與客戶長期愉快合作十大原則

與客戶長期愉快合作十大原則假如將商家比作是廠家的銷售戰(zhàn)車的話，那么利潤確實是驅動這輛銷售戰(zhàn)車不斷往前的動力。暴利時代已成明日黃花，競爭的水深火熱也對廠家業(yè)務的操作水準提出了更高的要求。阻礙客戶利潤因素廠家的銷售政策：鍋里有了碗里才會有。作為廠家價值鏈中的一環(huán)，客戶經(jīng)營某一品牌，能不能獲利？獲利多少？話語權差不多掌控在廠家手中。在進行年度預算和政策設計時，假如廠家對商家經(jīng)營利潤看得較重，商家可能掙得就多些；反之，完全可能淪為廠家的免費搬運工，頂多到年底拿點“分紅”。在廠家銷售政策的“緊箍咒”下，客戶經(jīng)營獲利的“七寸”差不多捏在廠家手中，閃騰移動的空間也差不多被圈定。銷售額做得再大，市場做得再好，品牌做得再響，能有多少回報？商家依舊得看廠家臉色行事。市場容量的大小：魚塘大了好釣魚。同樣的品牌，同樣的銷售政策，同樣的推廣支持，一個有著8000萬容量的市場，跟一個有著1.5億容量的市場，客戶的發(fā)揮空間自然不同?？臻g不同，收成自然有好有差。這也從一個側面說明了客戶什么緣故老想從廠家手里多圈點地，多分塊地盤。誰的地盤大，誰的潛在收益就多。客戶經(jīng)營力：一臺機器動輒賺個千兒八百，治理得再粗，賬做得再爛，還照樣掙錢的生活早已成為明日黃花。在大連鎖大賣場的高歌猛進中和廠家渠道扁平的屠刀下，一個專門直觀的事實確實是，專門多客戶舉步維艱，而有的客戶依舊活得有滋有味。差別在哪里？客戶自身經(jīng)營力也是專門重要一方面。經(jīng)營能力強，運營操縱得好，資源整合到位的，依舊是條搖頭擺尾的地頭蛇，反之則門可羅雀。客戶除了向廠家要政策、要資源、支持，也該是向自身的治理水準要利潤的時候了。業(yè)務的銷售治理能力：上司更關懷的是你的銷量是否做到最大？有沒有帶來最大利潤？專門多業(yè)務誤解了這點，在對待客戶利潤時，“我的客戶掙不掙錢關我屁事？”這確實是全然沒有治理手段，不明白市場整體規(guī)劃、網(wǎng)點布局、合理進貨、快速銷售、操縱庫存，更談不上遭遇竄貨、亂價等市場危機時快速修復市場。專門難想像，一個眼里只有回款、壓貨的業(yè)務能做出一個如何樣的市場。客戶利潤治理四手抓一手抓：幫客戶拿到應該拿到的。也確實是保證客戶正常的經(jīng)營利潤，要緊包括：淡季投款補息、投款獎勵、提貨獎勵、月返、季返、年返以及加價銷售等陽光利潤，這些我們也可稱之為客戶的顯性利潤。只要客戶遵循廠家制定的游戲規(guī)則，產(chǎn)品能銷售得出去，能按廠家要求的進度完成銷售任務，這些都屬客戶應得部分，同時也確實是商家整個利潤蛋糕中的“大頭”。但廠家在進行這些政策的設計時，一樣都有較高的門檻要求，如客戶淡季的首期投款必須要達到全年回款任務的15%才能取得批發(fā)資格，或者新品跟暢銷機型必須按5∶1的比例提貨才能供應貨源等等，完不成任務就想拿？白紙黑字紅印章，門都沒有！那么業(yè)務如何在完成公司下達的銷售任務的同時，又關心客戶最大程度謀利呢？在這方面業(yè)務至少有兩點可為：一、會算賬，即自身具備較強的政策解構能力和核算能力。