企業(yè)-你為ka營銷練好內(nèi)功了嗎p16

企業(yè),你為ka營銷練好內(nèi)功了嗎p16企業(yè)，你為KA營銷練好內(nèi)功了嗎？[2] 2KA經(jīng)理的角色、差不多素養(yǎng)、能力 3攻克KA的幾種戰(zhàn)術(shù) 6KA治理的核心 8KA治理模式示例及點評 9制造商如何與零售商KA建立戰(zhàn)略合作 14企業(yè)，你為KA營銷練好內(nèi)功了嗎？[1]最近幾年，以大賣場、連鎖超市為代表的現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的迅猛進展，正直截了當而又深遠的阻礙著中國的零售業(yè)。KA營銷也因此成為諸多企業(yè)都專門重視的課題。在KAM治理、品類治理、80/20營銷法則等正在被不同程度的運用KA營銷治理中，有效促進了國內(nèi)企業(yè)的KA業(yè)務水平的同時，我們?nèi)甭牭礁嗟膩碜云髽I(yè)內(nèi)部的投訴和指責：區(qū)域價格不平穩(wěn)、缺貨、帳務不清、利潤太低……什么緣故企業(yè)內(nèi)部的和諧與治理工作比應付家樂福們還要難？什么緣故在客戶那兒被認為是專門優(yōu)秀的KA經(jīng)理，在企業(yè)內(nèi)部卻是捉襟見肘、逆境重重？在大伙兒將KA營銷都適應的向外看的時候，你是否認確實向內(nèi)看過呢？筆者從企業(yè)內(nèi)部角度動身來分析目前專門多企業(yè)在KA營銷治理過程中顯現(xiàn)的普遍性咨詢題，檢視KA營銷在你的企業(yè)內(nèi)部，是否擁有了肥沃而又健康的土壤。一、什么緣故客戶廣泛贊譽的我，卻得不到公司內(nèi)部的重視和支持？李勝所工作的企業(yè)是一家從事家居百貨用品生產(chǎn)、銷售的民營企業(yè)，該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)綜合實力位列雙甲，李勝所負責的全國KA客戶年銷售收入占整個公司內(nèi)銷收入的55%以上，是公司專門重要的銷售和利潤來源。而李勝也在該公司服務了3年多了，通過幾年來的努力，全國KA客戶一直保持了30%以上的增長速度，同時由于工作上的杰出表現(xiàn)，贏得了大多數(shù)客戶的信任和支持。在客戶客情溝通和業(yè)務治理上，可謂順風順水了。但他現(xiàn)在面臨的尷尬局面卻是：經(jīng)銷商渠道經(jīng)理總是埋怨大賣場的價格一低再低，市場部門堅持認為公司產(chǎn)品的價格需要調(diào)高、大量不適合賣場銷售的新品云涌而入、產(chǎn)品價格明顯高于其他品牌、大批量長時刻缺貨，綜合缺貨率達到30-40%……李勝覺得解決客戶的刁難比解決企業(yè)內(nèi)部的困難容易的多了企業(yè)，你為KA營銷練好內(nèi)功了嗎？[2]二、企業(yè)內(nèi)視：我的KA營銷如何了？事實上，李勝的情形在專門多的國內(nèi)大型企業(yè)里都不同程度的存在，究其緣故，要緊有以下幾個因素造成：1、營銷總經(jīng)理或者實際決策者沒有真正了解KA營銷。盡管國內(nèi)的專門多企業(yè)都專門設(shè)置了KA部門，但其中專門多企業(yè)是跟風而為，還有專門多的營銷老總只明白KA部門的重要性，但由于自身對KA營銷的認識有限，通常的將KA營銷等同于簡單的銷售職能的一個分支，卻不明白KA營銷的專業(yè)要求和高效的資源整合要求；2、攘外之余不重安內(nèi)。專門多國內(nèi)企業(yè)花了重金聘請回來KA經(jīng)理，期望他們能夠使本企業(yè)在KA客戶那兒的業(yè)績突飛猛進。而大部分的KA經(jīng)理也出于如此的考慮，一進公司就到處拜望客戶、安排營銷打算，而忽略了加大和公司各個部門的有效溝通。如此的直截了當結(jié)果確實是KA經(jīng)理在和客戶打交道的時候如魚得水，但回到公司內(nèi)部時，但在落實時卻困難重重，需要促銷費用時，得不到總經(jīng)理和市場部的支持，在缺貨時，卻得不到后勤部門的有效支持，去財務部拿些業(yè)務數(shù)據(jù)總是不順利，種種苦惱接踵而來。3、物流咨詢題。除了價格治理外，最困擾KA經(jīng)理的確實是持續(xù)的投訴：缺貨！缺貨?。≈袊膶ｉT多消費品企業(yè)，隨著KA賣場的快速進展自身也隨之壯大。但有相當一部分的企業(yè)，物流的進展速度遠遠跟不上業(yè)績的增長，導致了長期性的存在缺貨咨詢題。在后勤部門眼里，KA真是得罪不起，卻又是實在滿足不了的主。4、財務咨詢題，這也是讓許多企業(yè)頭疼的咨詢題，賣場仿佛總有方法讓你的貨款延遲一段時刻，還有一些企業(yè)更是連賣場到底欠自己多少鈔票都沒能搞清晰，或者總會冒出一些莫名其妙的費用來。在營銷人眼里的KA大客戶，在財務的眼里確實是苦惱制造者。這事實上是有效資源滿足的咨詢題。5、區(qū)域客戶和KA客戶的利益平穩(wěn)。事實上，這是阻礙KA部門指令難以完全貫徹專門重要的一個緣故。除了獨立型的KA營銷組織外，其他組織方式都決定區(qū)域銷售機構(gòu)在KA門店的業(yè)務治理和客情愛護上占主導地位，KA部門在KA客戶的阻礙力大多只在采購層面，專門難阻礙到具體的門店。即便設(shè)置了針對對應系統(tǒng)的KA經(jīng)理，由于區(qū)域更多要考慮區(qū)域客戶的利益，也致使企業(yè)內(nèi)部通常有兩種聲音，直截了當導致的結(jié)果確實是區(qū)域?qū)A部門的指令或者敷衍了事、或者擱置不理，嚴峻阻礙了KA的業(yè)績表現(xiàn)。事實上這種情形最為嚴峻的恰恰是獨立型的KA組織，盡管由于有獨立隊伍來完成KA部門的指令，但如果和諧不善的話，區(qū)域和KA的矛盾比其他模式更為嚴峻。6、門店治理的放羊式運作。KA治理的一個明顯特點確實是集中度高。不管是大型的促銷、年度品項規(guī)劃、新品的推廣、產(chǎn)品價格的設(shè)定等各個方面都依靠KA總部的力量去完成。如果KA部門不重視對區(qū)域門店銷售人員的培訓和引導，專門多的KA業(yè)代都適應性的等其KA部來排促銷、進新品、談統(tǒng)一的費用……更為嚴峻的情形是有部分KA門店業(yè)代將自己定位為除了跟進門店補貨，確保貨源穩(wěn)固外，其他的全部依靠總部來完成。如此的結(jié)果必定是門店的細節(jié)治理嚴峻缺失，執(zhí)行功能的喪失KA經(jīng)理的角色、差不多素養(yǎng)、能力KA經(jīng)理，一個新潮的稱謂，多少帶有那么幾分令人仰慕的味道。冠以KA經(jīng)理，意味著你進入的公司是一家有一定實力與規(guī)模的企業(yè)，是一個治理規(guī)范的企業(yè)，是有著一定行業(yè)地位的企業(yè)。KA經(jīng)理，接觸的差不多上KA客戶、重點賣場，在形象和氣概上要勝過一樣的客戶經(jīng)理，意味著你有更多的機會接觸更先進的賣場，更規(guī)范的治理，更專業(yè)的操作和更優(yōu)秀的采購、賣場治理人員。從一定意義上來講，“KA經(jīng)理”的稱謂，代表著身份、資歷和能力！KA經(jīng)理負責的KA客戶通常是公司銷售與利潤的要緊來源。因此KA經(jīng)理在公司內(nèi)部也是備受重視的。隨著中國零售格局的日益變化，大賣場正以迅猛的速度向各個都市擴張，沃爾瑪、家樂福、好又多等等連鎖賣場往往一開確實是幾十、上百家，銷售愈來愈向KA傾斜的態(tài)勢日益凸現(xiàn)。誰把握了終端誰就把握了主動，把握了主動就制造了先機！KA賣場的有效與高效治理成為又一輪營銷大戰(zhàn)新的激戰(zhàn)點，KA賣場能夠制造品牌與銷售的神話，而神話的締造者確實是KA經(jīng)理！劍拔弩張，重任在肩，KA經(jīng)理，你預備好了嗎？當你滿懷信心，氣宇軒昂的走進大賣場時，你明白KA賣場歡迎你嗎？你明白KA賣場對你的期望與要求是如何樣的嗎？

