企業(yè)經(jīng)營組織診斷

企業(yè)經(jīng)營組織診斷一、企業(yè)經(jīng)營診斷的程序按照科學(xué)合理的診斷程序進(jìn)行經(jīng)營組織診斷，有助于提高診斷工作的質(zhì)量和效率。（一）了解企業(yè)經(jīng)營組織狀況組織經(jīng)營診斷既然是對整個經(jīng)營組織進(jìn)行的，因此第一要對組織概況進(jìn)行調(diào)查。1、現(xiàn)行組織機構(gòu)圖的調(diào)查。這是對全體構(gòu)成人員的圖表進(jìn)行調(diào)查。調(diào)查對象包括經(jīng)營者、從業(yè)人員的組織機構(gòu)圖。例如，現(xiàn)行機構(gòu)圖、舊機構(gòu)圖、組織機構(gòu)圖、建立組織的特點等。在調(diào)查過程中，要畫顯現(xiàn)在的職能組織圖，按照組織圖通過訪問調(diào)查法聽取對機構(gòu)的意見。2、職務(wù)狀況調(diào)查。調(diào)查的對象是對各個經(jīng)營層、各部門或同級各職務(wù)是否都明確地規(guī)定了權(quán)責(zé)范疇。進(jìn)行調(diào)查時，要針對以下項目展開：（1）各職務(wù)人員是否能清晰地明白得他在整個組織中所起的作用，以及與組織的關(guān)系。（2）是否能準(zhǔn)確客觀地對各職務(wù)人員的能力、業(yè)績進(jìn)行考評。（3）是否有考評各職務(wù)人員的指標(biāo)依據(jù)。3、職權(quán)操縱調(diào)查。調(diào)查的對象是從整個企業(yè)動身，對組織中各業(yè)務(wù)活動方式進(jìn)行操縱調(diào)查。這種操縱調(diào)查要對某些業(yè)務(wù)活動進(jìn)行操縱的各單位的職能、職責(zé)和關(guān)系進(jìn)行了解。同時，還要了解各經(jīng)營層權(quán)限的來源和限度，以及在評判其成果時采納的方法。4、組織規(guī)定及分工規(guī)定的調(diào)查。調(diào)查對象是對董事會、全面經(jīng)營層、部門經(jīng)營層、現(xiàn)場治理層及其他要緊職務(wù)所規(guī)定的性質(zhì)的種類。制定和貫徹這些規(guī)定，是為了緊密配合經(jīng)營負(fù)責(zé)人的參謀部門的工作。因此，對制定這些規(guī)定的部門進(jìn)行調(diào)查也是專門重要的。在調(diào)查過程中，一定要將調(diào)查深入到同一組織過程的最下層。5、公司業(yè)務(wù)程序的調(diào)查。調(diào)查對象是有關(guān)職務(wù)分析、治理規(guī)定、業(yè)務(wù)程序規(guī)定、董事會制度、常務(wù)會制度、預(yù)算操縱制度、傳閱審批制度、授權(quán)手續(xù)規(guī)定、企業(yè)內(nèi)部規(guī)定、內(nèi)部報告制度、組織監(jiān)察規(guī)定等方面的程序。6、組織機構(gòu)的調(diào)查。關(guān)于執(zhí)行業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，要調(diào)查最高經(jīng)營治理層的組織，專門是要調(diào)查董事會制度的責(zé)任和權(quán)限。此外，關(guān)于支持業(yè)務(wù)部門的調(diào)查，則以參謀組織、委員會制度為調(diào)查對象。對科室設(shè)立方針的調(diào)查方法，其對象為各功能組織、各種產(chǎn)品組織、各區(qū)域市場組織的種類和設(shè)立緣故。調(diào)查所使用的差不多方法包括：分發(fā)組織狀況調(diào)查表，由企業(yè)各級經(jīng)營人員填寫。與各級經(jīng)營者、職員進(jìn)行個別談話。閱讀職位說明書。查閱企業(yè)組織圖。查閱企業(yè)系統(tǒng)圖。查閱職員考核表。閱讀企業(yè)會議記錄。（二）確定經(jīng)營組織問題，分析發(fā)生緣故了解組織現(xiàn)狀的目的，是為了發(fā)覺問題，并分析產(chǎn)生問題的緣故，查找解決問題的途徑。在日常生活中，大夫診斷疾病，第一要確定一個健康人的標(biāo)準(zhǔn)，然后再檢查病人哪些部位不合既定的標(biāo)準(zhǔn)，造成這種毛病的緣故是什么？大夫的處方也是本著使病人復(fù)原到健康人的水平。那個地點就有現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)和差距的概念，三者之間的關(guān)系是：差距=標(biāo)準(zhǔn)—現(xiàn)狀。依照這一公式，用經(jīng)營組織的現(xiàn)狀同組織理論進(jìn)行比較，同診斷人員依照企業(yè)任務(wù)所設(shè)想出的“標(biāo)準(zhǔn)組織”進(jìn)行比較，從而，確定企業(yè)經(jīng)營組織在哪些方面存在問題。找出存在問題后，就要分析產(chǎn)生問題的緣故。在確定問題和分析緣故時，能夠按下列方面進(jìn)行：1、任務(wù)分析。即對企業(yè)任務(wù)的分解過程和分解的結(jié)果進(jìn)行邏輯分析，對企業(yè)任務(wù)分解的合理性做出判定。假如企業(yè)任務(wù)的分解是不合理的，那么，依此建立起來的組織機構(gòu)也就不可能是合理的。假如企業(yè)任務(wù)的分解差不多合理，那么，就要研究企業(yè)的組織機構(gòu)和職位是否與任務(wù)相適應(yīng)，有無負(fù)荷過重或過輕的部門和職位。2、權(quán)力分析。即對企業(yè)內(nèi)部各級各部門的要緊治理者的決策權(quán)力進(jìn)行分析判定，也確實是對整個企業(yè)組織權(quán)力分配情形進(jìn)行分析，看各個治理者是否擁有同他所承擔(dān)任務(wù)，所需做出決策相適應(yīng)的權(quán)力。就整個企業(yè)而言，是否有權(quán)力過分集中或過分分散的問題；就經(jīng)營者個人而言，是否存在權(quán)力過大或過小問題。3、關(guān)系分析。即從企業(yè)經(jīng)營組織全局的角度對各個局部組織之間的分工、協(xié)作關(guān)系及和諧情形進(jìn)行分析，對各個治理性職位之間的相互關(guān)系進(jìn)行分析?？从袩o權(quán)力交叉、權(quán)力分裂和權(quán)力空擋的情形，重點分析企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部權(quán)力是否和諧。4、人力分析。即依照企業(yè)任務(wù)，企業(yè)職位標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)診斷人員提出的標(biāo)準(zhǔn)，對企業(yè)內(nèi)部所有現(xiàn)職經(jīng)營者擔(dān)任現(xiàn)職工作的能力和進(jìn)展前途進(jìn)行分析判定?？从袩o不勝任本職工作的經(jīng)營者和其能力特點與本職工作不相適應(yīng)的經(jīng)營者。同時，也要考慮職位標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)否修改。通過上述分析后，企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題及產(chǎn)生的緣故即可差不多搞清。（三）確立診斷經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn)在對企業(yè)經(jīng)營組織診斷時，必須有明確的診斷標(biāo)準(zhǔn)，即理想的組織結(jié)構(gòu)。常用的診斷經(jīng)營組織的標(biāo)準(zhǔn)多采納美國治理協(xié)會（A.M.A）的標(biāo)準(zhǔn)，具體內(nèi)容如下：1、有效度的測定。有效度是指經(jīng)營組織對企業(yè)目的的完成程度。它是衡量企業(yè)經(jīng)營成果的尺度。包括利潤額、資金利潤率、市場占有率等指標(biāo)。衡量各單項功能的有效度的尺度則由各從業(yè)人員人均產(chǎn)量或銷售額，或者用從事該項功能的從業(yè)人員人均數(shù)額與全體從業(yè)人員人均數(shù)額之比來運算。2、講求效率。判定效率的標(biāo)準(zhǔn)是著眼于經(jīng)營組織中有關(guān)個人達(dá)到什么目的的程度。例如，關(guān)于經(jīng)營負(fù)責(zé)人來說，效率標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括：什么是適當(dāng)?shù)慕?jīng)營組織機構(gòu)？是否有責(zé)權(quán)明確的制度？參與制定經(jīng)營方針的情形如何？是否有提出意見的權(quán)益？是否有充分發(fā)揮潛力的機會？能否使個人需求得到最大限度的滿足？在確立效率標(biāo)準(zhǔn)時，標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容因人而異，因不同的經(jīng)營組織層次而不同。3、工作劃分。一個經(jīng)營組織的業(yè)務(wù)要盡量劃分成少數(shù)不同的功能。必須明確地做出決定使這些功能分離。差不多功能的性質(zhì)和數(shù)量要按它們各自對企業(yè)的目的所做出的奉獻(xiàn)大小來決定。4、按責(zé)權(quán)明確功能。為了達(dá)到經(jīng)營目的，必須使功能或職務(wù)的內(nèi)容明確起來。這一點應(yīng)該按照以下兩條規(guī)則來確定：明確規(guī)定任務(wù)；個人的職務(wù)應(yīng)只限于完成單一的指導(dǎo)功能。5、明確指揮系統(tǒng)。這是指從經(jīng)營組織中最高層組織到最基層自上而下的指揮系統(tǒng)。所謂權(quán)限系統(tǒng)，確實是通通過系統(tǒng)中的所有接口從最高權(quán)限者向基層傳達(dá)的途徑，或者從基層向最高權(quán)限者上報的途徑。6、明確確定信息溝通的途徑。為推動工作而決定最優(yōu)的接觸途徑時，組織打算容許各階層按常識作適當(dāng)?shù)倪x擇。這種接觸途徑表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營組織圖上，由組織機構(gòu)的責(zé)權(quán)系統(tǒng)表現(xiàn)出來。接觸途徑是沒有什么限制的。當(dāng)發(fā)生離開組織圖上的責(zé)權(quán)系統(tǒng)進(jìn)行信息溝通的情形時，企業(yè)經(jīng)營組織中的各級人員都必須向上級報告。一樣來說，應(yīng)該向上級報告的事項包括：關(guān)于負(fù)有層層上報義務(wù)的事項，必須向上報告。一個組織單位內(nèi)部或其他單位顯現(xiàn)意見不一致時，應(yīng)向上報告。關(guān)于需吸取上級意見或需要上級與其他單位協(xié)商的事項，應(yīng)該向上報告。關(guān)于因改變既定方針甚至偏離既定方針而需要聽取上級意見的事項，應(yīng)該向上級報告。關(guān)于上述事項，必須在組織制度中明確加以規(guī)定。7、力求平穩(wěn)。經(jīng)營組織進(jìn)行改組時的一項工作，確實是要保持組織間的平穩(wěn)。這確實是在各部門之間合理地保持相對的力量分配。所謂平穩(wěn)，確實是集權(quán)與分權(quán)、人員集中與分散都要適度，要保持組織的彈性。8、實行操縱。應(yīng)當(dāng)明確，操縱標(biāo)準(zhǔn)的運用應(yīng)包含下列事項：要有比較。規(guī)定的工作量標(biāo)準(zhǔn)要與過去的具體實績進(jìn)行比較。要進(jìn)行報告。操縱經(jīng)營組織用的各種信息，不管從信息源依舊信息傳遞媒體，都必須有嚴(yán)格而規(guī)范的規(guī)定。在受理報告時要遵守論證的原則。保證命令的執(zhí)行。操縱是命令的輔助手段，為保證命令正確地得以貫徹，要向領(lǐng)導(dǎo)人員提供必要的信息。確保統(tǒng)一性。為操縱而采納的報告，都要注意責(zé)任的一致性。堅持例外原則。向經(jīng)營者提供的報告，都必須簡明扼要。要能加以比較，同時必須包括經(jīng)營上所有必要的要素。報告從過去的平均看或從規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)看屬于例外情形的，都要不遺漏地加以報告。注意效用。操縱中用的數(shù)字或報告的價值，是與事件發(fā)生后通過的時刻長短成比例變化的。報告不僅要為現(xiàn)在的決定服務(wù)，而且要考慮到幸免今后的白費。