哈佛經(jīng)理領導哲學

哈佛經(jīng)理領導哲學第一章哈佛經(jīng)理領導哲學一、哈佛經(jīng)理領導哲學任何一種理論的顯現(xiàn)都有其歷史淵源和現(xiàn)實條件。歷史淵源來自于歷史的特點，即歷史是連續(xù)的，前后相繼的，同時，又是由一定的“現(xiàn)實”——逝去的現(xiàn)實構成的，它要同現(xiàn)實碰撞；現(xiàn)實條件確實是指現(xiàn)實的客觀的認識、實踐活動。認識、實踐活動的持續(xù)深入，使得原有的理論園地持續(xù)有新苗顯現(xiàn)，領導哲學的產(chǎn)生也不可不具有如此的特點。從歷史角度看，古希臘哲學家柏拉圖的政治主張——政治家必須是哲學家，哲學家要成為政治家，二者合二為一，確實是“哲學王”——能夠算作它的最早萌芽；從現(xiàn)實角度看，治理、領導活動的客觀要求——任何一位領導必須具備一些素養(yǎng)、能力，行使一些職能，如打算、操縱、扇動、溝通、評判等，而這些能力的獲得和實施均離不開哲學思維——構成了它產(chǎn)生的現(xiàn)實條件。柏拉圖的理想國柏拉圖(公元前427—前347)是古希臘的一位哲學家，主張理念乃萬事萬物的本源，理念生有一切，具體事物是理念的摹本和影子，認識亦是對理念的回憶。然而，柏拉圖并非囿于哲學的抽象王國，他有遠大的政治抱負，力主建立一個理想國，以哲學家為王，實現(xiàn)他的哲學主張，或者講，讓國王以哲學思維方式、哲學方法來治理、統(tǒng)御國家。他講：“除非是哲學家們當上了王，或者是現(xiàn)今號稱君主的人像真正的哲學家一樣研究哲學，集權力與聰慧于一身，讓現(xiàn)在的那些只搞政治不研究哲學或者只研究哲學不搞政治的庸才統(tǒng)統(tǒng)靠邊站，否則國家是永無寧日的，人類是永無寧日的。不那樣，我們擬定的這套制度就永久可不能實現(xiàn)，永久不可能實現(xiàn)，永久見不到天日，只能停留在口頭上?！睘榇耍乩瓐D創(chuàng)辦了一個學園。在那個地點，他不僅傳授其哲學思想，培養(yǎng)哲學家，更重要的是培養(yǎng)具有哲學家頭腦的政治家和政治顧咨詢，即哲學王。柏拉圖還曾四次去西西里島，實踐他的理想。他想把敘拉古城那的新主訓練成一個哲學王，爾后，干脆慫恿和支持自己的一名學生去那兒當國王。但都遭到失敗?！酢妒ソ?jīng)》的故事和治理科學在開始論述之前，我們不妨先轉(zhuǎn)述《圣經(jīng)》中的一則故事?！妒ソ?jīng)·出埃及記》中有一文字，它描述了摩西的岳父杰思羅如何觀看摩西花了一整天時刻，傾聽他的人民的訴苦和咨詢題。之后，杰思羅告訴摩西，他一個人不能管事太多，同時建議采取具體步驟解除他的過重負擔。他的第一個建議是必須以“法令和法律”形式教育人民；第二個建議是這些被選舉出來的諸侯們，應按所轄人數(shù)封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”這一類職稱；第三個建議是這些諸侯必須治理一切日常事物，向摩西只匯報重大咨詢題。用現(xiàn)代語言來講，杰思羅的三個建議的現(xiàn)代對應語就分別是一個組織的政策的闡述、權力的委任過程和治理程序。這確實是講，對組織的治理古已有之，即在上帝制造人類之初，人類就以群體的方式生活在一起，每個人都被包括在各種群體和組織之中，這就促成了原始治理的顯現(xiàn)。所以，治理作為一門學科和一項系統(tǒng)的工程依舊近代的事。各類組織令人眼花繚亂，各類組織間的關系錯綜復雜，各組織內(nèi)成員千姿百態(tài)，使得治理科學的顯現(xiàn)成為必定。治理科學的進展大致經(jīng)歷了四個時期。第一時期是19世紀末到20世紀初形成的古典治理學派，其代表人物為弗雷德里克·W·泰勒(1856—1915)。當泰勒在米德費爾鋼鐵公司工作時，他就注意到了“磨洋工”現(xiàn)象。工人們的產(chǎn)量遠遠少于他們力所能及的產(chǎn)量。因此，泰勒開始收集材料，分析研究，提出自己的治理理論。起初，他的治理思想阻礙并不大，直到海軍兵工廠反對“泰勒制度”的一次罷工，引起了1912年國會召開“泰勒制度和其他工廠治理制度”的聽證會，這才給泰勒以機會，闡述他關于科學治理概念的觀點。泰勒認為科學治理的執(zhí)行必須來一次“全面的精神革命”，它必須同時爆發(fā)于工人和治理人員的內(nèi)心之中，使勞資雙方停止關于如何分割剩余的爭吵，團結(jié)起來增加剩余額；也必須以科學的方法為基礎來獲得確定完成每項作業(yè)的適當?shù)某绦蚝徒⒑侠淼拿咳藭r的產(chǎn)出水平所需的信息。為此，他主張，科學治理的建立必須先解決兩大咨詢題；增加一般工人的平均產(chǎn)出和提升治理的效率。他提出了四項治理原則：第一，對人的勞動的每種要素規(guī)定一種科學的方法；第二，對工人進行認確實選擇錄用和完全的考查，從而最大限度地發(fā)揮他們的能力；第三，對工人進行講服教育或更好地“鼓舞”，以保證所有的工作都能按照差不多進展起來的科學原則去進行；第四，以適宜的方式進行治理，使治理和工人兩者所承擔的工作與分擔的責任幾乎均等。能夠看出，古典治理學派有一個最大的弱點，即不講究寬敞勞動者的主動因素，只是注重從科學治理角度為工人設計好一項工作，規(guī)定好一個條條道道。因而，取而代之的治理學進展的第二時期顯現(xiàn)了，這確實是從本世紀20年代開始的“人際關系”——“行為科學”的理論。那個學派在初期稱為“人際關系”學講，盛行于本世紀40—50年代，注重研究人的本性和需要，行為的動機以及生產(chǎn)中的人際關系。50年代初，“行為科學”學講受到歡迎，60—70年代為鼎盛時期，代表人物有梅奧(1880—1949)、麥格雷戈(1906—1964)等。梅奧認為，工人不單純追求金鈔票，還有社會、心理方面的需要，即追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感、受人尊重等，新型領導能力在于，不僅把工人看作“經(jīng)濟人”并滿足其需要。