《領(lǐng)導(dǎo)力》卓越領(lǐng)導(dǎo)者必讀

《領(lǐng)導(dǎo)力》卓越領(lǐng)導(dǎo)者必讀名目名目TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"副標(biāo)題,3"【新銳觀點(diǎn)】1別和顧客貼得太緊1挖人不解決問題2不要渾蛋原那么3作秀是個好適應(yīng)4【杰出實務(wù)】8顧客心，海底針——海底撈針法8他開著門，睡十年覺9商場如戰(zhàn)場，假動作不可少10萬向集團(tuán)的OEM11【治理摸索】21剔除誰，重用誰21簡潔說話才有力22公司安全1：小心10%的不忠實雇員23公司安全2：敵人隨時都在瞄準(zhǔn)你23公司安全3：備份備份再備份24企業(yè)需要三類人25選擇多了反而壞事26好人才都哪去了27【重磅新著】28你有所不知的〝免費(fèi)贈品〞28【新銳觀點(diǎn)】別和顧客貼得太緊從產(chǎn)品導(dǎo)向到顧客導(dǎo)向，是經(jīng)營理念的一大進(jìn)步。但從戰(zhàn)略的高度看，顧客導(dǎo)向是不夠的，專門多時候是危險的，有時甚至是致命的。?世界經(jīng)理人?雜志總編輯LanLiu認(rèn)為，至少有三點(diǎn)理由，說明企業(yè)不能把顧客當(dāng)作上帝。理由之一：顧客說的可能是錯的。專門是事關(guān)新產(chǎn)品的時候，顧客說想要，不表示確實要。顧客現(xiàn)在說想要，不表示今后確實要。反過來，顧客現(xiàn)在說不想要，不表示過一段時刻確實不要——硬盤驅(qū)動器制造商希捷科技就如此上過顧客的當(dāng)。在5.25英寸硬盤驅(qū)動器統(tǒng)治市場的時代，希捷公司是IBM及與其兼容的個人運(yùn)算機(jī)的要緊供應(yīng)商。希捷公司開發(fā)的3.5英寸驅(qū)動器沒有引起這些顧客的愛好，因為其儲備能力不夠大。因此希捷公司舍棄，而別的公司推出的3.5英寸驅(qū)動器因為體積小和重量輕，在便攜式運(yùn)算機(jī)和小型臺式機(jī)中打開了市場。專門快，3.5英寸驅(qū)動器的儲備能力也迅速提高，能夠滿足個人運(yùn)算機(jī)主流市場的要求。希捷公司這時才匆匆推出，卻因為規(guī)模和體會的落后而失去了個人運(yùn)算機(jī)市場。哈佛商學(xué)院教授鮑爾和克里斯坦森指出：希捷公司失敗在太〝貼近客戶〞了。理由之二：不是所有的顧客需求都應(yīng)該滿足。有些顧客的需求，或者顧客的有些需求，企業(yè)要選擇不去滿足。治理大師波特表示：戰(zhàn)略定位要求做出取舍，滿足顧客所有需求式的〝以顧客為中心〞是錯誤的。他發(fā)覺許多日本公司之因此因同質(zhì)化而走入逆境，緣故之一是日本民族的服務(wù)傳統(tǒng)決定了它們會千方百計地去滿足顧客所表達(dá)的任何需求，最終將自己的競爭定位弄得模糊不清，成為一家想為所有客戶做一切情況的公司。理由之三：市場變化往往先表現(xiàn)在非顧客群體中。治理大師德魯克說：〝重大變化的最初征兆極少表現(xiàn)在組織內(nèi)部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是第一表現(xiàn)在非顧客群體上。如何說，非顧客總是比顧客多。〞德魯克以美國的百貨商場為例。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30%。他們盡管專門注意調(diào)查這30%顧客，卻對市場上另外70%的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰(zhàn)后生育高峰期出生的一代人購物更注重時刻快捷而非價格高低——而最終導(dǎo)致了百貨商場的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其表達(dá)的市場趨勢?！鐾谌瞬唤鉀Q問題你看到競爭對手的某位職員表現(xiàn)亮眼，不但有大將之風(fēng)，工作態(tài)度也令人激賞，真期望能夠把他網(wǎng)羅進(jìn)來為你效勞。假如你有這種方法的話，要小心了。哈佛商學(xué)院教授葛羅斯博等人最近分享他們歷時六年的一項研究成果，指出一個令人吃驚的發(fā)覺：當(dāng)一家公司從別處挖來一位明星人才之后，不但明星本身的表現(xiàn)下跌，連雇用他們的部門的績效都會衰退。而且，盡管是用重金挖角而來，挖來的人才還可不能在跳槽的公司待太久。緣故之一，一個人之因此會表現(xiàn)亮眼，除了個人因素外，還離不開原先公司提供的資源、流程、治理風(fēng)格和團(tuán)隊文化。換了一個環(huán)境，剔除這些條件之后，明星人才的表現(xiàn)自然會受到專門大的阻礙。一位美林證券的明星分析師，轉(zhuǎn)到一家規(guī)模較小的公司后發(fā)覺，他必須花三天的時刻才能拿到一家公司的財務(wù)資料。但過去，他只要叫助理打個，彈指之間就能夠辦到。研究還發(fā)覺，假如挖來明星人才的目的，是讓他們創(chuàng)立新的事業(yè)或者強(qiáng)化現(xiàn)有的團(tuán)隊，通常績效會更糟，因為他們必須對抗原先的系統(tǒng)。但假如挖來的人才是用來取代剛剛離職的明星，那么能夠有較好的績效。葛羅斯博指出，一家公司不可能通過挖人而獲得競爭優(yōu)勢。公司應(yīng)該設(shè)法雇用好的人才，把他們培養(yǎng)成明星，而不是直截了當(dāng)去挖現(xiàn)成的。盡管專門多公司認(rèn)為，自己培養(yǎng)人才既花時刻，又擔(dān)憂辛勞培養(yǎng)的人才，可能一下子就被被別人挖走，但他們在行動前總是低估了空降部隊帶來的后遺癥?！霾灰獪喌霸敲此固垢４髮W(xué)教授羅伯特·薩頓最近在?哈佛商業(yè)評論?上說，有一個簡單的做法能夠使企業(yè)更加優(yōu)秀，這一做法確實是遵循〝不要渾蛋〞原那么。在薩頓看來，任何人，包括他自己，實際上都有一種內(nèi)在的渾蛋因子在等待發(fā)作。那什么樣的人是企業(yè)里的〝混蛋〞呢？薩頓找到了兩個有用的鑒別方法。第一個方法是：在與有渾蛋嫌疑的人交談之后，人們是否一直有一種被此人壓迫和輕視的感受？第二個方法是：此人是否不斷對那些無權(quán)無勢的人惡言相加，而專門少對那些有權(quán)勢的人使用侮辱性語言？薩頓認(rèn)為，一個人對待無權(quán)之人和有權(quán)之人的不同態(tài)度，是衡量一個人人性的最好尺度。在實行〝不要渾蛋〞原那么的一些企業(yè)，他們對〝渾蛋〞的定義更嚴(yán)格，甚至還有些苛刻。芝加哥的一家國際律師事務(wù)所，長期以來始終遵循〝不要渾蛋〞原那么，它規(guī)定〝不承諾對自己的秘書大聲吼叫或者相互之間大喊大叫〞。美國鳳凰城的一家律師事務(wù)所向?qū)嵙?xí)生提供如此的書面指導(dǎo)：〝我們有一個‘不要渾蛋原那么’，這確實是說，你們與其它實習(xí)生以及我們的律師和工作人員和諧相處的能力，將作為最終考評的一項指標(biāo)。〞薩頓認(rèn)為，〝不要渾蛋〞原那么不僅僅與選擇職員有關(guān)，它更深刻地反映了一個組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。一些組織對某些人(專門是所謂的〝明星〞)一再恣意辱罵他人的行為聽之任之，甚至還進(jìn)行褒獎；而另一些組織那么恰好相反，絕不容忍如此的行為，不管那個渾蛋在組織中的職位有多高，對組織的利潤奉獻(xiàn)有多大。薩頓還給了大伙兒一個不同平常的建議：實施〝承諾一個渾蛋存在〞的原那么，成效可能會更好。因為，對離經(jīng)叛道和越軌行為的研究說明，假如人們面前一直存在一個壞典型，看到他無人理會、被人唾棄、遭受懲處，那么每個人就會更加自覺地遵守那些成文和不成文的規(guī)章制度。也確實是說，為了不要渾蛋，能夠考慮聘請一兩個渾蛋?！鲎餍闶莻€好適應(yīng)不管你意識到?jīng)]有，每天，你都處于聚光燈下，在舞臺上表演著。你的觀眾包括你的職員、上司、客戶或同事。你的目的，可能是銷售產(chǎn)品、推銷自己、傳達(dá)愿景、溝通訊息……重點(diǎn)是，不管你的目的是什么，觀眾是否被你感動了，或者，他們?nèi)粎拹哼@出戲，對你的表演哈欠連連。在東方，〝表演〞從來都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。沉默是金、埋頭苦干、謙虛穩(wěn)重，才是正統(tǒng)的價值觀。然而，在西方，小孩們從幼兒園起，就被鼓舞要勇于發(fā)問、勇敢的秀出自己。