哈佛團隊激勵與組織凝聚

哈佛團隊激勵與組織凝聚組織凝聚一、鼓舞手段和方法□喚起下屬的“危機感”60年代末，加農(nóng)采取多種經(jīng)營，打入了運算機市場。它研制的鍵盤式運算器試銷后獲得成功十分暢銷。然而好景不長，加農(nóng)在與“卡西歐”推出的小型運算器的競爭中連連失利，它又改制新型運算器上市，由于研制工作倉促，新產(chǎn)品缺乏合理性，結(jié)果銷路不暢，又遇到第一次石油危機的打擊，加農(nóng)顯現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉的邊緣。如何挽求頹勢?當(dāng)時在董事會中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機告訴全體職工，讓他們明白企業(yè)處于危險境地的真相，喚起他們的危機感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。這種危機感將制造出許多聰慧，而平常是產(chǎn)生不了的。加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機警告。那些以為身居大公司能夠高枕無憂的人緊張起來了。職工小組加大了活動，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。賀來歸納了職工的建議和方案，提出了“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時充分發(fā)揮職工的主動性，使加農(nóng)在6年內(nèi)走向世界。居安思危，常勝不敗80年代初，羅杰·史密斯接任通用公司總經(jīng)理。當(dāng)時正是通用公司沖破逆境之后連續(xù)進展的時期，訂貨單持續(xù)增加，現(xiàn)金柜里差不多裝不下收進的鈔票。面對如此好的形勢，公司的領(lǐng)導(dǎo)們照理該舒口氣，過上幾天安穩(wěn)生活了。但是，史密斯卻不敢有絲毫的放松。他清醒地認識到，象通用公司如此歷史悠久的大企業(yè)，一旦滿足于現(xiàn)狀，停步不前，趕忙便會被迅速前進的社會所剔除。要坐穩(wěn)世界第一的寶座，就必須持續(xù)改革，持續(xù)更新設(shè)備。為此，他勵精圖治，在通用公司內(nèi)刮起新的改革颶風(fēng)。史密斯在通用公司內(nèi)采取的行動，除了整頓機構(gòu)，加大經(jīng)營治理外，最要緊的是收購不的企業(yè)，使通用公司的業(yè)務(wù)更加多樣化。為了加大通用公司的競爭能力。以便同日本汽車制造業(yè)決一雌雄，史密斯投資幾十億美元成立了一家全新的汽車制造公司——農(nóng)神公司。投產(chǎn)后的農(nóng)神公司，每年可生產(chǎn)40萬至50萬輛小汽車，其車型、成本、質(zhì)量等方面，都能夠與日本一爭高下?！跬瞥觥皯驯д◤棥钡膿?dān)憂意識——日本“愛華”的成功要領(lǐng)1964年，愛華公司生產(chǎn)出了日本第一臺盒式磁帶錄音機，然而在它按照索尼公司的Betamax格式制造盒式錄相機時卻跌了個大跟頭，這種格式的錄音機始終沒有流行起來。80年代中期的日元升值幾乎斷送了這家公司。1986年，愛華公司銷售額為412億美元，虧損5800萬美元。然而，1994財政年度，愛華公司的總銷售額增長了25%，達到創(chuàng)記錄的29億美元；凈盈利躍升32%，達到6900萬美元。短短的幾年時刻，愛華公司由一個瀕臨倒閉的生產(chǎn)消費電了產(chǎn)品的企業(yè)變成了年收入近30億美元的成功典范，其中的隱秘就在于“懷抱炸彈”的經(jīng)營意識。愛華公司時時刻刻都具有一種危機感、緊迫感，往往利用“短、平、快”的戰(zhàn)術(shù)先發(fā)制人、出奇制勝。愛華公司總經(jīng)理卵木肇的體會之談?wù)窃摴纠梦C治理取得成功的要領(lǐng)，這些差不多上一些顯而易見的道理，但卻不是人人都能使之落實于行動之中。1“如果你造出的產(chǎn)品同你競爭對手的一模一樣，價格卻只有他的一半，那你就能在那個市場上占主導(dǎo)地位”1986年，正是愛華公司最不景氣的時候，卵木從索尼公司到了愛華公司(索尼擁有愛華公布上市股份的507%，他采取的第一個步驟確實是關(guān)閉了愛華在日本三家工廠中的一個，將另一家工廠作為獨立的子公司分離出來，將生產(chǎn)從日本北部轉(zhuǎn)移到了愛華設(shè)在新加坡的工廠，同時在馬來西亞開設(shè)了一家新工廠。這些地點的工資分不是日本工資水平的65%和100%左右。這種做法，大大降低了愛華產(chǎn)品的成本，增強了同其它產(chǎn)品的競爭能力。而現(xiàn)在，愛華公司的大多數(shù)競爭對手甚至連想都沒想過也要如此做。日本以外的工廠迅速生產(chǎn)出型號略有改進的各種早已流行的產(chǎn)品。1987年，愛華在新加坡批量生產(chǎn)出了85萬個索尼“Walkman”(隨身聽)的仿制品(競爭對手稱之為“個人立體聲收錄機”)。它的設(shè)計比索尼、夏普及其他對手的產(chǎn)品更簡單、更結(jié)實，價格也低，在日本，零售價僅為67美元，比同型號的其他公司的產(chǎn)品廉價25%到65%。估量1996年愛華公司在全世界銷售的個人立體聲收錄機將達到1100萬臺以上，僅次于索尼公司。愛華公司的其他產(chǎn)品，如便攜式激光唱機和小型彩電，也都取得了類似的成功。1990年，愛華公司海外分部生產(chǎn)量占生產(chǎn)總量的比例為48%，到了1995年，那個比例增加到90%左右?，F(xiàn)在，愛華公司雇用的馬來西亞人比日本人還多。2“如果你改善產(chǎn)品，你會干得更好”愛華公司并不滿足于已取得的成績。1991年，卵木開始進行所謂小型組件立體聲系統(tǒng)的生產(chǎn)。該系統(tǒng)現(xiàn)在已成為愛華公司最成功的產(chǎn)品，而且售價僅為418美元，比當(dāng)時日本市面上性能相似、大小一樣的立體聲唱機廉價一半。現(xiàn)在，愛華公司在迅速進展的小型組件市場上居領(lǐng)先地位，擁有全世界大約30%的市場份額，在小型系統(tǒng)只是最近才開始風(fēng)行的美國，愛華產(chǎn)品的市場占有率為50%，這些成績使得愛華公司在當(dāng)前一片衰退的日本經(jīng)濟中顯得格外突出。3“我給你專門優(yōu)待，你買下產(chǎn)品”盡管取得如此龐大成功，然而愛華公司并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦：卵木經(jīng)理具有強烈的危機意識。他清醒地認識到，目前，愛華的競爭對手正在將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到東南亞地區(qū)，同時也在降低價格。發(fā)達國家的市場正在趨于飽和。1995年上半年，愛華公司的銷售增長率減少了15%，比上年同期慢了一半多。面臨著如此嚴肅的市場形勢，愛華公司要想長久地保持它的優(yōu)勢地位，就不能坐等對手趕上來，而必須搶先采取行動。卵木領(lǐng)先一步打開了中國的市場，愛華的牌子早已名聞遐邇，老幼皆知。他還故伎重演，重新?lián)炱鹆嗽诿绹鴵?dān)任索尼公司高級推銷員時，學(xué)到的一些推銷手法。卵木當(dāng)時用了“好消息，壞消息”的廣告詞，他對顧客講：“好消息是我將給你一個專門的優(yōu)待，壞消息是你得買下整整一卡車物資?！币虼?，1995年廈天，卵木一改日本的傳統(tǒng)做法，講服一些零售連鎖店同意愛華公司從其東南亞分廠直截了當(dāng)運來的產(chǎn)品。這么一來，卵木將產(chǎn)品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也開始效仿他的做法了?！跷C鼓舞每個企業(yè)都生存在環(huán)境中，環(huán)境中的諸多因素都會阻礙乃至干擾企業(yè)的正常運營。這些因素共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險因素。在競爭的舞臺上，面對著眾多的風(fēng)險，有的企業(yè)成功了，有的企業(yè)卻遭到失敗，甚至從此一蹶不振，以破產(chǎn)而告終。成功因此可喜，失敗也未必可悲，關(guān)鍵是要從中吸取體會和教訓(xùn)。正如松下幸之助所講：“不論擁有多么偉大的事業(yè)，從來沒有一個人不曾遭遇過失敗的。做事總會遭遇失敗，但在每一次的失敗中有所進展，通過許多的體驗后，在其間逐步成長。最后，在自我心中產(chǎn)生某種偉大的信念，才能完成偉大的事績。最重要的是，當(dāng)遭遇失敗而陷入逆境時，要勇敢而坦白地承擔(dān)失敗，同時認清失敗的緣故。體悟到：‘這是專門難得的體會，最寶貴的教訓(xùn)’?！北竟?jié)試圖以實例講明風(fēng)驗因素能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)進展的動力，風(fēng)險越大，所獲得的收益可能就越高，不能因為懼怕挫折、困難、失敗和危機而痛失企業(yè)進展的良機。1空難事件后的波音公司1985年，世界連續(xù)發(fā)生三起波音飛機空難事件，使波音公司備受打擊，有的人借機對波音飛機的結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。當(dāng)時，波音公司正與歐洲“空中客車”在爭奪日本“全日空”的一筆大生意。由于雙方飛機在先進性和可靠性方面差不不大，以致“全日空”在選擇訂貨對象時猶疑不決。在這關(guān)鍵時刻，波音飛機接連現(xiàn)丑，看來，這次商戰(zhàn)波音公司輸定了。