有專門多的業(yè)務在拿到公司新年度的開局政策、公司依照市場需要出臺的時期性渠道促銷政策、零售終端配比提貨政策后，茫茫然不知所云，在不打向公司銷售老總請教情形下，就靠著自己對政策的一知半解去見客戶談回款談進貨！簡單地換位摸索，換成你是客戶，你放心將自己的血汗錢交給如此的業(yè)務嗎？相反，假如你能把政策出臺的背景、來龍去脈、公司對市場操作的總體思路給客戶分析得專門透徹，能幫客戶把投資的收益、可能承擔的風險給客戶算得專門清晰，客戶專門可能就被你說動，如何說每個人內心都有桿秤，值不值得投資他自己自會權衡。二、本著負責的心態(tài)為客戶做要貨打算。專門多市場問題，如竄貨、亂價、滯銷、不良庫存，皆是由業(yè)務不負責任、閉著眼睛瞎壓貨所引起。遭遇這些情形，客戶別說賺錢，可能連保本都無從談起。真關懷客戶口袋，就應該從進貨那個源頭抓起：綜合市場淡旺季變化，如旺季客戶需求大量的產(chǎn)品，淡季需要小量的產(chǎn)品；客戶現(xiàn)有庫存，暢銷的型號多做點，滯銷型號想方設法排空庫存，高端機、平銷型號銷多少進多少；競爭對手型號，進能遏制對手暢銷型號的貨源；產(chǎn)品組合的深度和寬度等因素，給客戶下合理而科學的單。這么做，短期內可能會阻礙到業(yè)務的銷售業(yè)績，但從長遠看，因為對市場的操作更具有連續(xù)性和長遠性，反而更利于廠家對市場的精耕細作。二手抓：幫客戶多掙外快，給客戶制造更多的“奶”。如公司的倉儲補貼、運輸補貼、場地費、客戶鼓舞、模糊獎勵、終端促銷贈品、報廣支持等。相對公布的政策、返利而言，這部分我們稱之為隱性利潤，也是客戶平常跟業(yè)務要得最多的暗收益。之因此說隱性，是因為有專門大的彈性空間：第一，有沒有這塊資源？一樣客戶和業(yè)務大都不明白；其次，確實是有，你能不能拿到？也是未知，因為資源捏在公司銷售老總手里，不給你，你也沒轍。但它又實實在在阻礙著客戶整體的經(jīng)營利潤，對某些客戶而言，甚至是主導利潤。試想下：一個月五千塊的倉儲補貼，三千塊的報廣支持，假如能申請到手意味著什么？你做牛做馬、拼死累活一個月做30萬的銷售額，凈利潤可能還不足六千塊！業(yè)務如何幫客戶把這部分潛在利潤“挖”出來？憑什么讓公司領導支持你？個人認為把市場做好依舊前提！做銷售確實是如此現(xiàn)實，沒有銷量就永久沒有發(fā)言權！然而光靠這些又遠遠不夠，因為你的上司可不能因為你把市場做好了，就理所因此去支持你，所謂會哭的小孩有奶吃，因此專門多時候，業(yè)務還得學會如何去“哭”，如何去“喊”——強調自己的區(qū)域市場潛力有多大，客戶的銷售熱情專門高，個人跑市場多么不遺余力，但終端出貨速度不夠快，競爭對手投入力度專門大，再不投入資源，那么好的市場可能就如此爛掉了等等。不是教大伙兒“壞”，事實上看看自己周圍的人，那些業(yè)績做得好的，哪個不是會“哭”、會要資源的高手？因為有了資源，客戶才有積極性，客戶有了積極性，市場業(yè)績才會更好，業(yè)務要資源才會輕松，要到了投到市場又會進一步提升客戶積極性，兩者本身相輔相成。因此“哭”功理應成為業(yè)務的一門必修課。平常你哭得多了，上司就明白你有難處了，一次沒給你，喊個十次八次，再有資源的時候，想到你的業(yè)績還不錯，自然也會想到適當向你傾斜。三手抓：堵住可能造成客戶利潤缺失的“黑洞”。