作秀，或者說表演，在東、西方有著截然不同的教育邏輯，在全球化浪潮來時，也造成兩個民族不同的職場表現(xiàn)。今年5月份的一份調(diào)查顯示，在?財寶?美國五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來看，亞太裔人口占美國人口的4％。什么緣故會如此？這份報告指出，亞太裔在大公司董事會中人數(shù)極少的緣故在于，亞太裔〝不顯眼〞。一些白人權(quán)貴人士對亞太裔刻板印象是〝沉默的工蜂〞，缺乏領(lǐng)導(dǎo)技巧。?今日美國報?那么分析，這是因為亞太裔從不積極推銷自己，或爭取董事職位，僅謙虛的期望自己努力工作能被發(fā)覺所造成的結(jié)果。事實上，在職場只有努力是不夠的。努力是必須的，然而表演能力那么能夠讓一個人的努力與能力發(fā)光發(fā)亮，在目前全球化、著重跨國溝通的時代專門如此。ING安泰大中華區(qū)總裁潘燊昌，以他多年在跨國公司工作的體會指出，專門多華人〔或亞洲人〕的價值觀認(rèn)為，只要自己夠努力，公司就會給你機(jī)會。然而，在這些跨國企業(yè)中，外國老總專門少有時刻跟你相處，在〝外國人的環(huán)境中開會不講話，他們就會以為你能力不夠，甚至忘了你的存在。〞華人文化的價值觀，讓我們可怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達(dá)自己視為膚淺的表現(xiàn)。潘燊昌提醒：〝單靠努力去證明自己，需要花專門長的時刻，等你年紀(jì)大了，公司可能又覺得你太老，不想給你機(jī)會了。〞表演確實是要有個〝模樣〞一家大型運(yùn)算機(jī)公司托付獵頭公司找總經(jīng)理，獵頭公司找到一位學(xué)歷、經(jīng)歷、待遇各方面條件都十分符合的人。然而該公司董事長與候選人吃完一頓中飯后，否決了那個候選人。這名候選人百思不得其解，懇求獵頭公司一定要問出他被拒絕的緣故，沒想到，董事長只講了一句話：〝他沒有我們公司人的模樣。〞什么是這位董事長所謂的〝模樣〞呢？在職場上，我們要如何出現(xiàn)自己，才能有該有的〝模樣〞呢？或許，你會說：〝嘿，我們應(yīng)該忠于自己，表里一致！只要我有料，就會有該有的〝模樣〞。但事實并非如此。加州柏克萊大學(xué)教授AlbertMerribie一份為期十年的調(diào)查研究顯示，人們對一個人的印象，有55％來自外型與肢體語言，38％來自你的語調(diào)，剩下的7％才是話語。職位越高，成為高超的表演者就越重要大多數(shù)的跨國公司深諳此道。雅芳董事長兼執(zhí)行長鐘彬嫻去年搭專機(jī)從美國飛到中國進(jìn)行拜會時，就特地從臺灣找一位造型師，專程飛到上海與北京，讓她在每一個場合都展現(xiàn)出專業(yè)與自信。她在中國的第一個公布行程現(xiàn)身時，步下奔騰車的她，一襲紅色名牌套裝、黑色細(xì)跟高跟鞋、黑絲襪、大顆珍寶項鏈與耳環(huán)的造型，趕忙像明星般攫住宅有人的目光。重視形象的鐘彬嫻，甚至連口紅的顏色都研究出一套最適合自己身分的搭配。雅芳有一款口紅還因此被命名為〝總裁紅〞。對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言，表演的重要性專門高于一樣人。緣故有二：第一，溝通，是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命之一。領(lǐng)導(dǎo)者如何以高超的表演技巧，進(jìn)行有效的溝通，確定訊息和公司的愿景，有效的傳達(dá)到每一層級的治理和基層人員，包括最接近客戶的行銷業(yè)務(wù)人員和技術(shù)支持人員，這是最具挑戰(zhàn)性的任務(wù)。第二，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)品牌最好的行銷包裝題材。美國惠悅企管顧問公司副總經(jīng)理魏美蓉說，現(xiàn)在行銷學(xué)差不多從傳統(tǒng)的4Ｐ，增加了一個Ｐ，確實是people。也確實是說，不管是你從事什么行業(yè)，人，差不多上專門重要的行銷題材，即使是科技業(yè)，都要強(qiáng)調(diào)所謂的humantouch〔人味〕。這時，領(lǐng)導(dǎo)者的形象確實是最好的包裝題材，不管你的業(yè)績再好，效率再高，客戶、投資人都不可幸免的透過領(lǐng)導(dǎo)者來認(rèn)識那個公司。而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也會形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。有〝百變女王〞之稱的臺灣惠普科技董事長何薇玲，歷經(jīng)六次組織合并過程，仍舊穩(wěn)居領(lǐng)導(dǎo)地位，她確實是一個高超的表演者。除了豐富的肢體語言外，她還善于制造話題，騎馬、唱歌劇、變裝等，勇于秀出自己。曾經(jīng)，她回憶第一份工作帶給她的最大資產(chǎn)，確實是〝selling〞〔賣〕的技能：不管對內(nèi)或?qū)ν?，成功賣出自己的點(diǎn)子。因此，職位越高，成為高超表演者的重要性也越高。奧美整合行銷傳播集團(tuán)董事長白崇亮引述一份近期對腦部功能的研究指出：〝情感將引導(dǎo)人們的思緒，并左右人們對理性事實的詮釋。〞也確實是說，人們同意到的訊息，受到大腦右腦〔情感〕阻礙的成分，遠(yuǎn)大于左腦〔理智〕。這份研究點(diǎn)出了表演的內(nèi)涵：唯有人們打心底認(rèn)同你個人后，你的訴求才可能被接納。為許多企業(yè)家擔(dān)任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的阻礙力，大伙兒都以為那只是演藝人員的情況。但這是個表演的時代，每個人，專門是領(lǐng)導(dǎo)人，都必須透過人們來完成你的工作。人們什么緣故要聽你的話？什么緣故要跟你合作？一切都視你是否激起人們的共鳴。說故事，是個人最重要的能力要成為一個高超的表演者，學(xué)會說故事，是重要的方法。哥本哈根以后研究學(xué)院院長洛夫·簡森說：〝在二十一世紀(jì)，企業(yè)或個人所能擁有的最重要技能將會是──制造以及訴說故事的能力。〞白崇亮也擅長用一個寓意深遠(yuǎn)的小故事，簡短有力的分享他的工作價值。不久前，在奧美的主管訓(xùn)練里，白崇亮說了一個故事：有一個建筑工人，工作多年后想要退休，老總要求他，不管如何，請他在退休前再蓋一棟房子。那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。沒想到，房子一蓋完，老總告訴他，這棟房子就送給你當(dāng)成退休禮物吧！故事一說完，所有的主管啞口無言。白崇亮適時的做了結(jié)論：各位，你們的工作就像那個人蓋房子一樣，你能夠為老總蓋房子，也能夠為自己蓋一棟今后能夠住到里面去的房子。臺灣趨勢科技執(zhí)行長張明正喜愛表演魔術(shù)來說故事：他拿出一張千元大鈔，讓大伙兒左看右看，〝你們看，都沒有change〔銅板，零錢〕，對不對？〞咻的一下，他手上難道變出三個銅板。正當(dāng)大伙兒滿肚子疑問時，張明正說：〝你看，change〔改變〕也能夠這么好玩！〞藉由那個簡單的表演，張明正傳達(dá)出趨勢的三大核心價值之一──〝改變〞。不需要長篇大論、不需要苦口婆心，一個好故事一旦被植入后，會不斷在人們心中一而再、再而三地重演，自我重復(fù)，制造出符合你的目標(biāo)的結(jié)果。奧美集團(tuán)的統(tǒng)計顯示，在一場演講后，一個小時內(nèi)，人們忘掉一半內(nèi)容；一天將忘掉80％內(nèi)容；一周后，95％的內(nèi)容被忘掉，而人們唯獨(dú)記得的確實是演講所舉的故事、例子、或親身經(jīng)歷。假如你能說一個讓自己浮出來的故事，就能在觀眾的心中占據(jù)一個多面向的位置，他們會更用心的聽你說話，因為你差不多從平面變成一個立體的人物了。每個人、每個組織都有許多故事，只要通過練習(xí)，每個人都能夠成為說故事高手，把平面的人變成立體人。剛辭世的羅納德·里根是二十世紀(jì)最受歡迎的總統(tǒng)，有偉大的溝通者美譽(yù)。分析他成功與受歡迎的程度，絕大部分能夠歸功于他在公共部門當(dāng)中運(yùn)用〝表演事業(yè)〞的原那么。當(dāng)了三十年的演員，里根深知表演的魔力。有一次，里根去參加一所高中的畢業(yè)典禮，當(dāng)?shù)氐拿髡?