面對如此不利的局面，波音公司為了解除買方的戒心，除連續(xù)實行“貨真價實”的推銷戰(zhàn)術(shù)外，還采納了“全方位”的進攻策略，提出財務(wù)方面的便利、零配件的供應(yīng)、飛機的保養(yǎng)以及機組人員培訓(xùn)等方面的優(yōu)待條件，從而引起買方的愛好。在此之前，波音公司為了站穩(wěn)日本市場，曾選擇了三菱、川崎、富士三家日本聞名重工業(yè)公司，合作制做767型機身部分?？针y事件發(fā)生后，波音把“誘餌”加大，一邊向日本的合作廠提供了價值5億美元的制造訂單，一邊主動提出情愿和日本人合作，建筑一種150座的767型客機，與“空中客車”的A-320型客機相抗衡。波音公司的這些措施獲得了日本企業(yè)界的好感。通過這番努力，波音公司終于戰(zhàn)勝了西歐對手，在空難事件的5個月后，與日本“全日空”正式簽訂了合同，成交金額超過10億美元。2奧利維蒂公司成功的隱秘1978年，意大利奧利維蒂公司入不敷出，債臺高筑，每月虧損高達800萬美元，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。新任董事長貝內(nèi)德蒂大膽改革，使之專門快復(fù)蘇并復(fù)原了生氣。貝內(nèi)德蒂慎重地對原公司高層領(lǐng)導(dǎo)在治理、決策方面的作為進行剖析，找出癥結(jié)所在，同時大膽撤換那些只想保住職位而不考慮企業(yè)今天和改日的高層領(lǐng)導(dǎo)。他依靠企業(yè)固有的技術(shù)基礎(chǔ)和一批明白技術(shù)的人才，從中選拔出有能力、有魄力、有膽識的人才委以重任，對他們嚴格要求，明確職責(zé)、目的和任務(wù)。由于這些人年輕，敢于負責(zé)，即熟悉生產(chǎn)又明白技術(shù)，而且又都明確自己的方向、任務(wù)，努力為之奮斗，形成企業(yè)的一支中堅力量。做到了這一點后，查找必要的資金就專門容易了。局面的改觀也指日可待了。3后發(fā)亦制人一次，全美國博覽會在藝加哥召開。當(dāng)時赫赫有名的五十七罐頭食品公司經(jīng)理漢斯，也把公司的產(chǎn)品送去展覽。但分給他的展位卻是最偏僻的一個小閣樓。博覽會開幕后，參觀的人專門多，但到閣樓上的人卻專門少。翌日，來參觀的人經(jīng)常能從地上拾到一些小銅牌，上面刻著一行字：“誰拾到這些銅牌，就能夠到博覽會的閣樓上漢斯食品公司陳設(shè)處去換一件紀念品”。不久，小閣樓便被擠得水泄不通，漢斯的陳設(shè)處幾乎成了大會的“名勝”，參觀者無不爭先前往，即使后來銅牌絕跡，盛況依舊空前。待博覽會終止時，漢斯獲得55萬美元的利潤?！酢澳┤罩卫怼崩顺痹谑澜缏劽拇笃髽I(yè)中，隨著全球經(jīng)濟競爭的進展，其中相當(dāng)一部分進入堅持和衰退時期，柯達、可口可樂、杜邦、福特如此老牌的大企業(yè)，都曾顯現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變這種狀況，各國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)治理，美國掀起的“末日治理”浪潮便是典型一例。1威廉、韋斯的先見之明企業(yè)界認為：如果一位經(jīng)營者不能向他的職員們表明危機確實存在，那么他專門快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日治理”打算。啟用了兩名大膽推行改革的高級治理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進改革者的高級職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶的危機。他要全體職員明白，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。2勇于自我剔除我們大多數(shù)人都專門難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運動員常犯的錯誤，即依靠過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀，這時，自滿和自負便會乘虛而入。當(dāng)企業(yè)的治理人員患了這種不思進取的專門疾病時，它會專門快傳染給公司的各個階層，會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。因此，我們必須大力提倡自我剔除精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。3摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時代。在蜂窩式移動電話和無線尋呼裝置的生產(chǎn)方面，摩托羅拉當(dāng)仁不讓，以產(chǎn)品的高質(zhì)量獲得了良好的聲譽和豐厚的效益。在產(chǎn)品獲得成功之后，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)者耽心到本世紀末或下世紀初，競爭對手可能會趕上來，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求會越來越高。他們相信，在以后10年的商戰(zhàn)中，最重要的武器是應(yīng)受能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，而這一切最全然的保證確實是加大職員培訓(xùn)。對雇員的培訓(xùn)無疑要投入大量財力物力。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓(xùn)，這在美國已屬于較高的培訓(xùn)水準，但公司仍期望能在2000年時，將這一培訓(xùn)時刻增加4倍。美國訓(xùn)練與進展協(xié)會(ASTD)首席經(jīng)濟學(xué)家安東尼·柯內(nèi)維爾認為，這將使公司走上一條“超常規(guī)進展道路，”意味著一年要花費6億美元，相當(dāng)于一個大型芯片工廠的費用。重視職工教育給摩托羅拉公司帶來了好處。80年代中期的一項調(diào)查表明，每一美元培訓(xùn)費能夠在3年內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。摩托羅拉公司認為，素養(yǎng)良好的公司雇員們已通過技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司制造了40億美元的財寶。不僅如此，在奧斯汀新建的MOS—Ⅱ芯片T是世界上少數(shù)幾家最周密的芯片制造廠，其電路的精細程度是頭發(fā)的1/200，如此一家工廠一樣要3至4年的預(yù)備才能開工，而摩托羅拉只用了18個月的時刻。4由經(jīng)營者壓力轉(zhuǎn)向全員動力：杜邦公司走出危機的明智選擇杜邦公司是一家老牌企業(yè)。1990年往常，杜邦公司的利潤連年上升，而到1991年，利潤卻由23億美元跌至14億美元，1992年虧損39億美元。面對高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴肅局面，1993年5月，杜邦公司宣布實行大改組，把經(jīng)營者的壓力分解到每個經(jīng)營部門和職員身上，結(jié)果公司專門快復(fù)原了生氣和活動。大改組措施有兩個方面：一方面，將原有龐大的五個公司業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣生產(chǎn)部門，劃分成20個規(guī)模較小的、被稱作具有“實質(zhì)性戰(zhàn)略意義”的業(yè)務(wù)部門，公司最高治理人員直截了當(dāng)與20個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理打交道，減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)。部門經(jīng)理對本部門負責(zé)，組織機體靈活運作，對國際市場變化作出及時應(yīng)變決策，使杜邦與消費者更近了。另一方面，改革獎金制度，使雇員的獎金等收入直截了當(dāng)與部門的經(jīng)營成效掛鉤，利益機制更直截了當(dāng)。并收購了英國帝國化學(xué)工業(yè)公司，為開拓世界市場鋪平了道路。5大膽風(fēng)險經(jīng)營在市場經(jīng)濟的運行過程中，機遇往往是伴著風(fēng)險而來，危機與風(fēng)險的背后確實是成功與效益，關(guān)鍵在于企業(yè)家是否具備風(fēng)險精神和抓住機遇、奮力開拓的能力。通用電器公司現(xiàn)在在世界各國均有分支機構(gòu)，其子公司遍及全球。然而，這家公司在剛進行跨國經(jīng)營之時，面對各地政治、經(jīng)濟與地區(qū)風(fēng)俗適應(yīng)的不同與挑戰(zhàn)，前景變幻莫測。公司總裁認為風(fēng)險與機遇同在，沒有風(fēng)險經(jīng)營的膽略，沒有危機意識，就不可能開拓國際市場?，F(xiàn)在，這家公司是世界各地子公司最多、國際經(jīng)營最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷售額高達64億美元?！跞毡镜摹盁o缺點治理”在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強調(diào)和充分體現(xiàn)危機治理的“無缺點治理”感愛好。豐田公司的一位高級治理人員講：“我們不應(yīng)使用全面質(zhì)量治理，因為這種治理充其量只能讓缺點減至10%。如果我們生產(chǎn)400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機，而推行無缺點治理則會排除這種現(xiàn)象?！