客戶利潤是廠家大力支持、客戶自身不懈努力、市場愛護到位等各種合力共同作用的結果，在瞬息萬變和刀光劍影的血腥競爭中，任何一個環(huán)節(jié)或節(jié)點的缺失，都可能成為吸附客戶有限利潤的無底“黑洞”，從這點上說，筆者認為客戶獲利情形是檢驗業(yè)務水準的刻度表絲毫不為過。它除了要求業(yè)務要透析銷售各個環(huán)節(jié)和節(jié)點，從市場的整體規(guī)劃，到網(wǎng)點布局，再到合理進貨、銷售和操縱庫存之外，還要求業(yè)務有較強的市場掌控力和應變力，也確實是不但要有為客戶想方設法牟利的“菩薩心腸”，還要有行之有效的“雷霆手段”。實際工作中，至少有三個“黑洞”需要業(yè)務有意識嚴加防范：一是上游廠家產(chǎn)品降價的“黑洞”。廠家依照市場變化和產(chǎn)品本身成長情形實行策略性降價本無可厚非，但假如因為業(yè)務操作不行而造成客戶利潤的大面積虧損那確實是業(yè)務的責任。先前一臺機器供貨價3500元，現(xiàn)在廠家一刀砍到2800元，客戶提了一倉庫的貨，廠家又不認庫補差，你說如此的缺失有幾個商家能承擔？應對產(chǎn)品降價“黑洞”一樣有兩種措施：假如客戶銷售正常，采取延時輸出政策措施，加快客戶降價型號的庫存消化，等庫存消化得差不多時，再輸出降價政策，進一步刺激客戶打款進貨；假如客戶的銷售情形不理想，能夠考慮先輸出降價政策，同時說服其拿出部分資源或利潤來，讓原有型號與降價后的型號一起銷售，通過增強產(chǎn)品價格競爭力、銷量來補償原有庫存的缺失，從而將降價的缺失降到最低。二是堵住大賣場，大終端亂價的“黑洞”。在大賣場大終端一下子到底的瘋狂促銷前，不管你的價格體系的設計多么合理，政策包裝輸出不管多么巧妙，你都會有力不從心之感。專門是給這些強勢終端供貨的上游客戶，他們就更慘，除了受廠家大力度回款、壓貨的“欺壓”外，還得為這些大終端不亦樂乎的價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)掏錢買單，同時沒半點商量余地，除非你不做！應對終端亂價措施一樣有三條：一是通過產(chǎn)品系列、型號的錯位投放，幸免商家出貨型號重復，從而減少亂價可能性。如甲商家出A系列或A型號，乙商家就出B系列或B型號；二是關于核心型號產(chǎn)品，設價格雷區(qū)，讓各商家簽“君子協(xié)議”或控價協(xié)議，直截了當交公司財務備案，誰不遵守游戲規(guī)則就懲處誰；三是管好導購。三是堵住竄貨的“黑洞”。貨多壓點，資源少要點，銷售的速度慢點，錢賺得少點，客戶忍一忍都還能夠將就，如何說現(xiàn)在賺錢都不容易，商家辛勞廠家也辛勞，但假如一臺機器的供價是2180元，外地竄貨過來的競爭對手1960元就拋，換成你是客戶，你說這銷售的“游戲”還如何玩？實際業(yè)務工作中，專門多業(yè)務只是被動去應對竄貨，而沒有注意在日常工作中通過各種措施去構建區(qū)域市場的“防火墻”。應對竄貨的一樣措施：對區(qū)域進行合理劃分和調整，給客戶下達合理而科學的銷售任務；和客戶簽訂《市場管控協(xié)議》和物流保證金，讓其想竄貨時投鼠忌器；對導購員、業(yè)務員導致的竄貨進行嚴罰，殺一儆百；發(fā)生竄貨后，利用公司進銷存系統(tǒng)、條形碼系統(tǒng)，對竄貨證據(jù)進行查證；并想方設法借用公司和客戶的各種渠道、終端資源投入到市場，借力打力，關心客戶快速修復市場等。