、校長、州長……通通都來了，正當(dāng)他致詞演說到一半，坐在臺下的總統(tǒng)夫人南希，突然從座椅上跌落在地上，場面趕忙專門是尷尬，大伙兒想笑又不敢笑。這時里根幽默地說：〝南希，我們不是說好，假如演講完沒有人鼓掌才來這一招，你如何現(xiàn)在就用了呢？〞趕忙化解了那個局面。里根能夠成為美國最受歡迎的總統(tǒng)，能力只是緣故之一，高超的表演更是關(guān)鍵。只是，不管表演的技巧再多，有一點(diǎn)核心卻不能少，那確實是誠實。唯有自己深信不疑的價值觀、唯有表現(xiàn)真正的自己，才能達(dá)到杰出的成效。世界上也有成功的表演操縱者，但這種成功并不能長久?！觥窘艹鰧崉?wù)】顧客心，海底針——海底撈針法在臺灣特易購量販店，常有個身形靈敏、像偵察般的外籍奇異男子停在貨架前，不停拿著手機(jī)拍照或喃喃自語。他是臺灣特易購總裁大衛(wèi)·理查德德德德。每次巡視賣場，只要有些缺失，他趕忙用手機(jī)記錄下來，隔天所有主管的電子信箱里都會收到他在現(xiàn)場拍下來的〝犯罪紀(jì)錄〞。在賣場工作四十年，大衛(wèi)適應(yīng)抽絲剝繭找問題。新店開幕前，他都會找一臺空推車在走道上從頭滑到尾。只要被推車撞倒的產(chǎn)品，就要移到別處，讓顧客在逛過時沒有任何阻礙。〝我總是試著從顧客的角度去看，〞他娓娓道出要領(lǐng)。為了了解顧客，現(xiàn)在愈來愈多的大老總親自走到市場，帶頭擔(dān)任企業(yè)的第一號情報員。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀看一舉一動。臺灣最長壽的飲料品牌金車伯朗咖啡相信〝直覺戰(zhàn)勝科學(xué)〞。金車董事長李添財經(jīng)常帶著同仁們逛熱門商圈或觀光景點(diǎn)，看看垃圾桶、亭里哪種飲料空罐最多，把握顧客喜好的蛛絲馬跡。王品集團(tuán)火鍋事業(yè)處總經(jīng)理李森斌就連到別家餐廳吃飯，都不忘趁機(jī)觀看顧客。有次他在別的火鍋店看到顧客點(diǎn)水餃，結(jié)果當(dāng)水餃放進(jìn)火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來，顧客趕忙皺起眉頭說，〝會破壞湯頭的，絕對不能放。〞李森斌當(dāng)場就抓起一張小紙片記下這位顧客的提醒，〝原先有時候企業(yè)都太過主觀，不記得這全然不是顧客想要的。〞臺灣英華達(dá)的OKWAP手機(jī)大受年輕人歡迎，他們從不閉門造〝機(jī)〞，研發(fā)創(chuàng)意的來源，專門多時候來自網(wǎng)絡(luò)社群的聚會活動。臺北市民官邸旁，一群背著書包的年輕人順著〝歡迎參加OKWAP北區(qū)網(wǎng)聚〞的指路標(biāo)一路走進(jìn)會場。〝那個銀幕太小，不太好看簡訊〞、〝和弦鈴聲的歌曲不錯，〞這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對剛上市的手機(jī)品頭論足。一旁業(yè)務(wù)、行銷、客服和研發(fā)等部門的主管就記下問題或及時討論。因為OKWAP一直增加服務(wù)，讓顧客感受是買到了一只〝活的手機(jī)〞，能夠隨時讓手機(jī)內(nèi)容和功能升級。當(dāng)消費(fèi)市場從大眾變成分眾，企業(yè)就更像身處濃濃的夜霧中，找不到方向。重要的是，你要去想象，永久站在顧客的立場，而且要走得比他快?！鏊_著門，睡十年覺最近在網(wǎng)絡(luò)上看到一個故事。說的是一個姓紀(jì)的臺灣人10年前到廣東省東莞市建廠，一口氣建了10座廠房，有生產(chǎn)電子產(chǎn)品的，有做印刷的，有做玩具的，這些廠子現(xiàn)在每個月為他制造500萬美金的營業(yè)額。那個成績可能沒什么了不得的，許多到大陸發(fā)財?shù)呐_灣人比他富的多，但讓人覺得了不得甚至不可思議的是，他手下有三千名職員，但只有他一個治理人員。而且，他一個人住在廠里，在廠房邊上修了個小閣樓〔不是小洋樓〕，十年來，他睡在那兒，睡覺從來都開著門。十年來，晚上睡覺都開著門？他什么緣故不關(guān)門？他難道不怕嗎？他是不是不了解現(xiàn)在的治安狀況？那么富的一個人，他不怕人入室搶劫？不怕綁票？他憑什么不怕？他說，〝沒什么可擔(dān)憂的，我現(xiàn)在對待職員，事實上就像是在超度他們。〞他說自己對待職員確實是〝三心二意〞。哪三心呢？差別心、平常心、用心。即不要有差別心，要有平常心，要用心。哪二意呢？誠心和謝意。對待職員要心誠，同時要記住向他們表達(dá)感謝。對待職員時，還有兩句話不可說。一句是：等一下。另一句是：不可能！他也碰到過敗興的情況，然而處理方式跟一樣人不一樣。早些年，有一次，他拿了4萬元叫一個人去給職員發(fā)工資，那人拿了錢就走了，再見不到影子，他沒有去追，也沒有報警。又拿4萬元，又叫人拿去發(fā)工資。他如何能夠同時做那么多事？他說，〝情況不是一下子來的，即使手頭上有許多情況，事實上仍舊是一件一件的，方法確實是：面對它、處理它、然后放下它。〞前兩者沒什么稀奇，專門多人都這么做了，然而專門少人能夠做到放下它。據(jù)說他信佛?？磥砟莻€佛還真不是白信的。他差不多成佛了，廣東東莞的一個活佛，如此一個活佛，晚上自然能夠放心大膽地放開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)?！錾虉鋈鐟?zhàn)場，假動作不可少就象體育運(yùn)動中少不了一些戰(zhàn)術(shù)性的假動作一樣，商界也有類似的假動作，只是人們談得不多。高科技公司多年來就一直在使用假動作。比如，為了吸引潛在的客戶并分散競爭對手的注意力，軟件公司會煞有介事地宣布它要推出某種軟件，這確實是掩人耳目的所謂〝霧件〞。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時會被有意改動，以擺脫競爭。假如你有了一個精妙的戰(zhàn)略，為了幸免在新戰(zhàn)略還沒有實施到位前，就遭到競爭對手的削弱或仿照，你有必要采取一些假動作，誤導(dǎo)對手以贏得時刻。美國伍索紙業(yè)公司曾是業(yè)績慘淡的非涂布紙生產(chǎn)商。該公司機(jī)器陳舊，生產(chǎn)成本高昂。當(dāng)公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場份額出奇的大時，他開始查找緣故。結(jié)果發(fā)覺，伍索公司之因此在那兒份額高，是因為它在那兒有一家工廠能夠天天為分銷商提供服務(wù)。公司以這一點(diǎn)為基礎(chǔ)制定了一項新戰(zhàn)略：向中西部大都市的分銷商提供次日供貨服務(wù)，并鼓舞他們小批量訂貨，有些訂單還承諾定制規(guī)格。伍索公司的客戶對這種提供更佳服務(wù)和更多項選擇擇的做法反響烈火。一樣的供應(yīng)商交付周期漫長且不可靠，服務(wù)又差，提供的選擇也少，令分銷商們專門頭痛，因此他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價格也不在乎。由于服務(wù)迅速，有些分銷商在訂購伍索公司新的定制產(chǎn)品的同時，也訂購其傳統(tǒng)的一般產(chǎn)品。伍索公司必須搶在競爭對手跟風(fēng)仿照其戰(zhàn)略之前，迅速行動鎖住客戶。為贏得時刻，公司決定耍個小花招。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。其對手差不多適應(yīng)于使用高速的機(jī)器生產(chǎn)大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品以降低價格，因此他們不大相信客戶會情愿支付溢價，來購買更好的服務(wù)和獲得更多的選擇。伍索公司必須延長對手犯糊涂的時刻，如此他們就可不能采取行動，或者采取錯誤的行動。因此，伍索公司的治理人員就對行業(yè)媒體說，公司因為有大量成品存貨，且延長了工作時刻，因此提高了交付速度——他們說的差不多上實情。但公司沒有透露的是，其戰(zhàn)略和運(yùn)營也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。如伍索公司所期望的那樣，競爭對手差不多上都沒有在意他們的動作。此外，為了滿足想要連續(xù)購買其一般產(chǎn)品的客戶的需要，伍索公司開始成卷地購買競爭對手的一般紙張，然后裁剪、重新包裝，作為總體供應(yīng)的一部分。對此，競爭對手感到專門快樂。如此，伍索公司就減少了一般紙張的生產(chǎn)，同時加強(qiáng)了對手對低利潤產(chǎn)品的依靠?！