麥格雷戈認為，以往的治理學理論忽視工人的主動性，把生產(chǎn)效率不高歸結(jié)于工人的不誠實、懶惰等，因而以對工人的管束和強制為主。他稱這些理論為“X理論”。同時他也主張，應考慮到工人不是被動的、其行為是受動機支配的，因此，治理應有利于調(diào)動工人的主動性，誘發(fā)其行為動機。這確實是有名的“Y理論”。能夠看出，這時期的治理學不僅重視“物”，更重視“人”。第三時期是第二次世界大戰(zhàn)以后顯現(xiàn)的當代西方治理科學學派。要緊有社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、系統(tǒng)治理學派、治理科學學派等。他們強調(diào)：①社會的各級組織差不多上一個協(xié)作的系統(tǒng)，即由相互進行協(xié)作的每個人組成的系統(tǒng)；②決策貫徹治理的全過程，治理確實是決策；③以效率標準作為評判的依據(jù)；④制定用于治理決策的數(shù)學模式與程序系統(tǒng)，并借助于電子運算機。因此，他們強調(diào)“戰(zhàn)略”，注重“決策”，把“戰(zhàn)略”和“決策”扎根于統(tǒng)計學和行為科學領域，在實際行為中貫徹系統(tǒng)思維方法和科學思維方法。第四時期是強調(diào)企業(yè)文化建設的“Z理論”，即企業(yè)文化學派，要緊代表為威廉·大內(nèi)、彼得·德魯克、泰倫斯·狄爾和愛倫·肯尼迪。他們認為，治理并不是同文化無關的，即并不是自然世界的一部分。治理以文化為基礎，植根于文化之中。他們提出了構成企業(yè)文化的五要素：企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、典禮及儀式、文化網(wǎng)。由此可看出，治理不僅涉及到企業(yè)形象、企業(yè)環(huán)境條件，還涉及到職工的價值觀等深層領域，是一個由表及里、表里如一、表里互動的過程。□治理科學和領導哲學綜觀治理科學進展歷程，不難看出，治理科學差不多越出了人們常識中的范疇，即僅僅經(jīng)營一個工廠、一個企業(yè)、治理好企業(yè)的生產(chǎn)和銷售，如此的企業(yè)是不可能生存下去的，如此的治理者也不可能領到薪金。企業(yè)的生存、進展不僅要依靠高效率和井然的秩序，還要依靠于它對社會、時代所作出的反映，即它必須面對同行企業(yè)的競爭、社會效益、人文價值、合作等一系列復雜咨詢題。第二次世界大戰(zhàn)以來，科學技術的迅猛進展，帶來了生產(chǎn)力的龐大提升，科技、經(jīng)濟、社會、政治、軍事、文化各個方面的聯(lián)系愈加緊密。企業(yè)不再是一個單純的經(jīng)濟生產(chǎn)單位，企業(yè)確實是一個社會，它差不多和行政區(qū)域、地區(qū)、國家慢慢趨同。而作為企業(yè)的領導人已不再是局限于自己企業(yè)狹小范疇的經(jīng)理、總裁了。企業(yè)間的國際合作，連鎖店、跨國公司的產(chǎn)生等，都足以講明企業(yè)的領導必須跳出純經(jīng)濟治理的圈子，具備一定的哲學素養(yǎng)，在考慮組織的效率、效用時，也考慮其人文價值，方可成功地、稱職地領導一個企業(yè)。企業(yè)及其領導的這種職能的變化、豐富，也使得我們必須對領導活動進行哲學的摸索，將其上升到哲學的高度，從而從中提煉出一些規(guī)律性的東西。那個地點不妨介紹一下經(jīng)理制的產(chǎn)生。1840年在紐約西部一條鐵路上發(fā)生了一起撞車事故，死1人，傷17人。這盡管不是人類歷史上最大的車禍，更不是人類災禍史上的大事件，但在當時引起了極大的社會反響，社會輿論紛紛抨擊無能的鐵路資本家治理不了現(xiàn)代高技術高組織的企業(yè)。在州議會的推動下，該鐵路公司實行改革，選拔一批有治理才能的專家來擔任企業(yè)經(jīng)理，資本家成了純粹拿紅利的股東。這確實是講，“經(jīng)理”是作為專職“領導”顯現(xiàn)的，他必須能面對現(xiàn)代高技術高組織化、面對錯綜復雜的經(jīng)濟、社會、政治、文化等諸咨詢題而可不能束手無策，他也必須正確面對組織中的人文因素及人文價值。因此，企業(yè)文化及治理科學的進展，就使領導過程、領導行為、領導關系中充滿了許多哲學咨詢題，需要從哲學高度對其進行抽象化、理論化的概括。治理和哲學是一個雙向的、互動的過程。治理科學的進展使得哲學有必要介入治理過程，而哲學本身也同治理有關涉。這一點，能夠從對“哲學”不同講明中窺見一斑。第一種為學院式的，即把哲學作為一種研究的學咨詢同時專門把它區(qū)分為本體論、價值論和認識論幾個部分。它們關于治理各有意義。本體論研究現(xiàn)實或存在的本性，它與宗教神學具有共同的研究對象。盡管20世紀末期，某些學院派遭到唾棄，同時這類知識看起來對治理已沒有任何直截了當阻礙。然而治理人員的行為模式在專門大程度上仍可能是間接地、并非偶然地由其信仰體系決定的，進一步講，是由其自覺的或不自覺的本體論假設決定的。事實上，正是這些假設往往決定了治理者的信念，而不必涉及治理者實際上的、可察覺的品德。價值論研究價值，關涉到倫理學及美學。它更為直截了當?shù)貪B透到治理與組織的行為之中。一樣講來，價值的顯現(xiàn)，通過合作行動的價值實現(xiàn)，治理過程中價值沖突的排除，以及在組織機構的政治舞臺上價值之間的爭辯與它們相互之間的阻礙、制約——所有這些差不多上每日每時治理所經(jīng)歷的一部分。認識論研究認識的發(fā)生、進行等，它同樣會引起治理者的極大愛好和關懷，因為人們會提出如此的咨詢題：“如何樣去認識?”、“什么是真?”認識論的分支邏輯學對經(jīng)營與治理過程的要緊方面也都有阻礙。如運算機已應用到各個工作生活領域，辦公自動化、治理自動化已成為現(xiàn)實，而運算機的程序操作確實是以邏輯語言進行的。第二種為二元的，即把哲學領域一分為二：邏輯與價值。前者研究事實、結(jié)構、一致性與連貫性、因果關系、講明系統(tǒng)等等，后者則借助于價值考察，研究從倫理道德到各類復雜的動機中的所有價值咨詢題。