概括的來講，KA經(jīng)理是企業(yè)與KA賣場合作關(guān)系的建立、愛護與促進者，透過KA經(jīng)理的努力，和諧平穩(wěn)公司與KA賣場的利益點，打造順暢良好的合作平臺，持續(xù)制造共同的目標、期望和利益分享，使公司與KA賣場的合作持續(xù)深入和緊密！那么為了達成以上目標，KA經(jīng)理要如何樣行使職責，充當什么樣的角色才能與KA賣場良好配合，實現(xiàn)期望呢？下面，我們來看看大賣場對KA經(jīng)理的角色期望：第一，KA經(jīng)理必須是一個資源保證者。那個地點的資源是指廣義的：包括促銷活動、費用支持、形象包裝、廣告投入、新品等等，凡是有利于賣場形象與銷售業(yè)績的都視為資源。賣場對廠商有利益要求的，而這利益的獵取與實現(xiàn)，靠KA經(jīng)理與公司內(nèi)部的主動溝通爭取資源來獲得滿足。記住，不管KA經(jīng)理多么能干多么善言，如果承諾的利益價值不兌現(xiàn)，KA賣場是可不能認你的！因此要獵取賣場的支持和配合，你第一必須有能力為其提供相應的資源保證，關(guān)心你所負責的KA賣場達成其關(guān)懷和需要的目標，在給予的同時要求，如此才能給賣場想要的得到你所需的。不然，空口白話是沒人會買你的帳的。第二，KA經(jīng)理必須是一個咨詢題解決者。只要有合作進行，就不可幸免的會顯現(xiàn)如此或那樣的咨詢題：人的咨詢題、帳的咨詢題、庫存咨詢題、訂單咨詢題……，大大小小、形形色色，工作的進展確實是靠持續(xù)解決咨詢題實現(xiàn)的。能夠講，KA經(jīng)理的存在確實是為了解決咨詢題的！有了咨詢題不能回避，因為全然躲不掉，你不解決，它就一直擺在那兒，成為前進路上的拌腳石。面隊各種各樣的咨詢題，KA經(jīng)理應該平復沉著，分析全然找出咨詢題的突破口，合理調(diào)配人力運用資源，與賣場主動溝通。當KA經(jīng)理面對咨詢題的態(tài)度是主動的，主動的，正面的，往往KA賣場的回報也是相應的。一個不能或可不能解決咨詢題的KA經(jīng)理，你的KA之路走不遠了！第三，KA經(jīng)理必須是一個專業(yè)提供者。因為KA經(jīng)理負責的是有著規(guī)范嚴格治理的大賣場，其采購、治理人員的素養(yǎng)也是比較高的，因此對KA經(jīng)理也提出較高的專業(yè)要求，你必須是你那個公司的產(chǎn)品專家和技術(shù)顧咨詢，你必須清晰表達，讓賣場了解你們的優(yōu)勢與特點，你越專業(yè)越能讓賣場信服你信服你的產(chǎn)品。另外，專業(yè)還包括KA經(jīng)理對自身行業(yè)動態(tài)的了解，競爭對手的分析，如果你對賣場操作和治理有一定的見解，那更是一個驚喜，你將博得KA賣場采購、治理人員更多的信任與尊重。在這方面，寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等大公司是做得比較杰出的。例如寶潔的KA經(jīng)理，他會為你分析洗發(fā)水的銷售趨勢，目前洗發(fā)水的市場格局、新品知識，還會為你介紹不同的陳設(shè)產(chǎn)生的視覺成效和銷售結(jié)果，介紹展現(xiàn)專業(yè)新穎的陳設(shè)道具，如何控管洗發(fā)水的庫存他也有專門棒的建議，如此的KA經(jīng)理誰不歡迎？工作不是單純的機械執(zhí)行，在工作中發(fā)揮多一些的附加值，讓自己的專業(yè)知識和視線更深遠更寬敞一些，你會發(fā)覺多了贊揚和喜愛的目光，少了沉悶的程序與壓力，學會更多的專業(yè)吧！你會有持續(xù)的驚喜！第四，KA經(jīng)理應該是資訊的援助者。這是一個資訊的時代，沒有人會拒絕有價值的資訊，而且期望資訊的來源途徑越豐富越好，只有把握更多更新的資訊才有發(fā)言權(quán)。從賣場的角度來講，需要的資訊包括各類銷售數(shù)據(jù)、行業(yè)動態(tài)、競爭者形勢等等，以便調(diào)整工作重點與步驟，做不同時期的戰(zhàn)略布署和戰(zhàn)術(shù)安排。而這些資訊的獵取，KA經(jīng)理是專門重要的援助者。KA經(jīng)理往往對業(yè)內(nèi)和同行及市場的動態(tài)保持高度的敏捷和緊密關(guān)注。事實上，KA經(jīng)理為賣場提供的資訊往往是對自己有利的。（不利的負面資訊大致沒有哪個KA經(jīng)理情愿對賣場講吧）。無形的在共同分享資訊的時候，KA經(jīng)理為自己的公司和產(chǎn)品作了廣告宣傳，強化了自身優(yōu)勢鞏固了采購的認知。象金**食用油在年初的時候為H賣場的全國采購提供的業(yè)績回憶，細致到該系統(tǒng)的每個月每家門店每種品類每個規(guī)格的油種的進/銷/存的動態(tài)資料和全國KA賣場的進貨、銷售排名對比，這份資料的數(shù)據(jù)傳遞了龐大的信息量，同時無聲地向KA賣場宣言：我是小包裝油的龍頭老大！在制定新年度的商品政策時，采購自然會考慮不同廠商的地位與阻礙，能夠講，KA經(jīng)理有能力提供更多的資訊就有可能獲得更多的支持！第五，KA經(jīng)理應該是溝通的促進者。KA經(jīng)理接觸的多是KA賣場的實際操作人員和執(zhí)行者，是中游的主導者，當顯現(xiàn)重大咨詢題或進行重要聯(lián)盟關(guān)系締結(jié)時，往往會涉及到各自的上司甚至是老總出面。這時候，KA經(jīng)理應該為高層的會面制造溝通的良好時機與環(huán)境。制造得恰當，能夠賓主盡歡，咨詢題迎刃而解或重大聯(lián)盟關(guān)系建立；反之，專門可能關(guān)系僵化，合作停滯甚至斷交。這其中的微妙與分寸拿捏但是一門學咨詢，KA經(jīng)理要細心揣摩用心體會。在C系統(tǒng)的年度合同談判中，F(xiàn)油的全國銷售總監(jiān)與C系統(tǒng)采購副總為0.1%的年度返利爭吵不下，事實上只要幾句圓潤的話緩和一下氣氛，就能夠OK定板了，F(xiàn)油的KA經(jīng)理在關(guān)鍵的時候講了一句：你們這是強盜作風。嘩！風雨驟變，烏云翻動，C副總發(fā)令全國：所有門店清除F油！這直截了當?shù)暮蠊牵涸诖蟀肽甑闹兄购献髌陂g，F(xiàn)油缺失了在C系統(tǒng)高達5000多萬元的銷售；更遺憾的是給后來的合作留下了陰影，總有那么一點疙疙瘩瘩的感受。因此KA經(jīng)理要格外小心，因為這缺失的幾千萬但是你負責的KA系統(tǒng)的業(yè)績喲，這么大個坑，不可能填平的。因此在關(guān)鍵的場合關(guān)鍵的時候，想清晰你的每句話每個字，翻云覆手之間可能確實是一個新天地，受益或受傷的差不多上你！第六，KA經(jīng)理應該是公司與KA系統(tǒng)的合作平臺提升者。在持續(xù)的合作往來中，廠方的價值與地位是處在KA賣場的動態(tài)考察之中的。每一年，賣場都為按照前一個銷售年度的業(yè)績、利潤奉獻、配合溝通程度、共同價值的實現(xiàn)度來設(shè)定廠商排名與等級，從而確定在新的合作年度給予不同程度的支持，包括陳設(shè)、SKU、促銷、結(jié)帳等等方面。那么那個排名與等級的成績單確實是KA經(jīng)理的考試成績，你是否有能力為公司考到高分，鞏固公司的終端地位，提升合作平臺，推動公司良性主動的運作？你當認真摸索！因為種種緣故，并不是每個廠家都能有雀巢、寶潔那樣的實力，輕易占據(jù)絕對的優(yōu)勢，先天不足后天補，只要用心就會制造成績。在筆者幾年的工作經(jīng)歷中，見證過專門多優(yōu)秀的KA經(jīng)理，他們靠著良好的綜合素養(yǎng)、勤奮的敬業(yè)精神、熱情的工作態(tài)度，為原本并不強大的公司在KA賣場的實力與地位提升作出了主動的奉獻。我們能夠按照以上六大職責的必備性和難易程度用以下圖形來表示KA經(jīng)理的工作職責：