四手抓：向治理要利潤。插入客戶的日常運營，管人管事，做客戶的“銷售顧問”。筆者倡導業(yè)務對外在幫客戶打市場開疆土的同時，對內也應關注客戶內部運營，開源節(jié)流，關心其提升治理效率。真正把客戶從先前的“一代草莽”轉化成既明白市場又明白治理的“新時代地主”，讓客戶打得了江山更守得住江山。業(yè)務如何在不阻礙自身工作的前提下，富有成效地去幫客戶進行治理？筆者認為應重點抓以下兩點：一、配送、倉庫治理：教給客戶一些差不多配送、庫存治理技巧。如為節(jié)約費用，保證旺季時的公司潛能力，讓客戶跟固定車隊合作，對送貨路線進行合理規(guī)劃統(tǒng)一配載；建立每月固定盤庫制度，做到賬、貨、卡三者統(tǒng)一；產(chǎn)品盡量按品類擺放，做到先進先出。及時清點倉庫的雜物、廢物和破舊物，騰出更多的倉儲空間；在靠倉庫門口預留一塊足夠大的空地，方便上下貨。整理出一塊空間，專門存放廠家促銷宣傳品等等，真正細節(jié)處見真章。二、財務治理：如跟進公司客服專員，核算銷售明細，及時追蹤公司銷售政策、返利兌現(xiàn)入賬情形，幸免人為造成客戶資金沉淀，用活客戶的每一分錢；區(qū)別對待現(xiàn)金投入跟銀行承兌、三方承兌關系，關心客戶合理賺取公司利息收入；提醒客戶跟零售終端、合作伙伴及時對賬及時清算，幸免賒銷風險；建議客戶收支兩條線，規(guī)避自己的業(yè)務員卷款風險等等，關心其打造健康現(xiàn)金流。對客戶利潤進行治理，能夠說是對業(yè)務思維和水準的一次新挑戰(zhàn)：它不僅需要業(yè)務從先前只抓回款只抓壓貨的單邊思維進行突破，升級到對市場對客戶的全面治理，更需要業(yè)務有玩轉市場、掌控市場的“鐵腕”措施，四手都要抓、四手都要硬。在現(xiàn)在的競爭形勢下，只有那些關懷客戶“口袋”的業(yè)務人員才會真正贏得客戶的尊重。業(yè)務也唯有讓客戶笑得輝煌了，自己才能真正的笑得起來。一、做老總第一要查找機會假如你是一個老總，手上有幾千萬塊錢，環(huán)顧市場，要查找一個投資的方向，該如何辦呢？是看哪個市場喧鬧？或者是看別人是否賺到了錢，別人賺到了，我也想去蹭一把？事實上不是，要投資，第一需要去查找市場機會。市場機會專門多，還要學會去辨論，哪些機會屬于自己，能夠抓住，哪些是抓不住的。聰慧的人，發(fā)覺遍地差不多上黃金；比聰慧人更聰慧的人，會發(fā)覺哪些黃金是屬于自己的，他只要屬于自己的黃金?，F(xiàn)在中國社會里，有專門多富余的資金，那是改革開放第一批先行者賺到的錢。他們不期望躺在金山上享受，而期望“以錢生錢”，再上一個臺階。然而，由于他們是第一批先行者，往往由于個人的教育或經(jīng)歷局限，現(xiàn)有的知識結構差不多不能完全適應那個社會，他們在某些方面落后了。因此，顯現(xiàn)了專門多老總瞎投資的現(xiàn)象。比如，我認識的幾個老總，靠開煤礦賺了大錢，想投資做其他實業(yè)，但又不明白，如何辦？他們有的投資了浴場，有的投資了內衣，又不明白經(jīng)營，因此虧了大本。我們不是講浴場或者內衣項目不行，而是老總們在投資之前沒有對自己做診斷，沒有回答清晰“我是誰”？