鋈f向集團(tuán)的OEM萬向集團(tuán)在20世紀(jì)80年代初從出口和OEM代工起步，90年代中期開始連續(xù)收購美國和歐洲的一些品牌企業(yè)，與中國本土的制造基地整合，形成自己的全球資源鏈，逐步贏得全球競爭的主導(dǎo)地位。2003年，萬向集團(tuán)銷售收入達(dá)152億人民幣，其中經(jīng)海外公司運(yùn)作的約占五分之一。萬向美國公司已成為美國中西部地區(qū)規(guī)模最大的中資企業(yè)之一，公司所在的伊利諾伊州將每年的8月12日定為〝萬向日〞。近期哈佛?商業(yè)評論?中文版專訪萬向集團(tuán)副總裁、萬向美國公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要?！跞f向集團(tuán)什么緣故如此積極地向海外進(jìn)展？萬向集團(tuán)1979年開始生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。當(dāng)時國內(nèi)依舊打算經(jīng)濟(jì)，而我們是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進(jìn)不了國家打算，也就意味著產(chǎn)品沒有市場。要想絕處逢生就只有出口，因為國際市場不講成分只認(rèn)產(chǎn)品。1984年萬向集團(tuán)首次將萬向節(jié)銷售到美國，這是中國汽車零部件首次進(jìn)入〝汽車王國〞，一時引起轟動，因此國內(nèi)改變了對我們的偏見，國內(nèi)市場的大門也打開了。因此，在萬向集團(tuán)，海外市場一直專門重要。魯冠球有一個生動的概括：圍棋對局，判定一塊棋是否安全，有一個專門簡單的標(biāo)準(zhǔn)，那確實是看是否有兩個〝真眼〞。企業(yè)要活下去，不僅要比別人多〝一口氣〞，還必須有〝兩只眼〞：一只眼是國內(nèi)市場，一只眼是國際市場?！跞f向美國公司的定位是什么？最初的定位專門簡單，確實是把萬向在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國去。當(dāng)時，萬向沒有自主進(jìn)出口權(quán)，通過外貿(mào)公司出口。各外貿(mào)公司在海外競相殺價，市場專門紛亂。海外客戶有專門多埋怨：假如你們不能夠把自己的市場統(tǒng)一起來，經(jīng)銷商沒方法跟你們做生意。因為經(jīng)銷商追求的是利潤差價，而不是低價。假如買進(jìn)來一分錢，賣出去只有兩分錢，它還不如買進(jìn)來一塊錢，賣出去兩塊錢。在拿到了自營進(jìn)出口權(quán)之后，我們在1994年成立了萬向美國公司。第一，是為了排除客戶的顧慮，市場能夠統(tǒng)一化，保證客戶的利益。第二，是為了盡快通過我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國產(chǎn)品帶入美國市場。□那你們?nèi)绾螖U(kuò)大銷售？我們并沒有直截了當(dāng)去賣產(chǎn)品，而是去開發(fā)市場。到現(xiàn)在為止，萬向沒有在任何展銷會直截了當(dāng)參展，也沒有在報紙和行業(yè)的刊物上做過任何廣告。什么緣故不在展銷會直截了當(dāng)參展呢？一樣人都會認(rèn)為這是個有效的推銷途徑。國內(nèi)企業(yè)可能專門難明白得什么緣故要如此做。我們認(rèn)為，價格只是市場所有因素中一個專門小的組成部分，市場的結(jié)構(gòu)實際上比價格更重要。假如我們直截了當(dāng)參加展銷，進(jìn)入市場的層次更深了，但同時也意味著我們的客戶面更窄了。你一旦直截了當(dāng)參展，進(jìn)口商就變成了你的競爭對手，再也不可能向你買貨了。這確實是我們要選擇一家賣依舊千家賣的問題。那時我們需要銷量，因此選擇了千家賣。因此，我們?nèi)フ逛N會，然而不參展。我們把參加展銷會的所有美國公司作為我們的客戶來對待。那個方法專門管用，我們的業(yè)務(wù)進(jìn)展得專門快。另外，我們?nèi)Χǖ目蛻羰怯邢薜?。這就像麥當(dāng)勞公司設(shè)店，一個街口只能有一家麥當(dāng)勞，不能有兩家，而且還必須規(guī)定方圓五公里以內(nèi)不許有第二家。我們客戶的下游用戶，也有專門多找我們要產(chǎn)品，然而我們把訂單都送到我們的客戶那兒。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的專門多客戶差不多上我們一手扶植起來的。這確實是市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。如此做有兩個好處：一是我們的銷量上去了，因為銷售點(diǎn)鋪開了；二是我們的價格和利潤空間專門穩(wěn)固，經(jīng)銷商可不能因為單純的價格因素脫離我們，因為它們是我們扶植起來的。假如有一家其它的中國公司報價比萬向低，那它是不能買的，也不敢買。什么緣故？因為它的專門多下游客戶是我們提供的，假如它〝叛變〞的話，我只要做一件情況就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間趕忙就會下來。我前面提到過，經(jīng)銷商不是求低價，而是求差價。盡管它能夠去買更廉價的產(chǎn)品，但假如沒有差價的保證，它是絕對不感愛好的?！跞f向美國公司后來的定位又是什么？第一時期我們所做的一切差不多上圍繞萬向中國的制造基地。在今天這仍舊是一個核心任務(wù)，然而內(nèi)涵發(fā)生了專門多變化。最初，萬向在美國的業(yè)務(wù)并不是獨(dú)立的，而是完全服務(wù)于萬向中國制造體系的要求，母公司生產(chǎn)什么，美國公司就關(guān)心賣什么。后來，除了關(guān)心中國的母公司做好市場拓展以外，萬向美國開始逐步形成新的業(yè)務(wù)模式，陸連續(xù)續(xù)做了一些收購和投資項目。我們收購的企業(yè)差不多有兩類，一類是銷售型公司，有5家，另一類是制造型企業(yè)，有6家。我們還投資了專門多其它項目，一共有30多個?！跄銈?nèi)绾卧诤Ｍ獠檎疫@些收購對象？這就與我們第一時期的工作有關(guān)了。我前面講過，第一時期的工作是解決市場層次和結(jié)構(gòu)的問題。我們扶持了一些經(jīng)銷商，把它們養(yǎng)大了，形成了品牌。在市場的層次差不多上成熟后，接下來我們就進(jìn)入第二時期了。打個比方，在杭州有五家麥當(dāng)勞門店，本來各個門店的所有權(quán)都屬于自己，現(xiàn)在機(jī)會成熟了，我們就跟這五家麥當(dāng)勞說，我們來組合一下，把你們五家麥當(dāng)勞組合在一起，你們?nèi)耘f分管自己的區(qū)域和市場，然而你們必須給我股權(quán)，否那么我就要進(jìn)入你們的市場。我們一旦進(jìn)入它們的市場，或者我們供給它們的競爭對手，它們就要完蛋了。因此，我們收購了專門多銷售型公司，一分錢都沒有花，它們就把51％或者60％的股權(quán)送給我們了。制造型企業(yè)的情形也專門類似。慢慢地，我們跟這些客戶建立了較好的關(guān)系。它們越來越認(rèn)識到，假如沒有我們的全力支持，或者假如我們轉(zhuǎn)而支持它們的競爭對手，它們的業(yè)務(wù)就會受到專門大阻礙。那個時候，它們往往也情愿跟我們合作?！蹩磥恚F(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了專門大的變化。是的。美國的制造企業(yè)必須走全球化的道路，全球化的道路有專門多種，大規(guī)模的企業(yè)自己去走，小規(guī)模的企業(yè)只能和別人結(jié)盟。以萬向美國今天的市場地位，收購美國的中小規(guī)模汽車零部件企業(yè)并不需要太多的資源，只要講〝中國〞兩個字就能夠了。在過去的一年半到兩年里，我越來越強(qiáng)烈地感受到〝我是中國來的〞確實是最大的資源。□〝中國〞這兩個字對它們意味著什么？意味著可能活下去的一條生命線。第一它們能夠進(jìn)行成本置換，把成本降下來。第二是市場，它們可能在中國找到新的市場。在美國，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場差不多沒有增長空間了，要緊有兩個緣故：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計中被去掉了。□你們收購的企業(yè)對萬向的業(yè)務(wù)有什么推動作用？有多種推動作用。