KA經(jīng)理們，對著圖，凝視一下自己的工作，你處在哪個層次和位置？當你有能力到達塔尖時，我們?yōu)槟愫炔?！你是公司杰出的職員，你是受歡迎的KA經(jīng)理，你是最棒的！要順利實現(xiàn)以上的職責,KA經(jīng)理必須具備相當?shù)乃仞B(yǎng)與能力，只有具備良好的素養(yǎng)與能力，你才有可能成為一個合格的，受歡迎的KA經(jīng)理：一、KA經(jīng)理必須具備的差不多素養(yǎng)1、得體的外在形象窈窕淑女，君子好逑；儒雅紳士，淑女也好逑！每個人對美好的事物總會有天然的好感。因此并不是講KA經(jīng)理一定要美若天仙貌似潘安，那是造化不是必定。大多數(shù)人的容貌是平凡一般的，然而你能夠讓自己有禮貌、有涵養(yǎng)、有氣質(zhì)、有風度，在淺薄的美與得體的舉止之間，我們更接納后者。KA經(jīng)理代表著一個大公司的形象，你必須時時注意自己的言行舉止。一個受歡迎的KA經(jīng)理是一個衣著得體、舉止文雅、談吐不俗的人，并以清新干練、成熟穩(wěn)重的形象向KA賣場的采購和治理者傳遞著公司的光芒。2、良好的內(nèi)在涵養(yǎng)內(nèi)外兼修方為得道之理，除了有得體的外在形象，KA經(jīng)理還必須有一定的內(nèi)在涵養(yǎng)，讓人格魅力散發(fā)出來。這包括一定的知識水平，正直誠實的品德，機智穩(wěn)重的處事作風、責任心和制造力等等。知識水平不僅指你所受的教育擁有的文憑，更重要的是你豐富的職業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)知識，這是你的含金量所在。同時，良好的品德涵養(yǎng)能為你贏得更多的尊重與好感，沒有人情愿與自私狹隘、惟利是圖的人交往，所謂“以德服人”正在于此。在與大賣場交往的過程中，你機智穩(wěn)重的處事作風能夠掌控局面常會化險為夷?？傊?，你的涵養(yǎng)越豐富自然越有人格魅力，人格魅力越大因此更能受到尊重與歡迎，自然你的工作開展會順手得多。二、KA經(jīng)理必須具備的能力俗語講，沒有那金剛鉆就不攬那瓷器活。沒有幾刷子能耐，還真做不了KA經(jīng)理。簡單來講，一個合格的KA經(jīng)理必須具備以下幾種能力：1、溝通能力。KA經(jīng)理每天要與賣場的有關(guān)人員打交道，處理各類咨詢題，如何樣跟不同的人打交道解決咨詢題，都要靠溝通。沒有溝通不了的人，也沒有解決不了的咨詢題。“溝通無極限”，就看你有沒有溝通的能力了。不光對外部賣場溝通重要。同時，在公司內(nèi)部，各個部門的平行溝通，上下級的溝通也專門重要，因為KA經(jīng)理必須依靠公司內(nèi)部各個團隊的支持才能更好的開展工作。因此溝通專門專門重要?。?.和諧能力。這是一個關(guān)于balance的咨詢題，平穩(wěn)是一種至高的境域。廠方與賣場是緊密的合作者、戰(zhàn)略聯(lián)盟及利益共同體，但從另一個角度來看又是矛盾的對立方。因為雙方都期望付出得最少而獲得更多。這中間的和諧者確實是KA經(jīng)理，他既要滿足客戶的需求又要顧及公司的利益同時讓它們合理化。這根指揮棒就在KA經(jīng)理的手中，指揮得當，確實是和諧的天籟之音，不然確實是不中聽的噪音。給KA經(jīng)理一個建議確實是，多聽聽賣場和公司內(nèi)部的聲音，敏銳的找到接近的音符，將它靈活組合運用，一定會有收成。3.談判能力。不管是溝通依舊和諧，事實上確實是形形色色、大大小小的談判，你必須具備相應的談判能力，因為不管是合同談判、促銷協(xié)議、咨詢題解決依舊新品陳設(shè)等等，你都必須要爭取到公司需要的。因為你代表公司，因此你必須要贏，最起碼不輸?shù)拙€。同樣的，在公司內(nèi)部，你必須透過跟老總、上司、同事的談判獲得你要給予賣場的資源。KA經(jīng)理隨時都在經(jīng)受談判能力的考查，這是你必須具備的起碼能力。一個談判能力差，老是輸在談判上，不能為公司爭取支持的KA經(jīng)理，幾乎是沒有出路的。4.治理能力。包括了對客戶治理、團隊人員的治理、工作程序的治理、數(shù)據(jù)信息的治理、目標考核的治理等諸多方面，具備良好的治理能力才能使團隊高效的運轉(zhuǎn)，資源得到合理調(diào)配，事務有條不紊的進行。在對客戶的治理中要注意的是注重系統(tǒng)性、條理性，在合適的時刻，找合適的人處理具體的事，面對持續(xù)發(fā)生的新的變化和需求，KA經(jīng)理必須合理安排和調(diào)配人員，分清輕重緩急，提升治理能力，讓一切盡在掌控之中。在當前猛烈的競爭環(huán)境中，壓力與動力并存，機遇與挑戰(zhàn)同在，隨著KA賣場的進展、壯大、整合，我們的KA經(jīng)理將扮演越來越重要的角色。那么，聽聽來自大賣場的聲音，適當調(diào)整自己的方向和做法，做個受大賣場歡迎的KA經(jīng)理吧！攻克KA的幾種戰(zhàn)術(shù)KA即KeyAccount，中文意為“重要客戶”，重點客戶，關(guān)于企業(yè)來講KA賣場_--確實是營業(yè)面積、客流量和進展?jié)摿Φ热矫娴拇蠼K端。。國際聞名零售商如沃而瑪、家樂福、麥德隆等，或者區(qū)域性零售商，如上海華聯(lián)、北京華聯(lián)，深圳萬佳等，差不多上企業(yè)的KA賣場，隨著傳統(tǒng)銷售渠道的委縮，KA大賣場越來越受廠家重視和親瞇，而現(xiàn)在行業(yè)競爭的十分猛烈，企業(yè)是大大小小，林林種種，而大的KA賣場在企業(yè)的地位越來越高，因此進KA大賣場銷售是企業(yè)必須面臨的咨詢題，如何進入大的KA賣場，下面介紹幾種方法。一、強企強勢法運用這種方法的企業(yè)比較少，是頂尖實力的巨型企業(yè)，他們有強大的資金做后盾，他們的產(chǎn)品也是上百個單品，幾十個系列，對KA的談判是采納重金打倒，掃清一切進入賣場的障礙。在90年代的中后期，有一個跨國食品集團公司，進入中國時，時刻不常，長驅(qū)直入地進入終端KA，他們確實是采取的這種居高臨下法，強勢進攻，中國大部分地區(qū)的KA大賣場。他們第一是在大的賣場看好擺放產(chǎn)品的貨架位子，落地堆碼的位子，再和KA賣手談判。他們拿出合約，讓大賣場開價，進場費，陳設(shè)費，促銷費等等，你敢開多少他們就簽多少，從來不打折，有了重金開道，他們一切是專門順利地進入賣場，占據(jù)了大賣場的最好，最佳的位子，使專門多國內(nèi)的中小企業(yè)望其心嘆。當時我遇見了它的中國區(qū)總裁，他專門自豪的對我講，這是我們的長期的投入戰(zhàn)略，我們公司有強大的國外資金做后盾，確實是有鈔票，我們在大賣場丟下了大把的人民幣，卻要帶走的是美金。強勢企業(yè)強勢戰(zhàn)略，這種方法是一樣企業(yè)做不到的，但在中國市場上確實有如此的強勢進功法。龐大的投入是搶時刻占據(jù)的最快途徑。二、單一展現(xiàn)加壓法這種方法要緊是指企業(yè)在某一個都市，進入一個大的賣場，那個一定是最大的，最有阻礙力的，企業(yè)要要做好產(chǎn)品的展現(xiàn)，促銷，集中力量愛護好那個賣場的產(chǎn)品形象，再通過其它渠道分銷產(chǎn)品，提升銷量，如此，大賣場與大賣場之間也有行業(yè)的競爭，當你的產(chǎn)品的知名度上升時再去和其它的賣場談判，專門多咨詢題會迎刃而解。2000年，有個中型的食品企業(yè)，他們進入一個省會的市場，就只進了一家最具有阻礙了的KA大賣場，在那兒做展現(xiàn)，搞促銷等一系列市場活動，而其它幾家賣場他們卻有意不進，因為做為新品同時進入幾家賣場但是一筆不菲的資金。而且不一定會收到預期的成效，因此這在營銷戰(zhàn)術(shù)上叫“集中火力猛攻一點，拿下并占據(jù)，更重要的是堅守住?！币泊_實是要有效的長期占據(jù)，并對其它競爭對手產(chǎn)生較大的阻礙。有一次那個中型企業(yè)在此大賣場做活動，現(xiàn)場氣氛十分活躍，當時贏得專門多消費者的好感，而在這些消費者那個地點，卻有幾位是來這大賣場學習交流和了解行情的另外幾家的老總，他們見此情形，紛紛回去咨詢他們的KA賣手，什么緣故某產(chǎn)品不來我們那個地點做活動啊?他們活動專門喧鬧啊。當KA采購員講那個地點沒有貨時，老總趕忙下今，要進此產(chǎn)品時。這時其它的幾家KA采購再也牛不起來了。該企業(yè)專門順利的進入了。三、曲線迂回此方法為關(guān)系營銷的其中一種。是比較常見的一種，和KA的賣手套近呼，拉關(guān)系。然而一樣KA賣手的工作專門性和敏銳性，一樣的廠家是專門難接近的。吃吃喝喝，或者送個紅包，差不多上行不通的。如何用情感來溝通，我們來看以下的列子。這是一個真實的故事，有一個規(guī)模不大的食品公司，剛剛開發(fā)了一種新的產(chǎn)品，新品進KA，一直被龐大的費用困擾，派出幾撥人馬全都個個碰壁。因為KA的賣手是硬軟不吃，態(tài)度專門堅決，品種太多，沒有貨架，給鈔票都不行，邀請吃飯，送禮品全都拒之門外!最后不得不老總親自出馬。老總通過調(diào)查，終于找到了接近KA賣手的突破口，該KA賣手有一個專門優(yōu)秀的上小學三年級的女兒，從小熱愛書法，曾經(jīng)還獲的過省級競賽一等獎。那個公司因此決定在該學校舉辦一次”某某杯小學生書法大賽”，可想而知，競賽的冠軍是誰了，又請出冠軍的父親，在現(xiàn)場向大伙兒介紹:如何培養(yǎng)書法冠軍的事跡，這位冠軍的父親專門感動，在主席臺上簇擁著鮮花和掌聲，現(xiàn)在的他與該品牌產(chǎn)品拉近了距離，不大會兒，那個公司的產(chǎn)品悄悄地擺在該賣場的貨架上了。四、由上而下法這種方法要比較難用一點，要有專門深的關(guān)系學，通過該KA的上級主管部門的熟人引見，會少走專門多彎路，然而產(chǎn)品和企業(yè)在市場上一定要有一定的競爭優(yōu)勢，不然既是進入了，銷售不行不但會被請出場，還會阻礙專門多人脈關(guān)系，產(chǎn)生負面效應，那么這對任何一方差不多上極其不利的。有一個小企業(yè)，通過關(guān)系專門順利的進入KA，要明白進入是開始，并不是萬事大吉，沒有久因為產(chǎn)品本身就沒生命力，外加多種因素，專門快有被清理出場，最后因為這場生意，一對親兄弟卻反目為仇。五、小店包圍法這種方法國內(nèi)的一家食品企業(yè)差不多用過，取的了專門好的成效。產(chǎn)品進入?yún)^(qū)域市場，策略鮮亮，直截了當做終端小店，蔬導二批，掌控一線市場，他們提的口號是:龐大的KA終端費用，我們拒絕進KA”。事實上他們是通過星羅其布的小店把KA包圍起來，當企業(yè)的產(chǎn)品滿世界都有的時侯，KA也會低下那高貴的頭。有一家企業(yè)在一個地市級終端，做了3000多家小終端小店，開發(fā)了四十多個二批商，可就和大賣場較勁，確實是不進，盡管大賣場的銷量是可觀的，然而個種個樣的費用也是專門高的，而小企業(yè)有急著做銷量先放一放大賣場也是為嘗不可的，但決不是不進!是增加和KA談判的砝碼之后，在進。那樣比一開始就急著進要節(jié)減專門多有效資原。六、草船借箭法盡管現(xiàn)代的產(chǎn)品市場營銷的通路與往常相比，大大縮短的傳統(tǒng)渠道，做為企業(yè)都想直截了當掌控終端渠道，然而中國特色的經(jīng)銷商他們也有一定的優(yōu)勢存在，不論從區(qū)域的經(jīng)濟環(huán)境，風土人情，以及社會背景，他們都有絕對優(yōu)勢，借助于經(jīng)銷商進入KA也是專門有效的途徑之一，他們不但能把握KA的資金信譽，而且在處理銷售工作中的棘手咨詢題，難題，對區(qū)域的突發(fā)事件，都有先與企業(yè)，往往企業(yè)在產(chǎn)品銷售中碰到營銷事件，先出馬的是當?shù)亟?jīng)銷商，必竟這些人是在當?shù)厣盍藥资?。有句老?熟人好辦事?！蔽蚁氪蠡飪簯撃茴I(lǐng)會它的真正內(nèi)涵吧。以上僅僅是筆者在實際工作中的一點體會，如有不對之處歡迎大伙兒批判指正。總的來講進入KA的技巧有專門多種，關(guān)鍵在于如何摸索和運用，切記不可墨守成規(guī)，要靈活機動，如此就能讓你的產(chǎn)品順利進如KA，在當今的市場中占一席地位KA治理的核心按照二十/八十原則，少數(shù)重要的客戶帶來大多數(shù)的收入。因此專門多公司將客戶的銷售額排名，挑出最大的客戶作為關(guān)鍵客戶（KA）進行治理。表面上，如此看起來符合二十/八十原則，事實上卻是不完善的做法。是不是有一些客戶采購潛力專門大，然而卻專門少采購我們的產(chǎn)品呢？這類客戶正式要努力爭取的，如果沒有被劃分到KA客戶中，也許比不劃分KA會更糟糕。