爆F(xiàn)在，領(lǐng)先的日本公司逐步由全面質(zhì)量治理轉(zhuǎn)向無缺點治理，這在世界上是一個生產(chǎn)治理的制造。這種治理方法比美國領(lǐng)先15年以上。“自報家丑”的妙用知足者之因此能樂得起來，是基于當(dāng)事者對現(xiàn)狀的滿足。然而，請大伙兒試想一下，如果整個人類都滿足現(xiàn)狀的話，社會還能進展和進步嗎?不滿足現(xiàn)狀的起因能夠分為自發(fā)需要和外界壓力兩類，來自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對理想的追求，而來自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機意識。對企業(yè)來講，面對著猛烈的、甚至是殘酷的市場競爭和變幻莫測的市場環(huán)境，隨時都有翻船的危險，甚至一著失誤，全盤皆輸。因此，如果企業(yè)不能正確推測上述因素的變化，就可能會在突然顯現(xiàn)的變化面前措手不及，甚至釀成企業(yè)生存進展的危機。然而，企業(yè)面臨的最大的潛在危機還在于企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)決策者和全體職員對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。本節(jié)試圖從企業(yè)內(nèi)部危機治理的一些實例談起，供讀者參考。1揭自己的短“多米諾皮扎餅公司”在新英格蘭地區(qū)的一家分店，由于生面團用光斷檔，致使該公司的“30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空，失信于消費者。為此，地區(qū)經(jīng)理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩戴以示哀悼。期望借助恥辱心理鼓舞人們更加努力工作，不再顯現(xiàn)失誤等諸如此類現(xiàn)象。2暫居第二ABC租車公司，為了趕超居租車業(yè)第一的哈茲租車公司，曾經(jīng)采取了“廣泛宣傳自己依舊第二”的戰(zhàn)略。該公司花了一大筆經(jīng)費，在報紙上刊登如此的廣告：“到目前為止，我們還處于第二位。因此，平常無不傾注全力，為顧客提供最好的服務(wù)!”這種戰(zhàn)略，一方面是使本公司職員意識到不足之處，鼓舞他們努力改進，另一方面一炮打出了ABC公司的知名度，使公司業(yè)績節(jié)節(jié)上升。那個戰(zhàn)略的成功，也是因為他們堂堂地表明為顧客提供最好服務(wù)的理由是：“到目前為止，還處行業(yè)中的第二位”。顧客一想，沒錯，因為依舊第二，因此會致力于最好的服務(wù)?！跷幕奈璧摹案锩薄猌理論威廉·大內(nèi)教授對日、美企業(yè)的經(jīng)營治理進行對比后發(fā)覺，在組織模式的每個重要方面，日本與美國差不多上對立的。然而，在美國的一些成功企業(yè)中，如IBM、普羅克特、甘布爾、休利特——帕卡斯、伊斯門、柯達等，在經(jīng)營治理上與日本有著驚人的相似之處。因此，他參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了聞名的“Z”理論。“Z型組織”的文化特點是：信任、微妙性和人與人之間的親熱性。1“Z理論”的第一課——信任威廉·大內(nèi)認為，信任能夠使企業(yè)內(nèi)的部門作出犧牲以顧全企業(yè)整體的利益；信任能夠使職員坦率和誠實地對待工作和他人，忠實于企業(yè)，關(guān)懷企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提升。2“Z理論”的第二課——微妙性大內(nèi)認為，人與人之間的關(guān)系既復(fù)雜又微妙，只有長期相處才能精確了解每個人的個性，才能組織效率最高的搭檔。強迫命令可不能有微妙性；微妙性一旦喪失，勞動生產(chǎn)率就會下降。有了微妙性，人們的工作才能降低成本，提升經(jīng)濟效益。3“Z理論”的第三課——親熱性日本企業(yè)的成功，充分證明了親熱的個人感情在工作中的地位及重要性。大內(nèi)以為，親熱性會使信任和微妙性得到進展，人們相互關(guān)懷，相互支持都來自緊密的社會關(guān)系，社會的親熱性一旦瓦解，人們就會失去對企業(yè)組織、對社會的信任，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率水平的降低。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會”、“小組”、“俱樂部”關(guān)于增進親熱性差不多上大有關(guān)心的。因此，威廉·大內(nèi)得出了“Z理論”的結(jié)論：勞動生產(chǎn)率取決于信任、微妙性和親熱性。大內(nèi)在他的著作中生動地概括出日本企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系：“日本企業(yè)的差不多治理方法是如此微妙、含蓄和內(nèi)在，以致局外人往往認為它是不存在的?！膶嵸|(zhì)與西方企業(yè)的治理方法迥然不同?！薄趺?、日領(lǐng)導(dǎo)方式比較——成功企業(yè)的“七個S”《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的治理藝術(shù)》一書的作者認為，美國企業(yè)的傳統(tǒng)治理模式是一種3S模式。這種模式中具有決定性意義的治理要素有3個，即生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)和制度。如果一個企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標、適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴格的規(guī)章制度，它就會常勝不敗、經(jīng)久不衰，3S治理模式體現(xiàn)了美國企業(yè)一貫崇尚的個人本位主義、契約主義、能力主義和權(quán)威主義，是一種理性主義的模式。有關(guān)于美國的3S治理模式而言，日本則采取7S的治理模式，即除了戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)和制度3個硬S以外，日本更注重人員、作風(fēng)、技能和最高目標4個軟S。日本企業(yè)的治理模式使3個硬件和4個軟件有機地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)治理更具有人文色彩、充滿活力?！跷幕奈杵髽I(yè)文化作為一股治理新潮，它的產(chǎn)生與近20年來美國經(jīng)濟的連續(xù)衰退和日本經(jīng)濟的迅速起飛有著直截了當(dāng)?shù)年P(guān)系。從本世紀50年代開始，美國經(jīng)濟受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對優(yōu)勢地位開始下降，專門是近20來年，美國企業(yè)在與日本企業(yè)的競爭中持續(xù)失敗，日本取代了美國成為世界汽車生產(chǎn)的頭號強國。作為美國工業(yè)基礎(chǔ)的鋼鐵工業(yè)和某些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢地位也逐步被日本人奪走。面對著日本旋風(fēng)般的猛烈突擊，美國朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國遇到了我們甚至連做夢都想不到的那種挑戰(zhàn)”。許多沉醉于“美國世界第一”的美國人也不得不平復(fù)下來摸索：什么緣故二戰(zhàn)后經(jīng)濟上瀕臨崩潰，技術(shù)是屬于三四流的一個彈丸之地，在短短的20多年便實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛?日本經(jīng)濟成功的隱秘在哪里?美國能否仿效日本的作法?反思的結(jié)果只有一個：美國要想走出逆境，必須立足本土，取他人之長，補自己之短，此外不無良策。80年代初，美國人驚喜地發(fā)覺日美企業(yè)治理的差異全然點不在于治理方法和手段上，而在過去一致認為是相同的治理因素上，美國企業(yè)治理因素以理性主義而著稱于世，過于強調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)和財務(wù)分析等硬因素；而日本企業(yè)經(jīng)營治理的傳統(tǒng)模式，具有鮮亮的非理性主義色彩，即比較注重目標、信念，價值觀、文化這類軟因素。它重視人性、重視人力資源，把職工當(dāng)作“社會人”、“決策人”甚至是“自動人”，最大限度地發(fā)揮職工的潛力，調(diào)動他們的主動性、主動性和制造性。近年來，美國的治理學(xué)界和企業(yè)界逐步認識到，把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會講話的機器，當(dāng)作“經(jīng)濟人”看待，會損害雇員的感情，不利于企業(yè)長久進展。因而，美國企業(yè)界正在加大組織的人情味，力圖把組織設(shè)計得“更符合人性、“更符合人情”。□從硬到弱——軟文化企業(yè)文化論產(chǎn)生于美國，它作為一種新的治理理論和方法，是美國傳統(tǒng)治理理論和方法的連續(xù)和進展，它既有鮮亮的民族性，又具有強烈的時代精神。企業(yè)文化的共同特點是注重軟件的文化鼓舞，即高度重視人的因素，精神因素和價值因素在企業(yè)治理中的作用。