因此，它就包括了由于關于人類精神進行深入分析所揭示的前理性與超理性因素。這兩個知識領域合二為一就囊括了全部的組織行為，自然也包括了治理行為。從另一個角度講，領導行為中，領導對某行為的執(zhí)行，不僅要考慮行為本身而且還要考慮此行為的前因和后果：某一決策的實施，也有它的連續(xù)性等；領導如何獵取權力、運用權力，如何處理個人利益和集體利益等都必定涉及到倫理道德和價值咨詢題。第三種為經(jīng)典的，即把“哲學”講明為“愛聰慧”。多青年過去了，沒有人敢夸口自己聰慧過人，但聰慧本身仍舊富有魅力，盡管人們是在其他名義上探求聰慧，例如體會、技能或其他的常識。治理人員并非樂于探討聰慧，但他們是聰慧的追求者。如果哲學研究有助于他們達到目的的話，他們是可不能敵視這種研究的。在某些高等學科的治理預備課程中，這種觀點得到了適當?shù)捏w現(xiàn)。牛津的PPE課程(哲學、政治和經(jīng)濟)、法國行政治理學院和日本松下行政與治理學校便是如此。在那個地點，哲學訓練占據(jù)著相當重要的地位。它要求每位學員都能把握“聰慧之學”，并期望他們把理論上、大腦中的聰慧成功地轉(zhuǎn)化為實踐的聰慧或聰慧的治理。第四種為實踐的，即把哲學看作對政策進行系統(tǒng)的講明。在政策形成過程中，如此的情況是常常可見的：真實的聯(lián)系大致是以邏輯的一貫性和決策者——治理者的體會準確性加以描述的。在這種描述中，明確或潛在地包含著一種估量，即一種使實際事態(tài)特點出現(xiàn)出來的引申，這種描述和重建是出于價值的考慮。例如，我們對某一情況的描述，并不總是將其全部特性描述出來，那個地點存在一個選擇的咨詢題，即使有必要作全面描述，情況的哪方面特性對我們最重要，哪些較為重要，哪些不重要等，從文字中能夠清晰地看出。而之因此如此，也是出于選擇和價值判定。因此，任何決策都包涵價值成份，是一種世俗的、一般的哲學，這種哲學依靠經(jīng)營與組織行為轉(zhuǎn)化為日常世界的現(xiàn)實和事件。因此，不論對“哲學”作何講明，有一點能夠確信：哲學是治理中必不可少的組成部分，或哲學同治理相聯(lián)系。正是基于上述考慮，加拿大維多利亞大學教授、英國劍橋大學客座教授克里斯托費·霍金森在1978年出版了《治理哲學》以后，又對領導中的哲學咨詢題進行了深入研究，1983年，出版了《領導哲學》一書，標志了領導哲學的創(chuàng)立。他認為，我們處在一個高度組織化的社會，人們在實際生活中不僅要注意提升組織的效率，強調(diào)領導的技術方面，還要注重領導中的人文因素，而不是把效率和效用作為組織的元價值，使組織失去價值意義。這確實是講，領導和組織應提升人的價值、進展人的潛能，排除壓抑人的制造性、降低人的價值、限制人的進展的行為和因素。因此，“哲學作為一種補償?shù)牧α俊北仨殞︻I導進行價值的、倫理的、情感的分析，建立一門領導哲學。二、哈佛經(jīng)理領導哲學的研究對象和功能領導哲學的產(chǎn)生緣于治理科學的進展、組織的復雜化及治理與哲學內(nèi)在的關聯(lián)性，但它又不同于治理科學。領導哲學是對組織中的各種活動因素、構成因素的哲學分析，它以組織——經(jīng)濟組織、政治組織、軍事組織等為衣缽，但它又決不是這些組織的專門化治理，或者講它不是囿于某一類組織之中。它是對存在于一切組織中的領導活動、領導行動和領導關系的哲學摸索，包括價值咨詢題、倫理咨詢題、人際關系咨詢題、認識咨詢題、治理咨詢題、思維方式咨詢題等，是哲學理論在領導活動中的應用?！鮾r值優(yōu)先及價值審查領導貫穿于治理——經(jīng)營的全過程，那個過程部分地是邏輯的，然而，絕大部分是屬于評判的，同時最具特色的治理行動是決策，那么，現(xiàn)實的領導哲學必須研究價值咨詢題。換句話講，人類行為的情感力量與情感無處不在表明：哲學家使得治理哲學的價值部分優(yōu)先于其他的治理哲學部分。情感、動機、態(tài)度、信仰、價值、倫理、道德、意志、責任感、偏愛、規(guī)范、期待、責任——這些差不多上領導哲學本身所關懷的。對它們的研究是首要的，因為領導的真實性質(zhì)確實是實踐哲學的真實性質(zhì)，也確實是行動哲學。在一定意義上講，領導實質(zhì)上確實是一種評判。邏輯也許確定了價值行動領域的界限以及價值行動領域內(nèi)的參數(shù)，然而價值現(xiàn)象決定了那個領導中所發(fā)生的事。它們的確是治理行動領域中的差不多要素，所有這些要素意味著哈佛經(jīng)理的任務其本上是情感型的。僅僅承認價值優(yōu)先是不夠的，還必須對咨詢題進行價值分析，即處于實踐情境中的哈佛經(jīng)理具有一種職責、一種哲學上的職責——決定什么地點需要進行價值審查。價值審查是領導責任的標志和按照。它包括眾多的方面，如行為中的沖突的價值是什么?沖突如何分布在個人之間和個人內(nèi)部?價值行動者是誰?解決沖突的最適當?shù)脑瓌t和戰(zhàn)略是什么?元價值是什么及它會引起何種元倫理?何種價值輿論和政治利益會在組織內(nèi)或不在組織內(nèi)發(fā)生阻礙?哈佛經(jīng)理在什么程度上操縱了信息手段和情感媒介?價值審查必須付諸行動。行動確實是價值審查的最后一個時期。行動需要運用權力、權威和阻礙，專門對哈佛經(jīng)理來講，更需要運用意志的責任感。當行動是用來解決價值爭辯時，這就包括需要運用全套的權術武器?？傊?，審查是領導的責任。對任何咨詢題的分析并非確實是咨詢題的解決，價值審查也可不能輕易地產(chǎn)生價值咨詢題的答案，然而這種分析方法的使用會擴大實踐中解決咨詢題的前景，會為組織關系中的人類價值提供一種最終的愛護，同時，我們上面差不多提到的準則會使得有用主義的哈佛經(jīng)理關于原則的重要性有所認識，也會使得理想主義的哈佛經(jīng)理關于相應的有用主義的重要性有所認識。□情感分析及情感操縱對價值與語言進行一番比較是饒有愛好的，這兩者差不多上一種奇異而抽象的現(xiàn)象。