傳統(tǒng)的KA劃分的方法的缺陷是忽略了專門多攻守模型中進攻區(qū)的客戶，又錯誤地將一些堅持區(qū)域的放入到了KA客戶之中。我們的一家咨詢客戶是國際最大的手機供應商之一，在連鎖電器大賣場（國美、蘇寧等），手機零售店銷售手機。最初的KA劃分方法是按照每個店面的自己品牌手機的銷量來治理，后來慢慢發(fā)覺一些的店面銷售了專門多競爭對手的產(chǎn)品，這些店面正是要重點進攻的客戶難道沒有被進入KA的名單。

現(xiàn)在，他們改變了劃分KA的原則，用購買潛力替代銷售額作為劃分KA的依據(jù)。每位銷售主管必須每天去每個店面，向店面索要當天的手機銷售總數(shù)，以那個數(shù)值來劃分KA客戶。當某個店面的客戶份額（自己的銷量/手機總銷量）低于市場份額的時候，銷售主管就會來到那個店面，檢查陳設(shè)、促銷和銷售人員的行為，以確保采取措施，提升銷售量。劃分客戶不能單純以客戶對自己公司的奉獻來運算，而是應該以客觀的客戶的采購潛力運算。如何運算采購潛力并按照攻守模型進行治理呢？我們以一家電腦公司為例，按照以下步驟進行KA的治理。運算采購潛力假定，一家電腦公司期望運算某家大學的每年的電腦采購潛力，采購潛力應該與學生數(shù)量，老師數(shù)量，文理科；大學等級有關(guān)，這些指標確實是采購力指標（BuyingPowerIndicator），利用統(tǒng)計學工具能夠查找到一個多元變量的公式。當公司從第三方咨詢公司買來這些數(shù)據(jù)，就能夠依據(jù)那個公式，運算出客戶的采購潛力了。

那個公式是否可用呢？準嗎？一樣用統(tǒng)計學中方差來表示那個公式的準確性，達到一定的標準后，就表示能夠使用了。

關(guān)于不同的行業(yè)銷售不同的產(chǎn)品，就需要找到不同的采購力指標。例如關(guān)于快速消費品公司向超市銷售產(chǎn)品，采購力指標包括：營業(yè)面積，收銀機數(shù)量，開業(yè)時刻（12小時/24小時），有關(guān)產(chǎn)品貨架數(shù)目，類型（家樂福，沃爾瑪，大型，中型，小型）等等。