(1)從忽視人到尊重人，重視人的價值，發(fā)揮寬敞職工的主動作用。許多成功的美國企業(yè)都把面向人、尊重人、關(guān)懷人放在首位，把它看作是企業(yè)成功的關(guān)鍵，聞名的IBM公司總裁小托馬斯·沃森曾經(jīng)講過：尊重人、信任人是IBM的第一宗旨，他認為只有尊重職工、信任職工，充分發(fā)揮他們的聰慧才智，才能使他們竭盡全力為公司服務(wù)，才能保證公司在猛烈的競爭中持續(xù)取得勝利。①企業(yè)決策方式的變化。在美國企業(yè)中，企業(yè)的治理者過去只考慮個人意見，專門少征求同僚或下屬的意見。這種決策方式有其果斷、快速和高效的優(yōu)點，但往往會顯現(xiàn)上下不和諧、政策難貫徹的缺憾。在日本企業(yè)集體決策的啟發(fā)下，許多美國企業(yè)家逐步認識到，這種獨斷的決策方式容易造成個人獨裁、領(lǐng)導(dǎo)與工人缺乏感情交流，以及職工與企業(yè)主的對立。因此，他們改變決策方式，重視職工的民主參與，把個人決策與發(fā)揮寬敞職工的主動性結(jié)合起來。②領(lǐng)導(dǎo)與職工關(guān)系的變化。傳統(tǒng)的美國企業(yè)里，雇主與雇員是純粹的契約關(guān)系，雇傭關(guān)系，老總把工人僅僅看作是機器的附屬物、經(jīng)濟人和獵取利潤的工具。因此，老總與工人之間關(guān)系冷漠，甚至存在著嚴峻的敵對情緒?，F(xiàn)在，一些成功的美國企業(yè)，受日本成功體會的啟發(fā)，把關(guān)懷職工生活、改善勞動條件、與職工平等相處作為鼓舞個人工作的主動性、主動性和制造性的重要環(huán)節(jié)。如IBM公司每年投入6億美元費用對職工進行培訓(xùn)，為了解決職工的后顧之憂，他們還為職工修建了日托中心、廉價食堂、學(xué)校等服務(wù)部門，有些美國企業(yè)為了改善勞資關(guān)系，增加靠近感，改變過去“老總”、“雇員”的稱謂，而改稱“同事”，“伙伴”，“先生”、“小姐”之類。(2)從著重依靠制度治理過渡到重視文化建設(shè)，重視治理哲學(xué)。傳統(tǒng)的美國企業(yè)治理模式只注意戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度3個“硬S”而忽視人員、技能、作風(fēng)價值4個“軟S”，這種過分強調(diào)制度，量化的剛性治理模式，容易造成人與人之間關(guān)系的冷漠，形成單純契約關(guān)系；它使企業(yè)治理者目光短淺、見物不見人，只重視經(jīng)濟指標，忽視思想文化建設(shè)，為了短期利益而不惜犧牲或拋棄長遠打算，它使企業(yè)與社會脫離，使企業(yè)成為單純的盈利場所。利潤不是唯獨的目的長期以來，美國企業(yè)界功利主義十分突出。這是講求實際、重視效率，個人主義價值觀在經(jīng)營治理上的反映。要緊表現(xiàn)為：企業(yè)只以財務(wù)為導(dǎo)向目標，忽視精神因素：許多人只講權(quán)益，不盡義務(wù)，只要享受，不作奉獻；只顧賺鈔票謀利，不重視社會效益，人際關(guān)系淡漠，人與人之間是純粹的金鈔票關(guān)系，專門少合作和相互支持?！踝钣行У墓奈枋菫樽约簞趧印殕T持股鼓舞職員股份制顯現(xiàn)以后，美國政府和國會專門快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓舞和推廣，促進了職工持股打算的進展，使得一些資本家主動把企業(yè)轉(zhuǎn)換為職員股份制企業(yè)，截至1987年底，全國已有9000多家公司的100多萬職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟效益都有了明顯的提升。1職員持股：對股份公司的再發(fā)明股份制是美國經(jīng)濟的重要組成部分。然而，美國在進展股份公司時不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有制造性和進取性，職員持股確實是美國人對股份公司的再發(fā)明，職員持股的股份公司的顯現(xiàn)，具有深刻的背景。所謂職員持股，其形式多種多樣。其中一種確實是本單位的全體職員買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營、治理和利潤分配的一種股份制，從它的差不多特點來看，它帶有典型的合作經(jīng)濟之性質(zhì)，因而有人將它稱為“資本主義集體所有制”。2凱爾索受到的啟發(fā)路易斯·凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)、在本世紀初提出的“小額股票”，“大眾持股”的基礎(chǔ)上，提出了所謂“二元經(jīng)濟學(xué)”理論，其差不多思想是：人們能夠通過付出勞動和付出資本兩個方面來獲得收入。這是人的兩種差不多權(quán)益。然而，原有的舊制度將資本的收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保證勞動力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而制造公平的機會。新制度的核心確實是使那些沒鈔票購買生產(chǎn)性資產(chǎn)的勞動者通過持股來完成資本信貸的手段。具體作法是：第一，公司直截了當(dāng)將股票交給職員持股打算委員會，委員會為每個職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價值，全部償還以后，股票就屬于職工個人了。其次，成立職員持股打算信托基金組織，該組織向銀行貸款購買企業(yè)股票，購買的股票由該組織保管，隨著貸款的償還，再按事先約定的比例逐步將股票轉(zhuǎn)入職工帳戶，貸款全部償清后，職員則能夠得到紅利。3為自己勞動50年代中期，凱爾索將其打算付諸運作，首次成功地將一家股份公司72%的股權(quán)，在8年時刻內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。這一成功的舉措、贏得了美國各界廣泛的頌揚和支持。1975年，美國的民意測驗專家哈特通過調(diào)查發(fā)覺，美國人有66%贊成“職員擁有公司大部分的股份”。1978年，哈里斯的民意測驗也表明，美國的職員中有64%的人覺得如果讓“所有職員平均分享公司的利潤”，那么他們的勞動生產(chǎn)率會更高。截止到1991年，美國的職員持股公司已進展到15000個，參與職員持股工程的職員達1200萬，占美國勞動者的10%，職員持股擁有的資產(chǎn)約為1000億美元。職員股份制之所在以美國如此受寵，要緊是職員股份制依據(jù)的理論假設(shè)：當(dāng)人們?yōu)樽约簞趧訒r，他們就會更好地工作；而職員為自己勞動的關(guān)鍵是在法律和經(jīng)濟兩重意義上擁有所在企業(yè)的財產(chǎn)。因此，企業(yè)財產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體職員擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會產(chǎn)生更高的效率。4來自官方的強勁“東風(fēng)”不可否認，美國官方在推進職員股份制方面起了專門大的推動和促進作用。職員股份制顯現(xiàn)以后，美國政府和國會專門快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓舞和推廣。其中，阻礙較大的有參議員拉塞爾·朗提出的，70年代中期通過的《雇員占有公司股份財產(chǎn)打算》，1974年國會通過的《就業(yè)退休收入保證法》、1975年的《減稅法》、1981年的《經(jīng)濟復(fù)原所得稅法》和1984年的《稅收改革法》等。它們差不多上以法律的形式，提倡和鼓舞社會各界向職員股份制企業(yè)的托付機構(gòu)捐款，規(guī)定損款收入全部負稅；同時還規(guī)定，銀行向職員股份制企業(yè)貸款，其50%的利息收入免交所得稅：職員股份制企業(yè)的股份在分紅時可免交公司稅等，自1991年以來，執(zhí)政者也主動推行減免稅政策，支持職員持股打算的進展，目前，美國已頒布25個聯(lián)邦法來鼓舞職員持股，50個州中也有一半頒布了鼓舞職工持股的立法，美國人有1/5在玩股票，約13億人間接參與股市活動。職員持股制大大提升了美國企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進了生產(chǎn)力的進展，同時，也為股份制注入了新的生氣和活力，使世界經(jīng)濟產(chǎn)生了強烈的震蕩?！鮽鹘y(tǒng)鼓舞到產(chǎn)權(quán)鼓舞——一場“經(jīng)濟革命”本世紀50年代以來，經(jīng)濟學(xué)對人的行為的分析取得了重大進展，這些進展大多是在對傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的一些不現(xiàn)實假定的批判與修正中取得的。按照傳統(tǒng)經(jīng)濟理論，對整個經(jīng)濟活動的和諧與組織最好依靠那只“看不見的手”——價值規(guī)律來不受干預(yù)地發(fā)生作用。只要存在完全競爭，生產(chǎn)者和消費者就能按照價格信號作出決策，并能實現(xiàn)最有利的結(jié)果，資源能被有效地運用，個人追求利益最大化的過程也使整個社會的利益最大化。