如同人一出生就進入各種價值與語言文化之中一樣，價值與語言通過調(diào)適和規(guī)范化都被內(nèi)在化了，通過參與行動又被外在化了。然而，價值第一純粹是主觀的，其次才被人們了解；而語言第一是被人了解，然后才純粹是主觀的。我們把握了一種語言，它就成為表達我們個人一輩子活形式的工具。我們的價值最終在語言中得到表達，我們借助文字游戲，通過策略和交際手段試圖或多或少地持續(xù)改變他人的價值。在那個意義上，領導的真實領域確實是語言學，在這一領域中發(fā)生的斗爭是屬于情感和評判方面的。無休無止的領導工作不僅是調(diào)解沖突而且是經(jīng)常挑起沖突，甚至煽動沖突。那個地點我們要注意的第一件情況確實是：價值沖突確信既存在于價值范式之內(nèi)及等級層次之間，又存在于等級層次之內(nèi)，等級層次之間的沖突是指價值處于不同層次的斗爭之中。有兩個一樣的原則可能適用于解決此類沖突：①分層原則(或講高層次原則)；②低層次原則。第一個原則表示重要程度的評判，而第二個原則用于講明治理者應當尋求在盡可能低的層次上解決價值沖突。因為情感折磨著哈佛經(jīng)理，而如果組織事務中持續(xù)產(chǎn)生倫理咨詢題與原則咨詢題，組織就無法工作，領導——被領導的關系最終就會破裂和毀滅。因此，第二個原則指出：哈佛經(jīng)理應當利用各種巧妙的手段或其他方法，憑借精明和策略盡量幸免沖突，緩解價值緊張狀態(tài)，平息矛盾；哈佛經(jīng)理應當通過協(xié)商調(diào)解，憑借語言技巧和外交手腕力求降低爭辯層次。等級層次內(nèi)部的沖突是指處于同一邏輯地位和同一層次上的價值處于斗爭狀態(tài)。例如，處于兩種糊墻紙之間的選擇確實是一種同一價值層次間的爭斗。如此一種價值沖突最終一定會由于某種力量而得到解決，即使所引起的暴亂僅僅是反對主觀精神完善的內(nèi)在意志運動。因此，解決的原則是：面向意志!意志的品質(zhì)隨著價值層次的不同而不同。在以偏愛為按照的價值層上，意志具有情感偏愛品質(zhì)，這時的價值作為附屬于意志品質(zhì)的要素應該表現(xiàn)出最大的情感力量；在以輿論為按照的價值層上，意志就成為一種集體情感、群體信仰和群體意志的東西；在以結(jié)果為按照的價值層上，意志成為理性與邏輯的東西。按照價值分析，我們能夠得知：真實的價值沖突總是存在于個人之中。價值的差不多主觀性表明，價值之間的任何沖突必定都發(fā)生于個人意識之中。就此而言，沖突確信是個人或私人情感生活的組成部分。處于沉睡或昏迷狀態(tài)的人不可能發(fā)生價值沖突，在意識領域之外也不可能有價值沖突。價值沖突是一種意志的騷動。情感分析只是哈佛經(jīng)理的職責之一，能夠操縱自己的情感是哈佛經(jīng)理的又一職責。操縱不住情感的突然沖突可能使得人們忘卻了那些最完善的分析，可能會使許多組織中的行動者遭受難以預料的不幸。甚至簡單的、妄圖一勞永逸的愿望在脆弱無力的時候卻可能導致一種自我毀滅的政策冒險。分析本身，如果不以適當?shù)男袆幼鳛檠a充的話，那么它就完全只是學院式的東西。這“適當?shù)男袆印贝_實是領導方面適當?shù)那楦胁倏v。實踐永久是哈佛經(jīng)理情感狀態(tài)的一種功能。從哲學的角度來講，正式的哈佛經(jīng)理具有一種專家的作用，由于這種作用，人們期望他具有一種價值洞悉力的態(tài)度。這種價值洞悉力的態(tài)度給予哈佛經(jīng)理一種獨立超然、不偏不倚的身份和既區(qū)別于又高于對其它組織角色所期待的情感上公平無私的態(tài)度。然而，哈佛經(jīng)理也是人，他也具有一般人的弱點，包括情感沖動和起伏。這種對情境刺激物的自發(fā)的情感反應包括從驚慌失措到麻木不仁的所有方面。這種情感并不使自身作為欲望概念而依附于含蓄的或清晰的價值。它也并不包含專門的價值。然而它仍舊含有動機的力量，甚至通過那種推動行動者排除原始情感所產(chǎn)生的焦慮和緊張，尋求信念的簡單的動力，而可能成為一種強有力的行為決定因素。哈佛經(jīng)理在行動領域內(nèi)會形成自己的利益層次。在較低的層次上，這意味著哈佛經(jīng)理必須把他人的利益置于自己之上，把群體的利益置于個人之上，把組織的利益置于組織內(nèi)的各個部分之上。在較高的層次上，哈佛經(jīng)理可能被置于困難的境地：他要考慮其他的組織優(yōu)先于考慮他自己的組織的利益和要求，或者甚至要考慮到高于較低層次部分的環(huán)境或宏觀整體的利益。所有這些都需要哈佛經(jīng)理方面的情感操縱和自我操縱。這種操縱會使我們了解必須履行的職責或義務。此外，哈佛經(jīng)理不可能在同一時刻內(nèi)處理許多情況，一旦決定了要處理什么情況之后，他應該不顧感情上的蠻纏和壓力，不讓毫不相干的咨詢題進入他的注意范疇。在這方面，拿破侖等人為我們做出了榜樣。拿破侖能在喧鬧猛烈的斗爭中睡上一覺，重振精神。據(jù)講希特勒也能在午飯鈴響時突然中斷暴風驟雨的演講，飯后再連續(xù)演講。這種處于情緒操縱核心的東西是一種能力，它集中注意力并趕忙把這種注意力轉(zhuǎn)移到意志的命令上。它能在意識的領域里建立和堅持分隔距離并支持它們以防止感情洪水的泛濫。完全被情緒左右對哈佛經(jīng)理來講是極端危險的。如果哈佛經(jīng)理全然不受情緒干擾，感情冷漠，這從組織上來講也不是有益的。這確實是使哈佛經(jīng)理處于二難境地。因此，我們的信念是，適當?shù)那楦锌刂苯亓水敯鴥蓚€方面：第一，一樣的注意；對人們所處于其中的情境的警覺的品質(zhì)；對意識力量的發(fā)覺和把握以及對意志的敏銳性。第二，對自我的持續(xù)監(jiān)督以及在需要的時候監(jiān)督的撤消。這是解決哈佛經(jīng)理二難境地的原則方法，也是我們的論點?！豕鸾?jīng)理思維方式領導活動的發(fā)生是經(jīng)由哈佛經(jīng)理的頭腦而發(fā)動的，是有一定的思維方式相伴的。思維方式，確實是領導認識世界的具體方式，是哈佛經(jīng)理認識發(fā)生的具體圖式。