要注意不只是停留在紙面上。防止繁文縟節(jié)。必須注意排除官僚主義、形式主義文牘泛濫成災(zāi)的現(xiàn)象。9、要有繼承性。經(jīng)營組織打算在職責(zé)、權(quán)限和報告義務(wù)上是由人員的地位自上而下形成的“階梯”，必須考慮到各級間由下而上的接替人員的培訓(xùn)。最高經(jīng)營組織層的一項重要任務(wù)，確實是留意今后進(jìn)展所需要的有能力的人才，以求企業(yè)的長遠(yuǎn)進(jìn)展。要符合這一要求，必須有在各種經(jīng)營中負(fù)責(zé)的崗位上取得廣泛的體會并在專門的經(jīng)營方面受到嚴(yán)格訓(xùn)練的人員。（四）提出經(jīng)營組織改革方案改善經(jīng)營組織是進(jìn)行診斷的目的，因此，在經(jīng)營組織問題的分析的基礎(chǔ)上，提出組織改進(jìn)方案是組織診斷中專門重要的一環(huán)。企業(yè)經(jīng)營組織是個多變量的系統(tǒng)，要緊由環(huán)境、任務(wù)、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人員等5個方面的因素決定。因此，在進(jìn)行新的經(jīng)營組織方案設(shè)計時，應(yīng)以系統(tǒng)論的思想作指導(dǎo)，綜合考慮各方面的因素對經(jīng)營組織的要求，防止片面性，以提高組織的整體效能。通常，組織變革的方向有三個：1、人員導(dǎo)向型變革。這是以人民的知識變化而改變?nèi)说墓ぷ鲬B(tài)度、作風(fēng)和工作的技術(shù)方法。因此，必須了解人民的要求，提高人的認(rèn)識機能，改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣椒?，從而達(dá)到改革的目的。2、組織導(dǎo)向型變革。以組織為中心的變革，是在人們改革不足以達(dá)到有效的目的時，只有從客觀環(huán)境加以變動，即通過改變組織結(jié)構(gòu)，強制組織成員更新知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)換觀念，才能達(dá)到變革組織的目的。組織導(dǎo)向型變革的內(nèi)容，包括組織層次改革和作業(yè)方式改革兩個方面。3、系統(tǒng)導(dǎo)向型變革。實際上，所有的經(jīng)營組織差不多上建立在一個彼此聯(lián)系、互相依存的系統(tǒng)之中。因此，在實際經(jīng)營組織機構(gòu)改革中，既不能完全以人為中心作為唯獨方向，也不能完全以經(jīng)營組織機構(gòu)為中心作為唯獨方向，而應(yīng)該以人和機構(gòu)兩方面構(gòu)成的多因素系統(tǒng)為基礎(chǔ)。如此，改革才能使機構(gòu)的集權(quán)和分權(quán)、職責(zé)與權(quán)限、治理層次與幅度、程序與空間、分工與協(xié)作、集體和個人、方法與標(biāo)準(zhǔn)等各種機能獲得最佳成效。經(jīng)營組織變革的方式有以下幾種：（1）全新式。即一舉打破原先的經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)，完全拋棄舊的經(jīng)營而建立全新的組織。這種方式風(fēng)險大，會產(chǎn)生極大的震蕩與阻力，代價專門高。一樣專門少采納。（2）改良式。即在原有組織的基礎(chǔ)上，做小的局部改動，以期逐步改變、過渡為較完善的組織。這種方式風(fēng)險小，但改革時刻專門長，不能解決經(jīng)營組織存在的全然性問題。（3）打算式。即有打算、有步驟地實現(xiàn)經(jīng)營組織的全然性改變。具體來說，確實是對企業(yè)經(jīng)營組織存在的問題統(tǒng)籌考慮，在此基礎(chǔ)上制定全面的改革方案。這種方式著眼于全局，步步為營，不急于求成，是比較理想的經(jīng)營組織改革方案。診斷人員應(yīng)盡量為企業(yè)提供這種類型的經(jīng)營組織改革方案。（五）改進(jìn)方案的實施指導(dǎo)實施經(jīng)營組織改進(jìn)方案，一樣要通過三個時期：1、思想預(yù)備時期。那個時期要進(jìn)行輿論宣傳工作，通過說服教育使經(jīng)營組織中的人員認(rèn)識到改進(jìn)舊經(jīng)營組織的必要性，使人民對舊經(jīng)營組織中存在的問題形成一致的看法，以減少改進(jìn)的阻力。在那個時期中，要廣泛發(fā)動群眾，培養(yǎng)群眾的參與意識。2、經(jīng)營組織改進(jìn)時期。這一時期要依照既定方案，對原經(jīng)營組織進(jìn)行制度調(diào)整、人事調(diào)整和機構(gòu)調(diào)整。然而這一時期面臨的問題最多，沖突最猛烈，壓力也最大，因此，診斷人員要使經(jīng)營者樹立三個觀念：（1）堅決不移的觀念。經(jīng)營組織改革方案一經(jīng)確定，就要堅決不移地推行下去，絕不能在阻力或困難面前有堅決。（2）穩(wěn)扎穩(wěn)打的觀念。經(jīng)營組織改革一定要有打算、有步驟地進(jìn)行，要慎重、周密地指定各部分的工作打算，以幸免由于疏忽造成不必要的阻力。（3）靈活應(yīng)變的觀念。由于企業(yè)所面臨的環(huán)境因素專門難推測，改革方案也不可能是一成不變的，在具體實施過程中，要對改革中顯現(xiàn)的偏差及時糾正，對意外事件要靈活處理，如此才能處于主動地位。3、鞏固強化時期。由于原有的企業(yè)經(jīng)營組織行為規(guī)范、價值觀念等差不多上在過去長時刻形成的，不可能在一朝一夕之間就能夠得以全然改變。因此，在經(jīng)營組織改革方案實施以后，還應(yīng)該采取多種方式方法，不斷強化新的價值觀念、新的行為規(guī)范，使新的經(jīng)營組織的運行機制逐步穩(wěn)固下來。否則，稍遇挫折，仍會反復(fù)，使經(jīng)營組織改革前功盡棄。在經(jīng)營組織改革方案的實施過程中，最大的困難是如何克服各種抗拒組織改革的阻力。阻礙經(jīng)營組織變革的阻力要緊來自于個人和組織兩個方面。個人對經(jīng)營組織變革的阻力，其產(chǎn)生的緣故要緊是：（1）在經(jīng)營組織變革中，有些人的既得利益會受到缺失。造成缺失的緣故，一部分是變革的代價，是必定的；另一部分是由于工作失誤而造成的。不管哪種緣故造成的缺失，缺失主體都會本能地加以反對，阻止變革。（2）在安靜的工作中，人們已養(yǎng)成了均衡的環(huán)境心理，包括職業(yè)用語、工作方式、工作環(huán)境等。一旦這種均衡被破壞，對環(huán)境的不適應(yīng)性就會使人們產(chǎn)生抵觸情緒。人們的工作方式愈穩(wěn)固，職業(yè)適應(yīng)愈持久，對變化的心理抵制就愈強。經(jīng)營組織本身對變革的阻力，要緊是由于：（1）任何團(tuán)體都有一定的規(guī)范，并對其成員的行為有比較強的約束力，這種約束力使團(tuán)體保持差不多一致的行動。當(dāng)組織變革的意義尚未被團(tuán)體成員認(rèn)同，或本團(tuán)體的目標(biāo)與變革的目標(biāo)有較大差距時，團(tuán)體規(guī)范就會對其成員形成一種壓力，使之采取一致的行動抵制經(jīng)營組織變革，以保持原有的狀況。（2）原有組織的權(quán)力機構(gòu)、制度規(guī)定、辦事慣例的阻礙不易排除。這些阻礙都會阻礙組織變革的實施，專門是那些權(quán)力受到削弱的部門，更會產(chǎn)生一種“部門抵抗”。（3）經(jīng)營組織變革會使原有的組織內(nèi)人際關(guān)系解體而重新結(jié)合。在新舊人際關(guān)系結(jié)構(gòu)交替的過程中，難免會發(fā)生局部的關(guān)系緊張，進(jìn)而反對組織變革。在個人阻力和組織阻力發(fā)揮作用的情形下，變革取得成功的關(guān)鍵是采取適當(dāng)措施，將這些阻力的作用壓縮在最小限度，以確保變革的順利進(jìn)行。在經(jīng)營組織變革中，為減少阻力，通常采納以下措施：（1）盡量讓有關(guān)人員參加變革打算的制定，使他們認(rèn)識到變革方案與自己息息相關(guān)，以減少阻力。（2）變革方案應(yīng)力求得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的全力支持，不因個別領(lǐng)導(dǎo)層人員的不同意見而阻礙有關(guān)人員，導(dǎo)致阻力加大。（3）使參加變革者認(rèn)識到受損是臨時的，受益則是長久的。（4）變革取得的微小成績都要及時大力宣傳。（5）組織變革的贊成者與反對者相互交換意見，充分了解反對者的正當(dāng)理由，并適當(dāng)加以處理。（6）對經(jīng)營組織成員進(jìn)行系統(tǒng)的教育，以適應(yīng)變革的要求。二．企業(yè)經(jīng)營組織診斷的具體內(nèi)容（一）經(jīng)營治理幅度與經(jīng)營治理層次關(guān)系的診斷經(jīng)營治理幅度與經(jīng)營治理層次關(guān)系往往是成反比的，即加大經(jīng)營治理幅度，經(jīng)營治理層次可適當(dāng)減少；反之，則相應(yīng)增加。經(jīng)營治理層次決定了經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)，經(jīng)營治理幅度決定了經(jīng)營組織的橫向結(jié)構(gòu)。因此，在經(jīng)營組織診斷中，假如經(jīng)營組織的縱向結(jié)構(gòu)和橫向結(jié)構(gòu)以及相互關(guān)系方面顯現(xiàn)了問題，應(yīng)從不同的方面進(jìn)行分析。在企業(yè)經(jīng)營活動中，阻礙經(jīng)營組織治理幅度的因素要緊有以下幾種：1、經(jīng)營組織者的素養(yǎng)。經(jīng)營組織者經(jīng)理充沛，知識面廣，體會豐富，其有效治理幅度就大；年齡偏大，精力不足，或是知識面窄，體會不豐富等，都會阻礙治理幅度。2、下屬成員的素養(yǎng)。假如下屬人員訓(xùn)練有素，熟悉本職工作，體會豐富，工作能力強，上級的治理幅度可相應(yīng)增大；假如下屬成員素養(yǎng)差，不適應(yīng)本職工作，則會阻礙上級的治理幅度。3、授權(quán)程度。上級把權(quán)力明確授予下級去執(zhí)行，下屬成員就用不著過多地請示上級，上級治理幅度即可相應(yīng)增大，否則，則相反。4、工作的性質(zhì)。工作性質(zhì)越是穩(wěn)固和規(guī)范化，有效治理幅度就越大；而內(nèi)容復(fù)雜、不規(guī)范的職務(wù)，有效治理幅度就小。5、信息溝通渠道。上下級之間信息渠道越暢通，治理幅度就相對增大；反之，則阻礙經(jīng)營治理幅度。6、經(jīng)營治理操縱手段。擁有現(xiàn)代信息傳遞手段和運算機等信息處理手段，能夠關(guān)心經(jīng)營治理者相應(yīng)擴大有效治理幅度。7、據(jù)資料統(tǒng)計，在上層主管部門，有效治理幅度是4人到8人，而在基層則是8人到15人或者更多一些。例如，杰出的英國治理學(xué)家林達(dá)爾·厄威克（LyndallUrwick）認(rèn)為：“關(guān)于所有上級來說，理想的下屬人數(shù)……是4個”，而“在差不多組織中，由于那兒的職責(zé)是執(zhí)行具體任務(wù)而不是治理別人，那個數(shù)目能夠是8個人或者是12個人。”依照實際體會，即使在被認(rèn)為是經(jīng)營治理得法的企業(yè)中，具體做法也是千差萬別的。美國治理協(xié)會曾對美國100家大公司做過調(diào)查，結(jié)果說明，向總經(jīng)理報告工作的經(jīng)理人數(shù)從1名到24名不等。其中擁有6名以下要緊屬員的僅26位總經(jīng)理，平均數(shù)是9名。對41家較小公司的調(diào)查說明，其中有25名總經(jīng)理擁有7名以上要緊下屬人員，平均數(shù)是8名。上述調(diào)查數(shù)字沒有一個能真正說明實際工作中治理幅度問題。緣故之一是，他們只是從企業(yè)最高一級或者接近最高一級的經(jīng)營治理層次來衡量治理幅度的。如此的治理幅度專門難代表整個企業(yè)的治理幅度。確切地說，治理幅度是因企業(yè)不同而異的。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織的內(nèi)部治理層次，指的是從企業(yè)經(jīng)理到基層經(jīng)營人員之間隸屬關(guān)系的等級界限。企業(yè)內(nèi)部有幾級隸屬關(guān)系，就有幾級治理層次。