以科斯為代表的產(chǎn)權(quán)學(xué)派的研究結(jié)果表明，一種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是否有效率，要緊視為能否為在它支配下的人們提供將外部性較大地內(nèi)在化的鼓舞，共有產(chǎn)權(quán)和國有產(chǎn)權(quán)都不能解決那個咨詢題，而私有產(chǎn)權(quán)卻能產(chǎn)生更為有效地利用資源的鼓舞，換言之，私有產(chǎn)權(quán)在實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，調(diào)動生產(chǎn)者的主動性、主動性和制造性等方面所起的鼓舞作用是一切傳統(tǒng)手段無法與之相比的，由此，產(chǎn)權(quán)學(xué)派的興起，引起了經(jīng)濟學(xué)界的一場“革命”?！跷镔|(zhì)刺激新觀念——僅有工薪獎金是不夠的心理學(xué)家赫茨伯格提出的聞名的“雙因素論”(保健因素和鼓舞因素)，科學(xué)地闡明了要調(diào)動職員的主動性，第一得注意保健因素，使職員不致產(chǎn)生不滿情緒，保持其主動性，這是一種預(yù)防性的堅持因素；但重要的是利用鼓舞因素，激發(fā)職員的精神，讓人們作出最佳的表現(xiàn)，增強職員的進取心、責(zé)任感、成就感等。鼓舞因素就象人們錘煉軀體一樣，能夠改變軀體素養(yǎng)，增進健康，是一種主動的內(nèi)在因素，若只注意其一，不能使“二者”有機結(jié)合，就不能真正有效、持久、充分地鼓舞職員制造出理想的工作局面來。鼓舞的方法是多種多樣的，美國哈佛大學(xué)教授詹姆士在一篇研究報告中指出：實行計時工資的職員僅發(fā)揮其能力的20%～30%，而在受到充分鼓舞時，可發(fā)揮80%～90%，可見，僅有物質(zhì)鼓舞是不夠的。□工人參與制現(xiàn)代公司經(jīng)營治理體制正日益向民主化趨勢進展，而這種治理的民主化又突出地以工人參與制表現(xiàn)出來。能夠講，工人參與制一方面是職員股份制進展的必定要求，另一方面又是現(xiàn)代治理活動本身進展的歷史趨勢。工人參與制意味著工人們享有按照法律或合同的規(guī)定，推選代表參加公司經(jīng)營治理的權(quán)益。這種制度在本世紀初就差不多在西方國家興起，目前已成為法定的公司治理形式。在美國、日本、瑞典、丹麥、挪威、奧地利和原西德，工人參與制已取得成熟的形式——從車間的工人自治小組、自我治理小組到公司的勞資委員會、職工代表咨詢會議、企業(yè)治理委員會等等。在工人參與制中，工人參與治理的方式要緊是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定。企業(yè)治理委員會或職工代表咨詢會議能夠就公司的經(jīng)營方針、勞動酬勞、盈利及其分配、人事安排，職工福利等方面進行咨詢，提出建議。工人參與治理的另一種比較流行的做法是集體談判。工會或其他工人代表組織在勞資雙方的集體談判中，不僅在確定工資、改善勞動條件等方面愛護工人的利益，更重要的是直截了當(dāng)過咨詢公司的投資、財務(wù)及分配、人事治理等，直截了當(dāng)參與公司的經(jīng)營治理活動。另外，在一些國家中，有的公司注重吸取治理人員和工人直截了當(dāng)參加生產(chǎn)經(jīng)營目標的制定工作，讓工人切實感受到在為實現(xiàn)自己所定目標而工作?！趵麧櫣蚕碇?984年，美國麻省理工學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授馬丁·L·魏茨曼發(fā)表了《共享經(jīng)濟》一書，提出了共享經(jīng)濟新理論。魏茨曼認為，傳統(tǒng)的資本主義經(jīng)濟是一種工資經(jīng)濟，在這種經(jīng)濟體系中，職員得到的酬勞與廠商追求利潤最大化的經(jīng)營目標沒有聯(lián)系，如此會導(dǎo)致工資的固定化，而且，當(dāng)整個經(jīng)濟處于不健康狀況、如總需求下降時，公司或商號為堅持既定的產(chǎn)品價格而縮減生產(chǎn)規(guī)模時，勢必會造成大量失業(yè)，而政府采取的防止經(jīng)濟衰退的措施又會導(dǎo)致通貨膨脹，結(jié)果導(dǎo)致失業(yè)和通貨膨脹并存。魏茨曼建議實行共享經(jīng)濟制度，使工人的勞動收入由固定的差不多工資和利潤共享部分組成，如此對公司或商號來講，只要增加的收益大于勞動邊際成本，它們就對勞動力有需求，連續(xù)聘請職員。當(dāng)總需求受到?jīng)_擊時，公司或商號能夠通過調(diào)整利潤共享數(shù)額或比例來降低價格，擴大產(chǎn)量和就業(yè)。在魏茨曼看來，共享經(jīng)濟具有兼顧保證充分就業(yè)和抑制通貨膨脹的雙重作用。共享經(jīng)濟論提出后，引起西方國家政界和經(jīng)濟學(xué)界的廣泛注意。1986年，英國第一實行了共享經(jīng)濟制——以利潤共享制取代固定工資制。具體內(nèi)容是：工商企業(yè)的雇主不再把雇員的原固定工資全部支付給雇員，而是將其中的2/3確定為固定工資，余下的1/3則同該企業(yè)的利潤掛起鉤來，由企業(yè)利潤的多少來確定?！踟敭a(chǎn)權(quán)益與主人翁責(zé)任感工人參與、利潤共享，無疑是一種進步。然而，凱爾索認為靠政府的收入再分配來調(diào)劑不公平的分配和貧富懸殊是治標不治本。因為分配不公咨詢題，勞工在企業(yè)中的地位咨詢題，關(guān)鍵在于對資本的不平等權(quán)益。只有人人擁有資本又能通過資本獲得收入，才能真正解決分配不公，激發(fā)職員的主人翁責(zé)任感。而獲得資本收入和獲得勞動收入一樣，差不多上人的差不多權(quán)益。二、鼓舞與約束任何一位領(lǐng)導(dǎo)，必須為某個組織持續(xù)設(shè)定新的目標，目標越高尚，領(lǐng)導(dǎo)者潛在的形象就越偉大。然而，僅有目標還不夠，還要使目標帶來行動，并產(chǎn)生成效，如果產(chǎn)生不了應(yīng)有的成效，就不能確實是一個有效的領(lǐng)導(dǎo)者。事實上在多數(shù)情形下，領(lǐng)導(dǎo)者的成敗是以成效來衡量的，而不是目標。有位哲學(xué)家講得好，“推動帆船前進的，不是帆，而是看不見的風(fēng)，風(fēng)從何來呢?”卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，往往能使組織的目標和個人需要完美地結(jié)合起來，從而產(chǎn)生出推動目標的龐大動力，那么如何實現(xiàn)如此一個完美的結(jié)合呢?答案專門簡單：恰如其分地運用鼓舞與約束機制，正如肯尼·布蘭查德所主張的：目標始發(fā)行動，而鼓舞與約束堅持行動。明顯這是盡人皆知的老生常談，然而這些顯而易見的道理，并不那么顯而易見，而要真正去實行就更比我們所想象的困難得多，只有有效地應(yīng)用鼓舞與約束的手段，才能激發(fā)每個部屬都成為自己的治理者，也只有在這種情形下，你才能確實是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)者，否則你只能確實是一個治理者?？梢?，對鼓舞與約束機制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標志，而且依舊區(qū)不治理者與領(lǐng)導(dǎo)者的分水嶺。□先約束自己，才能約束不人戴爾·卡耐基曾講過：“批判是無益的，因為它把一個人置于守勢，同時往往為了證明自己是對的而奮起抵抗；批判是危險的，因為它會損害一個人可貴的自尊心，損害他的重要感，引起他的怨恨?！币虼耍瑢Ρ憩F(xiàn)不佳的部屬進行批判，常使許多領(lǐng)導(dǎo)者大傷腦筋，事實上，更難的或許依舊你對自己的操縱，對你上司的約束。艾森·豪威是美國財經(jīng)界的一位領(lǐng)導(dǎo)，身兼商業(yè)銀行理事會的主席、信托公司的董事長以及許多大公司的老總。當(dāng)不人咨詢及他之因此成功的緣故時，他講：“幾年來我一直有個適應(yīng)，確實是把每天的活動都記錄在一個小手冊里，星期天晚上是我獨用的時刻，家人可不能為我安排情況。因此，我就利用那段時刻做一周的總反省，打開記事手冊，把一周來所有的會議討論與拜望等約會都認真審查回想一遍，然后咨詢自己：‘我是不是犯了什么錯誤?’，‘該如何做才對?’‘如何做才能促進自己的工作，’‘從錯誤的體會中我學(xué)到了什么?’。因此，有時候這種反省會把我弄得專門不歡樂，驚奇的發(fā)覺自己的失誤竟是那么多。但是，隨著生活的過去，自己的大多數(shù)短處逐步被治服了，缺點也愈來愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫差不多出現(xiàn)出了結(jié)果。”難怪他會在美國享有至高的社會地位與權(quán)力?！跞绾渭s束你的上司彼得·杜拉克曾講過，你不必去喜愛和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你確實必須去治理他，如此，他才會成為你達到目標、成就和個人成功的資源。要使上司發(fā)揮其所長，不能以諂媚的方式唯命是從，而應(yīng)該采取實事求是的態(tài)度，以上司能同意的方式提出正確的意見，在此之前需要先了解：你上司怎么講能做些什么事?他過去真正做好過哪些事?他需要你完成些什么事才有助于其發(fā)揮特長?如果你的上司擅長搞好與國會、白宮以及與大眾的關(guān)系，那么你就應(yīng)該努力使他發(fā)揮這方面的特長，設(shè)法為他制造一切可能的有利條件，一旦你的上司發(fā)覺你真正支持他，他就會樂于聽取并采納你提出的有關(guān)政策和治理的意見。□設(shè)法送人一面鏡子你的部屬不是邏輯人，他們都有自尊和虛榮，他們都有感情，而且受到損害會怨恨，甚至產(chǎn)生敵對。因此，批判是一個危險的火星，搞不行會引火焚身，但用得好，能夠點燃推動不人前進的火花。最打動人的，往往是自己感到的，而不是不人告訴他的。