它包含著四個因素：①思維主體，即哈佛經(jīng)理；②思維客體，即思維對象。一樣講來，人們是從自然界和人類社會中獵取感性材料，形成認識；③思維的工具和手段，這是哈佛經(jīng)理和思維對象聯(lián)結(jié)的中間橋梁，包括領導認識事物時所運用的概念、判定和推理，以及物化儀器；④思維的運行和和諧過程，這是一個哈佛經(jīng)理如何運用思維工具和手段、形成完整認識的過程。盡管這四個環(huán)節(jié)的每一個都能夠作為領導哲學研究對象，然而，領導哲學的思維方式要緊是側(cè)重于第三、四兩個要素。第一個一般人的思維方式關于他的行動也是至關重要的。認識方式的不同，就會導致認識結(jié)論的不同，從而導致實際行動的沖突。然而，一般人的思維方式所阻礙的只是他自己，而哈佛經(jīng)理的思維方式直截了當阻礙到他的決策和行動，阻礙到群體的行動。領導哲學對思維方式不敢怠慢。它以哲學的方法為哈佛經(jīng)理提供一整套系統(tǒng)的思維方式。它的作用如下所述：對待同一事物，哈佛經(jīng)理能夠分析它的數(shù)量特性或質(zhì)的特性，能夠把它放在歷史中或與其他事物相處的平面上，能夠當作一個系統(tǒng)或一個操縱產(chǎn)生與反饋或一個信息的發(fā)送與收回過程，能夠通過實驗或假講……眾多思維方式為領導提供了選擇的余地，然而，選擇不是隨意發(fā)生的。因為，不同的思維方式的選擇，會直截了當帶來不同的結(jié)果。因而選擇的自由和余地隨時可能變?yōu)檫x擇的困惑與失誤。例如，國際軍事法庭在對第二次世界大戰(zhàn)戰(zhàn)犯的審判中，不能僅僅按照“殺人”、“是殺人犯”這一性質(zhì)而對所有戰(zhàn)犯作出同樣的裁決?，F(xiàn)在需要數(shù)字——殺害多少人、參與多少項罪責打算等，使“質(zhì)”更加精確。選擇的痛楚也許會使某些人舍棄選擇，以一種思維方式應對周圍的一切。這就更為糟糕，就會以思維框架代替事物的框架，把一切事物——不管它們之間有多大差異——都放進一個思維框架中。€l?/p>事物是矛盾的統(tǒng)一體，是處在同其他事物的相互作用之中的，它持續(xù)進展、持續(xù)變化，出現(xiàn)出立體、多元的結(jié)構，這就決定了思維方式有專門多原則，如進展原則、矛盾原則、主體化原則、開放原則等。每一個原則都時時貫穿于人的認識和行為之中。哈佛經(jīng)理如果從靜止的、形而上學的、單一化和封閉的角度去看咨詢題，那么他就不可能得出正確的結(jié)論。例如，福特汽車公司總裁在作出每一項決策時，都必須去了解福特汽車過去和當下的進展、銷售、質(zhì)量等狀況；必須了解顧客的需求、其他汽車公司的狀況、社會經(jīng)濟進展狀況，以及能源、環(huán)境狀況的要求等。這是一個復雜的、多元的、進展的思維過程，是在多種因素交錯成的立體結(jié)構中的思維。否則，他只看到福特汽車的狀況，他的眼光、腳步從未離開過福特公司一步，便作出某項決策，那只能是單方面的一廂情愿，是強制性地把自己的封閉觀點加在事物身上。人是思維動物，一刻也離不開思維，除非他的生命終止。因此，領導哲學對領導行動的研究，必定由此深入到對領導思維方式的研究?！豕鸾?jīng)理的人際關系人際關系確實是人們在社會交往中形成的社會關系，它包括人與人之間的關系及生產(chǎn)中人同物的關系。人自從來到那個世界，他就面臨復雜的人際關系，他的所做所為差不多上在人際關系中發(fā)生。也差不多上因為人際關系才得以發(fā)生，一個象魯賓遜那樣生活于孤島，不與人來往、不與社會來往的人是無法生存下去的。人的一切活動能夠講確實是人際關系活動，在處理好人際關系的同時確實是活動的完成和愿望中結(jié)果的到來。例如，一位哈佛經(jīng)理親自下基層進行調(diào)研，調(diào)研離不開人和事，而一旦他處理好了自己同他人、他物的關系，調(diào)研活動也就能夠順利地完成。實際上，領導活動確實是一種處理社會關系的運作。他不僅要處理好同自己的上司、下屬及同級人物的關系，而且還要對他行為中所涉及到的物有正確的認識和正確的處理方式。哈佛經(jīng)理處理人際關系有許多原則、方法和技巧，原則是其全然的動身點，方法和技巧是原則的靈活運用。原則正確而方法不當，就可不能有良好的人際關系。例如，哈佛經(jīng)理應平易近人，同下屬保持良好的朋友式關系。然而，如何把握“分寸”確實是一種藝術，過松，就失去了權威性和威嚴，過嚴，就會讓人有難以接近之感。據(jù)講，前蘇聯(lián)元首赫魯曉夫在一次出訪的休息期間，在眾多記者在場的情形下，同自己的隨從人員友好地摔跤。這確實是“分寸”把握得過于寬泛，沒有考慮自己的身份和地位，容易破壞自己在群眾心目中的形象。然而，像希特勒、斯大林之類不茍言笑，又走向了反面，在這方面的典范應首推中國前總理周恩來，他是一位處理人際關系的藝術大師。哈佛經(jīng)理在生活中要處理的咨詢題太多太多，如何取得他人的信任與支持，如何調(diào)動他人的主動性和制造性，如何鼓舞或鼓舞他人，如何坦誠地向上司進諫，如何劃清與他人之間的工作關系與朋友關系的界線，如何對待環(huán)境及處理各類社會事務，等等，這些咨詢題確實是哈佛經(jīng)理每天工作中的一部分，也是人際關系所包含的方方面面。因此，領導哲學不是簡單地等同于教會人們?nèi)绾稳プ龉鸾?jīng)理，如何投機鉆營，而是教會人們?nèi)绾稳ヌ幚碜稍冾}、解決咨詢題，提升人們在這方面的能力。哈佛經(jīng)理如何愛護自己的形象、如何進行語言表達，也能夠看作人際關系中的一個方面，是領導哲學研究的對象。杰出的哈佛經(jīng)理差不多上政治事務方面的藝術大師，但他絕不是從事藝術工作的藝術大師，他不能夠不修邊幅，不能夠太瀟灑飄逸；他的言語表達要為其政治利益服務，不能夠不加選擇、不加考慮地用詞。對待同一件事，因哈佛經(jīng)理的形象、言語和處理方式不同，結(jié)局會大相徑庭。例如，在與對手談判時，久談而沒有結(jié)果，但你不能因此拂袖而去或以過激語言攻擊對方，如此這般，談判破裂的責任就會全在你身上，諸如沒有誠心，不平等地看待對手等等。