“我現(xiàn)在在哪”？“我要去哪里？”這幾個問題?！拔沂钦l”？老總第一要給自己定位，自己是要做一個百年老店呢，依舊只想賺一票就走，自己適合做一個企業(yè)家呢，依舊只能做一個投資人，先好定位，才能決定今后如何做?！拔椰F(xiàn)在在哪里？”老總們要明白自己現(xiàn)在的狀況，老總們要對自己做深入的解剖，要找到自己的長處和短處，在選擇投資項目時，“揚長避短”，最好投資方向要跟自己的“長處”相關；“我要去哪里？”那個哪里，確實是要選擇的項目了，自己今后要干什么？二、要有發(fā)覺機會的眼光當今市場，不是缺少機會，而是缺少發(fā)覺機會的眼光。那么，該如何去發(fā)覺機會呢？同樣一個需求，同樣一個空白，有的人能夠發(fā)覺它，有的人會視而不見，有的人盡管見了但沒有引起足夠的重視。發(fā)覺機會，要保持“三力”：洞悉力、預見力、判定力。洞悉力，是透過事物表象看本質、找到事物進展的規(guī)律；預見力，是對事物的進展趨勢做判定和推測；判定力，是對機會的確信和挖掘?？偨Y起來，要判定機會，有四個原則：原則1：那個項目或行業(yè)的市場容量是否足夠大？只有足夠大的行業(yè)，才可能做得長久。原則2：自己是否有機會成為該項目或行業(yè)的第一？不能成為第一，你就要小心了。拿破侖是常勝將軍，他在總結自己成功的體會時說：“我的軍隊之因此常勝不敗，確實是因為在與敵人搶占制高點時，我們總是早到5分鐘”。原則3：在不能成為第一個的情形下，你要看那個行業(yè)的品牌集中度是否高？品牌集中度高的行業(yè)，比如家電行業(yè)，前幾個品牌就能占到50%以上的市場份額；比如微波爐行業(yè)，光格蘭仕一個品牌的市場份額就超過60%，你說如此的行業(yè)你再到里面去，還有飯吃嗎？因此是沒有了。只有那些市場集中度低的行業(yè)，你作為后來者，才可能有機會。也確實是說，明明面前擺了一個西瓜，但那個西瓜差不多有四五個彪形大漢在吃了，說明那個西瓜不屬于你。你回過頭來，發(fā)覺面前還擺了一個西紅柿，西紅柿盡管比西瓜小專門多，但沒有人在爭搶，你倒不如直截了當去吃那個西紅柿，因為西紅柿盡管小，但它有可能確實屬于你一個人。原則4：那個項目或行業(yè)是否順應了社會進展的大趨勢？三、做一個機會主義者要選擇一個好項目，其評判標準不是看別人是否在那個項目上賺了錢，也不是看那個行業(yè)是否喧鬧。跟風，往往會跟出大問題——“騎虎難下”，做投資最大的后患確實是“騎虎難下”。記得有一個財寶故事，講的是80年代大富豪李曉華創(chuàng)業(yè)的故事。李曉華去沿海，發(fā)覺賣冰淇淋專門賺錢，因此，回到北京開始賣冰淇淋，那時，北京的其他人要緊是在賣冰棍，專門少有賣冰淇淋的，因為做的人少，李曉華賺了大錢。然而，當專門多北京人都開始吃冰淇淋的時候，李曉華卻斷然舍棄了冰淇淋生意，把從冰淇淋項目上賺的錢，全部改做了錄象廳放錄象，我們不僅要問，當冰淇淋市場起來的時候，李曉華什么緣故卻舍棄了呢？原先，他的打確實是，當所有人都認為賣冰淇淋賺錢的時候，那個機會就不是機會了，大伙兒確信會蜂擁而上的，倒不如再去做一個全新的生意，比如開錄象廳，按照同樣的操作思路，當別人都認為錄象廳賺錢的時候，李曉華又舍棄了錄象廳的生意，改做了其他新項目。那個地點的方法