在規(guī)模較大的現(xiàn)代企業(yè)中，職員人數(shù)眾多，經(jīng)理個人的知識、體會、能力和時刻等專門有限，不可能對每個職工進(jìn)行直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，在經(jīng)營組織內(nèi)必須設(shè)置若干治理層次，但并不是層次越多越好。這是因為：（1）層次多花費大。隨著層次的增加，用于治理上的人力、物力、財力就會越來越多。這是由于新增加的主管人員，需要有協(xié)助他們工作的參謀人員，進(jìn)行必要的各部門之間的和諧活動，為此就要增加用于這類人員的設(shè)施費用。（2）層次多會使信息溝通復(fù)雜化。層次多的企業(yè)，把目標(biāo)、打算和政策傳達(dá)到整個組織機構(gòu)中去，要比由上層主管直截了當(dāng)向基層職工傳達(dá)的公司困難得多。信息在由上而下逐級傳達(dá)得過程中，會發(fā)生遺漏和誤解，在由下而上逐級匯報時，也完全會顯現(xiàn)同樣得情形。能夠說，治理層次使信息得“過濾器”。（3）眾多的治理層次會使打算和操縱工作復(fù)雜化。在最高主管部門本來是明確、完整的打算，通過自上而下各級治理層次的細(xì)化和傳達(dá)說明，有可能喪失其原有得明確性和和諧性。治理幅度的限度是組織層次形成的緣故，假如其他情形相同，則企業(yè)規(guī)模越大或治理幅度越小，其治理層次也就越多。因此，治理層次與治理幅度存在著反比關(guān)系。有效治理幅度大，治理的人數(shù)多，治理層次就能夠減少；反之，就要增加治理。從操縱跨度的寬窄來看，能夠形成兩種截然不同的組織結(jié)構(gòu)形式，即“扁平型”（flattype）組織結(jié)構(gòu)和高層組織就構(gòu)（或者稱為縱深型結(jié)構(gòu)）。扁平型組織結(jié)構(gòu)指的是治理幅度大，治理者直截了當(dāng)操縱有效人數(shù)多，從而相對地介紹治理層次。高層組織結(jié)構(gòu)指的是治理幅度窄小，組織層次多。這兩種結(jié)構(gòu)各有其特點和利弊。前者比較松散，縮短了行政治理的距離，上下級之間容易進(jìn)行信息溝通和交流，有利于培養(yǎng)下級獨立工作能力和發(fā)揮其主動性、制造性。其缺點是容易導(dǎo)致組織放松。高層組織結(jié)構(gòu)比較緊密，橫向溝通靈活，有利于監(jiān)督操縱和統(tǒng)一指揮。其缺點是企業(yè)上下級之間信息溝通層次較多，容易造成信息傳遞阻礙，信息通過多人、多層次過濾后容易失真，造成治理呆板，抑制個人制造性的發(fā)揮。在企業(yè)經(jīng)營治理組織設(shè)計中，還應(yīng)注意把治理層次與治理幅度結(jié)合起來進(jìn)行分析。總的原則是，應(yīng)在提高人員素養(yǎng)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴大有效治理幅度，在擴大有效治理幅度的條件下，減少治理層次。（二）直截了當(dāng)指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)關(guān)系的判定在經(jīng)營組織中，不管是直線職能制依舊事業(yè)部制、矩陣制等組織形式，都存在著直線指揮系統(tǒng)和職能參謀系統(tǒng)的關(guān)系問題，這對經(jīng)營組織發(fā)揮作用是十分重要的。對經(jīng)營組織的診斷可從兩個系統(tǒng)存在的問題和緣故，提出改善關(guān)系的建議。在診斷中，應(yīng)重點把握：1、劃分兩個系統(tǒng)各自的工作內(nèi)容。直線指揮系統(tǒng)是經(jīng)營組織中直截了當(dāng)完成組織目標(biāo)的操作機構(gòu)。它對經(jīng)營組織目標(biāo)的實現(xiàn)具有直截了當(dāng)責(zé)任和權(quán)限，具體工作是：對經(jīng)營組織進(jìn)展和日常工作不斷做出決策，起導(dǎo)向性作用。貫徹上級指令，具體落實每一步的工作及其進(jìn)度。對企業(yè)人、財、物要素資源進(jìn)行合理組織，以有效地完成任務(wù)。為上級部門決策及時提供信息，并改進(jìn)經(jīng)營治理工作。職能參謀系統(tǒng)是組織中和諧直線指揮系統(tǒng)有效完成經(jīng)營組織目標(biāo)的機構(gòu)。它對直線系統(tǒng)不具有指揮的權(quán)力，它的要緊工作是：（1）為直線系統(tǒng)提供各種服務(wù)。（2）向直線系統(tǒng)提出可供選擇和采納的建議和方案。直線系統(tǒng)也能夠向職能參謀系統(tǒng)提出需要咨詢的項目。（3）在特定的領(lǐng)域內(nèi)具有一定的權(quán)力。一樣是通過直線系統(tǒng)直截了當(dāng)授權(quán)，或把任務(wù)交給職能參謀系統(tǒng)如此兩種形式來完成的。2、改善和和諧直線與參謀系統(tǒng)的關(guān)系。在經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)中，由于直線和職能參謀系統(tǒng)的工作難以分清，因而發(fā)生沖突是難免的。這些矛盾要緊表現(xiàn)在：兩個系統(tǒng)各自強調(diào)本系統(tǒng)工作的重要性，使經(jīng)營組織運轉(zhuǎn)難以和諧，阻礙工作的進(jìn)度和程序。從各自的動身點觀看、提出問題，側(cè)重點不同，解決問題的方式方法也就截然不同。信息交流不暢通，使決策權(quán)不能及時、準(zhǔn)確地獲得決策所需的信息。經(jīng)營過程中責(zé)、權(quán)、利不分，致使經(jīng)營問題相互推委、上下扯皮。在對直線與參謀系統(tǒng)之間的關(guān)系進(jìn)行診斷并提出改進(jìn)方案時，有幾點意見可供參考：（1）經(jīng)營組織系統(tǒng)應(yīng)以整體目標(biāo)為全然點，求大同存小異，相互諒解，精誠合作。（2）明確兩個系統(tǒng)的權(quán)力和責(zé)任范疇，并用“職務(wù)說明書”等規(guī)范文件記載，約束兩者的行為。（3）兩系統(tǒng)應(yīng)加強信息交流，使兩者的方案或建議更切合實際，更符合整體要求。（4）職能參謀系統(tǒng)應(yīng)樹立“為經(jīng)營一線服務(wù)”的觀念，所提供的服務(wù)要盡量全面、系統(tǒng)、科學(xué)、有用。（5）經(jīng)營組織內(nèi)部應(yīng)建立科學(xué)、先進(jìn)的信息治理中心，為兩系統(tǒng)提供高質(zhì)量的信息服務(wù)。（三）集權(quán)和分權(quán)關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織系統(tǒng)內(nèi)部劃分為幾個治理層次以后，要求在相應(yīng)的各治理層次之間明確職權(quán)范疇，使各治理層次的職責(zé)與職權(quán)相對應(yīng)，以便有效地發(fā)揮治理作用。劃分職權(quán)的差不多原則是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。在那個地點，集權(quán)是相對分權(quán)來而言的，集權(quán)型治理指的是決策權(quán)集中于經(jīng)營組織系統(tǒng)最高治理層的治理。分權(quán)型治理指的是重要決策權(quán)不集中于經(jīng)營組織的最高治理層，而是授權(quán)于職能治理層和執(zhí)行治理層，從而使各級經(jīng)營人員均具有對企業(yè)經(jīng)營治理的一種權(quán)力。集權(quán)治理和分權(quán)治理各有利弊，現(xiàn)對比分析如下：集權(quán)治理的優(yōu)點是便于統(tǒng)一指揮，有利于發(fā)揮最高治理層的核心領(lǐng)導(dǎo)作用；有利于加強企業(yè)的打算治理；有利于集中使用企業(yè)的物力、人力和財力；有利于充分發(fā)揮經(jīng)理負(fù)責(zé)制的作用。缺點是關(guān)于特大型和大型企業(yè)來說，集權(quán)型治理容易產(chǎn)生以下弊端：企業(yè)信息反饋遲滯，應(yīng)變能力差；阻礙中、下層治理者積極性的發(fā)揮；決策者容易脫離實際，阻礙決策的科學(xué)型等。分權(quán)治理的優(yōu)點是：由于把部分決策權(quán)授予執(zhí)行經(jīng)營治理活動的部門，有利于調(diào)動中、下層治理者的積極性和主動性；有利于各級治理者從實際動身，抓住時機，及時處理問題；有利于使高層經(jīng)營治理者騰出時刻，集中精力處理企業(yè)重大戰(zhàn)略決策問題；有利于各級治理責(zé)權(quán)的結(jié)合。分權(quán)治理的弊病是容易產(chǎn)生分散主義和本位主義傾向；阻礙企業(yè)最高治理層統(tǒng)一指揮職能的發(fā)揮。因此，實行分權(quán)治理必須注意以下幾點：1、分權(quán)治理只適宜在大型企業(yè)實施。2、分權(quán)治理應(yīng)該建立在企業(yè)治理基礎(chǔ)工作較強、規(guī)范化治理落實的基礎(chǔ)上，使各級治理者權(quán)益、責(zé)任明確，以利于具體考核。3、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、任免、治理體制等重大決策權(quán)仍應(yīng)集中于最高治理層，不可隨意分權(quán)。在對經(jīng)營組織診斷時，要注意分析阻礙職權(quán)分散的因素，以便因勢利導(dǎo)，使受診企業(yè)的職權(quán)分散有效化。在阻礙職權(quán)分散的諸多因素中，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大和經(jīng)營多角化是職權(quán)分散的差不多因素，這是對經(jīng)營組織診斷時應(yīng)第一予以注意的。其次，實現(xiàn)有效操縱是職權(quán)分散的差不多前提。職權(quán)分散的最大忌諱確實是上級失去有效的操縱。授權(quán)給下級，決不意味著上級把工作完成的好壞的責(zé)任讓下級來承擔(dān)，上級必須承擔(dān)、督促下級完成任務(wù)的責(zé)任。診斷者應(yīng)該明確，職權(quán)分散的整個過程包括確定預(yù)期目標(biāo)、委派任務(wù)、授予實現(xiàn)這些任務(wù)所需的職權(quán)，以及為實現(xiàn)這些任務(wù)下屬應(yīng)履行的職責(zé)。一個企業(yè)的職權(quán)分散與集中程度，涉及一系列因素，往往需要綜合考慮。進(jìn)行經(jīng)營組織診斷時，切忌采納“一刀切”的方式和為受診斷企業(yè)設(shè)計統(tǒng)一的模式。例如，關(guān)于規(guī)模較大的企業(yè)傾向于職權(quán)分散，反之，則傾向于集中；從內(nèi)部擴展起來的公司，集權(quán)較多；合并或聯(lián)合起來的公司，則往往分權(quán)較多；各級經(jīng)營組織人員的數(shù)量不足、素養(yǎng)不高，傾向于職權(quán)集中；操縱手段完備，則傾向于職權(quán)分散；重視民主治理的企業(yè)，傾向于職權(quán)分散；等等。（四）經(jīng)營組織形式適用性的診斷現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制和矩陣制等形式。對不同經(jīng)營組織形式的適用性進(jìn)行診斷，可為經(jīng)營組織的改革提供比較適宜的組織形式。1、直線制適用的性的分析。這種組織形式的特點是指揮統(tǒng)一、責(zé)任明確、信息傳遞快捷、工作效率高。要緊缺點是：由于沒有專業(yè)化分工，經(jīng)營決策者所處理的事務(wù)較多，無法集中精力從事企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略性決策的研究。這種經(jīng)營組織的使用范疇是：規(guī)模較小、經(jīng)營業(yè)務(wù)部多和經(jīng)營產(chǎn)品線單一的小型企業(yè)。2、職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式是由泰勒最早提出來的。它的優(yōu)點是能夠使經(jīng)營組織的治理職能在一定程度得到強化，治理職能得到初步的分工與專業(yè)化。它的缺點是：由于政出多門、多頭領(lǐng)導(dǎo)，破壞了經(jīng)營活動的統(tǒng)一性原則。在西方發(fā)達(dá)國家，一樣不采納這種組織形式，我國企業(yè)也專門少采納。