人際關系與領導行為交錯在一起，是一個咨詢題的兩個不同方面。分析領導行為，就要分析他的人際關系；反過來，情形亦如此。倫理選擇、責任感、榮譽、治理等差不多上哈佛經(jīng)理應當正確處理的咨詢題，也是阻礙哈佛經(jīng)理決策的因素，因此，也是領導哲學要考察的對象。那個地點限于篇幅就不一一論述。三、哈佛經(jīng)理與客體世界任何一項認識、實踐活動必有其對象，沒有對象，認識、實踐活動就不能成立。前述的價值、情感、倫理、榮譽等是領導哲學的研究對象，但這并不排除“世界”也是領導哲學的研究對象。只是因為“整個世界”是任何一門學科的研究對象，而不被單列出來；但同樣是因為此，每門學科都要花一定篇幅直截了當或間接地論及“整個世界”的客觀性及與人的認識、實踐的關系。本節(jié)確實是圍繞此咨詢題而展開的。整個世界，其外延相當?shù)膹V泛，其內(nèi)涵也專門豐富。按照常識，它毫無疑咨詢地包括自然界、人類社會，也包括人。從哲學的角度講，在認識、實踐活動中，處于被認識、被改造地位的，即作為“對象”存在的，是客體；而作為認識的實踐者、實踐的發(fā)起者的，是主體。因而主體永久只能是“人”。但“人”也是認識、實踐的對象，因而“人”又具有雙重性：既但是主體，又但是客體。因此，把整個世界劃分為自然、社會、人，同把整個世界劃分為主體客體，是一致的，只是動身點、角度不同而已。自然、社會、人與主體、客體在內(nèi)涵上彼此重疊、交叉，但在外延上是相同的，即涵蓋了整個世界。那個地點不妨從第一角度展開論述?！跞祟惞灿幸粋€自然界自然，即自然界，是在社會形成之前就已存在的客觀物質(zhì)及環(huán)境，如森林、山川、河流、礦藏、土地等，它們不以人的意志為轉(zhuǎn)移，是人類存在的客觀前提，也是人類生存的生活資料來源和生產(chǎn)資料來源及活動場所。自然界是亙古就有的，它們的存在及進展依自身的規(guī)律而行進。不論有無人類活動的介入，自然界的全然特性可不能改變。嚴格講來，人類社會是自然界長期進展的產(chǎn)物，人也是在嚴酷的自然環(huán)境的迫使下，由猿變化而來的。因此，在人類社會形成之初，人與自然幾乎渾然一體，人類依自然環(huán)境而生存，自然環(huán)境優(yōu)良的地點，必是人類棲息的最好場所，自然環(huán)境的變化也必引起人類棲息地的改變，正如游牧民族的持續(xù)變遷一樣。自然界既為人類提供一些現(xiàn)成的生活食品，又為人類提供生產(chǎn)工具，依舊人類活動的對象。人類須臾也離不開自然，只有在大自然的懷抱方可生存。自然的存在狀況及其客觀性確實是套在人類的頭上的緊箍咒，時時刻刻校正著和懲處人類對自然所犯下的錯誤。隨著社會的形成，生產(chǎn)力的進展，人類的各種能力也持續(xù)增強，由依靠于自然變?yōu)樽匀坏闹鲃拥母脑煺?。人類不再是只順從于自然，從自然界獵取現(xiàn)成物品，而是利用生產(chǎn)工具改造自然，使自然界滿足自己的需要。人類還能夠按照自然界的特性，制造出人工自然，正現(xiàn)在天存在于世界各地的水族館、動物園、人工培殖的蘑菇等。然而，人在自然界面前變成了主動的實踐者、改造者，并不等于講人能夠為所欲為地改造自然。當今時代，人類看起來無所不能，能夠上天入地，能夠去太空、別的星球探險，亦能夠入海開采石油，自然看起來變成了人類的“玩物”。然而，現(xiàn)象的背后隱藏著一條永不可更換的規(guī)律：自然界的客觀優(yōu)先性。確實是講，不管到了任何時候、任何環(huán)境下，自然界仍舊是客觀的，有自身的規(guī)律和特點、特性，人們能夠利用它、改造它，但只是改變它的形狀、某些物理特性和化學特性，它的規(guī)律性和全然特性不能任人的主觀意愿而改變。否則，人類將受到大自然的懲處。例如，依山攔起一座大壩，建立一座水力發(fā)電站，從這座水電站的選置、設計到施建、利用等各個環(huán)節(jié)，都必須考慮到自然的客觀性及其全然特性。大壩的承擔能力、發(fā)電設施的自然特性及承擔力，兩側(cè)山坡的土質(zhì)如何，等等，這是最為差不多的，也是最需要考慮的，如果水電站的建筑材料及所涉及的自然條件的自然特性不被尊重，甚至有意違抗，那么，這座水電站也許會“回來”自然——或是因土質(zhì)、材料不合格而被沖垮，或是不得已停止運用，作為一件人造自然物閑置在那兒。如此，它只會給沿岸及下游人民帶來水災等，或白白白費人民的勞動力和財力。當今世界，科技日益進展，人的活動滲透到越來越寬敞的領域內(nèi)。但人們?nèi)砸鹬刈匀?，否則，苦惱便會接踵而來。如生態(tài)危機、環(huán)境危機、大氣層變溫、臭氧層激劇變化等，便是自然界給予不顧自然客觀性的人們的回報。所以，受到懲處的還有這些人們的同類。令人遺憾的是目前還有許許多多的人認識不到這一點，如亞馬遜原始森林的砍伐，人們看到的只是經(jīng)濟效益，然而看不到由此而來的自然植被減少、水土流失加重、空氣的二氧化碳成份增多等一系列咨詢題；再有，人們大量捕殺稀有動物，這能夠賺取大量的鈔票，但是一旦動物逐步從地球上消逝，人類自己也就隨之絕滅了。因為，人與動物之間有一個生態(tài)圈。這是人、動物及一切自然物共同相處的園地。因此，任何人，專門是作為一位領導，必須對自然有清醒的認識，其活動必須尊重自然的客觀性。因為，一個一般人的活動可能只涉及其本人及周圍的一小部分人，而哈佛經(jīng)理的活動、決策關聯(lián)著一個集團、地區(qū)、國家甚至全球。自發(fā)群體的無意識、非理性的破壞自然的行為也應予以禁止?！跞祟惿鐣呄蛞惑w化社會是人構成的，是人的活動的歷史。它不同于自然界。自然界在人類顯現(xiàn)之前就已存在，不管有無人類介入，自然界都按自身規(guī)律運動。社會是在人的活動中形成的，社會進展的規(guī)律是在人的活動行將終止時才得以顯現(xiàn)，而人在活動中又都帶著自己的目的、愿望。因而，社會的進展離不開人的活動，離不開同人的主觀意愿打交道。人類要想認識社會，無非是在認識人類自身。