比如，2000年我們收購了萬向集團(tuán)的第一個海外客戶美國舍勒公司。該公司創(chuàng)立于1923年，是美國汽車修理市場的要緊零部件生產(chǎn)供應(yīng)商。他們在1984年向中國萬向集團(tuán)采購了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團(tuán)的第一個海外訂單。這家公司在2000年前后陷入逆境要出售。另一家美國公司LSB收購了舍勒的工人和廠房，我們那么收購了〝舍勒〞品牌，把舍勒的產(chǎn)品全部放到中國去生產(chǎn)，至少在美國市場為萬向集團(tuán)增加了500萬美元的銷售額?！跄銈冞€收購了美國的—家上市公司UAI？在收購之前，UAI公司并不是我們的客戶。當(dāng)時萬向集團(tuán)正在進(jìn)入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，假如一切從頭開始，比如花5年時刻進(jìn)展到全國第一，時刻上等不及。因此，我們想在海外先收購一個平臺，直截了當(dāng)把中國的產(chǎn)品帶進(jìn)來。這是起初的一個要緊目的。第二個目的是，萬向需要治理上市公司的體會，比如作為一家美國的上市公司，它如何與股東打交道、在法律上如何操作等。在美國，這方面的規(guī)矩專門細(xì)、專門全。總有一天，萬向在美國會有更多的上市公司，我們事先需要一個練習(xí)場，而UAI確實是一家在納斯達(dá)克上市的公司。在簽訂股權(quán)投資合同的同時，我們還與UAI簽訂了長期采購合同。合同規(guī)定，對UAI公司在中國的所有采購業(yè)務(wù)，萬向有第一優(yōu)先權(quán)?！鮑AI如何與萬向集團(tuán)的業(yè)務(wù)對接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌〝U(kuò)BP〞幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團(tuán)。由于要緊面對修理市場，UAI在中國的采購成本要低于萬向中國公司的制造成本，因此萬向的生產(chǎn)企業(yè)沒有方法接上去。因此，我們就變成UAI全球物流體系的一個接口，為他們在中國找工廠。在那個地點(diǎn)，我要澄清一下萬向集團(tuán)的定位，萬向事實上并不是一個純粹的制造企業(yè)，我們有專門多物流治理和服務(wù)方面的業(yè)務(wù)。這塊業(yè)務(wù)和UAI接上了?！跄銈兪召彽膭幼髟絹碓酱罅恕Ｗ罱召徛蹇烁Ｌ毓镜慕痤~高達(dá)1000多萬美元，這家公司現(xiàn)在情形如何？洛克福特曾經(jīng)是我們的客戶。我們?yōu)樗峁┝慵涮祝俳o整車廠提供部件配套。它是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和整車一級供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了。去年我們收購了洛克福特33.5％的股權(quán)，成為它的第一大股東。這家公司過去幾年一直虧損，2003年開始贏利，今年增長速度大致能夠超過30％。按照如此的運(yùn)營狀況，我們的投資回報率能夠達(dá)到400％?！趼蹇烁Ｌ毓驹忍潛p的要緊緣故是什么？用大公司的方式治理小公司?！跄芫唧w說明一下嗎？美國有一些中小公司不情愿別人認(rèn)為它小，因此設(shè)了專門多層次和職位，每天要開專門多會，扯一些沒邊沒際的問題。這確實是用大公司的方式去治理小公司，大公司經(jīng)得起折騰，而小公司經(jīng)不起折騰，折騰兩下就完了，這是內(nèi)部的緣故。外部的緣故是他們太保守，全球化的步子邁得太慢。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達(dá)室見我，因為公司里一切差不多上隱秘。在如此一種封閉的思維方式下，如何能跟得上全球化的趨勢呢？在這方面，他們大致缺失了5年的時刻。□作為第一大股東，萬向美國公司到里面去以后對他們施加了哪些阻礙？既有好的阻礙，也有壞的阻礙。壞阻礙是，他們的工會可怕了，認(rèn)為中國人來搶他們的工作，因此要罷工。我們要去講清晰，什么緣故我們要進(jìn)來，我們進(jìn)來對他們有什么好處。我們永久相信一點(diǎn)：在世界上，交流和溝通是最重要的，專門在國際貿(mào)易上更是如此。好的阻礙有幾個方面：一是萬向的文化滲透。我們把萬向在中國行之有效的東西搬到美國，倡導(dǎo)簡單、高效、透亮的治理方式，強(qiáng)調(diào)競爭，實行按勞取酬，比如把計酬方式從〝大鍋飯〞式的計時制改為計件制。這些東西理念上專門簡單，然而專門管用。二是萬向?qū)⒏菀字С炙麄兊倪M(jìn)展。比如說，從產(chǎn)品線的角度、從新項目優(yōu)先程度的角度、從技術(shù)支持的角度、從市場的角度。不久前我們與福特公司談業(yè)務(wù)，福特給我們專門多傳動系統(tǒng)的項目，但萬向在自己的中國工廠不能做。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計、不能開發(fā)、不能做認(rèn)證。在資源鏈中，萬向少了這一塊。福特的人覺得專門沮喪：〝你們應(yīng)該能夠做得好，什么緣故不能做？〞萬向中國工廠也專門急：〝我是想做，然而我不明白如何做，假如你把圖紙畫給我們，我們就能夠做了。〞福特的人說：〝我們不畫圖紙，這是你們的情況。〞洛克福特大約在80年代設(shè)計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：〝嘿，你去跟福特談吧。〞福特專門快樂，洛克福特也專門快樂，因為它的資源發(fā)揮作用了。否那么，它沒有制造業(yè)務(wù)，技術(shù)資源再好也沒有用。萬向中國工廠也專門快樂，就像拼圖一樣，我們把缺了的一塊給拼上了。因此這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都專門快樂，同時差不多開始拼組。我們現(xiàn)在正關(guān)心洛克福特慢慢轉(zhuǎn)型，它今后會轉(zhuǎn)向以技術(shù)增值為核心、以后道加工與裝配為基礎(chǔ)、以客戶服務(wù)為全然目的。轉(zhuǎn)型之后，它沒有重資產(chǎn)，然而優(yōu)勢專門明顯——有專門強(qiáng)的技術(shù)實力，有專門大的測試中心，它的測試能力、設(shè)計能力、工程技術(shù)、售后服務(wù)、物流治理等強(qiáng)項都將發(fā)揮出來。更重要的是我們能夠信息共享。本來我們在各自做自己情況的時候，專門多東西看起來一點(diǎn)價值都沒有?，F(xiàn)在，我們發(fā)覺有專門多情況是能夠一起做的，這是一個專門大的優(yōu)勢。我覺得在國際貿(mào)易中，信息不完整造成的隔離墻是最大的障礙，那個障礙永久不可能完全克服，然而我們一定要盡量減少。減少了以后，你的資源回報才會更大?！趼蹇烁Ｌ厥欠裼写蛩阌萌f向集團(tuán)的產(chǎn)品去擴(kuò)充自己的產(chǎn)品線？有。洛克福特要緊生產(chǎn)重型車輛的傳動軸和重型非高速公路車輛的動力轉(zhuǎn)向裝置等，市場總體容量專門小，假如還在原先的圈子里打轉(zhuǎn)，不可能有專門大的增長，因此必須往外走。我們?yōu)槁蹇烁Ｌ刂贫巳齻€產(chǎn)品轉(zhuǎn)型方向：第一，從重型車輛轉(zhuǎn)向輕型車輛；第二，從非高速公路轉(zhuǎn)向高速公路；第三，從小批量轉(zhuǎn)向大批量。洛克福特在美國只有一家工廠，在歐洲有一家小型裝配廠。萬向中國能夠作為它的制造基地，以后新增的生產(chǎn)能力要緊在中國?！跤袥]有將現(xiàn)有的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到中國的打算？臨時比較難。不是在中國不能生產(chǎn)，在那個行業(yè)里沒有高技術(shù)的難題，難點(diǎn)在于工藝上，這要靠好多年的積存?，F(xiàn)在中國制造業(yè)最大的問題是什么？不是沒有設(shè)備，中國的設(shè)備往往比海外制造企業(yè)的設(shè)備要好，因為中國有后發(fā)優(yōu)勢，能夠買新設(shè)備。也不是沒有技術(shù)，因為中國人聰慧，能夠鉆研出來。最缺的確實是工藝，要達(dá)到海外工廠的水平，還需要時刻來消化吸取。□在工藝方面洛克福特是不是和中國工廠有一些交流？那因此。