戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模

戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模2024/3/27戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模本講內(nèi)容提要增長戰(zhàn)略增長方式戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)組合戰(zhàn)略交易成本與企業(yè)規(guī)模戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長戰(zhàn)略增長的內(nèi)涵資產(chǎn)、規(guī)模增長市場增長、銷售增長效率增長、利潤增長企業(yè)追求增長的動因在動態(tài)的環(huán)境競爭中，增長是一種求生的手段擴(kuò)大規(guī)模和銷售可以使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益即降低生產(chǎn)成本尋求發(fā)展使企業(yè)這種有機(jī)組織體的本性企業(yè)家強(qiáng)烈的發(fā)展欲望是企業(yè)發(fā)展的第一推動力許多企業(yè)管理者把增長等同于成功增長快的企業(yè)容易掩飾其失誤和低效率企業(yè)增長得越快，企業(yè)管理者就越容易得到升遷或獎勵，這是由最高管理者或最高管理集體所持有的價值觀決定的戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略的好處企業(yè)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身價值，這體現(xiàn)了經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場份額和絕對財(cái)富的增加。企業(yè)能通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。增長型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢

增長型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡

過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂增長型戰(zhàn)略使管理著更多的注重增長而忽視產(chǎn)品的服務(wù)或質(zhì)量，因而不能使企業(yè)達(dá)到最佳狀態(tài)

戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模一體化增長戰(zhàn)略一體化增長戰(zhàn)略的類型縱向一體化后向一體化。由自己來生產(chǎn)材料或配套零部件，也可以向后兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組合聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展。前向一體化。根據(jù)市場需要和生產(chǎn)技術(shù)可能的條件，充分利用自己在原材料，半成品的優(yōu)勢和潛力，決定由企業(yè)自己制造成品或與成品企業(yè)合并，組建經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，以促進(jìn)企業(yè)的不斷成長和發(fā)展橫向一體化。它是指企業(yè)通過兼并或擴(kuò)張生產(chǎn)能力的手段在同一行業(yè)尋求發(fā)展戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模多元化增長戰(zhàn)略相關(guān)多元化戰(zhàn)略將專有技能，生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去將不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動合并在一起，降低成本在新的經(jīng)營業(yè)務(wù)中借用公司品牌的信譽(yù)以能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實(shí)施相關(guān)的價值鏈活動無關(guān)多元化戰(zhàn)略以機(jī)會為導(dǎo)向的戰(zhàn)略經(jīng)營處于有著重大增長潛力的行業(yè)這項(xiàng)業(yè)務(wù)是否能夠達(dá)到為母公司的底線（利潤）做出重大的貢獻(xiàn)以并購為主要手段,三種公司具有這樣的吸引力資產(chǎn)被低估的公司

財(cái)務(wù)困難的公司有著光明的增長前景但缺少投資資本的公司戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模多元化增長戰(zhàn)略1949-1974之間“財(cái)富500強(qiáng)”企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的情況1949%1954%1959%1964%1969%1974%單一業(yè)務(wù)公司42.034.122.821.514.814.4縱向一體公司12.812.212.514.012.312.4一業(yè)為主兼營公司15.417.418.418.412.810.2相關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司25.731.638.637.341.442.3無關(guān)多元化業(yè)務(wù)公司4.14.77.38.718.720.7合計(jì)100100100100100100戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模多元化增長戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的評價大量實(shí)證研究表明，多元化是一種有價值的戰(zhàn)略不是要不要多元化的問題，而是應(yīng)該如何多元化的問題多元化的動因?qū)で笮碌脑鲩L點(diǎn)分散經(jīng)營風(fēng)險利用內(nèi)部富裕資源(資金、人力)把握外部環(huán)境變化帶來的機(jī)會多元化的原則企業(yè)自身具有較規(guī)范的管理基礎(chǔ)和管理控制能力企業(yè)實(shí)力較強(qiáng)，具有可利用的財(cái)務(wù)資源和富裕的人力資源多元化業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)原有的資源（品牌、技術(shù)、市場等）多元化業(yè)務(wù)不能太多，以三到五個為宜無關(guān)多元化要謹(jǐn)慎，盡可能利用資本運(yùn)作手段戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略外部擴(kuò)張策略——并購企業(yè)并購動因分析企業(yè)發(fā)展的需要

購并可以節(jié)省時間，贏得先機(jī)，獲取競爭優(yōu)勢

并購可以降低進(jìn)入壁壘和企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險。購并可以促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)生產(chǎn)協(xié)同經(jīng)營協(xié)同，通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同，可以對資金統(tǒng)一調(diào)度，增強(qiáng)資金的利用效果人才，技術(shù)的協(xié)同加強(qiáng)對市場的控制能力獲取價值被低估的公司避稅。

戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略企業(yè)購并應(yīng)該注意的問題在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標(biāo)公司購并前應(yīng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的審查合理估計(jì)自身實(shí)力購并后對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速有效的整合杜拉克關(guān)于企業(yè)購并決策的五項(xiàng)基本原則購并企業(yè)必須能為被購并企業(yè)作貢獻(xiàn)需要由一個團(tuán)結(jié)的核心，有共同的語言，從而將他們合成一個整體購并企業(yè)必須尊重被購并企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場和消費(fèi)者購并企業(yè)必須能夠?yàn)楸毁彶⑵髽I(yè)提供高層管理人員，幫助被購并企業(yè)改善管理在購并的第一年之內(nèi)，要讓雙方的管理人員大部分都得到晉升，使得雙方都相信，購并給公司帶來了機(jī)會。戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略購并后的整合策略在收購?fù)瓿珊?，必須對目?biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營協(xié)調(diào)相一致、互相配合，具體包括戰(zhàn)略整合業(yè)務(wù)整合制度整合收購方可以將自身的一些優(yōu)良制度引進(jìn)到目標(biāo)公司之中，通過對這種制度輸出，對目標(biāo)公司原有資源進(jìn)行整合，使其發(fā)揮出更好的效益。組織人事整合企業(yè)文化整合。戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)通過內(nèi)部投資，以開發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略時需要注意它的兩個特性

時間性。新的經(jīng)營單位一般要經(jīng)過8年時間才有獲利能力前幾年的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)方在提高市場占有率上，而不要值看中短期的獲利能力進(jìn)入規(guī)模新的經(jīng)營單位以較大的規(guī)模進(jìn)入要比以較小的規(guī)模進(jìn)入更容易獲得較早的收益。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的失敗率較高，原因主要來自以下三個方面

企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過小

商品化程度過低。采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)多為高技術(shù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略企業(yè)要成功的運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略，必須抓好職能層次的研究開發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識,要做到以下幾點(diǎn)

確定戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時機(jī)、規(guī)模、資源和周期有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開發(fā)能力，使企業(yè)的研究開發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致加強(qiáng)研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開發(fā)是為了市場的需求而進(jìn)行，而不是為了研究而研究改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力

嚴(yán)格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標(biāo)。戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略合資經(jīng)營戰(zhàn)略合資經(jīng)營是指兩個以上的公司共同出資創(chuàng)建一個新公司以利于出資各方的發(fā)展需求采用合資戰(zhàn)略的原因有在生產(chǎn)經(jīng)營上具有緊密聯(lián)系的企業(yè)為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模和保持正常的生產(chǎn)秩序，而實(shí)行合資經(jīng)營以便進(jìn)入彼此的經(jīng)營領(lǐng)域出于政治上的原因，許多第三世界國家規(guī)定外國投資者必須采取與國內(nèi)企業(yè)合資的方式在資源和能力方面存在著互補(bǔ)關(guān)系的企業(yè)為促進(jìn)雙方的發(fā)展和分擔(dān)風(fēng)險，也往往容易采取合資的方式合資經(jīng)營的方式一般有以下幾種

簽訂許可證合同。

簽訂生產(chǎn)合同共同投資實(shí)現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，能力互補(bǔ)。戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念特點(diǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟一般是由具有共同利益關(guān)系的單位之間組成的戰(zhàn)略共同體，具備網(wǎng)絡(luò)組織的特點(diǎn):邊界模糊。他們可能是供應(yīng)者、生產(chǎn)者、分銷商之間形成的聯(lián)盟，從而產(chǎn)生一種你中有我，我中有你的局面關(guān)系松散戰(zhàn)略聯(lián)盟由于主要是契約形式聯(lián)結(jié)起來的，因此合作各方的關(guān)系十分松散，不像傳統(tǒng)企業(yè)組織之中主要通過行政方式進(jìn)行協(xié)調(diào)管理機(jī)動靈活組建過程相對也十分簡單，同時也不需大量投資不適應(yīng)變化的環(huán)境時，可迅速將其解散運(yùn)作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟的實(shí)力是單個企業(yè)很難達(dá)到的。在這種條件下，聯(lián)盟可以高效運(yùn)作，完成一些單個企業(yè)難以完成的任務(wù)。戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模增長方式戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟組建動因分析增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力擴(kuò)大市場份額

迅速獲取新的技術(shù)進(jìn)入國外市場分擔(dān)風(fēng)險戰(zhàn)略聯(lián)盟的組建方式主要有以下幾種合資研究與開發(fā)協(xié)議定牌生產(chǎn)特許經(jīng)營相互持股組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)該注意的問題慎重選擇合作伙伴建立合理的組織關(guān)系加強(qiáng)溝通。

戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型無變化戰(zhàn)略企業(yè)過去的經(jīng)營相當(dāng)成功，內(nèi)外環(huán)境沒有發(fā)生重大變化不存在重大的經(jīng)營問題或隱患，沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整

