kāi)價(jià)6500元。可牌子掛了幾個(gè)月，沒(méi)有成交。也是1996年，有兩個(gè)客戶要買萬(wàn)科天景花園的房子，一個(gè)開(kāi)價(jià)9500元，一個(gè)開(kāi)價(jià)1.2萬(wàn)元。也是掛了幾個(gè)月的牌子，卻沒(méi)有買成。因?yàn)槟抢餂](méi)有賣的……

王石最早對(duì)物業(yè)管理的要求是：1、綠草如茵；2、地上見(jiàn)不到煙頭紙屑……這與張瑞敏初到電冰箱總廠時(shí)制定的《十三條》中"不準(zhǔn)遲到早退"，"不準(zhǔn)在車間大小便"……有著同樣的"歷史"價(jià)值。現(xiàn)在，很多人到萬(wàn)科去學(xué)物業(yè)管理，但都感到學(xué)不去。于是，有人干脆要請(qǐng)萬(wàn)科去做物業(yè)管理。為什么學(xué)不去？實(shí)際上，物業(yè)管理不是一個(gè)高智商的行業(yè)，屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)。做好這個(gè)行業(yè)只須兩上字：認(rèn)真！而認(rèn)真是沒(méi)法學(xué)的，它是一個(gè)企業(yè)文化素養(yǎng)和經(jīng)營(yíng)理念的體現(xiàn)。萬(wàn)科的物業(yè)公司的老總，最高學(xué)歷博士后，最低學(xué)歷高中生，但他們做得一樣成功！

小區(qū)規(guī)劃，是構(gòu)成萬(wàn)科品牌的第二要素。由于萬(wàn)科最初是以高價(jià)投標(biāo)的方式進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域的，決定了他們必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行精心的策劃，以提高產(chǎn)品的附加值。追求個(gè)性，是萬(wàn)科小區(qū)規(guī)劃的一大特點(diǎn)。作為一個(gè)注重文化的企業(yè)，萬(wàn)科不能容忍自己做出來(lái)的東西沒(méi)有味道、非常工業(yè)化。萬(wàn)科認(rèn)為，只有突出個(gè)性，才能使不動(dòng)產(chǎn)具有永久價(jià)值。因?yàn)橐坏┛梢陨狭魉€的東西，其價(jià)值必然逐漸下降。對(duì)客戶來(lái)說(shuō)，最對(duì)得起他們的，就是提供的東西是別人不能超越的。比如北京的萬(wàn)科城市花園，西二區(qū)再好賣，也絕不照搬到東二區(qū)去，從而保證每一批產(chǎn)品做出來(lái)都是"絕版"。在戶型設(shè)計(jì)上，萬(wàn)科的城市花園也由早期的一至六室俱備，逐漸變?yōu)橐粋€(gè)小區(qū)內(nèi)以一個(gè)主導(dǎo)戶型為主，比如上海以三室為主導(dǎo)戶型，北京則以四室為主導(dǎo)戶型。萬(wàn)科認(rèn)為，這種規(guī)劃有利于一個(gè)小區(qū)親和力和凝聚力的形成，而這也是構(gòu)成小區(qū)生活質(zhì)量、