洛克福特是翼形萬向節(jié)的全球老大，他們到萬向中國工廠去，把萬向從修理市場工藝水準(zhǔn)一下子提升到全球整車一級供應(yīng)商的工藝水平?！跄銈冊诿绹?、歐洲收購了多家公司，是否確實是在復(fù)制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式差不多多樣化了。實際上，我們現(xiàn)在無所謂在哪里生產(chǎn)，要緊考慮三個因素：一是客戶的需求，二是市場的條件，三是成本的操縱。成本永久不是惟一的因素。比如，我們今天拿中國的產(chǎn)品到美國洛克福特來組裝，打入中東市場，可能賣200元錢一個，而在中國制造，賣到中東市場，專門可能只賣100元一個。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)?！跻院笤谀膬荷a(chǎn)取決于增值能力？對，看增值能力，看資源條件。比如，美國不能把產(chǎn)品賣到伊朗或者朝鮮，不管有什么樣的增值能力都沒用。另一方面，伊朗認(rèn)為中國的產(chǎn)品跟他們的水平差不多，不情愿出高價。那個時候如何辦？今后我們專門可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。因此，我們的業(yè)務(wù)沒有固定的模式，完全是依照市場整體的變化，獵取效益最大化?！踔袊行┢髽I(yè)也想采取購買國外中小型品牌企業(yè)，把生產(chǎn)能力往中國轉(zhuǎn)移的策略，對此你如何評判？關(guān)鍵是看它們有沒有真正形成自己的增值能力。我們一直講資源要有效配置，假如你手上只有勞動力成本的資源，就專門難去配置別人的資源。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉?！踔袊牡椭圃斐杀緝?yōu)勢難道不能大幅提高企業(yè)利潤空間嗎？不絕對是如此，凈制造成本部分能制造的利潤空間是有限的。中國的專門多汽配企業(yè)，用的設(shè)備大部分是海外進(jìn)口的，用海外的技術(shù)，用海外的鋼材。它們從哪里賺錢呢？第一是勞動力成本低，第二是把增值空間壓縮了。盡管我們也能賺錢，然而增值能力跟美國企業(yè)不能比。比如說，美國市場對售后服務(wù)有專門大的需求，如退貨、24小時服務(wù)等等。專門多中國企業(yè)不情愿提供如此的服務(wù)，因為如此做沒有利潤空間，假如多了那個服務(wù)，就虧本了。再比如國內(nèi)企業(yè)與海外企業(yè)合資。假如海外的專家到中國參與治理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。但美國的企業(yè)也是這些人力成本，什么緣故有的同行還有專門高的利潤呢？這說明我們的增值能力不夠。不要以為美國企業(yè)的制造成本確實那么高，專門多美國企業(yè)的制造成本與中國相比實際上差不多。什么緣故我們在美國的工廠能賺錢？我們把制造成本操縱得跟中國工廠差不多，增值能力這塊的利潤一下子就凸現(xiàn)出來了。因此，我們時刻要想，我們的增值能力在哪里？□這的確是值得中國企業(yè)深思的問題。在我看來，在全球化的過程中，中國的企業(yè)是〝被〞全球化，而不是全球化，并沒有真正進(jìn)入國際產(chǎn)業(yè)鏈。人家用你的資源來完成他的產(chǎn)業(yè)鏈布局，錢給人家賺了，你沒有賺到多少錢。這是一個專門大的問題。我不是說OEM代工不行，有總比沒有好。中國制造業(yè)表面看專門喧鬧，然而賺錢的能力還不夠，因為大多數(shù)中國企業(yè)增值的能力較差。制造商向中國轉(zhuǎn)移是一個客觀的現(xiàn)實，如何說中國的勞動力廉價。我不否認(rèn)這一點(diǎn)。我只是想，我們必須有在全球范疇內(nèi)形成自己資源鏈的能力。不能說只靠勞動力廉價參與國際分工，我就實現(xiàn)了走出去的目標(biāo)，就全球化了。你并沒有全球化?？鐕镜牟少從芰Χ荚谥袊?，你不用出門就全球化了。這不是你在全球化，而是人家在全球化。你的資源被人家配置了，而你沒有配置人家的資源，你就沒有增值?！跄銊偛胖v，專門多中國企業(yè)的資源是被別人配置了，那么該如何主動去配置海外資源呢？我們的策略專門清晰，讓自己的資源全部在國際中形成。你的勞動力被人配置的緣故是，你沒有市場、沒有技術(shù)、沒有品牌。沒有這些東西，你只能代人勞動。人家給你定好了利潤空間，你不能超過，假如超過了人家就不要你了，反正情愿做的企業(yè)有的是。因為你沒有操縱前端的資源，你就沒有抗?fàn)幍挠嗟?。因此，我們第一步確實是要把資源配置齊，形成一個資源鏈。那個資源鏈中有勞動、技術(shù)、制造、市場、加工、服務(wù)，全都有了，你自己去配置吧，就像跨國公司一樣?？鐕镜街袊鴣?，確實是在全球范疇內(nèi)配置它的資源。假如我們的資源鏈形成了，我們也能夠開始配置了。資源鏈如何形成呢？因此是必須把市場拿過來，把技術(shù)拿到手，把售后服務(wù)等等相關(guān)的因素全都拿過來。資源鏈形成了，就看你如何有效配置。□那個配置是否就如你前面所說的三方合作承接福特業(yè)務(wù)的那個案例。對。那個錢我能夠讓國內(nèi)企業(yè)賺，也能夠讓洛克福特賺，因為關(guān)于福特來講，結(jié)果是一樣的。洛克福特原先的增值能力本來就存在，中國的勞動力就變成額外的資源了。在資源配置完了以后，你就能夠見到真正的利益最大化，這就變得專門有意義。因此，我并不是說靠勞動力賣產(chǎn)品不行。每個時期都有客觀存在的合理性。然而，從決策層的角度講，你要略微看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，你要領(lǐng)導(dǎo)你的公司往下一個方向走。能夠預(yù)見，你被人家資源配置，也只能被配置一段時刻。勞動力成本是一個臨時的手段，不是一個目的。因為你的勞動力成本總要上升。勞動力密集型的制造會向勞動力成本更低的其它地點(diǎn)轉(zhuǎn)移。□你們公司最近還有什么打算？我們最近剛完成的一個情況是，在美國創(chuàng)建了一個〝萬向制造基金〞。我們在海外經(jīng)營比較成功，然而速度不夠快、規(guī)模不夠大，因為資金有限，受到制約。搞那個基金，確實是為了吸引美國本土的資金，使我們能夠進(jìn)展得更快一些。往常我們靠中國的資金、美國的資源，以后不僅用美國的資源，也用美國的資金。用美國人的錢來賺美國人的錢，或者說賺全球人的錢。■【治理摸索】剔除誰，重用誰下面5種人，該剔除哪一個？A：文章寫得頂呱呱，公司大小文件報告都要勞他動筆，但工作責(zé)任心不強(qiáng)，一有時刻就干私活；B：大事干不了，小事又不干，倚仗后臺硬而為所欲為。但社會活動能力強(qiáng)，出了問題只要他到有關(guān)部門出一下面，情況就會得到圓滿解決；C：典型的老黃牛，技術(shù)過硬，勤勤懇懇，由于不善鉆營，工作多年〝長〞字仍沒弄一個，閑時愛發(fā)點(diǎn)牢騷；D：是個楞頭青，常跟領(lǐng)導(dǎo)頂牛，每年總結(jié)會上數(shù)他反映問題最多。其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠；E：銷售天才，公司缺少他職員收入就受阻礙，常以其手中的重量級客戶而倚權(quán)自重，對上級領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點(diǎn)小財和生活不檢點(diǎn)。歐美公司的剔除對象是C歐美公司講究個人至上職責(zé)明確，強(qiáng)調(diào)高效，同時又要求具有團(tuán)隊意識。分析：A盡管干私活，但沒阻礙工作完成；B在關(guān)鍵時刻能派上用場；D有個性，是個英雄，是公司不可或缺之人，小問題不能掩蓋其大作用；C只會干活，不明白享受，不善與人打交道，公司里不受歡迎，只能被團(tuán)隊拋棄。日本公司剔除對象是A、B、E日本公司講究效忠與服從，公司富有人情味，只要勤懇敬業(yè)，公司會終生留用。分析：A對公司不忠；B不干實事，游手好閑；E貪圖財色，追求個人享受，都不適應(yīng)公司需要。C和D或勤奮工作，或堅持正義，盡管自身有小問題，但瑕不掩瑜口香港公司剔除對象是A、B、D香港公司的治理高效靈活，中西合璧，一方面辦事講求效率，追求效益，凡事以高度有用為原那么。另一方面受傳統(tǒng)儒家思想阻礙，講關(guān)系講人情，任人唯親。分析：A、B兩類人對公司有用，但長年養(yǎng)起來讓其〝混差〞不值，可聘為兼職職員；D對公司直截了當(dāng)作用不大，可走人；C可留在底層干事；E是公司效益的直截了當(dāng)制造者，是可用之人，私生活方面公司不予干涉。