然而，自古希臘以來，多少仁人志士、賢者哲人在這道難題面前竭思殫慮而不得其所，又有多少智者勇者因回答不了“斯芬克司”之謎而被“人面獅身者”吃掉。人類社會進展到今天，差不多歷了幾種社會形狀的更替。反觀歷史，人類從逝去的社會里總結(jié)出了一些規(guī)律、特點。但歷史是持續(xù)進步的，人的活動是在持續(xù)變更的，這就使人們不可在已往的認識成果面前止步不前。社會活動是由多種活動構成的，包括政治活動、經(jīng)濟活動、軍事活動、文化活動等等，每一類活動都有自己的特點和規(guī)律，每一類活動的變動都會波及社會的進展。因此，不管作為一名一般社會成員，依舊作為一名社會領導，要想在社會那個大舞臺上施展自如，并對社會有所奉獻，就必須認清方方面面的社會活動，因循社會的特點和規(guī)律并在“為我所需”的基礎上利用、改造社會，領導社會。每個人的活動差不多上促成社會歷史形成、進展的一個因素。職位越高、權力越大者，其活動對社會的阻礙面就越廣，阻礙力度就愈深入。但阻礙又分正反兩面。正確的決策、活動給社會帶來主動的阻礙，而錯誤決策、活動卻給社會帶來消極的阻礙，甚至破壞社會的正常進展秩序。例如，一個軍事行動的指揮者，其決策、指揮如何，直截了當關系到戰(zhàn)爭的成敗、士兵及平民的生死，甚至是一個地區(qū)、國家的穩(wěn)固，而一個士兵，甚或一個排長、連長，他們的錯誤行動只給個人或一小部分人帶來缺失，只給戰(zhàn)爭帶來局部的不利。因此，社會是一個有“彈性”的機體，我們越是認清了它的規(guī)律并尊重規(guī)律，我們的活動就越能被社會接納，發(fā)揮正面的阻礙。否則，如果我們違抗社會規(guī)律，我們越是主動地進行或參與社會活動，我們越是處于領導、決策地位并持續(xù)作出決策且付諸實施，那我們給社會帶來的破壞性就愈大，我們就失敗得越慘。世界歷史進入20世紀以來，由于交通、通信工具的持續(xù)進展，信息的持續(xù)現(xiàn)代化，各個地區(qū)、國家在交往時刻上縮短了，在交往空間上也變得緊湊和緊密了，整個地球上的事物緊密地聯(lián)系在一起，牽一發(fā)而動全身。如當今地區(qū)之間的軍事合作演習、經(jīng)濟聯(lián)盟中共同的利率政策、經(jīng)濟合作伙伴之間的進出口貿(mào)易等，任何一位領導如果在這些方面決策失誤，不僅阻礙本國、本地區(qū)的繁榮與穩(wěn)固，而且直截了當阻礙到其他國家和地區(qū)的繁榮與穩(wěn)固，阻礙到兩國間的外交關系等。因此，作為一名當今的哈佛經(jīng)理，領導著一個企業(yè)、集團、地區(qū)和國家，就必須要認清社會，認清社會歷史鏈條中的每一個環(huán)節(jié)及各個環(huán)節(jié)間的聯(lián)系。盡管全面地做到這一點是不可能的，然而全面的要求至少能夠防止我們在這方面少犯錯誤或不犯錯誤，能夠促使我們盡可能客觀、公允、全面地去了解情形，做出正確的決策。任何一項認識、實踐活動必有其對象，沒有對象，認識、實踐活動就不能成立。整個客觀世界是領導哲學的研究對象，也是哈佛經(jīng)理在進行領導活動時必須認清的對象。然而，這只是就整體而言的，是領導活動的宏觀層面的對象，除此之外，領導活動還有其微觀層面或是目的層面的對象，確實是講，領導活動不管是針對什么進行的，但最終差不多上為了人。活動的實施離不開人，活動的評判也離不開人，活動成果的享用仍舊離不開人。而且，同哈佛經(jīng)理每日每時打交道的仍舊是人。因此，作為一位領導，一定要處理好自己與活動對象的關系。所以，那個地點的活動對象特指人及人群共同體?！躅I導與協(xié)作領導是有關于被領導對象而言的，沒有對象，哈佛經(jīng)理的領導無異于唐·吉訶德與風車斗爭。同樣，即使有對象，但對象不給予配合、協(xié)作，領導的意圖難以貫徹、決策難以實施、職能難以發(fā)揮，領導也就不成為領導了。因此，領導與其對象是相互依靠、共同存在的，不存在無領導的“群龍”，也不存在無士兵的“光桿司令”。這正象一枚硬幣的正反面一樣，沒有了正面，反面就無以依附；相反，沒有了反面，正面也失去了依附。兩者共同存在才構成一枚完整的硬幣。古希臘哲人赫拉克利特對這種情形，用富有哲理的語言進行了概述：上坡的路和下坡的路在同一條道上；疾病使人感到健康的幸福，反之亦然。這就生動地講明：任何事物差不多上相輔相成的，不可孤立地存在。專門是兩個互相比附的事物，沒有了參照系，對任何一方都無法確定。哈佛經(jīng)理是群眾中的一員，是被領導對象中的一分子，而不是高出于被領導對象，在它之外存在的人格化的物。哈佛經(jīng)理是具有專門高威信，具有一定的領導能力和一定阻礙的大眾，是大眾的領頭兵。哈佛經(jīng)理的領導活動是針對被領導對象的，否則，他就像站在高山之巔，面對無盡的蒼穹和茫茫大地發(fā)號施令一樣，除了空氣的震動和回響，可不能有任何結(jié)果的?，F(xiàn)在，他也就稱不上哈佛經(jīng)理，他的活動也稱不上領導活動。這一切只能是自封的，是顧影自憐。因此，哈佛經(jīng)理必須對被領導對象施予領導活動，同時自己應參與到該活動中去。胡克對英雄和領導人物的作用曾作過分析。他認為，英雄人物高出于人民大眾只是在歷史處于十字路口，需要做出選擇的時候。他把英雄分為兩類，一是事變性的，一是事變制造者式的。前者即在眾多的選擇時作出了重大選擇，后者不僅作出了選擇，且他的活動還制造了這種選擇。然而，胡克卻忽略了一點，即不論哪類選擇，它最后必須得到大眾的認可，必須融合于大眾的實踐中，在群眾的實踐中變?yōu)楝F(xiàn)實。確實是講，哈佛經(jīng)理與被領導對象之間既是一種領導的關系，又是一種協(xié)作的關系。林肯在南北戰(zhàn)爭中之因此能取勝，并榮登美國總統(tǒng)寶座，靠的是人心所向，靠的是寬敞人民的支持與協(xié)作；“羅斯福新政”之因此取得成功，挽救經(jīng)濟危機，離不開內(nèi)閣成員及兩院議員的配合，更離不開各要緊經(jīng)濟部門和寬敞人民的響應與認真實施。