3、直線職能制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是：各級直線領(lǐng)導(dǎo)都有相應(yīng)的機構(gòu)和眾多的參謀助手，即能發(fā)揮經(jīng)營組織統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)點，又使職能分工進(jìn)一步專業(yè)化。它的缺點是過度集權(quán)化，基層經(jīng)營者缺乏必要的自主權(quán)，對市場變化難以及時做出反應(yīng)。它的適用范疇是：企業(yè)規(guī)模不大，產(chǎn)品品種不大紛雜，工藝水平要求不高，市場銷售情形較容易把握。4、事業(yè)部制適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是有利于發(fā)揮各個事業(yè)部的主動性和積極性，使經(jīng)營決策層擺脫日常經(jīng)營事務(wù)，集中精力于關(guān)系企業(yè)命運的戰(zhàn)略性規(guī)劃。它的要緊缺點是企業(yè)經(jīng)營組織內(nèi)部機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，治理人員增多，經(jīng)營組織之間的橫向聯(lián)系減少，部門利益觀念上升。適用范疇：規(guī)模較大，經(jīng)營品種多，產(chǎn)品線齊全，工藝覆蓋面較大，經(jīng)營實力雄厚，應(yīng)變能力較強的企業(yè)。5、超事業(yè)部制的適用性的分析。這種經(jīng)營組織形式的優(yōu)點是加強了總公司與各事業(yè)部之間的聯(lián)系，有利于公司集團(tuán)共同行動，有利于事業(yè)部的均衡進(jìn)展。缺點是增加了行政治理人員，使治理費用在總支出中的比例上升，增加信息傳遞的環(huán)節(jié)。它的適用范疇是：企業(yè)規(guī)模龐大經(jīng)營跨度較大、實力雄厚的跨國公司、公司集團(tuán)等。6、矩陣制適用性的分析。矩陣制是一種新穎的組織形式。它的要緊優(yōu)點是靈活性、機動性、適用性、針對性較強，解決問題的能力較強；有利于發(fā)揮各類經(jīng)營專業(yè)人員、技術(shù)人員的潛能和積極性；有利于信息的傳遞和反饋。缺點是穩(wěn)固性較差，職員沒有主人翁觀念，難以統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。這種經(jīng)營組織形式的適用范疇是：某項技術(shù)開發(fā)、某項新產(chǎn)品的研制、某項工程的設(shè)計等。（五）綜合經(jīng)營治理與專業(yè)經(jīng)營治理關(guān)系的診斷專業(yè)經(jīng)營治理是指現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營組織中有關(guān)局部性、執(zhí)行性的某些專門的治理工作。在經(jīng)營組織中，由專業(yè)治理人員組成相應(yīng)的專業(yè)職能部門，如企業(yè)中的銷售、采購、公關(guān)等。如何處理好綜合經(jīng)營治理與專業(yè)治理是一項長期的診斷工作，需要企業(yè)經(jīng)營人員和診斷人員不懈的探究。（六）經(jīng)營組織穩(wěn)固與變革關(guān)系的診斷企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)形式、組織系統(tǒng)設(shè)計與實施過程，具有一定的穩(wěn)固性，不能頻繁多。然而，由于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的變化、國家方針政策的調(diào)整、市場形勢的變化、企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化，都要求企業(yè)經(jīng)營組織做相應(yīng)的變革和調(diào)整。不可能有一個適合各個時期的僵化的組織模式。同時，組織系統(tǒng)在具體運行過程中也有一個不斷檢測、調(diào)整和改革的過程。因此，在診斷時，一定要注意穩(wěn)固與變革的關(guān)系，做到動靜結(jié)合，才能使企業(yè)經(jīng)營組織的系統(tǒng)效應(yīng)得到發(fā)揮，組織效率得到提高。（七）經(jīng)營部門劃分合理性的診斷企業(yè)經(jīng)營組織形式的確立與改變，必將相伴著經(jīng)營部門的劃分，從而確立經(jīng)營組織中各項任務(wù)與職責(zé)的歸屬。因此，經(jīng)營部門劃分的合理性也是經(jīng)營組織診斷的一個課題。對經(jīng)營部門的劃分通常有一下幾種方式：1．依照人數(shù)劃分。也確實是依照人數(shù)的多寡來決定經(jīng)營部門的設(shè)計。這種方式適用于企業(yè)中層、基層經(jīng)營組織的劃分。2．依照經(jīng)營職能劃分。按企業(yè)經(jīng)營職能劃分組織部門是一種最廣泛采納的方法。它具體的說明了企業(yè)經(jīng)營活動的內(nèi)容。由于絕大多數(shù)企業(yè)的差不多職能都包括生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，因此它們不僅被當(dāng)作部門組織的依據(jù)，而且更多地被當(dāng)作組建企業(yè)差不多部門的依據(jù)。這種劃分方式的優(yōu)點是：它是一個合乎邏輯并通過時刻考查的方法，是最高主管部門的經(jīng)理愛護(hù)他們對企業(yè)差不多活動的權(quán)益和權(quán)威性的最好方法；由于它遵循了職業(yè)專業(yè)化的原則，從而有利于勞動生產(chǎn)率的提高；它簡化了訓(xùn)練工作，同時由于最高主管部門經(jīng)理要對最終成果負(fù)責(zé)，因而按職能劃分組織部門的方法，也為上級提供了進(jìn)行嚴(yán)格治理的手段。缺點是：各個職能組織之間專門難和諧溝通，各職能組織的職員容易養(yǎng)成只忠于某個職能部門的態(tài)度和行為方式，而不能把企業(yè)當(dāng)成一個整體來看待；總經(jīng)理責(zé)任過于重大，因為只有他才能對盈利情形負(fù)責(zé)。3．據(jù)地區(qū)劃分。即按經(jīng)營治理所在地區(qū)進(jìn)行劃分。這種劃分方法專門適用于規(guī)模大的公司，或者業(yè)務(wù)活動在地理上分散的企業(yè)。按地區(qū)劃分部門的目的是為了鼓舞地點參與決策和取得地區(qū)化經(jīng)營的效益。按地區(qū)劃分組織部門的經(jīng)濟理由是考慮節(jié)約經(jīng)營費用。為了降低運輸費用，零部件制造廠與組裝廠能夠按地區(qū)劃分的方法設(shè)置。恰當(dāng)?shù)牟贾脗}庫設(shè)施的坐落位置，能夠減少交貨時刻。在銷售旺季，縮短運貨路程的任何一種銷售路線，都同樣會降低分配物資的費用。按地區(qū)劃分組織部門的優(yōu)點是：把責(zé)任下放到了基層；地區(qū)公司把重點放在本地的市場和問題上；有利于改善地區(qū)內(nèi)的和諧；具有地區(qū)經(jīng)營的經(jīng)濟利益；能與本地的利益集團(tuán)更好的就近當(dāng)面聯(lián)系；為經(jīng)營治理人才提供可考慮的訓(xùn)練場所。缺點是：需要更多具有全面經(jīng)營治理能力的人員；難以堅持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作；增加了最高主管部門的操縱問題。4．按照產(chǎn)品或產(chǎn)品系列組織業(yè)務(wù)活動，在經(jīng)營多種產(chǎn)品的大型企業(yè)中早已顯得日趨重要。一樣說來，采取這種組織形式的企業(yè)最初是按職能形式組織的。隨著企業(yè)的擴大，負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和工程等方面的主管人員遇到了大量由此而來的問題。他們的工作變得極端復(fù)雜，而治理幅度又限制他們不能增加在其直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下的下屬主管人員的數(shù)目。從這點看來，有必要采取按產(chǎn)品劃分組織部門的方法進(jìn)行改組。向世界聞名的卡迪拉克汽車公司、雪佛來汽車公司和通用汽車公司，確實是按產(chǎn)品進(jìn)行組織劃分的。而大中型商業(yè)企業(yè)也采納這種劃分方式。其優(yōu)點是：能夠把經(jīng)營重點放在產(chǎn)品上；能夠把利潤責(zé)任放在分公司或產(chǎn)品部一級的位置上；能夠改善職能業(yè)務(wù)活動的和諧；能為總經(jīng)理提供可用量化指標(biāo)衡量的訓(xùn)練基地；承諾產(chǎn)品或勞務(wù)的進(jìn)展和變化。缺點是：要求更多的人具有全面經(jīng)營治理才能；難以堅持集中的經(jīng)濟服務(wù)工作；增加了高層主管部門的操縱難度。5．依照顧客劃分。在許多不同類型的企業(yè)中都采納按顧客劃分部門的方法。企業(yè)經(jīng)理依照這種方法來安排業(yè)務(wù)，以迎合不同顧客的需要。向批發(fā)商和工廠出售產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，常常發(fā)覺這兩類顧客的需要能夠由專業(yè)化部門使其得到最大的滿足。批發(fā)商依其產(chǎn)品質(zhì)量可靠，能夠連續(xù)定購，同時適合最終消費者的需要；而工廠需要價格低且質(zhì)量高的產(chǎn)品。此外，還要求提供需求情形的調(diào)查、產(chǎn)品的安裝與修理和對職工進(jìn)行專門培訓(xùn)等服務(wù)項目。這種劃分方法的最大優(yōu)點是：以顧客需求為動身點，迎合顧客的愛好偏好。缺點是使企業(yè)的專業(yè)人員和設(shè)備得不到充分利用，造成閑置白費。6．依照銷售渠道劃分。依照不同的經(jīng)營渠道具體劃分各職能部門，可劃分為市場營銷部、雜貨部、家電部和化妝品部等。分析經(jīng)營部門的劃分的合理性，應(yīng)綜合考察企業(yè)經(jīng)營部門設(shè)置的依據(jù)、經(jīng)營部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、業(yè)務(wù)量大小、工作的技術(shù)含量、經(jīng)營部門設(shè)置后的經(jīng)營工作情形及外部環(huán)境的變化等因素，進(jìn)而發(fā)覺問題，提出改進(jìn)方案。三．資料清單（另附尢成德小組的搜集資料）1．企業(yè)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)圖2．職位說明書3．職員考核表4．企業(yè)系統(tǒng)圖5．企業(yè)有關(guān)經(jīng)營組織的會議記錄6．職員履歷另附尢成德小組的搜集資料要對企業(yè)進(jìn)行組織治理的診斷，就必須第一對企業(yè)的治理狀況進(jìn)行詳細(xì)而周密的了解，這其中，最要緊的資料要緊是企業(yè)治理體制現(xiàn)狀的調(diào)查和分析，以下是具體的情形：企業(yè)內(nèi)部狀況資料調(diào)查調(diào)查要緊內(nèi)容如下：（一）企業(yè)概況調(diào)查企業(yè)概況是最簡潔地了解企業(yè)，其內(nèi)容包括：本企業(yè)全名稱，企業(yè)所從事的行業(yè)和要緊產(chǎn)品，資本總額和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，隸屬關(guān)系，本部所在地；總資產(chǎn)，總銷售額，利潤水平，職員人數(shù)，在行業(yè)地位；企業(yè)進(jìn)展沿革和要緊特點；要緊領(lǐng)導(dǎo)人的要緊經(jīng)歷等。（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)組織結(jié)構(gòu)，可用其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖表示。組織結(jié)構(gòu)圖繪制的時候，應(yīng)分別將投資者、經(jīng)營者和執(zhí)行者之間的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系表示出來；一樣從上到下繪制，有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的崗位或部門之間，用線段連接起來，沒有領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的不用連線，注意區(qū)分業(yè)務(wù)部門和參謀部門。