運算客戶份額市場份額是銷售團隊都追求的重要指標，然而市場是由客戶組成的，只有保證客戶份額的提升，才能夠獲得市場份額。

客戶份額在英文中一樣用SOW（ShareofWallet）表示，等于自己的銷售額除以采購潛力后，如此我們就能夠為每個客戶運算客戶份額了。將每個客戶的采購潛力和客戶份額填入攻守模型中，將能夠按照攻守模型治理KA了。組建攻守團隊將每個客戶放入攻守模型后，KA客戶就被劃分到進攻區(qū)域和防守區(qū)域?？蛻舻闹匦聞澐直囟◣斫M織結(jié)構(gòu)的改變，銷售團隊就應該被劃分為負責進攻區(qū)域的獵手團隊和負責防守區(qū)域的農(nóng)夫團隊。設(shè)定目標當進攻和防守的區(qū)域劃分清晰并組建了攻守團隊后，就要按照攻守模型的原則設(shè)定不同的銷售目標。在進攻的區(qū)域獵取銷售增長，在防守區(qū)域精細治理，獵取利潤KA治理模式示例及點評隨著商業(yè)的進展，大型零售客戶（包括國際國內(nèi)大型連鎖零售客戶）在快速消費品以及保健食品、日化用品等行業(yè)占有的市場銷售份額龐大，以至于任何一個從事本行業(yè)的制造商都不得不規(guī)劃大量的資源去支持和治理這些零售客戶的銷售，以在猛烈競爭的商業(yè)中取得競爭性優(yōu)勢，獵取利潤和市場份額。這些重點零售客戶一樣簡稱KA，是英文KeyAccountant的縮寫。在中國市場，KA的進展方興未艾，然而其進展速度之快，規(guī)模之巨，零售份額之高，差不多足以改變中國零售市場的商業(yè)格局。今天，任何一家制造商都必須面對KA客戶，并因與KA的生意而歡樂著、痛楚著。不同的行業(yè)治理KA的內(nèi)容和組織結(jié)構(gòu)的模式都會有所差不。即使是在快速消費品、保健食品、日化用品等同樣領(lǐng)域的企業(yè)，隨著企業(yè)銷售規(guī)模的大小、渠道進展戰(zhàn)略的差異、銷售組織結(jié)構(gòu)的不同，其KA治理方式也有所不同。事實上，其治理方式的不同源于不同的KA治理戰(zhàn)略和不同的KA治理組織結(jié)構(gòu)，也確實是不同的治理模式。這些不同的模式會導致在供貨的質(zhì)量、成本、對客戶的操縱能力以及其它服務能力上都會有所差不。總體上看，當前的KA治理模式要緊有三種，以下通過三個不同的案例簡單揭示不同模式的差不。案例一深圳一家洗滌用品企業(yè)一直在中國的華南地區(qū)和華北地區(qū)進展生意。由于目前的市場規(guī)模不夠大，分銷覆蓋也沒有進展到全國范疇，因此，在與一些KA的生意來往中，多是在當?shù)剡x擇有戶頭的分銷商進行分銷，企業(yè)則負責各種銷售支持工作。豪客多超市是一家大型零售商，屬于典型的KA客戶，在全國擁有35家門店，其中華南和華北就分布了21家。公司一年銷售額的5％就來自豪客多。深圳銷售辦事處的肖賓力是負責深圳豪客多大型超市的銷售主管，現(xiàn)在他正坐在負責洗滌用品的采購經(jīng)理李風面前，滿肚子牢騷想發(fā)也發(fā)不出來。李風：“就這么辦吧，這次的新產(chǎn)品你必須按照零售價格倒扣11％給我調(diào)整價格，沒有商量余地，而且，對你們公司的不誠信的價格政策我們要保留降低與你們合作級不的權(quán)益?！毙べe力：“李經(jīng)理，我并不明白濟南分銷商供給當?shù)睾揽投嗟膬r格是零售價格倒扣11％，事實上，我們在深圳市場對KA門店的供貨價格差不多上零售價格倒扣9％，這是針對不同的市場采取的不同的價格策略?！崩铒L：“我不同意這種講法。實際上，你們往常的產(chǎn)品在我們豪客多供貨價格差不多上一樣的，你們沒有理由如此采取鄙視性政策?！崩铒L的語氣專門嚴格。肖賓力感到十分惱火，不是因為采購經(jīng)理李風的話，而是在他們公司如此的情況經(jīng)常發(fā)生，包括促銷的力度以及陳設(shè)費用、貿(mào)易條款等等。不同都市的豪客多超市負責銷售的人員經(jīng)常面對這些不一致的咨詢題。深圳市場銷售預算差不多有些超標，確實是想通過新品上市適當調(diào)高一點點價格，增加毛利，補償預算的不足，沒想到又發(fā)生往常多次發(fā)生的類似情況。早明白顯現(xiàn)如此的結(jié)果，還不如不要那么辛辛勞累的談判，弄得目標沒有達成，反倒失去好不容易建立起來的信任，不明白以后要陪多少小心李風才會不計較這件事。肖賓力：“李經(jīng)理，既然如此，那我們就依舊將供貨價格調(diào)整到零售價格倒扣11％吧，只是如此我們原先預備以后用來促銷的兩個點的費用可能就沒有了?！毙べe力只得找了個借口同意李風的條件。李風：“那個我不管，不的店上什么促銷我那個地點也得有。你明白我們不同都市的采購經(jīng)理差不多建立例會制度了，目的是為了統(tǒng)一和諧治理。象你們公司經(jīng)常顯現(xiàn)對不同的店實行不同的政策的情況，采購總監(jiān)差不多要求給予專門關(guān)注。我告訴你吧，不是因為你們的銷量還不錯的話，我們早就采取行動了。象你們?nèi)绱酥卫砑妬y的公司還真不多。人家寶潔公司，各方面都考慮得專門周到，從來可不能顯現(xiàn)如此的事，人家在我那個地點的生意規(guī)模是你們的5倍還要多，治理難度不比你們大？”案例一點評肖賓力所在的公司對重點零售客戶事實上并沒有建立系統(tǒng)的治理。各個地點各自為政，各辦事處治理當?shù)氐拈T店，只是每個當?shù)剞k事處都有一名KA門店銷售主管，那個主管只對當?shù)剞k事處經(jīng)理負責。公司總部也沒有統(tǒng)一和諧KA業(yè)務的部門。如此的治理經(jīng)常會有紛亂現(xiàn)象發(fā)生，然而由因此當?shù)胤咒N商直截了當對門店進行銷售，因此對KA當?shù)亻T店的治理力度比較強，只是涉及到其他地區(qū)門店的治理時會有上面的現(xiàn)象發(fā)生。它還有另外一個好處，由于對該公司而言，豪客多實現(xiàn)的是非集中治理，因此在某一家KA門店發(fā)生的情況有時候可不能阻礙到其它門店，如果是總部統(tǒng)一治理，某一家門店有咨詢題可能趕忙會阻礙所有門店。應該講該公司的KA治理還處在專門初級的時期，如此的模式無法對生意進展進行統(tǒng)一規(guī)劃、對資源進行優(yōu)化配置，對各都市KA門店服務的水平也不可能做到統(tǒng)一高效。這種模式通常發(fā)生在規(guī)模比較小、營銷治理水平相對落后、對以后的生意進展和渠道戰(zhàn)略缺乏統(tǒng)一考慮的企業(yè)。案例二北京愛多芬食品有限公司是一家跨國公司在華投資企業(yè)，1997年組建，通過7年多的營運，差不多建立了優(yōu)質(zhì)美味營養(yǎng)豐富的食品品牌形象。愛多芬食品公司在中國的銷售組織結(jié)構(gòu)并不是純粹按照區(qū)域劃分的，而是充分考慮了渠道結(jié)構(gòu)和特點的不同，它認為由于現(xiàn)代商業(yè)的飛速進展，渠道的差異差不多超過了區(qū)域的差異，因此必須按照這一變化調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和營銷治理運作模式，專門是KA治理運作模式。以下情形是發(fā)生在上周六其北京市場的一幕。