扭轉(zhuǎn)劣勢戰(zhàn)略利用外部環(huán)境提供的有利條件，扭轉(zhuǎn)內(nèi)部資源或能力方面的劣勢——“順境變革”暫停戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)降低企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展速度讓企業(yè)積聚能量，為今后的發(fā)展做準(zhǔn)備謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略如果企業(yè)外部環(huán)境中因素難以預(yù)測或變化趨勢不明顯，企業(yè)就要有意識的降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模緊縮戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的概念和特點(diǎn)是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略根據(jù)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑分為以下三類抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案放棄戰(zhàn)略將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營

清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運(yùn)行而終止一個企業(yè)的存在戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模緊縮戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略的適用性適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略適應(yīng)性戰(zhàn)略的使用條件就是企業(yè)預(yù)測到或已經(jīng)感知到了外界環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營的不利性，并且企業(yè)認(rèn)為采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略尚不足以使企業(yè)順利度過這個不利的外部環(huán)境。失敗性緊縮戰(zhàn)略企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化，只有采用緊縮型戰(zhàn)略才能最大限度的減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營的失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會，使有限的資源分配到更有效的使用場合。因而，調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略的適用條件使企業(yè)存在一個回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)組合戰(zhàn)略集團(tuán)型(M型)企業(yè)的管理特點(diǎn)M型企業(yè)的好處解決最高層的有限理性問題授權(quán)管理,明確權(quán)責(zé)降低協(xié)調(diào)成本為大企業(yè)的管理控制提供有效的解決方案通過內(nèi)部資產(chǎn)組合分析配置資源通過簡明扼要的業(yè)績指標(biāo)解決委托代理問題因此,集團(tuán)型企業(yè)管理的重點(diǎn)就是通過資產(chǎn)組合管理簡化資源分配問題對每一個經(jīng)營單位實(shí)施指導(dǎo)和控制在各個經(jīng)營單位之間調(diào)配資源和能力戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)組合分析BCG資產(chǎn)組合矩陣明星問題標(biāo)記現(xiàn)金牛廋狗222018161412108642010x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率

Source:B.Hedley,“StrategyandtheBusinessPortfolio,”LongRangePlanning(February1997),p.12.Reprintedwithpermission.戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模資產(chǎn)組合戰(zhàn)略特征:低速,不穩(wěn)定的增長現(xiàn)金流:負(fù)值戰(zhàn)略對策:通過進(jìn)一步分析了解此業(yè)務(wù)能否發(fā)展成為明星或衰落為廋狗問題標(biāo)記特征:低值,不穩(wěn)定但增長的回報(bào)現(xiàn)金流:不確定戰(zhàn)略對策:投資促進(jìn)增長明星特征:數(shù)量很小,不穩(wěn)定的回報(bào)現(xiàn)金流:不確定,多為負(fù)值戰(zhàn)略對策:轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)或放棄廋狗特征:穩(wěn)定的回報(bào)現(xiàn)金流:大量,穩(wěn)定戰(zhàn)略對策:保持穩(wěn)定,盡量收獲現(xiàn)金牛戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模四種類型業(yè)務(wù)的動態(tài)轉(zhuǎn)換問題標(biāo)記明星現(xiàn)金牛廋狗業(yè)務(wù)發(fā)展成功業(yè)務(wù)發(fā)展失敗成熟衰退退出管理不善創(chuàng)立戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作思路追求范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢各項(xiàng)業(yè)務(wù)共享集團(tuán)的技術(shù)開發(fā),后勤服務(wù),信息技術(shù)和服務(wù),銷售渠道等集團(tuán)總部的管理重點(diǎn)資本運(yùn)營中心,通過資產(chǎn)組合分析配置資源集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)控制和內(nèi)部審計(jì)現(xiàn)金和風(fēng)險管理政府及股東關(guān)系通過并購及資本運(yùn)作擴(kuò)大優(yōu)勢戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模交易成本與企業(yè)規(guī)模交易成本理論告訴我們市場經(jīng)濟(jì)有兩種基本協(xié)調(diào)經(jīng)濟(jì)活動的機(jī)制市場交易機(jī)制:市場中的企業(yè)和個人在市場價格的引導(dǎo)和協(xié)調(diào)下獨(dú)立作出決策企業(yè)管理機(jī)制:企業(yè)的生產(chǎn)和供應(yīng)決策由經(jīng)理作出并通過內(nèi)部命令系統(tǒng)執(zhí)行因此,市場和企業(yè)是兩種可以相互替代的經(jīng)濟(jì)活動協(xié)調(diào)機(jī)制市場通過價格達(dá)成自愿協(xié)作,企業(yè)通過權(quán)利達(dá)成內(nèi)部協(xié)作.那么,是什么決定了哪些活動由市場交易協(xié)調(diào),又有哪些活動應(yīng)該由企業(yè)協(xié)調(diào)呢?戰(zhàn)略管理第5講企業(yè)總體戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)模交易成本與企業(yè)規(guī)模換句話說,企業(yè)的規(guī)模多大合適呢?科思定理告訴我們,這主要取決于