對上述各個機構(gòu)（或部門或公司）的目標(biāo)責(zé)任和要緊工作內(nèi)容，按表一要求填寫。表中“目標(biāo)責(zé)任”指本部門最終對組織所承擔(dān)的義務(wù)；“要緊工作內(nèi)容”指本部門目前所做的要緊工作內(nèi)容；“運行評判”指本部門目前實際是否按此規(guī)定運行的。其評判可分為：“A”一較好按此運行，“B”---差不多按此運行，“C”---差不多未按此運行三類。表一：部門職責(zé)調(diào)查表編號部門名稱要緊工作內(nèi)容人數(shù)運行評判總數(shù)領(lǐng)導(dǎo)調(diào)查者：年月日（三）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、核算關(guān)系和地理位置分布關(guān)于具有子公司和分公司的企業(yè)，在進(jìn)行治理組織設(shè)計時，需要了解其所屬部門（或公司）的隸屬關(guān)系、產(chǎn)權(quán)特性、法律地位、核算中心、總資產(chǎn)、控股比例、職員總數(shù)、總資產(chǎn)、地理位置等情形。其調(diào)查表格參見表二。表中：“部門名稱”包括本公司和本公司所屬的各個業(yè)務(wù)部門（或公司）；“隸屬上級”指直截了當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)本部門的上級單位；“產(chǎn)權(quán)特性”包括上市股份公司，獨資子公司，分公司，控股子公司，參股子公司，上級非獨立的業(yè)務(wù)部門等；“法律地位”包括對立法人單位，非獨立的托付法人單位，非獨立的托付法人單位，非獨立法人單位；“核算中心”指投資中心，利潤中心，成本中心，費用中心；“控股比%”指在本部門的總資產(chǎn)里其上級所占比例；“地理位置”指以本公司為圓心的距離，并指明行政區(qū)域名稱。本調(diào)查表的內(nèi)容可依照企業(yè)特點作適當(dāng)增減。表二：編號部門（或公司）名稱隸屬上級產(chǎn)權(quán)特性法律地位核算中心總資本控股比%職員總數(shù)總資產(chǎn)地理位置（四）經(jīng)營狀況經(jīng)營狀況要緊了解每個業(yè)務(wù)部門（或公司）的銷售額、邊際利潤率、利潤額，由此再求出勞動生產(chǎn)率（人均銷售額）、資金利潤率等。調(diào)查表格見表三。表中“人數(shù)”、“資金”和“業(yè)績”均為所屬部門（或公司）的。S為銷售額，BE為邊際利潤率，P為利潤額。本表第一行應(yīng)填寫全公司的數(shù)字。計量單位為人、萬元、%。表三：經(jīng)營狀況調(diào)查表編號部門名稱人數(shù)資金前二年業(yè)績前一年業(yè)績本年業(yè)績（打算）SBEPSBEPSBEP調(diào)查者：年月日（五）事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性是設(shè)計治理組織又一項必須了解的內(nèi)容。明顯事業(yè)或產(chǎn)品（或服務(wù)）構(gòu)成及其在資源利用方面相互依存和相互一致關(guān)系。對事業(yè)治理體制的選擇十分重要。事業(yè)或產(chǎn)品構(gòu)成及其相關(guān)性的調(diào)查內(nèi)容參見表四。表四：事業(yè)構(gòu)成及其相互關(guān)系調(diào)查表編號部門（或公司）名稱要緊事業(yè)或產(chǎn)品內(nèi)容產(chǎn)業(yè)類別事業(yè)或產(chǎn)品類別相互依存關(guān)系相互一致性關(guān)系產(chǎn)品服務(wù)銷售地區(qū)市場客戶物質(zhì)供應(yīng)生產(chǎn)技術(shù)表中：“產(chǎn)業(yè)類別”指農(nóng)業(yè)、建筑業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)、商業(yè)、服務(wù)業(yè)、金融保險業(yè)等；“事業(yè)或產(chǎn)品類別”指產(chǎn)業(yè)中的行業(yè)，如制造業(yè)中的機構(gòu)、電子、紡織等，商業(yè)中的批發(fā)商、零售商等；“相互依存關(guān)系”為兩個部門（或公司）之業(yè)務(wù)上的依存關(guān)系，其依存程度可分為：A-幾乎為上下道工序，中間幾乎不能斷開，B-有緊密聯(lián)系，但中間能夠斷開參與社會循環(huán)，C-幾乎沒有聯(lián)系；“相互一致性關(guān)系”指兩個部門（或公司）之間資源上的共同性程度，其程度的表示能夠用雙方共同的生產(chǎn)（或銷售）數(shù)量（或金額）占少的一方總量的比例來表示，A為超過５０％，B為超過１０％，C為低于10%,D為０％（沒有共同性）。（六）市場銷售情形市場銷售狀況調(diào)查要緊了解要緊產(chǎn)品的目標(biāo)市場及其市場占有率。此外了解銷售組織、職責(zé)，銷售價格治理，銷售活動操盡情形。還要了解銷售服務(wù)活動和顧客投訴的處理等。（七）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)狀況要緊了解原材料、配套件、協(xié)作的采購和供應(yīng)方法，決策程序，質(zhì)量、價格和進(jìn)度控等（八）人員結(jié)構(gòu)人員結(jié)構(gòu)調(diào)查要緊了解職員按部門、崗位、文化和年齡的分布。按部門分布包括公司機關(guān)和各個業(yè)務(wù)部門（或公司）的人數(shù)，按崗位分布包括從事領(lǐng)導(dǎo)（班長及其以上領(lǐng)導(dǎo)）人員、經(jīng)營（購銷）人員、生產(chǎn)人員、一樣治理人員、后勤服務(wù)人員，按文化程度分布包括初中及以下、中專中技高中、大學(xué)本科、碩士及以上研究生，按年齡分布包括２８歲及以下、２９～４５、４５歲以上。參見表五。表五：人員結(jié)構(gòu)調(diào)查表部門項目全公司合并公司機關(guān)合計按崗位領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營生產(chǎn)一樣治理后勤服務(wù)按文化碩士生以上大學(xué)本科大學(xué)?？聘咧兄袑３踔屑耙韵掳茨挲g小等于２８歲２９－４５歲大于４５歲調(diào)查者：年月日（九）企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略的了解，是為了更好地使治理組織設(shè)計符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的需要。要了解內(nèi)容要緊是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略措施的構(gòu)成。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)有一組指標(biāo)體系和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成，使目標(biāo)具有可考核性和度量性；企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)切忌口號式的空泛無物。戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)容通常含有經(jīng)濟性的、規(guī)模性的、社會或行業(yè)地位性的、社會形象性的等方面的內(nèi)容。戰(zhàn)略措施亦稱分戰(zhàn)略或局部戰(zhàn)略，其內(nèi)容包括產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、資源利用戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略和企業(yè)形象戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略是把事業(yè)落實到具體的產(chǎn)品品種或服務(wù)項目上，把服務(wù)領(lǐng)域或?qū)ο舐鋵嵉侥繕?biāo)市場上。資源利用戰(zhàn)略是對物力資源、財力資源、人力資源的開發(fā)和運用。組織戰(zhàn)略是如何借助外部社會力量（如用專業(yè)化協(xié)作、企業(yè)兼并合作、組建企業(yè)集團(tuán)等）和企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)限的重新劃分。企業(yè)形象戰(zhàn)略包括企業(yè)理念、行為和視覺形象在內(nèi)的企業(yè)內(nèi)在形象和外部形象。（十）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者個性了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個性對治理組織的選擇和確定是有直截了當(dāng)阻礙的的。因此對治理者個性了解有助于使治理組織設(shè)計方案能更好地符合企業(yè)實際。二、企業(yè)外部環(huán)境資料調(diào)查了解企業(yè)外部環(huán)境是為治理組織咨詢提供背景資料。資料來源要緊由企業(yè)提供。企業(yè)外部環(huán)境的內(nèi)容包括：（一）行業(yè)進(jìn)展趨勢和要緊競爭對手情形；（二）社區(qū)環(huán)境對職員生活、行政后勤、輔助生產(chǎn)的服務(wù)能力；（三）生產(chǎn)技術(shù)進(jìn)展情形；（四）原材料、配套件、協(xié)作件的供應(yīng)商情形。以上確實是我們要進(jìn)行企業(yè)的組織治理診斷的資料收集清單。四．問卷設(shè)計（另附尢成德小組的搜集資料）（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標(biāo)了解不大了解不了解（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針了解不大了解不了解（三）你擔(dān)任的工作量如何大適中小（四）你的工作職責(zé)明確嗎明確不大明確不明確（五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎相當(dāng)沒有足夠的職權(quán)極不相當(dāng)（六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得如何樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分全然用不上（七）你急需學(xué)習(xí)什么文化科學(xué)技術(shù)治理知識（八）阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么分配工作不當(dāng)要求過高相處關(guān)系不行獎金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷不夠（九）最使你頭痛和苦惱的是什么問題會議太多工作擔(dān)子重工作目標(biāo)不明確分配獎金職責(zé)不清（十）你認(rèn)為本廠治理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織治理組織設(shè)備修理物資供應(yīng)資金運用成本核算市場經(jīng)營勞動人事（十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營治理水平應(yīng)從哪里入手嚴(yán)格治理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化治理方法明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對等推行現(xiàn)代化治理手段經(jīng)營組織機構(gòu)合理化（十二）你對改進(jìn)現(xiàn)職工作有無方法已有考慮正在考慮沒信心也無方法另附尢成德小組的搜集資料：崗位設(shè)置現(xiàn)狀調(diào)查表部門崗位名稱要緊任務(wù)崗位分類人數(shù)崗位職責(zé)現(xiàn)狀調(diào)查表崗位名稱：隸屬部門：技術(shù)級別：崗位:人員：編號：1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級領(lǐng)導(dǎo)：1．