大陸國企剔除對象是D大陸國企弊病實在太多，往往專門難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監(jiān)督，深層心態(tài)公司不是自己的，盈虧與自己無關(guān)。分析：A盡管大部分時刻無事可干，但領(lǐng)導(dǎo)要靠他為自己涂脂抹粉；B有上層關(guān)系，老虎屁股摸不得；C要留在廠里干活；動E會出亂子，也少他不得；只有D處處與領(lǐng)導(dǎo)唱反調(diào)，動他又可不能有苦惱，不動他動誰？■簡潔說話才有力認(rèn)真想想，圣經(jīng)的主禱文一共才56個字。假如多加幾個字，它會更加有力嗎？林肯總統(tǒng)的蓋茨堡演說詞一共226個字。事實上，在蓋茨堡的這場演說，馬薩諸賽州的艾佛瑞特才是主講者，他發(fā)表了長達(dá)2個小時的正式演說，而跟在他后面講話的林肯只講了2分鐘。然而專門少有人聽說過艾佛瑞特。少即是多，短即是美。簡潔為上策！假如你花專門長的時刻才說到重點(diǎn)，更有甚者，講到不知所云，即使聽眾盡力保持禮貌，眼神也會開始渙散。我們應(yīng)該從偉大的溝通者身上多多學(xué)習(xí)。少說一點(diǎn)，聽眾就會多了解一點(diǎn)。當(dāng)你真正做到簡潔扼要，你的訊息就會顯中意味深長。它還表示你還有情況要忙，有人要見，有地點(diǎn)要赴約。它讓你所講的內(nèi)容更顯寶貴。■公司安全1：小心10%的不忠實雇員不忠實雇員竊取企業(yè)的隱秘已不是什么新奇事，然而，即使所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都明白防范不忠實雇員是必要的，他們也無法完全抵擋那些惡意偷盜的職員。2003年6月底，微軟公司的職員理查德德德德·格雷格被捕。他通過微軟內(nèi)部的購買系統(tǒng)，低價購買并轉(zhuǎn)售了價值1700多萬美元的軟件，自己從中獵取差額利潤。中國企業(yè)同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的〝中國網(wǎng)通運(yùn)營愛護(hù)支撐系統(tǒng)〞、〝北京電信公眾IP網(wǎng)絡(luò)集成工程規(guī)范書〞等文檔在中關(guān)村市場上被瘋狂搶購，這其中任何一個方案都價值千萬。從硬件設(shè)備上防止職員拷貝公司資料，依照級別區(qū)分，大部分職員的電腦不安裝軟驅(qū)和移動硬盤接口，這在跨國公司是專門普遍的做法。另外，IBM公司還規(guī)定，每個職員只有三次查閱同一文檔的機(jī)會，同時這三次查看的時刻、地點(diǎn)、緣故都會被嚴(yán)格的記錄下來。對企業(yè)來講，那些立即離職的職員是極度危險的。因為不論出于什么緣故，他們都期望能夠為自己以后的工作獵取必要的資源。實際上，離職職員通過各種手段從原公司拿走一些資料差不多成為一種適應(yīng)。關(guān)于立即離職的職員，跨國公司的普遍做法是在通知職員離職前便凍結(jié)職員在公司的所有權(quán)限。這一點(diǎn)，聯(lián)想今年3月份的裁員就顯得專門專業(yè)。在離職職員明白自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網(wǎng)上的ID號。■公司安全2：敵人隨時都在瞄準(zhǔn)你幾年前，一家聞名的市場調(diào)查公司調(diào)查麥當(dāng)勞的產(chǎn)品銷售量，他們使用了痕跡調(diào)查法，收集了當(dāng)天麥當(dāng)勞所有的垃圾，雇用了許多臨時工從麥當(dāng)勞店內(nèi)收集垃圾，包括包裝紙盒等。他們確實是通過運(yùn)算這些垃圾得出了麥當(dāng)勞每一種產(chǎn)品的銷售量，同時推算出麥當(dāng)勞下一年的銷售打算。在這之后，麥當(dāng)勞門店內(nèi)的垃圾都要通過自己的處理后才運(yùn)走。同樣的情況也發(fā)生在雅芳和玫琳凱化妝品公司之間。雅芳就曾經(jīng)雇傭私人偵察收集了玫琳凱的丟棄物，同時進(jìn)一步破解了競爭對手的新化妝品配方。關(guān)于玫琳凱來說，她無法奪回這些寶貴的東西，因為雅芳只是研究了她的垃圾而已，這是完全合法的。還有一些競爭對手的行徑更加惡劣，他們會花1000元雇用一個在校大學(xué)生，讓他以實習(xí)的名義進(jìn)入企業(yè)。而那個看上去專門安全的實習(xí)生就能夠輕易的竊取公司的人事變動表，同時不被發(fā)覺。而競爭對手通過分析那個表，就能夠?qū)ｉT準(zhǔn)確的判定出公司下一步的進(jìn)展方向和主營業(yè)務(wù)?！龉景踩?：備份備份再備份美國時刻2003年8月14日下午四點(diǎn)，北美大部分地區(qū)突然停電。誰也沒有料到這一停確實是20多個小時，而8月15日恰好是麥格勞希爾公司旗下?商業(yè)周刊?的出版日。當(dāng)時情形專門緊急，?商業(yè)周刊?翌日能否正常出版得到人們的普遍關(guān)注。而實際上，在停電瞬時，?商業(yè)周刊?差不多把出版業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)移到新澤西州，因為在那他們有一套備用設(shè)備。出版工作沒有受到阻礙，翌日，?商業(yè)周刊?如期面世。麥格勞希爾公司作為信息服務(wù)提供商，愛護(hù)信息安全成為頭等重要之事。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來愛護(hù)數(shù)據(jù)。如電子交易商N(yùn)asdaq每周會對系統(tǒng)的防災(zāi)能力進(jìn)行測試，他們甚至?xí)袛嗾５碾娏?yīng)，來監(jiān)測備用發(fā)電機(jī)是不是能及時啟動。因此紐約大停電對他們幾乎沒有阻礙，在他們看來，只是是平常演練的一個真實版本而已。意外事故不可幸免，但我們總會有方法將缺失降到最低。除了要像麥格勞希爾公司、Nasdaq公司有備用設(shè)施外，數(shù)據(jù)備份也是愛護(hù)信息安全的重要手段。摩根斯坦利在9·11發(fā)生后兩天就復(fù)原正常運(yùn)營，因為它在新澤西州設(shè)有第二套全部股票證券商業(yè)文檔資料數(shù)據(jù)和運(yùn)算機(jī)服務(wù)器。麥格勞希爾公司除了新澤西州的數(shù)據(jù)中心，還在曼哈頓設(shè)立備份中心，甚至在大西洋對岸的倫敦都有自己的依照地。據(jù)說通用電氣曾經(jīng)從軍隊手中買下山洞作為數(shù)據(jù)備份中心，〝就算整個大樓被炸，我們還有山洞。〞關(guān)于中小企業(yè)來說，出于成本考慮建立一個數(shù)據(jù)備份中心并不是最恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，但在離自己電腦一段距離的地點(diǎn)做一個數(shù)據(jù)備份，花費(fèi)的成本幾乎為零，而許多中國企業(yè)目前還沒有這種意識?！銎髽I(yè)需要三類人羅文——忠誠地工作自?把信送給加西亞?一書泊來我國后，企業(yè)老總奉為圭臬，紛紛購買，發(fā)給職員，期望借此能讓企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一批羅文式的人。羅文在同意美國總統(tǒng)分派的給加西亞將軍送一封決定戰(zhàn)爭命運(yùn)的信的任務(wù)后，沒有任何推諉，而以其絕對的忠誠、責(zé)任感和主動性，完成了這件艱巨的任務(wù)。馮諼——制造性地完成任務(wù)戰(zhàn)國時期，齊國宰相孟嘗君好養(yǎng)士，有一個叫馮諼的人也在他門下混飯。一次孟嘗君需要有一個人替他到自己的封地薛國收債。馮諼主動承擔(dān)了這項任務(wù)，帶著券契來到了薛國。行前，孟嘗君曾叮囑他，收好債后，在當(dāng)?shù)刭I一些家中沒有的東西回來。馮諼到了薛國后，把所有欠債的人都找來，當(dāng)面對帳。所有的帳對齊后，馮諼假托孟嘗君體恤民難，所有債務(wù)一律免去，并當(dāng)眾把所有的券契燒毀。民稱萬歲。馮諼專門快回到了齊國。孟嘗君問他買了什么東西回來。馮諼說：〝我考慮到你珍寶、犬馬、美人都不缺，缺的只是‘義’，因此我把‘義’給你買回來了。〞孟嘗君了解情形后，專門不快樂。幾年后，孟嘗君被罷相，只能回到封地薛國，未至百里，民眾扶老攜幼，前來迎接。孟嘗君這時才明白，馮諼為他買的〝義〞今日方得一見。孟嘗君得到了喘息之地，為日后重登相位埋下了伏筆。