劉小明是愛多芬食品駐北京銷售辦公室負責易聯(lián)初花在北京銷售業(yè)務的銷售主管。易聯(lián)初花是一家國外在華投資的大型零售客戶，具有100％的外資背景，也是加入WTO后對外資完全開放零售市場以來進展最迅猛的KA。從1999年起，它每年保持增加8到10家新店的開業(yè)速度，其營業(yè)額也突飛猛進，從2000年起，平均保持了56%的年銷售額增長速度。到2004年，按照銷售額排名，易聯(lián)初花差不多成功進入銷售額前10名的零售商行列。易聯(lián)初花目前在中國差不多擁有門店36家，門店分布范疇廣泛，南到海南省的?？谑校钡郊质〉拈L春，西到新疆烏魯木齊，東到浙江的寧波。在北京、上海、廣州、武漢每個一級都市都有三家門店。易聯(lián)初花的總部設(shè)在上海，關(guān)于一些全國性的品牌，集中進行采購。愛多芬食品公司總部成立了KA治理部門，專門負責全國18個KA的銷售治理，除了易聯(lián)初花以外，象沃爾瑪、家樂福、好又多、麥德龍、農(nóng)工商、華聯(lián)、聯(lián)華等KA客戶全部屬于該部門治理。每一個KA，公司KA部都配備了一名KA經(jīng)理、一名銷售后勤、一名財務、一名企劃人員，在分布全國的門店也配備了專門的銷售主管。劉小明正是公司派駐北京負責三家易聯(lián)初花門店業(yè)務的代表。總部的KA經(jīng)理不僅負責全國合同的談判、促銷的規(guī)劃、新品的賣入，而且直截了當負責全國易聯(lián)初花門店愛多芬食品銷售治理。各KA門店銷售主管直截了當對KA經(jīng)理劉飛花報告。劉飛花今年35歲，是從某跨國公司跳槽過來的高級KA經(jīng)理，在過去的10多年時刻里，一直從事重點零售客戶的銷售治理工作，擁有豐富的治理流程規(guī)則設(shè)計、KA門店銷售治理體會。劉小明今天心情專門好，因為其負責的易聯(lián)初花的銷售業(yè)績十分優(yōu)秀，在剛剛接到的全國KA銷售工作快報上，北京的易聯(lián)初花3家門店銷售增長率連續(xù)三次名列KA銷售增長排名第一位。按照今天的拜望行程規(guī)劃，劉小明早上9點30分準時趕到了易聯(lián)初花東城店。劉小明第一走進賣場食品貨架前，開始進行店內(nèi)巡視。他是一名同意過專業(yè)訓練的銷售人員，在每次進店后都養(yǎng)成了第一進行店內(nèi)巡視，然后再去拜望客戶的適應，如此有助于他調(diào)整拜望目標。他先看了一下競爭品牌的表現(xiàn)，發(fā)覺并沒有什么專門；然后，他認真詢咨詢促銷小姐的銷售情形，專門是認真看了一下實行捆綁促銷的2個SKU的銷售增長情形，發(fā)覺這2個SKU的銷售有明顯上升，比估量的情形還要好；最后，劉小明走進公司專門購買的一個N架前面，突然，他呆住了。公司的主銷SKU，100克裝巧克力糖果的正常零售價格由每袋18.58元下降到14.98元。慘了，他內(nèi)心的第一個反應只有這兩個字。這時候促銷小姐告訴他講，那個價格是昨天下午調(diào)整過來的。正在這時候，他的手機響了，是易聯(lián)初花東城店的課長潘莉莉打過來的。潘莉莉：“小王啊，你們的價格依舊專門紛亂嘛。100克裝巧克力糖果的正常零售價是18.58，但是我們的價格調(diào)查人員發(fā)覺我們店對面的康加百貨超市零售價格是14.98，沒有方法，我們只好也調(diào)到那個價格。這對我們的產(chǎn)品毛利阻礙專門大，因此請你們趕忙處理，陳設(shè)位置的情況今天就沒有必要談了，我們的約會取消。在價格調(diào)回正常之前，這些毛利差額必須由你們公司承擔?！闭媸侵v曹操，曹操就到，劉小明心想，他趕忙回答：“潘姐，你看能不能你先調(diào)過來，我趕忙和諧康加百貨超市的價格，在改日之前一定處理好？”潘莉莉：“不行，你們必須調(diào)好以后我才開始行動，否則我沒有方法向店長交待?！眲⑿∶鬟€想講些什么，潘莉莉差不多掛了電話。又一個電話進來，是北京銷售辦公室負責非KA渠道銷售的李鵬舉經(jīng)理。李鵬舉：“小王啊，你那個易聯(lián)初花東城店的100克巧克力糖價格如何調(diào)整到那么低的價格呢，這差不多遠遠低于公司規(guī)定的零售建議價格，再不處理北京城里要亂套了。我差不多承諾好幾家客戶改日下午一定搞定，否則苦惱大了。”劉小明：“哎呀，王經(jīng)理，是你們負責的客戶康加百貨先降價這邊才調(diào)價的，他們要求先要把康加百貨超市的價格降下來才肯調(diào)呢。王經(jīng)理，你看能不能讓你的兄弟趕忙解決那個咨詢題呢。”李鵬舉：“什么，又講是我們先調(diào)的，你有沒有搞清晰喲？你先搞定吧，搞定打電話告訴我。”他啪的一聲也掛了電話。劉小明氣得頭皮發(fā)麻。他趕忙給KA經(jīng)理劉飛花打電話報告，期望是否能夠借助他的力量和諧易聯(lián)初花總部的采購出面關(guān)心解決。如此的咨詢題也不是第一次了，每次劉經(jīng)理都會幇上忙。劉飛花：“小王啊，我明白如此的咨詢題是專門頭痛。只是我認為，你應該積存處理咨詢題的體會。我看你先同李鵬舉經(jīng)理商量，讓他們把自己的客戶治理好，你也要把這邊的咨詢題處理好。人家門店沒有通知你就把價格調(diào)下來了，講明溝通和客情還專門不到位，監(jiān)控也不夠及時。我剛才差不多接到易聯(lián)初花采購經(jīng)理的電話投訴了，講我們是否給了康加百貨超市促銷折扣了，他們的價格調(diào)整到那么低的位置，什么緣故不給他們支持。我差不多承諾先解決康加百貨超市的咨詢題?！眲⑿∶饕幌胍矊Γ荒苊看味颊覄⒔?jīng)理，人家也要面對易聯(lián)初花總部的壓力啦。想到那個地點，他趕忙給李鵬舉經(jīng)理掛了個電話，要求趕忙回到銷售辦公室開一個緊急會議解決此事，并要求李經(jīng)理能夠協(xié)助。半小時后，劉小明坐在了會議室。李鵬舉下面有6個業(yè)務代表。大伙兒一坐下來，劉小明就被指責價格操縱不力，導致市場紛亂不堪，多家商場差不多發(fā)出警告要求調(diào)低供應價格，聲稱東城易聯(lián)初花的零售價格比供給他們的價格都要低。每次遇到如此的情況總是互相指責。劉小明強迫自己平復下來。劉小明：“李經(jīng)理，我看現(xiàn)在不是互相指責的時候。我建議我們分頭行動，趕忙要求零售商將價格調(diào)整到正常。易聯(lián)初花的價格調(diào)整我負責，只要大伙兒承諾改日早晨全部調(diào)到正常價位，我保證做到?！崩铢i舉：“如此吧。盡管KA部門跟我們不是一個部門，劉小明也不是我們一個小組，然而市場和品牌差不多上共同的。只有傳統(tǒng)渠道和KA都處理好，公司才能夠制造好的業(yè)績。大伙兒趕忙開始行動，一定要在下午下班之前達成所有的統(tǒng)一價格的協(xié)議，誰除了咨詢題誰負責。小劉，我把不行聽的話講在前面，如果我們調(diào)整好了你那邊完成不了，我要向劉飛花經(jīng)理投訴的?！眲⑿∶鳎骸澳惴判摹Ｎ乙欢〞炎约旱那闆r處理好?！眲⑿∶鏖L長地舒了一口氣，他對那個結(jié)果專門中意。盡管現(xiàn)在的治理方式需要與當?shù)睾椭C專門多咨詢題，然而KA總體的業(yè)績在上升，費用也在下降，產(chǎn)品供應和促銷執(zhí)行比往常要到位專門多。案例二評點愛多芬食品公司的KA治理模式是絕大部分跨國公司在中國的治理模式。