2．直屬下級部門和崗位：2．目標(biāo)責(zé)任：3．要緊工作內(nèi)容：3．1．……3．2．……3．3．………………4．要緊工作權(quán)限：4．1．……4．2．………………填寫：調(diào)查日期：崗位工作的工作量調(diào)查表崗位名稱：隸屬部門：崗位人員：工作內(nèi)容操作內(nèi)容重復(fù)周期完成一次（件）的時刻備注NO內(nèi)容NO內(nèi)容填寫者：審查者：年月日日負(fù)荷：時分，負(fù)荷率：%瞬時觀測記錄表部門：觀測人：用途：崗位設(shè)置次數(shù)觀測日期和時刻姓名010203合計工作次數(shù)占觀測%領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)工作關(guān)系規(guī)定的內(nèi)容要點內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者對領(lǐng)導(dǎo)者1．崗位責(zé)任（包括崗位目標(biāo)責(zé)任、要緊工作內(nèi)容和權(quán)限）制定·職責(zé)規(guī)定要明確可檢查評判·檢查明白得和把握是否正確·授權(quán)不授責(zé)·對職責(zé)的明白得準(zhǔn)確、深刻·按要求認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成·盡職盡責(zé)，職責(zé)權(quán)對等2．工作打算制定、布置和執(zhí)行·必須布置工作打算任務(wù)·打算必須明確、科學(xué)、可行·不布置不可執(zhí)行的打算·必須同意打算任務(wù)·準(zhǔn)確明白得，不明白能夠致疑·盡職盡責(zé)，千方百計完成3．業(yè)務(wù)指揮和請示·不越級請示·及時反映例外問題·不越級請示·及時反映例外問題4．工作檢查和匯報·定期檢查或抽查·越級檢查，把握情形·任何時候?qū)γ總€部下工作情形不能失控·無條件同意檢查·越級反映問題·及時、準(zhǔn)確、真實匯報工作情形5．過失糾正和工作指導(dǎo)·對正確的做法及時給予確信·對錯誤的做法及時給予糾正·對可不能做的工作給予指導(dǎo)·對正確的做法連續(xù)堅持·對錯誤的做法及時糾正·對可不能做的工作要求支持6．考核評判和結(jié)果處理·考核必須認(rèn)真嚴(yán)肅·考核結(jié)果必須反饋給本人·依據(jù)考核結(jié)果明確獎懲·對教育后仍不稱職者堅決要求降職務(wù)或免職處理·同意考核·聽取反饋，認(rèn)真反省·不得再犯同樣差錯·依據(jù)考核結(jié)果制定自我能力開發(fā)打算7．工作改善·組織指導(dǎo)開展經(jīng)營創(chuàng)新、治理革新、作業(yè)改善·積極開展創(chuàng)新、革新、改善，提合理化建議8．互相尊重，排除隔閡·尊重部下人格和隱私權(quán)·主動排除隔閡·尊重領(lǐng)導(dǎo)人格和隱私權(quán)·互相明白得，排除隔閡部門職責(zé)卡片樣例××公司部門職責(zé)卡片部門名稱：生產(chǎn)部：編號：*****1．隸屬關(guān)系1．1．直屬上級領(lǐng)導(dǎo)：公司總經(jīng)理1．2．直屬下級部門和崗位：部長1人，副部長1人，調(diào)度工程師8人，資料員1人。2．目標(biāo)責(zé)任：按公司總經(jīng)理授權(quán)，負(fù)責(zé)全公司供水、發(fā)電運行指揮調(diào)度工作，確保按時、按量、優(yōu)質(zhì)、低能耗完成生產(chǎn)任務(wù)。3．要緊工作內(nèi)容：3．1．編制年、季、月供水、用電打算，擬定調(diào)度方案和運行方式。3．2．編制和發(fā)送生產(chǎn)日、殉、月、季和年度統(tǒng)計報表。3．3．把握生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的運行狀態(tài)，把握水質(zhì)、水文、能源消耗信息，判定專門征兆和能耗水平，及時發(fā)出生產(chǎn)指令。3．4．發(fā)覺、防范和組織排除生產(chǎn)運行中的不安全隱患。3．5．建立生產(chǎn)設(shè)備明細(xì)檔案，批復(fù)生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施的檢修申請3．6．完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。4．要緊工作權(quán)限：4．1．按公司總經(jīng)理授權(quán)對供水、發(fā)電生產(chǎn)工作行使指揮權(quán)。4．2．有權(quán)要求有關(guān)單位提供生產(chǎn)調(diào)度所需要的信息。4．3．對生產(chǎn)設(shè)備、設(shè)施檢修申請有批復(fù)權(quán)。4．4．有全公司安全生產(chǎn)檢查監(jiān)督權(quán)、考核權(quán)和獎罰建議權(quán)。組織問題調(diào)查表序號問題點存在程度備注無較小一樣較大專門大1目標(biāo)紛亂而不明確2權(quán)限過分集中3權(quán)限過分分散4有關(guān)部門缺乏和諧5缺乏必要的監(jiān)督與制約6職責(zé)不明7有責(zé)無權(quán)8主管人員的工作負(fù)荷太重9職務(wù)重疊10信息不暢11工作指派不合理12推諉扯皮13上級承辦下級的事務(wù)14下級承辦上級的事務(wù)15工作經(jīng)重倒置16獎懲不當(dāng)17干部搭配不當(dāng)18用人不當(dāng)19待遇不當(dāng)20名位不當(dāng)總數(shù)調(diào)查地點：調(diào)查日期：五．診斷重點或要點1．企業(yè)有沒有經(jīng)營組織機構(gòu)圖？2．企業(yè)業(yè)務(wù)程序是什么？3．有沒有界定權(quán)責(zé)的規(guī)定？4．近年來企業(yè)經(jīng)營組織有哪些變動？5．企業(yè)經(jīng)營組織的治理幅度是多少？6．企業(yè)經(jīng)營組織采取了什么形式？7．企業(yè)經(jīng)營組織的治理層次有幾個？8．企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)模有多大？9．有沒有考核經(jīng)營組織的指標(biāo)？企業(yè)如何考核經(jīng)營組織？六．病因、表現(xiàn)形式、醫(yī)治的藥方（一）病因和臨床表現(xiàn)形式從治理診斷的角度來講，一個企業(yè)在組織治理方面的病因是專門多的，可能有大的方面比如宏觀環(huán)境、行業(yè)背景、所有制狀況等等因素，也有可能是企業(yè)自身內(nèi)部的微觀因素。在那個地點，我們小組將要緊就我國企業(yè)存在的一些病因來進(jìn)行分析。目前，我國企業(yè)組織治理存在的病因和表現(xiàn)形式要緊有以下幾個方面（其中有一些具體情形我們將在后面的案例里進(jìn)行詳細(xì)分析）：1、企業(yè)治理組織機構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)進(jìn)展的需要。目前，我國工業(yè)企業(yè)差不多或正在由生產(chǎn)型治理向經(jīng)營開拓型治理進(jìn)展。然而企業(yè)治理組織的結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有多大的變化，不管是大型企業(yè)依舊中小型企業(yè)，多數(shù)仍舊沿襲著傳統(tǒng)的直職能制的結(jié)構(gòu)形式。直線職能制盡管是企業(yè)治理體制下的生產(chǎn)型治理的企業(yè)，或者是實行人權(quán)式治理體制的大型公司的下屬生產(chǎn)單位的治理組織。也確實是說，企業(yè)治理組織盡管適應(yīng)性比較強，但不是都適應(yīng)任何企業(yè)。因此，企業(yè)治理組織結(jié)構(gòu)形式，應(yīng)隨著企業(yè)內(nèi)外部條件和經(jīng)營環(huán)境的變化而進(jìn)行調(diào)整。2、企業(yè)治理組織機構(gòu)龐大、重疊、臃仲。在一定的組織結(jié)構(gòu)形式下，企業(yè)內(nèi)部治理部門的設(shè)置和治理層次的劃分，應(yīng)有利于提高工作效率，有效地達(dá)到企業(yè)組織的目標(biāo)。然而，由于我們過去強調(diào)企業(yè)治理機構(gòu)上下對口設(shè)置以及不注意從治理組織總體的合理性調(diào)整機構(gòu)，從而造成治理機構(gòu)龐大，不僅治理層次多，在治理層內(nèi)也往往存在著一些余外的部門、余外的治理崗位、余外的人。如此，必定降低組織的治理效率。3、職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明。職能部門的職責(zé)不清、相互關(guān)系不明的問題，在企業(yè)中是比較普遍地存在的。產(chǎn)生這種問題的緣故，一是有的組織機構(gòu)設(shè)置不合理，不是因事設(shè)人，而是因人設(shè)事；二是治理崗位的職責(zé)權(quán)限和生產(chǎn)經(jīng)營治理制度不健全；三是組織運行中的流程不合理，不能及時地反映和直轄市治理工作中顯現(xiàn)的矛盾。治理職責(zé)不清、相互關(guān)系不明，組織中治理部門和治理人員之間就會經(jīng)常產(chǎn)生磨擦、扯皮，造成有些工作沒有人干，而同種工作又多人去作，阻礙了企業(yè)治理工作的效率，也阻礙了職能部門治理人員作用的發(fā)揮。職責(zé)不清，相互關(guān)系不明，還不行于對治理人員的培養(yǎng)和考核，致使各種鼓舞手段達(dá)不到調(diào)動人的積極性的目的。4、對職能治理人員授權(quán)不當(dāng)。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之一，是上層領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)不夠，使職能部門或治理人員沒有足夠的權(quán)力完成本職工作。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之二，是不能依照職、責(zé)、權(quán)相當(dāng)?shù)脑瓌t有克制的授權(quán)，片面推行職權(quán)分散化。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之三，是有權(quán)無責(zé)，即只規(guī)定責(zé)任，而不授予完成責(zé)任所必須的權(quán)力。授權(quán)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn)之五，是多頭授權(quán)。5、臨時性機構(gòu)多。我國企業(yè)的治理組織機構(gòu)由于多年沒有調(diào)整和改革，而當(dāng)形勢進(jìn)展，顯現(xiàn)臨時任務(wù)等外部環(huán)境和政策等臨時性和諧組織機構(gòu)。委員會有時是必要的，然而過多的委員會等臨時性機構(gòu)的存在卻是分裂或授權(quán)不明確的結(jié)果，實際上是企業(yè)治理組織水平不高的表現(xiàn)。（二）醫(yī)治的藥方在治理診斷中，事實上是沒有什么包治百病的靈丹妙藥，因為每個企業(yè)都有具體的情形，因此這也要求診斷人員要對每個不同的企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的把脈，再開出合適的藥方。我們在那個地點就針對目前比較常見的疾病開出一些比較常用的藥方，期待能夠?qū)χ袊钠髽I(yè)起到一定的療效。1、企業(yè)應(yīng)該設(shè)置合理的目標(biāo)能夠說，每一個健康的組織都有一個合理的目標(biāo)。而那些病態(tài)的企業(yè)專門多差不多上如此表現(xiàn)的：有些企業(yè)在設(shè)置組織機構(gòu)時不大考慮企業(yè)的特點和經(jīng)營目標(biāo)；有的企業(yè)要進(jìn)行組織機構(gòu)調(diào)整，恨不得趕忙就要診斷人員畫出一張調(diào)整后的組織機構(gòu)圖；有的企業(yè)甚至趕時髦，生般硬套地仿照別的企業(yè)的組織機構(gòu)。如此的結(jié)果，在決定組織機構(gòu)時，將會顯現(xiàn)公說公有理，婆說婆有理，議而難決；即使決定了，實施起來也專門困難。