那是一年仲夏時節(jié)，瑪斯公司的創(chuàng)始人瑪斯先生到一家巧克力工廠視察，那天天氣炎熱酷暑煎人。當(dāng)他來到三樓那幾臺最大的制造巧克力的機器旁時，感到一陣陣熱浪迎面撲來，因此他咨詢工廠的經(jīng)理：“你們?nèi)绾螞]有在那個地點安裝空調(diào)器?”工廠經(jīng)理講沒有這筆預(yù)算。關(guān)于這一點瑪斯先生因此明白，然而他并沒有罷休，而是撥通了樓下修理車間的電話，要求他們趕忙上樓來。他對這些修理工講：“請你們到樓下去把你們經(jīng)理辦公室里的所有東西都搬到那個地點來，我和他(指那位工廠經(jīng)理)在那個地點等著。”轉(zhuǎn)臉又對制造巧克力的工人講：“如果不阻礙你們工作的話，就把他的辦公桌椅放在這臺最大的巧克力機旁?！边@時那位工廠經(jīng)理明白了廠房里確實需要裝上空氣調(diào)劑器，而且越快越好?，斔瓜壬嬖V他講：“一旦完成了這項工作，你隨時都能夠搬回自己的辦公室去。”你能夠猜得到，瑪斯先生走后，那位工廠經(jīng)理當(dāng)天便把空調(diào)器咨詢題解決了。批判者的任務(wù)并不是批判，更重要的是設(shè)法使犯錯誤者耳濡目染自己的錯誤?！踝尣蝗吮Ｗ∶孀幽隳軌蜈A得一場戰(zhàn)爭，但未必能贏得真正的和平。你損害過誰也許早已忘了，但是被你損害的那個人卻永久可不能把你不記得。華納梅克是費城一家大商店的經(jīng)理。一次他到商店去巡視，看到有一位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一個店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺的一個角落里談天，他們又講又笑確實是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情形后，并沒有大聲責(zé)罵店員們沒長眼睛，而是悄悄地走進柜臺親自接待了那位顧客，一聲不吭地把顧客要買的東西交給了售貨員去包扎，然后離開了商店。故事看起來并沒有完，但你應(yīng)該能猜到這些只顧自己講笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯誤。因為他們的上司在提醒錯誤的同時，使得他們保住了面子，他們也應(yīng)該給上司面子，把自己的工作做得更好。經(jīng)典案例通用電氣公司的組織治理美國各大公司的企業(yè)治理體制從60年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進步、經(jīng)濟進展和市場競爭的需要，強調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。到70年代中期，美國經(jīng)濟顯現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在治理體制方面又顯現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的治理體制，確實是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構(gòu)就應(yīng)運而生了。美國通用電氣公司于1979年1月開始實行“執(zhí)行部制”，確實是這種“超事業(yè)部”治理體制的一種形式。1公司的差不多情形美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1/4左右。這家公司的電工產(chǎn)品技術(shù)比較成熟，產(chǎn)品品種繁多，據(jù)稱有25萬多種品種規(guī)格。它除了生產(chǎn)消費電器、工業(yè)電器設(shè)備外，依舊一個龐大的軍火承包商，制造宇宙航空外表、噴氣飛機引航導(dǎo)航系統(tǒng)、多彈頭彈道導(dǎo)彈系統(tǒng)、雷達和宇宙飛行系統(tǒng)等。美國《工業(yè)研究》雜志舉辦的1977年度一百種新產(chǎn)品的評選中，美國通用電氣公司的新產(chǎn)品獲獎最多。聞名于世的可載原子彈和氫彈頭的阿特拉斯火箭、雷神號火箭確實是這家公司生產(chǎn)的。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。在兩次世界大戰(zhàn)中，這家公司大發(fā)戰(zhàn)爭財，獲得了迅速進展。第一次世界大戰(zhàn)后，該公司在新興的電工技術(shù)部門——無線電方面居于統(tǒng)治地位，1919年成立了一個子公司，即美國無線電公司，幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。第二次世界大戰(zhàn)又使通用電氣公司的產(chǎn)量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創(chuàng)立后的80多年中，以各種方式吞并了國內(nèi)外許多企業(yè)，攫取了許多企業(yè)的股份，1939年國內(nèi)所轄工廠只有三十幾家，到1947年就增加到125家，1976年底在國內(nèi)35個州共擁有224家制造廠。在國外，它逐步合并了意大利、法國、德國、比利時、瑞士、英國、西班牙等國的電工企業(yè)。1972年該公司在國外的子公司計有：歐洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亞洲11家、澳大利亞3家、非洲1家。到1976年底，它在24個國家共擁有113家制造廠，成為一個龐大的跨國公司。通用電氣公司是摩根財團操縱的一家大工業(yè)公司。它經(jīng)營了幾十年，攫取巨額利潤，資產(chǎn)雄厚，規(guī)模龐大，1976年和1977年在美國大公司中差不多上名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國《幸?！冯s志的統(tǒng)計，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪飛機和能夠裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在1973年同意美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。2持續(xù)改革治理體制由于通用電氣公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格紛雜，市場競爭猛烈，它在企業(yè)組織治理方面也主動從事改革。50年代初，該公司就完全采納了“分權(quán)的事業(yè)部制”。當(dāng)時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。以后隨著時刻的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機構(gòu)持續(xù)進行調(diào)整。1963年，當(dāng)波契(Boych)接任董事長時，公司的組織機構(gòu)共計分為5個集團組、25個分部和110個部門。當(dāng)時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有50億美元。到1967年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達16億美元。波契認為業(yè)務(wù)擴大之后，原有的組織機構(gòu)已不能適應(yīng)。因此把5個集團組擴充到10個，把25個分部擴充到50個，110個部門擴充到170個。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的成員，指派了8個新的集團總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的差不多戰(zhàn)略。3新措施——戰(zhàn)略事業(yè)單位在60年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的猛烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機，于1971年在企業(yè)治理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)置“戰(zhàn)略事業(yè)單位”。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，能夠在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進行單獨治理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略打算。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”能夠和集團組相平；也能夠相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團專門重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位”，認為它是“十分有意義的步驟”，對公司的進展是一個“重要的途徑”，1971年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司60年代到70年代中迅速進展的情形看，這項措施的確也起了許多作用。從1966年到1976年的11年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由71.77億美元增加到156.97億美元；純利潤由3.39億美元增加到9.31億美元。