這種模式是寶潔公司首創(chuàng)的，其起因來自于寶潔公司認為渠道差異差不多超過了區(qū)域的差異。過去一個區(qū)域就能夠治理該區(qū)域所有的渠道，然而現(xiàn)在不同了，KA渠道的專門性要求必須將渠道差異納入到銷售組織結(jié)構(gòu)和治理模式之中，以便確立更加有效地營銷運作模式。正如本案例所講明的，跨國公司有一個KA治理部門，負責治理各個KA的銷售業(yè)務。每個KA都配備了總部治理人員和基層執(zhí)行人員，有一套獨立的銷售隊伍支持對KA的銷售。每一年的年初，總部KA治理人員與KA進行談判，并制定全年的銷售打算，規(guī)劃全年的投入打算，確定每個時期的工作任務，進行每季度一次的業(yè)務回憶。如此的模式從總體上提升了對KA的治理和服務水平，并加大了操縱能力，同時對公司的治理能力、企業(yè)的實力、供貨水平都提出了較高的要求，一樣國內(nèi)企業(yè)專門難如此操作。案例三廣州康豐來保健食品有限公司是一家年銷售額超過8億元的大型保健食品制造企業(yè)。由于該公司規(guī)模較大，加之保健食品銷售額在渠道的分配比例差不多有專門大改變，由過去的藥線銷售占70%-80%、食品通路占20%-30%變成現(xiàn)在藥線銷售占20%-30%、食品通路占70%-80%，因此康豐來公司與全國所有內(nèi)資、外資、合資的KA都有生意往來。這些KA的生意奉獻差不多占到公司整體生意的40%左右，份額龐大。康豐來公司的營銷組織結(jié)構(gòu)是如此的：全國分成八個大區(qū)，同時總部還設(shè)有KA部。每個大區(qū)負責當?shù)厮星赖匿N售，同時，關(guān)于每個大區(qū)還有一個KA專員，負責跟蹤和諧當?shù)厮械腒A門店的銷售治理工作。KA專員要向總部KA經(jīng)理和當?shù)卮髤^(qū)經(jīng)理同時匯報，其工作業(yè)績考核也是雙重的。KA部總部負責全國合同的談判以及中秋、春節(jié)的促銷規(guī)劃、新品的進場等工作，只與KA總部的治理人員打交道。而KA分店的所有業(yè)務均由大區(qū)以下各辦事處銷售人員負責，各銷售辦事處有什么咨詢題直截了當向KA專員反映，KA專員在解決不了的情形下向KA部經(jīng)理反映和要求支援。KA專員對各銷售辦事處人員沒有行政指揮權(quán)。KA部的一個全國行動制定出來以后，交由KA專員負責監(jiān)督區(qū)內(nèi)KA門店的落實工作。江蘇大區(qū)KA專員蘇星禾最近專門不快樂。他是從北京辦事處銷售主管位置調(diào)過江蘇大區(qū)任KA專員的，原本以為到了大區(qū)銷售指揮機構(gòu)能夠?qū)W習更多的銷售治理知識，進一步積存與KA客戶打交道的體會，沒想到調(diào)過來半年了，工作一直專門不順心，自認為老是受“夾板氣”，啥事也管不了，出了情況誰都罵他。就講最近的一樁情況吧。一個多月前，也確實是1月上旬，KA部經(jīng)理曾笑城與大永發(fā)超市簽了一份全國大永發(fā)的春節(jié)促銷合同，要求全國KA分店自2月3日起開始統(tǒng)一促銷，除了特價郵報以外，還在每個門店要了4塊倉板大小的堆頭陳設(shè)位置，參與特價促銷的品種差不多上3個全國性要緊品種。保健食品在春節(jié)的禮品消費是專門驚人的，生意好的時候，一家KA店一個春節(jié)的銷售就能夠達到30萬元左右。因此，每家保健食品制造廠家都十分注意春節(jié)的促銷和推廣，春節(jié)丟掉了，搞不行一年生意的50%都會受到阻礙。有關(guān)特價郵報費用以及堆頭陳設(shè)費用KA部差不多一次性支付給了大永發(fā)超市總部。現(xiàn)在關(guān)鍵的咨詢題是在全國各門店進行落實。今天差不多是2月4日了，江蘇的南京、徐州、無錫、常州、蘇州、常熟各有一家大永發(fā)超市，還有專門多咨詢題沒有搞定。在處理這些店的落實咨詢題上，蘇星禾正被以下咨詢題困擾著：1、南京辦事處經(jīng)理打電話過來，講KA部是如何搞的，有個特價品種價位過低，搞得當?shù)亓闶凵桃庖妼ｉT大，都要調(diào)價，生意缺失責任是不是由KA部承擔；2、蘇州經(jīng)理反映，蘇州店差不多沒有空間陳設(shè)春節(jié)的堆頭，責咨詢蘇星禾什么緣故不跟他們先商量商量；3、常熟店不管公司是否支付了堆頭費，聲稱他們是單獨核算的，要4塊倉板能夠，必須再支付一筆陳設(shè)費。常熟辦事處經(jīng)理要求，如果再次支付費用，他們的預算有限，必須KA部承擔，否則寧可不搞活動；4、無錫店投訴特價品種差不多開始促銷了，但是要補的貨還沒有到，同時貨量太小，堆頭出不出來。此事蘇星禾差不多講過多次，也差不多告知無錫辦事處經(jīng)理趕快讓分銷商補貨，但是遲遲解決不了，蘇星禾對辦事處經(jīng)理又沒有指揮權(quán)，每次只能夠一催再催。案例三點評康豐來公司的KA治理模式實際上是一種和諧治理式?？偛縆A部負責對口的KA總部，底下的門店執(zhí)行層由辦事處銷售人員負責；為了溝通的方便，每個大區(qū)又設(shè)置一名KA專員，專門和諧該大區(qū)KA門店事務。這種方式比第一種有所改進，然而在和諧溝通上會比較費勁。因為KA部門對門店執(zhí)行層沒有指揮權(quán)，因此有些總部定下來的情況專門難落實；加之各家KA采購和營運總部對各門店的治理權(quán)規(guī)定不同，門店享有較大權(quán)限的就更難辦了。同時，這種結(jié)構(gòu)也專門難改變區(qū)域人員在處理重點零售客戶銷售治理咨詢題上只注重區(qū)域利益的短視現(xiàn)象，同時會制造專門多的工作矛盾，使得KA治理工作確實有些“想使力卻沒法使也沒處使”的感受。KA專員處在一個比較尷尬的位置，既要承擔責任，又沒有權(quán)力和資源去保證落實；各銷售辦事處有時候又有地點的利益，那個地點面還有分銷商的利益也要考量，因此比較復雜。沒有那個設(shè)置公司的KA部門工作更難開展，不管是合同依舊促銷，全國那么多分店KA經(jīng)理確實是三頭六臂也照看只是來。公司的KA部也承擔專門大的和諧治理責任，經(jīng)常也要受到各方面的責難。然而，如何講這種設(shè)置解決了許多KA總部層面的咨詢題。過去KA總部的工作全部下放給KA總部所在地的銷售經(jīng)理去治理，如此，他們經(jīng)常只考慮本區(qū)域的咨詢題，最多迫于頂頭上司大區(qū)經(jīng)理的壓力，適當兼顧本大區(qū)的利益，其它地點則是“怨聲載道”。這是一個好處。另一個好處是KA部能夠統(tǒng)一規(guī)劃KA的銷售指標、資源配置、促銷活動規(guī)劃、時期執(zhí)行打算等等，沒有KA部門，這方面的工作也沒有方法做。采納這種模式的公司一樣是比較大型的國內(nèi)公司，在全國范疇開展業(yè)務，然而又沒有能力對KA采納第二種模式進行治理。KA治理模式仍舊在進展之中。制造商如何與零售商KA建立戰(zhàn)略合作幾乎每個業(yè)內(nèi)人士都明白，家樂福有套教“買手”如何應付供應商的游戲規(guī)則，大致有二三十條，考慮了與供應商打交道的方方面面，它不僅僅從商業(yè)交易原則上培訓“買手”，而且更進一步從人性的角度加以訓練，從而在與供應商的博弈中保持立于不敗之地。