假如把企業(yè)的經(jīng)營狀況、事業(yè)構(gòu)成特點、企業(yè)進(jìn)展目標(biāo)搞清晰。以有效地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為前提，來設(shè)置企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，那么上述問題將迎刃而解。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是能夠度量的。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)在一個時期里，通過努力最終要達(dá)到的期望或者標(biāo)準(zhǔn)。如，一個企業(yè)規(guī)定下一個年度要完成利潤1000萬元，這確實是以利潤為目標(biāo)，以1000萬元為指標(biāo)值構(gòu)成一年的經(jīng)營目標(biāo)。有的企業(yè)提出一年之內(nèi)完成1000萬元，同時開發(fā)三項新產(chǎn)品，開發(fā)三個區(qū)域的市場。那么該企業(yè)在年度里將由三項指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營目標(biāo)。還有的企業(yè)提出，在下一年里完成利潤1000萬元，同時全面推行財務(wù)預(yù)算操縱制度。那么該企業(yè)將由兩項指標(biāo)和相應(yīng)的指標(biāo)值構(gòu)成經(jīng)營目標(biāo)。上面所說的三種情形具有四個共同點：一是有一個完成目標(biāo)的期間；二是有一個或一組可度量的指標(biāo)名稱；三是每個目標(biāo)都有能夠度量的尺度，不管那個尺度是定量的依舊定性的；四是目標(biāo)完成結(jié)果是能夠評判的。企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不同，其治理組織設(shè)置也就會有所不同。例如，某企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)僅僅是利潤，那么通過分析后得出阻礙利潤的要緊緣故是外部協(xié)件成本過高，那么組織機構(gòu)設(shè)置上將可能強化外部協(xié)件治理。又如，年度打算規(guī)定了開發(fā)三項新產(chǎn)品和三個區(qū)域的市場。那么在組織機構(gòu)上就要強化產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)兩個部門，甚至建立必要的專門機構(gòu)來完成這項任務(wù)，因此關(guān)于其他部門有的仍舊堅持，有的可能減弱。第二，目標(biāo)經(jīng)營應(yīng)該是能夠展開的。在目標(biāo)的展開過程中，下一個層次目標(biāo)是上一個層次目標(biāo)完成的保證措施。因此，企業(yè)在設(shè)置目標(biāo)的時候應(yīng)該專門注意那個問題，設(shè)立一個適合自己企業(yè)的，能夠展開的目標(biāo)。目標(biāo)展開的層次關(guān)系是設(shè)置或者調(diào)整治理組織機構(gòu)的差不多依據(jù)之一。上一個層次的措施即為下一個層次的目標(biāo)，也即為相應(yīng)的職責(zé)。明顯這邊的職責(zé)不是指做什么，而是要求工作完成后期望達(dá)到的結(jié)果。這和目前許多企業(yè)中部門或者崗位職責(zé)僅僅規(guī)定做什么有本質(zhì)的區(qū)別。目標(biāo)是對上一級對下一級的要求，下一層目標(biāo)是由上一層領(lǐng)導(dǎo)決定的，而不是上下之間討價還價決定的。有的企業(yè)內(nèi)部存在存在這種討價還價現(xiàn)象，專門是目標(biāo)高低直截了當(dāng)和領(lǐng)導(dǎo)者利益緊密掛鉤的時候就更為突出。2、組織的確定應(yīng)該建立在充分了解工作內(nèi)容的基礎(chǔ)上能夠說，業(yè)務(wù)和治理工作的內(nèi)容越少，組織機構(gòu)就能夠越簡練。那個地點所說的“工作內(nèi)容”是企業(yè)為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，必須要做的情況。工作內(nèi)容越多，組織機構(gòu)就越龐大；工作內(nèi)容越少，組織機構(gòu)就能夠越精練。在打算經(jīng)濟時期，企業(yè)不論大小，均要搞“大而全”、“小而全”，因此組織機構(gòu)十分龐大。市場經(jīng)濟條件下面，企業(yè)為了提高勞動生產(chǎn)率，僅僅做本企業(yè)必須要做的工作，紛紛將一部分后勤服務(wù)性工作內(nèi)容從經(jīng)營系統(tǒng)剝離出來使之社會化；有的把設(shè)備修理、動力供應(yīng)，甚至許多非關(guān)鍵的部品制造也都轉(zhuǎn)由其他企業(yè)為其服務(wù)；甚至有的企業(yè)連質(zhì)量檢測、財務(wù)治理、運算機輔助信息系統(tǒng)都由社會專門的服務(wù)機構(gòu)來提供服務(wù)。因此不同的企業(yè)或者同一個企業(yè)在不同的歷史時期，盡管所要實現(xiàn)的工作目標(biāo)相同，但所要做的內(nèi)容可能不同，因而其組織機構(gòu)的設(shè)置也不一定相同。此外，工作內(nèi)容的選擇也是一個專門重要的問題。關(guān)于一家老企業(yè)，其工作內(nèi)容只能是有什么就選什么，無法非去除某項不可；沒有的不一定非增加不可。例如一家制藥廠差不多建了一個熱電車間，既作為蒸汽加熱源，又能發(fā)電保證雙路供電。因此必須有動力供應(yīng)部門。而另一家制劑藥廠，動力直截了當(dāng)由室外低壓進(jìn)戶，配電后送到各個機臺。明顯那個企業(yè)就不必設(shè)有動力部門。對一家新建的企業(yè)，就不必在搞“大而全”、“小而全”。業(yè)務(wù)和治理工作內(nèi)容選擇要緊要注意以下的三個原則：第一個原則是經(jīng)濟性原則。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)不應(yīng)該再追求大而全、小而全。應(yīng)該充分地走社會化和專業(yè)話的路子。凡是別的企業(yè)能做好的事，盡量發(fā)揮其作用為本企業(yè)服務(wù)，自己不要去搞；相反自己要做的情況盡量是別人做不了或者是企業(yè)核心隱秘的事。第二個原則是可操縱性原則。業(yè)務(wù)選擇的時候要使自己的事業(yè)保持競爭力，把核心技術(shù)愛護(hù)住。例如某家儀器公司，自己研究開發(fā)出一種關(guān)鍵的集成電路，這一核心隱秘自己把握起來，絕不簡單轉(zhuǎn)讓給別人一輩子產(chǎn)，而儀器上所用其他元器件、部件、機箱等通用件由外協(xié)提供。如此能夠用不多的資金、生產(chǎn)面積和人員，形成了專門高的生產(chǎn)能力。第三個原則是可行性原則。主觀愿望想把一部分工作內(nèi)容托付別的企業(yè)來做，但還需要看企業(yè)所處地理位置和環(huán)境情形能否實現(xiàn)。例如某企業(yè)地處遠(yuǎn)離都市的地點，周圍又沒有其他單位，那么職工生活只得由企業(yè)自己解決；相反企業(yè)建在城里，社會化程度專門高，就能夠利用社會提供的服務(wù)。3、正確處理治理職能中的指揮與參謀的關(guān)系（1）治理者必須行使直線指揮權(quán)限。治理者不能舍棄治理中的直截了當(dāng)決定和指揮權(quán)限，否則將給治理組織系統(tǒng)帶來紛亂。產(chǎn)生舍棄直截了當(dāng)決定和指揮權(quán)限的緣故，有治理者的認(rèn)識和不恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)問題，也有治理者自身能力不足或外部條件使其不能充分行使治理權(quán)限的問題。治理者對參謀部門（或人員）同樣要進(jìn)行治理，要布置任務(wù)，聽取匯報，檢查工作，要安排打算，不能放任自流。（2）治理者應(yīng)充分發(fā)揮參謀機構(gòu)或參謀人員的作用。治理者不能發(fā)揮參謀機構(gòu)作用的現(xiàn)象，在許多企業(yè)都程度不同地存在，應(yīng)當(dāng)重視解決。例如，有的企業(yè)設(shè)置了許多參謀部門（或人員），然而領(lǐng)導(dǎo)者整天自己忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，參謀人員情況專門少；有的企業(yè)治理者對參謀部門加工提供的生產(chǎn)經(jīng)營狀況的信息和當(dāng)前經(jīng)營中需要急迫解決問題的解決方案不聞不問；有的企業(yè)參謀人員的工作得不到治理者的支持，參謀人員到下面收集生產(chǎn)經(jīng)營情形時，下面予以封鎖，甚至提供假情形、假數(shù)字，關(guān)于這種弄虛作假、欺上瞞下的行為，有的治理者不僅不去嚴(yán)肅禁止，反而聽之任之。對參謀人職員作的認(rèn)可，支持其工作，發(fā)揮其作用，是企業(yè)指揮系統(tǒng)能有效運轉(zhuǎn)的一個重要因素。（3）作為參謀人員，專門是參謀部門的負(fù)責(zé)人，必須牢記自己的參謀地位。治理過程中許多職權(quán)都能夠去爭取，例如信息收集處理、決策方案的擬定、方案實施當(dāng)中的指導(dǎo)、方案實施情形的檢查等職權(quán)，但業(yè)務(wù)工作的決定權(quán)和從事指揮權(quán)不應(yīng)該去爭取，在一些治理紛亂的企業(yè)里，許多治理部門（參謀性質(zhì)的）都在舍命“抓實權(quán)”，總期望業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)去求他，以便從中牟取本部門甚至個人的不應(yīng)有的利益。這是搞好企業(yè)治理的大敵。（4）參謀人員不應(yīng)把自己的發(fā)覺（信息處理的結(jié)果）和意見強加給直線主管人員，而只能舉薦自己的意見。參謀人員往往是從某個專業(yè)角度提出應(yīng)該如何樣做的建議，而作為指揮人員通常還要考慮更綜合的問題，例如安排誰去更合適的等問題。假如過分強求直線主管人員，容易產(chǎn)生誤會。4、治理組織中的職、責(zé)、權(quán)必須對等治理組織中的每個部門（或者崗位），其職、責(zé)、權(quán)三者應(yīng)該保持對等關(guān)系，即處在什么職位，就應(yīng)該承擔(dān)什么義務(wù)，享有什么權(quán)限。三者互為條件，又相互制約。當(dāng)職、責(zé)、權(quán)之間失去均衡的時候，治理組織將顯現(xiàn)紛亂，甚至企業(yè)將顯現(xiàn)各種腐敗現(xiàn)象。只有當(dāng)這三者之間對等的時候，組織才能發(fā)揮出最好的成效。在那個方面對企業(yè)來說，專門是中國的國有企業(yè)來講，是一種常見病，因此要緊以“預(yù)防”為主。其要緊的方法有以下的幾種：（1）必須以工作結(jié)果的目標(biāo)責(zé)任作為每個崗位的職責(zé)。這些目標(biāo)責(zé)任必須是明確的、可度量的。例如對設(shè)備部門。其職責(zé)不是規(guī)定“修理好設(shè)備儀器”，而是規(guī)定“保證運行中的設(shè)備不顯現(xiàn)故障停機”。關(guān)于生產(chǎn)部門不是規(guī)定“組織好生產(chǎn)”，而是規(guī)定“按打算完成產(chǎn)品的品種規(guī)格、品質(zhì)、交貨期和成本”。這兩種規(guī)定有著專門重要的區(qū)別：前者實質(zhì)上只是規(guī)定了“做什么？”，后者不僅規(guī)定了做什么，而且規(guī)定了“完成到什么程度”。（2）必須制定有效的操縱規(guī)程，包括作業(yè)操縱過程和財務(wù)收支預(yù)算操縱規(guī)程，杜絕放任自流的現(xiàn)象的發(fā)生。（3）建立科學(xué)的人事考核評判制度。通過人事考核，評判每個職員的業(yè)績與遵守公司規(guī)定情形。關(guān)于因工作態(tài)度和道德品質(zhì)問題而產(chǎn)生的失職和違紀(jì)，治理者必須有明確的態(tài)度和克服的措施，不應(yīng)該聽之任之。5、集權(quán)和分權(quán)應(yīng)該適度作為一個生產(chǎn)經(jīng)營單位，創(chuàng)業(yè)的時候其規(guī)模比較小，產(chǎn)品比較單一，許多業(yè)務(wù)活動差不多上由外部提供的。因此企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的產(chǎn)、銷、人、發(fā)、財?shù)仁枪炯薪y(tǒng)一治理。