同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由27.57億美元上升到69.55億美元。4重新集權(quán)化——執(zhí)行部制70年代中期，美國經(jīng)濟又顯現(xiàn)停滯，通用電氣公司于1972年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔(dān)憂到80年代可能會顯現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟不景氣，到1977年底他又進一步改組公司的治理體制，從1978年1月實行“執(zhí)行部制”，也確實是“超事業(yè)部制”。這種體制確實是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和和諧各事業(yè)部的活動，也確實是在事業(yè)部的上面又多了一級治理。如此，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)能夠減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量把握有關(guān)企業(yè)進展的決策性戰(zhàn)略打算；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略打算，負責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等咨詢題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部”，包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部)，每個執(zhí)行部由一名副總經(jīng)理負責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，往常都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分不向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分不由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直截了當(dāng)由董事長領(lǐng)導(dǎo)。5建立網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣公司在企業(yè)治理中廣泛應(yīng)用電子運算機后，建立了一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大加速了工作效率。那個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的65個銷售部門、分布在11個州的18個產(chǎn)品倉庫，以及分布在21個州的40個制造部門(共53個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。在顧客打電話來訂貨時，銷售人員就把數(shù)據(jù)輸入那個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它就自動進行下一系列工作：如查詢顧客的信用狀況，并查詢在就近的倉庫有無這種產(chǎn)品的存貨，在這兩點得到確信的回答以后，那個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)就同時辦理同意訂貨、開發(fā)票、登記倉庫帳目，如果必要，還同時向工廠發(fā)出補充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令，然后通知銷售人員顧客所需物資差不多發(fā)貨。這全部過程在不到15秒種的時刻內(nèi)即可完成。還有一點值得注意的是，除了辦事速度快以外，那個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨治理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了。6科研組織體制同樣，美國通用電氣公司也專門重視科研工作，而且已有悠久的歷史。從公司成立后的第二年，就有一位德國青年數(shù)學(xué)家斯坦梅茲搞科研工作，1900年即成立實驗室。據(jù)1970年《美國工業(yè)研究所》報道，該公司共有207個研究部門，其中包括一個研究與進展中心，206個產(chǎn)品研究部門。共有科研人員17，200余人，占公司職工總?cè)藬?shù)的4%。1973年通用電氣公司共有31，000名獲得技術(shù)學(xué)位的專業(yè)人員，其中半數(shù)以上從事研究與進展工作。1972年，公司科研總費用超過8億美元，其中3億美元由本公司承擔(dān)，5億美元要緊用于和美國政府訂立合同的研究與進展工作上。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。它的研究與進展中心從事于這兩方面的工作，而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù)，同時對各行業(yè)共性的一些課題進行聯(lián)合研究。那個研究與進展中心的前身是該公司在1900年成立的一個實驗室，也是美國從事基礎(chǔ)研究的第一家工業(yè)實驗室。它的創(chuàng)始人是美國麻省理工學(xué)院的一位青年化學(xué)家懷特納和通用電氣公司的兩名技術(shù)人員。那個實驗室的早期研究工作要緊是在電燈泡、X射線管、閘流管及有關(guān)的化學(xué)、冶金方面進行基礎(chǔ)研究。在兩次世界大戰(zhàn)中，那個研究實驗室研究戰(zhàn)爭中使用的通訊和雷達裝置。第二次世界大戰(zhàn)末期，研究實驗室的研究人員擴充到600多人。1968年，那個研究實驗室正式命名為研究與進展中心，到1973年共有工作人員17，000人，其中325人是物理學(xué)博士。目前，由公司的一名副總經(jīng)理兼任研究與進展中心的主任。那個研究與進展中心下面設(shè)兩個研究部：即材料學(xué)與工程部(分四個研究室)以及物理科學(xué)與工程部(分5個研究室)。此外有3個行政治理部：即(1)研究應(yīng)用部，下設(shè)對外聯(lián)絡(luò)、打算分析、人事研究、情報研究等四個科室，負責(zé)將研究成果迅速推廣到公司的各個生產(chǎn)部門，并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系；(2)研究治理部，負責(zé)治理實驗工廠及服務(wù)站，領(lǐng)導(dǎo)財會科、設(shè)備科和福利科；(3)法律顧咨詢部，由11人組成，負責(zé)對專利的審議，發(fā)明的評判和專利應(yīng)用方面的法律事務(wù)。此外，公司的206個產(chǎn)品研究部門則一樣設(shè)在產(chǎn)品生產(chǎn)廠鄰近，研究人員大致在幾十人到數(shù)百人之間，重點放在應(yīng)用研究方面。拔柏葛公司的戰(zhàn)略打算與組織治理1治理原則(1)治理方面的要緊要求是：①班子要堅強；②集中統(tǒng)一的操縱；③用財務(wù)來衡量經(jīng)營活動。(2)強有力的規(guī)劃過程，包括：①制訂差不多宗旨、目標和具體目的；②合理地分配公司的人力、財力和物力等各種資源；③決定以后的經(jīng)營進展方向。為達到規(guī)劃所規(guī)定的目的，必須明確地闡明政策、制度和行動方針，并在執(zhí)行過程中有組織、有系統(tǒng)地進行檢查，而且應(yīng)有保證實現(xiàn)的措施。2組織第一一個原則，組織是可變的，不是永久不變的。以今天的組織來做今天的事是合適的，若以今天的組織去做改日的事，那就不一定合適了。要使組織機構(gòu)與變化的環(huán)境條件相適應(yīng)。世界上的情況變化專門快，必須使自己的組織機構(gòu)隨時與之相適應(yīng)。再一點，組織機構(gòu)要服從戰(zhàn)略的安排，一個公司的戰(zhàn)略，決定它的組織機構(gòu)，同時要及時。最后，任何一個人在所有的情況上都不可能預(yù)見到今后發(fā)生的一切變化，因此組織機構(gòu)要有靈活性，留有余地。采納的組織形式應(yīng)是制造性的，并使公司持續(xù)地有利可圖。3加大對各種因素的分析戰(zhàn)略打算的方針原則由上層治理部門決定，職能部門予以具體化，基層具體執(zhí)行。每個公司都有一些關(guān)鍵成果領(lǐng)域(Keyresultarea)。這些領(lǐng)域顯示公司的經(jīng)營成效。如果經(jīng)營不得法，有可能使公司失敗。經(jīng)營不得法時如何辦?講明執(zhí)行打算沒有成功，就要有應(yīng)變措施。專門可能周圍環(huán)境起了變化，因此就要有相應(yīng)的計策，要緊的是要了解全部變化的因素。這些因素有內(nèi)部的、外部的(即在拔柏葛公司以外)，以及來自競爭者的因素。在考慮所有因素時，必須第一滿足用戶的要求，用戶多了，公司才有成就。所有公司的成就如何，能夠在交易所的行情上看出來，股票漲價了，講明公司有成就。然而不能等交易所來反映情形，等他們反映時可能差不多晚了。在執(zhí)行打算的過程中，必定會顯現(xiàn)各種不同的情形，都必須隨時一一加以分析和對待。對情形的分析，內(nèi)部情形仍舊是為主的。人與人之間的關(guān)系必須處理好，雇員中有按小時運算工資的，即工人，也有按月運算工資的，大部分為職員。工人加入工會，是工會會員，職員不加入工會，因此雇員中有的是工會會員，有的不是。