我相信，許多制造商看了這套家樂福的游戲規(guī)則后，一定會出一身冷汗，甚至會有恐懼的感受。什么緣故？因為家樂福把供應商研究得太透徹了，專門是眾多的國內(nèi)供應商。迄今為止，能夠與國際性KA或者全國性KA建立一種平等合作關(guān)系的制造商，實在是少之又少，在這場“貓和老鼠”的游戲中，國內(nèi)制造商處于專門弱勢的地位。

制造商與KA打交道為何不占上風

我不明白制造商們在明白家樂福的談判規(guī)則后，是否能夠意識到一些咨詢題，我的體會是：制造商與KA相比太不專業(yè)了，在這場博弈中，制造商幾乎不可能取得主動。我們能夠反過來設(shè)想一下，國內(nèi)的制造商也象家樂福如此深入研究對手嗎？KA們能夠?qū)χ圃焐痰纳虡I(yè)運作模式了如指掌，而制造商呢？他們是否明白每個KA的運作模式？是否明白不同運作模式背后所隱藏的戰(zhàn)略意圖？是否明白不同KA的談判規(guī)則意味著什么經(jīng)營理念？

國內(nèi)制造商對KA的運作認識太淺了，不管是規(guī)模、品牌、治理依舊信息、理念，都與KA相差好幾個層次，就連差不多的“知己知彼”也做不到，談何與KA建立一種平等合作的關(guān)系呢？更不要講占上風了。我們經(jīng)常能夠看到制造商的業(yè)務員與KA打交道時，往往在一種盲目的狀況下開展業(yè)務，既不了解KA的經(jīng)營思路，甚至連自己的市場拓展規(guī)劃也不清晰，只能硬碰硬地談價格、談費用，一旦面對KA“買手”強大的談判實力和強硬的態(tài)度，如何能夠爭取到平等的貿(mào)易條件呢？

一位國際性KA的“買手”告訴我：應付這些供應商真是太容易了，他們?nèi)徊涣私馐袌鰻顩r和自己的銷售狀況，我只要隨便調(diào)幾個銷售數(shù)據(jù)就能講得他們啞口無言，他們甚至不能辨論這些數(shù)據(jù)的真?zhèn)?。這真是應了家樂福的一條談判規(guī)則：毫不猶疑的使用結(jié)論，即使他們是假的。而一些制造商的業(yè)務員也告訴我：我們一樣只忙于跑業(yè)務，談客戶，一門心思跟著銷售指標跑，哪里顧得上去調(diào)查哪個SKU在哪個門店賣了多少，我們又不專業(yè)，這些都需要公司派專人來做，然而又沒有如此做。從這兩個事例中能夠看出，KA“買手”都有強大的后臺專業(yè)支持，而制造商的業(yè)務員呢，只能依靠自己單兵作戰(zhàn)，結(jié)果可想而知。

我常常告訴業(yè)務人員，要想成功講服“買手”，你就必須清晰告訴他你能夠給他帶來的利益。業(yè)務員的任務是制造最大銷量，而“買手”的任務則是采購到能制造最大銷量的商品，那么你就要把產(chǎn)品的消費群體、消費特點、競爭差異、與KA現(xiàn)有產(chǎn)品的互補性、對消費者的吸引力等要素清晰表達出來，還要把你預備開展促銷的思路、方式、時刻、費用、與賣場整體促銷的配合程度等信息告訴他，主動讓他明白你的拓展思路，從而明了你能夠讓他獲得專門好的業(yè)績，如此一來，自然能夠爭取到較好的貿(mào)易條件。只要把握利益互補原則，同時能夠明晰策略思路，有數(shù)據(jù)和信息支持，就能夠與KA建立平等的合作關(guān)系。

制造商與KA打交道必須跳出戰(zhàn)術(shù)層面

什么叫戰(zhàn)術(shù)層面？確實是具體環(huán)節(jié)。目前國內(nèi)制造商與KA打交道差不多上都集中在戰(zhàn)術(shù)層面，其中貿(mào)易條件談判和店內(nèi)治理占據(jù)了核心地位。從實際狀況看，制造商的業(yè)務員天天蠻纏于事務之中：費用、訂單、配送、對賬、陳設(shè)、導購等，然而如果制造商與KA一開始的戰(zhàn)略關(guān)系沒有形成，后期僅僅是為了將產(chǎn)品強行賣入，那么制造商將面臨無休止的費用壓力和銷量壓力。

經(jīng)常有業(yè)務員來請教：有沒有什么好的方法能夠應付這些KA的“買手”？而我往往會反咨詢：你們在談判的時候，有沒有了解過賣場的同類產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，有沒有了解過賣場覆蓋的消費群特點，有沒有預備詳細的市場拓展規(guī)劃書，有沒有系統(tǒng)的促銷打算，有沒有經(jīng)得起分析的銷售推測……正如我所預料，我并不能得到中意地答復。專門多業(yè)務員手中只有一份自己的銷售指標和費用指標，關(guān)于產(chǎn)品的策略規(guī)劃和營銷打算全然心中許多，他們形容自己就看起來是在“帶著鐐銬跳舞”，而且還要跳得好看，然而專門多人都講不出自己的產(chǎn)品針對什么目標消費群，產(chǎn)品概念是什么，有什么競爭優(yōu)勢，那么如何與那些強勢的KA“買手”進行談判呢？

這些業(yè)務員也真是悲傷，他們差不多被逼到了一種“三明治”的狀態(tài)之中。在我看來，這些業(yè)務員無法真正解決這些咨詢題，因為他們是被動的，他們只只是是在賣一些差不多成形的產(chǎn)品，一些同質(zhì)化的產(chǎn)品，只能同意KA“買手”們的高壓。從業(yè)務員的角度，他們只能適應這種“帶著鐐銬跳舞”的狀態(tài)，然而關(guān)于企業(yè)而言就不行，如果不能從戰(zhàn)略層面考慮與KA建立關(guān)系，那么制造商將無法與KA正常合作。

現(xiàn)在包括國內(nèi)一些知名的大制造商，對現(xiàn)代零售渠道的拓展專門缺乏章法，無非也是由業(yè)務員與KA“買手”進行硬碰硬的談判，仍舊依靠于業(yè)務員的單兵作戰(zhàn)能力，全然沒有從戰(zhàn)略上考慮不同渠道拓展的模式，從而造成渠道結(jié)構(gòu)的進展不平穩(wěn)。還有的制造商甚至以不買KA的賬為榮，認為自己不靠KA也能夠增長銷售，但是這種回避的態(tài)度并不能使制造商獲得連續(xù)性的渠道競爭優(yōu)勢，只是一種被動對抗現(xiàn)代零售渠道進展趨勢的做法，這從全然上也體現(xiàn)出制造商產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一、缺乏產(chǎn)品策略規(guī)劃的狀況。

事實上，渠道的進展總是反映著消費者購買行為和心理需求的變化，制造商只有主動順應這場渠道變革，從戰(zhàn)略的高度提出解決方案才是全然之道。

產(chǎn)品戰(zhàn)略是與KA建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的核心

制造商要與KA