隨著品種的增多、規(guī)模的擴大，上述業(yè)務(wù)活動將分別在不同的部門進(jìn)行，同時授權(quán)各個部門負(fù)責(zé)人治理相應(yīng)的業(yè)務(wù)。然而現(xiàn)在設(shè)計經(jīng)營治理活動的決策仍舊在公司一級，各個部門只是決策的執(zhí)行部門。至此，盡管有了授權(quán)行為，但公司的治理權(quán)限仍舊是集中的。這種治理方式稱為集權(quán)治理。隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的品種進(jìn)一步增多，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴大，地域分布廣泛，市場競爭加劇。一部分企業(yè)按照產(chǎn)品或地區(qū)特點，將相關(guān)的業(yè)務(wù)活動集中于一位治理者領(lǐng)導(dǎo)，同時進(jìn)一步授予經(jīng)營治理權(quán)限，例如授予產(chǎn)品的調(diào)整、自主開展產(chǎn)品銷售和材料采購、自主安排生產(chǎn)打算、審批費用支出、招收生產(chǎn)工人、安排治理人員等，形成相對獨立的事業(yè)中心。這種方式稱為分權(quán)治理。集權(quán)治理和分權(quán)治理中的“權(quán)”是指對實現(xiàn)目標(biāo)的行為具有決定權(quán)和指揮權(quán)。這種權(quán)限集中在總公司成為集權(quán)治理，分到事業(yè)中心就成為分權(quán)治理。誰行使那個權(quán)，誰就應(yīng)對其目標(biāo)完成結(jié)果負(fù)責(zé)。完成目標(biāo)是這種權(quán)限使用的制約因素之一。因此從本質(zhì)上講，分權(quán)治理只是一種目標(biāo)治理形式；事業(yè)部制是以利潤為目標(biāo)的分權(quán)治理形式。只要處理妥當(dāng)，對生產(chǎn)經(jīng)營活動中的每項業(yè)務(wù)工作都能夠?qū)嵭蟹謾?quán)治理。半個多世紀(jì)以來，分權(quán)治理差不多取得了龐大的成就，幾乎已成為流行的做法。適度的分權(quán)治理能充分地調(diào)動職員積極性和制造性；但分權(quán)不適當(dāng)會使治理人員增加，產(chǎn)生內(nèi)部隔離，阻礙資源配置等弊端。在推行分權(quán)治理中要興利除弊。而在分權(quán)治理中還要注意以下幾個方面的問題：建立一個可度量的目標(biāo)責(zé)任是實施分權(quán)治理的起碼條件。由于分權(quán)治理的“權(quán)”是實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的決定權(quán)和指揮權(quán)。分權(quán)是為更好地實現(xiàn)目標(biāo)責(zé)任的手段。因此離開了明確的、可度量的目標(biāo)責(zé)任去分權(quán)，只能招致分裂和紛亂。有一家家用電器公司，產(chǎn)品單一，整個公司在一個大院子里，供、產(chǎn)、銷、人、財、物統(tǒng)一治理好好的，卻要搞“改革”，實行權(quán)的事業(yè)部制，把生產(chǎn)部（含生產(chǎn)車間）、技術(shù)部、設(shè)備訓(xùn)、供應(yīng)部、銷售部、財務(wù)部等都變成事業(yè)部，形成利潤中心，各個事業(yè)部各自行使業(yè)務(wù)工作的決定和指揮權(quán)。結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)治理的紛亂，一個完整的系統(tǒng)被肢解了，使企業(yè)經(jīng)營受到重大阻礙。分權(quán)治理決不意味著能夠搞“自治”、搞“幫聯(lián)”，一家建材企業(yè)實行分公司治理體制，分公司領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為“只要我最后完成了利潤承包指標(biāo)就行了，其他的事總公司不要再管了?！币虼烁鞣N費用支出，包括職職員資、獎金都由分公司自立標(biāo)準(zhǔn)，職員自己聘請，生產(chǎn)經(jīng)營陘不報打算也不報結(jié)果，只報一份真實程度令人懷疑的財務(wù)結(jié)算報表，材料采購、工藝技術(shù)、設(shè)備修理、產(chǎn)品銷售各自都另搞一套，高級轎車自己買，連公司宣傳畫冊也要各自單獨印制。明顯這種分權(quán)實際上變成了自治。“自治”嚴(yán)峻地破壞了生產(chǎn)力。分權(quán)治理絕對不應(yīng)該成為搞“自治”的借口。關(guān)于總公司領(lǐng)導(dǎo)來講，實行分權(quán)治理決不意味著舍棄治理職責(zé)。有一位總經(jīng)理認(rèn)為實行分權(quán)治理后，擔(dān)子輕松了，能夠超脫一點了，“到年底收收租子就行了”?；鶎嵅蝗?，擔(dān)子點沒有減少因為總經(jīng)理對董事會的責(zé)任并沒因為分權(quán)而有絲毫的減少?？偣窘?jīng)營不善，董事會要追總經(jīng)理的責(zé)任，分公司經(jīng)理是承擔(dān)不了任何責(zé)任的。至因此否能夠超脫一些，也不一定。假如授權(quán)恰當(dāng)，分公司經(jīng)理得力，總經(jīng)理是能夠省出處理具體事務(wù)的時刻來處理企業(yè)進(jìn)展，然而假如授權(quán)不恰當(dāng)，分公司經(jīng)理不得力或另搞一套，那么除非總經(jīng)理聽之任之、放任自流，否則總經(jīng)理花掉的精力將超過自己直截了當(dāng)處理所花的精力。分權(quán)治理分出去的權(quán)不是無限制的，而是有一定限度的，是對實現(xiàn)子目標(biāo)專門必要的那一部分權(quán)限分下去。例如總公司認(rèn)為必須保證要緊原材料統(tǒng)一采購，那么要緊原材料采購權(quán)不能分下去，只能集中使用；又如廣告宣傳必須以總公司的名義統(tǒng)一進(jìn)行，那么廣告宣傳權(quán)就不能分下去，只能集中在總公司統(tǒng)一組織。國際上一些實行分權(quán)治理幾十年、體會十分成熟的大公司，沒有一家把所有的經(jīng)營權(quán)都放下去的，至少在產(chǎn)品市場組合、投資決策、財務(wù)預(yù)決算、對外融資和投資、財務(wù)會計制度、人事工資制度、產(chǎn)品訂價等權(quán)限是不敢輕易放下去的。專門難想像分公司經(jīng)理在完成經(jīng)營目標(biāo)以及分權(quán)多少上，敢和總公司公布討價還價。分權(quán)治理的同時必須加以操縱，以便確保所授出的職權(quán)能得到恰當(dāng)?shù)氖褂?。實行分?quán)治理之后，常常顯現(xiàn)授權(quán)者不愿再進(jìn)行操縱，同意權(quán)限者反對操縱的現(xiàn)象，大伙兒都等著“秋后收租子”。這是一種天確實不切實際的方法。一樣凌晨，實現(xiàn)分權(quán)治理之后，上對下的操縱不是應(yīng)該削弱，而是應(yīng)該加強，以保證下屬單位自主權(quán)大了之后仍舊能與總公司保持一致。實行分權(quán)治理授出去的職權(quán)能夠重新收回集中。由于事業(yè)的進(jìn)展，情形的變化和治理信息處理手段的進(jìn)步，集權(quán)與分權(quán)的權(quán)限內(nèi)容不可能一成不變。分出去的權(quán)能夠再集中，集中的也能夠再分出去。集中、分散的內(nèi)容是依照整個公司經(jīng)營環(huán)境的變化和還需要。例如妝總公司感到產(chǎn)品質(zhì)量阻礙到公司信譽和生存的時候，能夠把質(zhì)量操縱權(quán)限收到總公司集中治理；因此假如質(zhì)量專門穩(wěn)固，下面治理已比較成熟、有效，那么也能夠再放下去。不管是分權(quán)依舊集權(quán)，唯獨的目的是保證總公司取得長期穩(wěn)固增長的經(jīng)濟效益。七．案例分析“WD”企業(yè)經(jīng)營組織診斷報告“WD”企業(yè)現(xiàn)在有職工2500人，差不多形成50萬噸鐵、60萬噸鋼、40萬噸鋼材的生產(chǎn)能力，對所在省的經(jīng)濟進(jìn)展起到了舉足輕重的作用。該廠領(lǐng)導(dǎo)重視企業(yè)治理改革，并把企業(yè)治理組織機構(gòu)的改革列為企業(yè)治理改革的重要內(nèi)容。他們要求咨詢?nèi)藛T提供組織機構(gòu)改革方案，以推動企業(yè)治理改革的順利進(jìn)行。企業(yè)經(jīng)營組織現(xiàn)狀及問題咨詢?nèi)藛T通過座談會、個別訪問和問卷調(diào)查等方式，證明該廠領(lǐng)導(dǎo)把經(jīng)營組織機構(gòu)的改革提到企業(yè)改革的首要地位，確實抓住了要緊矛盾，代表了寬敞干部的心愿。（一）問卷調(diào)查反映的問題通過問卷調(diào)查，發(fā)覺該廠盡管制定了經(jīng)營方針、經(jīng)營目標(biāo)，然而，并沒有把它進(jìn)一步貫徹下去，使每個經(jīng)營治理人員都清晰，而且經(jīng)營治理責(zé)任制也不夠健全。在人員配備上，存在著人浮于事、用人不當(dāng)、人員素養(yǎng)不能適應(yīng)職能治理需要的問題。多數(shù)經(jīng)營治理人員要求學(xué)習(xí)企業(yè)治理知識，有改善本廠企業(yè)經(jīng)營治理狀況的積極性，并比較一致地認(rèn)為，改善企業(yè)經(jīng)營治理應(yīng)該從經(jīng)營組織機構(gòu)合理化入手。問卷調(diào)查的要緊項目的統(tǒng)計，如表格1所示。表1調(diào)查項目被調(diào)查人所占比例（一）你是否了解本廠今年的經(jīng)營目標(biāo)了解不大了解不了解0.350.340.31（二）你是否了解本廠的經(jīng)營方針了解不大了解不了解0.230.410.36（三）你擔(dān)任的工作量如何大適中小0.130.530.34（四）你的工作職責(zé)明確嗎明確不大明確不明確0.680.060.26（五）你的工作職責(zé)和職權(quán)相當(dāng)嗎相當(dāng)沒有足夠的職權(quán)極不相當(dāng)0.450.250.30（六）你的業(yè)務(wù)專長發(fā)揮得如何樣全部發(fā)揮只發(fā)揮一部分全然用不上0.310.340.35（七）你急需學(xué)習(xí)什么文化科學(xué)技術(shù)治理知識0.130.110.76（八）阻礙你工作勁頭的要緊緣故是什么分配工作不當(dāng)要求過高相處關(guān)系不行獎金少生活困難業(yè)務(wù)水平低領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷不夠0.110.050.180.070.080.220.29（九）最使你頭痛和苦惱的是什么問題會議太多工作擔(dān)子重工作目標(biāo)不明確分配獎金職責(zé)不清0.210.080.100.090.52（十）你認(rèn)為本廠治理中最薄弱的環(huán)節(jié)是什么生產(chǎn)過程組織治理組織設(shè)備修理物資供應(yīng)資金運用成本核算市場經(jīng)營勞動人事0.070.350.050.050.020.020.010.43（十一）你認(rèn)為提高本廠經(jīng)營治理水平應(yīng)從哪里入手嚴(yán)格治理制度培訓(xùn)干部推行現(xiàn)代化治理方法明確職責(zé)、責(zé)權(quán)對等推行現(xiàn)代化治理手段經(jīng)營組織機構(gòu)合理化0.220.080.150.060.070.42（十二）你對改進(jìn)現(xiàn)職工作有無方法已有考慮正在考慮沒信心也無方法0.090.530.38（二）專題調(diào)查反映的問題該廠的經(jīng)營組織的只能不夠明確，沒有專職崗位負(fù)責(zé)這一工作，沒有經(jīng)營組織演變的資料，甚至沒有反映組織機構(gòu)現(xiàn)狀的組織圖。專題調(diào)查反映的問題類似問卷調(diào)查，是長期存在而不能及時解決的問題。在經(jīng)營組織機構(gòu)方面存在的問題如下：1．組織機構(gòu)較龐大，且治理層次不夠清晰。該廠行政系統(tǒng)處級以上的單位有24個，科級以上的單位有122個；政工系統(tǒng)處級以上的單位有10個，科級以上的單位有29個。這在同類企業(yè)中是較少見的職能處有許多下屬單位，如質(zhì)量處的檢測站，安全處的監(jiān)測站，機動處和供應(yīng)處等職能處的倉庫、行政處的托兒所和招待所，均并列于職能