但公司對兩種雇員的利益都要照管到，工會的力量專門可觀，也要予以滿足。如果關(guān)系搞不行就對公司有阻礙，近年來罷工的事件經(jīng)常有發(fā)生。公司與供應(yīng)廠商的關(guān)系專門重要。公司從他們那兒得到的原材料、半成品和制成品，必須是質(zhì)量好、價格低，按時供貨，而且能長期保持不變。公司在產(chǎn)品與制造技術(shù)有了進展時(這些進展是經(jīng)常的)，對供應(yīng)廠商的要求也有變化。因此對供應(yīng)廠商的進展情形必須了解，要推測其今后能否為公司供應(yīng)所需材料或成品，而且價格不能提得過高。但不能僅僅提出要求，如果供應(yīng)廠商的設(shè)施無法適應(yīng)，就對公司有阻礙，這就需事先有充分了解才行。公司必須為當(dāng)?shù)厣鐣?wù)，對社會設(shè)施有所奉獻，使公司所在地搞得專門好。這對公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)也有好處。另外地點上有些組織關(guān)懷水和空氣的污染，公司也必須和他們專門好地配合。對競爭者的情形要有充分了解，直截了當(dāng)競爭者是鍋爐公司。這些公司的競爭能力增長了，就會阻礙本公司的業(yè)務(wù)，如果沒有相應(yīng)的計策，就會削弱本公司在市場上的地位。還有間接競爭者，如燃氣輪機制造廠商，如果燃氣輪機有了新的進展，大量燃氣輪機用來發(fā)電，則就會阻礙蒸汽輪機的銷路，也就會阻礙到鍋爐的訂貨。4加大公司內(nèi)部的治理打算制定的背景第一是資源，而資源中以人力為最要緊。公司需要大量干練稱職的各級人員。這些人員必須有杰出的才能與知識，和為完成公司所給予的工作的決心。因此，體會和傳統(tǒng)也專門重要。講一個公司有悠久的歷史，表明那個公司積存了專門多有用的生產(chǎn)和社會的體會，也有了許多優(yōu)良的商業(yè)傳統(tǒng)，那就具備為用戶服務(wù)的有利條件。其次確實是資金、材料與生產(chǎn)設(shè)施。這些差不多上實現(xiàn)打算的必要條件。公司的上層治理部門要利用所有資源來滿足客觀外界的需要，從事于日常經(jīng)營活動。下設(shè)職能部門，如設(shè)計、制造、技術(shù)、質(zhì)量操縱、材料治理以及施工服務(wù)等。公司商務(wù)部門有市場推測、銷售、采購以及法律事務(wù)等。對公司的經(jīng)營好壞也要有正確的估價，故要設(shè)財務(wù)及會計等部門，同時也要有專人來做保密工作。公司得處理各種內(nèi)外交往聯(lián)系工作，如和用戶的關(guān)系，公司內(nèi)部的人事以及勞資關(guān)系，與政府、社會的關(guān)系等等。公司上層領(lǐng)導(dǎo)成員，即所謂決策人員要抓兩項工作。組織工作：把公司內(nèi)有關(guān)部門如設(shè)計、制造等方面組織起來，成為一個強有力的班子；確定這些班子的領(lǐng)導(dǎo)人，統(tǒng)一指揮各項活動。考核經(jīng)營成效：設(shè)置審稽長制度。杜邦公司組織機構(gòu)的改革美國杜邦公司(DuPontCompany)是世界上最大的化學(xué)公司，建立至今，已近200年。這200年中，專門是本世紀以來，企業(yè)的組織機構(gòu)歷經(jīng)變革，其全然點在于持續(xù)適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情形的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織機構(gòu)，曾成為美國各公司包括聞名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構(gòu)進展演變的一樣特點。1成功的單人決策及其局限性歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個親小孩伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，親小孩們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠專門快站住了腳并進展起來。整個19世紀中，杜邦公司差不多上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。亨利是伊雷內(nèi)的親小孩，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，因此人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴格粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套治理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營治理”。這套治理方式無法傳喻，也難以仿照，實際上是體會式治理。公司的所有要緊決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)咨詢，不人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營差不多上是成功的。這要緊是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，差不多上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚復(fù)雜。單人決策之因此取得了較高成效，這與“將軍”的專門精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的關(guān)心；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。然而，正因為如此，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏體會，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的操縱，親自處理細微末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務(wù)長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當(dāng)時的經(jīng)營方式已與時代不相適應(yīng)。2集團式經(jīng)營的首創(chuàng)正當(dāng)公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給不人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。三位堂兄弟不僅具有治理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采納先進治理方式的實踐體會，有的還請?zhí)┝_當(dāng)過顧咨詢。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的治理方式，精心地設(shè)計了一個集團式經(jīng)營的治理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。集團式經(jīng)營最要緊的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構(gòu)董事會之下，是公司的最高治理機構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。公司拋棄了當(dāng)時美國流行的體制，建立了推測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等治理方式。在治理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、差不多建設(shè)投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，操縱銷售、采購、制造、人事等工作。執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情形匯報，批閱業(yè)務(wù)報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。關(guān)于各種咨詢題的決議，一樣采納投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)委會。各單位申請的投資，要通過有關(guān)部門專家的審核，關(guān)于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權(quán)。執(zhí)委會作出的推測和決策，一方面要依據(jù)進展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情形、收益、投資以及進展趨勢；年度報告還要論及五年及十年打算，以及所需資金、研究和進展方案。由于在集團經(jīng)營的治理體制下，權(quán)力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，因此秩序井然，職責(zé)清晰，效率明顯提升，大大促進了杜邦公司的進展。20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時全國總產(chǎn)量的64%~74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1