無名老兵——制造性地不完成任務(wù)北宋時，韓琦曾擔(dān)任樞密副使〔軍隊高官〕，有一次在軍營中宴客?？匆娨粋€營妓頭上插了一枝杏花，不由隨口吟了一句：〝髻上杏花真有幸。〞沒想到這營妓應(yīng)聲答道：〝枝頭梅子豈無媒。〞席散后，韓琦命帳下一老兵前去召這營妓。沒過一會，韓琦就后悔了，因為他平素為人正派，從無此類行為。這次是因為覺得那個營妓頗有幾分文才。但韓琦不想因此壞了自己一貫的名聲，急忙命人去把老兵追回來。沒想到這老兵竟還在帳下未去。韓琦有些驚奇，問其緣故。老兵答道：〝我想相公一定會后悔，因此沒去。〞馮諼制造性完成任務(wù)也好，無名老兵制造性不完成任務(wù)也好，他們的自作主張是建立在對上級領(lǐng)導(dǎo)的深刻了解的基礎(chǔ)上，并非任意所為。他們的做法比照搬命令更加符合孟嘗君和韓琦〔即企業(yè)〕的整體利益或全然利益。企業(yè)需要三類人，一類是大量羅文式的職員，能夠不折不扣完成各項任務(wù)，另外兩類那么是制造性完成任務(wù)和制造性不完成任務(wù)的人?！鲞x擇多了反而壞事最近由美國哥倫比亞大學(xué)、斯坦福大學(xué)共同進(jìn)行的研究說明：選項愈多反而可能造成負(fù)面結(jié)果。實驗在一個以食品種類繁多聞名的超市進(jìn)行。工作人員在超市里設(shè)置了兩個吃攤，一個有6種口味，另一個有24種口味。結(jié)果顯示有24種口味的攤位吸引的顧客較多：242位通過的客人中，60%會停下試吃；而260個通過6種口味的攤位的客人中，停下試吃的只有40%。只是最終的結(jié)果卻出乎意料：在有6種口味的攤位前停下的顧客30%都至少買了一瓶果醬，而在有24種口味攤位前的試吃者中只有3%的人購買東西。太多的選擇容易讓人游移不定，拿不準(zhǔn)主意。關(guān)于治理者，太多的意見也會混淆視聽。不要以為越多的人給出越多的意見確實是好事，事實上往往適得其反，由于每個人看問題的角度不同，給出意見的動機(jī)也不盡相同，因此太注重聽取別人的意見專門容易讓自己拿不定主意。在征求意見之前，我們必須要有一個屬于自己的堅決信念，要明確最終的目的是什么，如此才能在眾多的聲音中保持清醒的頭腦，找出最適合企業(yè)進(jìn)展的金玉良言?！龊萌瞬哦寄娜チ栓敽萌瞬哦寄娜チ?？〞這是所有企業(yè)主管都困惑的問題。為了搶奪頂尖人才，企業(yè)無不費(fèi)盡心機(jī)，運(yùn)用各種可能的方法攬才，網(wǎng)絡(luò)更是取代了傳統(tǒng)的平面征才管道，成了新的主流。然而，不論是企業(yè)網(wǎng)站或是人力銀行，成效看起來不如預(yù)期。透過企業(yè)網(wǎng)站投遞簡歷的人寥寥無幾，而經(jīng)由人力網(wǎng)站媒介的應(yīng)征者，又常常不符企業(yè)所需。這當(dāng)中最大的問題在于，不論是透過人力網(wǎng)站或是企業(yè)網(wǎng)站，企業(yè)只能接觸到情愿主動投遞簡歷表或是目前急需找工作的人。許多優(yōu)秀的人才目前沒有換工作的意愿，也不愿主動投遞簡歷表或是在人力網(wǎng)站登錄。那么，企業(yè)又該如何精準(zhǔn)把握這些潛藏的優(yōu)秀人才？近期?Cheers?雜志文章建議，企業(yè)應(yīng)該善用網(wǎng)絡(luò)社群的力量，依據(jù)本身的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)與職缺種類，接觸相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)社群，主動挖掘優(yōu)秀的人才，而不是被動等待求職者上門。專業(yè)型社群網(wǎng)站作為一個平臺，針對特定的議題或是專業(yè)領(lǐng)域的知識，聚攏有愛好的人或?qū)＜夜餐懻摗?福布斯?雜志就從2003年開始，定期評鑒優(yōu)秀的專業(yè)型社群網(wǎng)站。對企業(yè)而言，這些專業(yè)型社群網(wǎng)站，確實是挖掘人才的好地點(diǎn)。微軟人才招募專員祖·葛德林說，〝我能夠透過那個人在網(wǎng)站上所張貼的文章，以及他與網(wǎng)友的討論，了解那個人的個性、思想、以及各種信息，這是簡歷表無法達(dá)到的功能。〞另一方面，有些公司已開始在企業(yè)網(wǎng)站中架設(shè)專業(yè)社區(qū)，對外開放，做為企業(yè)與工作者之間的橋梁，是更為人性化的溝通管道。透過企業(yè)的專業(yè)社區(qū)，對這家企業(yè)有愛好的人能夠自由地與內(nèi)部職員討論，更深入了解這家企業(yè)的內(nèi)部情形。甚至能夠直截了當(dāng)與人力資源主管溝通，直截了當(dāng)就應(yīng)征的情況進(jìn)行討論。事實上，網(wǎng)絡(luò)能夠有各種可能性，也充滿了各種機(jī)會，關(guān)鍵在于，企業(yè)是否能真正的善用網(wǎng)絡(luò)的力量。■【重磅新著】你有所不知的〝免費(fèi)贈品〞編語：我們頭腦中一定早有一個〝免費(fèi)贈品〞的概念，通常差不多上對商家而言花費(fèi)不大，對消費(fèi)者來說可有可無的東西。但?內(nèi)附免費(fèi)贈品?一書作者戈汀卻給予〝免費(fèi)贈品〞全然不同的內(nèi)涵，顛覆了我們原有的觀感。不僅如此，你將會看到，〝免費(fèi)贈品〞在被定義成〝軟性創(chuàng)新〞之后，竟成為一個革命性的行銷手段，有可能改變既有的行銷游戲規(guī)那么。一年前，亞馬遜書店宣布全面停止廣告活動，決定把廣告經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)為回饋顧客，提供免運(yùn)費(fèi)服務(wù)。此舉使行銷界一片嘩然。把全部廣告經(jīng)費(fèi)投入于使產(chǎn)品／服務(wù)變得更好，乃是異端之見。權(quán)威人士再度看衰亞馬遜書店的以后。12個月后，結(jié)果出爐了，亞馬遜書店這一年的營收成長了37％，國際市場的成長高達(dá)81％！明顯，貝佐斯和他的股東們了解：這是個不能再以廣告一再擾亂人們的時代，廣告無法再吸引人們青睞你的產(chǎn)品。亞馬遜書店的〝免運(yùn)費(fèi)〞，是一項〝免費(fèi)贈品〞，是產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，也是一種行銷方法。暢銷書?紫牛?作者戈汀在其新書?內(nèi)附免費(fèi)贈品?中指出，花大錢的廣告與研發(fā)，它們的投資酬勞往往不成比例，也難以使你的產(chǎn)品和其它競爭者差異化。這不是說研發(fā)創(chuàng)新不重要，然而談到市場占有率、獲利、非大宗商品化，你需要的是其它工夫：人人都能從事的軟性創(chuàng)新。軟性創(chuàng)新指洞悉、了解顧客想要什么，把它變成附加在產(chǎn)品中的〝免費(fèi)贈品〞。免費(fèi)贈品是〝紫牛〞〔指與眾不同、出類拔萃的產(chǎn)品——編注〕的精髓，內(nèi)含免費(fèi)贈品的產(chǎn)品或服務(wù)，就會變成市場上的〝紫牛〞。免費(fèi)贈品有兩項重要特性：1、它是你的產(chǎn)品、服務(wù)或組織值得人們談?wù)?、購買的東西〔惋惜的是，大多數(shù)軟性創(chuàng)新未能變成〝免費(fèi)贈品〞，因為它們不夠突出、顯著〕。2、免費(fèi)贈品非關(guān)個人需求，而是滿足人們的欲望，例如流行、樂趣、驚奇、愉快或悲傷；免費(fèi)贈品提供的是〝額外的東西〞。有時候，〝免費(fèi)贈品〞比產(chǎn)品或服務(wù)本身還來得重要。一個小朋友吵著去吃麥當(dāng)勞兒童餐，到底意在餐點(diǎn)本身抑或內(nèi)附的玩具？〝免費(fèi)贈品〞也會失去吸引力。在競爭猛烈的時代，退出流行的速度愈來愈快，因此你需要不斷提出軟性創(chuàng)新。所幸，人人都能從事軟性創(chuàng)新；所幸，大多數(shù)公司與個人偏向堅持現(xiàn)狀，他們不了解軟性創(chuàng)新的效能有多大，風(fēng)險有多低，也不明白他們能夠從事創(chuàng)新，因此，龐大的機(jī)會就在那兒。如何產(chǎn)生軟性創(chuàng)新？一談到創(chuàng)意構(gòu)想，絕大多數(shù)人都會想到腦力激蕩法。相信大多數(shù)公司都采納過那個方法，有效嗎？假如腦力激蕩專門有成效，就可不能有那么多公司天天喊著要創(chuàng)新、創(chuàng)意。德州大學(xué)的一位教授研究腦力激蕩法長達(dá)十四年，他發(fā)覺，四個人個別獨(dú)立摸索所提出的構(gòu)想數(shù)量，是四個人一起