如果一位領導自認為高高在上，具有對下屬、對對象發(fā)號施令的權益，而看不到其權力是其領導對象給予的，其決策應建基于其領導對象的實踐之上，那他必定會被其領導對象從領導崗位上請下來。也許，雙方會處于相安無事狀況，被領導對象不管哈佛經(jīng)理的決策如何，哈佛經(jīng)理也不管被領導對象對其決策、領導的態(tài)度如何，如此，領導也就失去了實際意義。這是一種“默契”中的兩不管，而不是協(xié)作。指導與監(jiān)督領導活動中，哈佛經(jīng)理與被領導對象之間的合作關系，只是一個方面。而哈佛經(jīng)理的活動正確與否、進行得如何、由誰來監(jiān)督等，則是又一個方面。具體地講，哈佛經(jīng)理處于領導和被監(jiān)督的地位，領導對象處于監(jiān)督與被領導的位子，雙方的關系是領導與監(jiān)督的關系。這一方比起第一方面來講，就涉及到了活動的內(nèi)容、具體方式等咨詢題。如上所述，領導活動不僅是針對哈佛經(jīng)理而言的，更應指向被領導對象。領導活動的內(nèi)容，活動實施方式和進展，必須為寬敞對象所了解，并為寬敞對象所認可、同意。只有如此，哈佛經(jīng)理才能指導寬敞對象按照自身的愿望，按照有利于集團、地區(qū)和國家的利益的方向進展，而關于那些一時懂得不了、同意不了領導活動的部分被領導對象，應該以各種方式同他們?nèi)〉寐?lián)系、進行溝通，而不應該采取強迫的方式。所以，寬敞被領導對象是有鑒別力和判定力的，他們不是消極地跟著哈佛經(jīng)理走，而是借助于自己的理性摸索。指導不等于指令、命令。但在有些場合它卻確實是命令。如在戰(zhàn)爭中，指揮員的指揮確實是命令，在千鈞一發(fā)之際，容不得去討論、溝通，所謂“軍令如山倒”是也。在任何一場戰(zhàn)爭中，不可能百分之百的士兵都能懂得指揮官乃至國家決策機關的旨意，但百分之百的士兵都能執(zhí)行軍事命令。那個地點的緣故不在于領導活動確實是命令、強迫，仍在于領導活動確實是一種指導。因為任何一項軍事命令的制定，是建立在細致、深刻地分析各種地理條件、軍情況報、武器及人員素養(yǎng)對比、以往戰(zhàn)爭得失等基礎之上的。因此，關于那些不懂得命令的士兵來講，指導確實是一種硬性命令。就象圣奧古斯丁所言：情愿的人，命運領著走；不情愿的人，命運拖著走。寬敞被領導對象或者是政策、決策的實際操作者，或者是——極大部分是實際的實踐者。他們盡管無太多的理論，但具有寶貴的實踐體會和敏銳的直覺判定能力。他們的實踐既是對領導活動的執(zhí)行，也是對領導活動的監(jiān)督。從被領導對象對領導活動的實際態(tài)度中，哈佛經(jīng)理能夠看出其領導活動的合理與否，從而促使其修改領導打算、方案，或者，被領導對象的實際活動逼使哈佛經(jīng)理做出改變的決定。從哲學上講，領導與協(xié)作、指導與監(jiān)督確實是主體客體化、客體主體化的應用。主體與客體是一對對象關系范疇。處于“關系”中實踐者、行動發(fā)出者位置的是主體；處于“關系”中實踐的受動者位置的是客體。雙方是一種互動的關系。主體持續(xù)地把自己的需要、愿望轉(zhuǎn)化為實踐活動，轉(zhuǎn)化為客觀物質(zhì)，即客觀物質(zhì)持續(xù)地按主體需要、意愿發(fā)生變化，體現(xiàn)了主體的本質(zhì)。這確實是客體主體化。另一方面，主體又要受客體的制約，客體的特性、特點、規(guī)律制約著主體的活動，改變主體。這是主體客體化。這兩種運動是在同一時刻內(nèi)完成的，是同一過程、活動的兩個不同方面，而不是在時空上相繼顯現(xiàn)。如果把領導活動上升到哲學高度來考察，那么，哈佛經(jīng)理確實是這一活動的主體，而被領導對象則是活動的客體。因此，雙方的關系只能是互動的關系，因而是一種領導與協(xié)作、指導與監(jiān)督的關系。四、遠期與近期目標正如人人都有理想一樣，每項活動也都有一定的目標。目標是活動的目的地，也是活動的動力和測定器。目標不是單一的，而是多樣的，如有外部目標與內(nèi)部目標、全然目標與時期性目標、遠期目標與近期目標，等等。那個地點，我們要緊介紹遠期目標與近期目標的關系?！跄繕思捌鋬r值設置目標，在治理過程中對這些目標的運用，并以這些目標鑒定個人和組織的工作，這一切確實是聞名的目標治理，即治理離不開目標設定。如果一個企業(yè)、集團和政治團體沒有既定目的，就如無目的地的船只盲目行駛那樣毫無意義，而且危險萬分。因為在沒有一個既定目標之前，領導活動就沒有努力的方向，沒有持久的動力。因此，目標確實是領導部門領導活動、努力前進的終點和目的地。它具有如下幾點優(yōu)點。第一，目標指明方向。目標是領導活動前進的終點，是領導活動追求的宗旨。這種需要是方向的需要，同時體現(xiàn)在整個組織之中。作為一個團體或集團，不僅應該有一個總的目標講明，而且團體內(nèi)的各個組織也應有目標講明。如此，各個組織才能與集團和諧一致，為一個共同的目的而奮斗。第二，目標是一種有效的鼓舞因素。目標既是一種方向，吸引著人們向此方向努力，也是一種鞭策，它使得哈佛經(jīng)理時時提醒自己，時時檢查、校正自己的領導活動，最大限度地且最簡便、經(jīng)濟地接近目標。第三，目標促進治理工作。目標的存在，可使哈佛經(jīng)理時時檢查已取得成就同目標的距離，回憶過去工作中的得失，從而吸引、發(fā)揚過去的成就，克服不足，最終改進治理，找到一條通向目標的成功之路。第四，目標是領導的基礎。有了目標，工作就有了步驟和輕重之分，不致于頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，也不致于顯現(xiàn)長期規(guī)劃失調(diào)與短期效應頻頻登場。這就涉及到下面的咨詢題?！踹h期目標與近期目標任何一個健康、有生命力的集團，必須做到長遠目標與近期目標的有機統(tǒng)一；任何一項成功的領導活動，也必須兼顧集團的長遠目標和近期目標，不可偏向任何一方。一方面，哈佛經(jīng)理應立足于當下狀況，從自身的素養(yǎng)、能力及集團的狀況動身，