年終獎方案策劃一份非常完善的年終獎分配方案

獎金關(guān)于員工來說是一種物質(zhì)獎勵。假如員工的績效優(yōu)良，工作成績突出，為企續(xù)努力工作，實現(xiàn)更佳的工作表現(xiàn)。年終獎在不一致的單位有不一致的發(fā)放形式，除了通常意義上的“紅包”外，有的是股票分紅，有的是“雙薪”,有的是提成，有的是獎金上不封頂，有的還包含了一個財政年度結(jié)束時，為了考核員工的工作成績，作為獎勵、調(diào)遷、升降職的根據(jù)，公司往往對員工的總體情況進行評估，并據(jù)此發(fā)給年終獎，獎勵員工在剛過去的一年中所取得的成績。員工年終獎是最常用的一種獎勵方式，絕大多數(shù)公司均沒有年終獎獎項。員工年終獎分配方案通常又包含兩大部分內(nèi)容本辦法以督促及改進工作為宗旨，目的是為了考核員工的工作成績，作為獎懲、調(diào)遷、升職、退職等的根據(jù)，及熟悉并評估員工的工作精神與潛在能力以作為培訓(xùn)進1、員工考績每年定為一次，作為年終考績；2、農(nóng)歷春節(jié)休假前15日，由人力資源部分發(fā)考核表至各單位，各單位主管須于春節(jié)前10日初考核完畢，遞交表冊至總經(jīng)理室匯整，再呈報總經(jīng)理復(fù)核廈批示；3、各單位主管考績由總經(jīng)理初復(fù)核；4、春節(jié)前6日，總經(jīng)理全部復(fù)核完畢，由人力資源部轉(zhuǎn)發(fā)各單位、各人知悉；5、年度考績事宜由總經(jīng)理室督導(dǎo)，人力資源部執(zhí)行，各部門配合。年度考績分為四等：90分以上為特等；80至89分為甲等；76至79分為乙等；70至75分為丙等。1、員工及經(jīng)理在年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績不得列為特等。(1)在考績年度內(nèi)曾受任何一種懲戒處分未予撤銷者；(2)遲到早退壘年累計達(dá)13次以上(含)者；(3)曠工奎年選1日以上(不合)者。2、于年度內(nèi)有下列情況之一者，其考績不得列為甲等。(1)曾受記過以上處分未予撤銷者；(2)遲到早退壘年累計達(dá)20次以上(含)者；(3)曠工奎年選2日以上(不合)者。人數(shù)為5人下列的單位，特等考績?nèi)藬?shù)最高限為1人。人數(shù)5人以上的單位(不舍),特等考績?nèi)藬?shù)最高限為2人。初核為特等考績者，②各部門考績平均總分?jǐn)?shù)不得逾越80分(示例：某單位8人，則總分?jǐn)?shù)不得超過(1)記大功或者大過一次者：加減5分；(2)記小功或者小過一次者：加減3分；(4)曠工1日者：扣2分；(5)遲到次數(shù)超過13次者(含),每逾一次扣05分。等79分，則發(fā)出獎壘為：固定年終獎壘(固定年終獎壘x4%)反公司規(guī)定者，該主管記一次小過，呈總經(jīng)理核查。由總經(jīng)理室裁定進行調(diào)查或者維持原議。中訴日期限于考績經(jīng)管理部門通知個人后2I固定年終獎金額數(shù)，由總經(jīng)理依年度經(jīng)營狀況作出裁決；2各員工的考績，經(jīng)總經(jīng)理復(fù)核后，若有反對者，由總經(jīng)理室人員返回該考核的主管，重新審慎評核考績分?jǐn)?shù)，再呈批示3本辦法呈交總經(jīng)理核實后，自公布之日起執(zhí)行。范文21年終獎金點數(shù)，接年資與當(dāng)年度考績兩者評估而得。2每點獎金數(shù)，以其全薪之25%為計算基準(zhǔn)(注：全薪系包含本薪、津貼、全勤及有關(guān)名目金額等的合計)。示比如下：桌員工全薪15us$,年資為2～3年，考績87分，則可得年終獎金為：每點獎金數(shù)是15×025=375375×11.5(累積點)=43.125≈43.13年終獎金共計43.13uS$二、工作績效考核1各部門人員考績總平均分?jǐn)?shù)不得超過85分；2各部門一級主管若認(rèn)為誼部門本年度績效卓著,經(jīng)呈報總經(jīng)理批示，不受平均數(shù)85分之限制；但其最高數(shù)仍不得超過88分(含);3各部門人員總數(shù)在5人下列(含)者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為1名；在6人以上者，其特等考績?nèi)藬?shù)限為2名。特等考績的分?jǐn)?shù)，不并入總理裁定，按每人原有年終獎金金額乘上1～13倍計算(示例：某員工年終獎金400,加發(fā)至1.2倍，則該員工合計可得400×2、年終獎金一律在春節(jié)前3日發(fā)給；獎金總額的決定方式與企業(yè)的經(jīng)營狀況密切聯(lián)系，反映企業(yè)整體經(jīng)營狀況的指標(biāo)有很多，在年底發(fā)放獎金的時候，各企業(yè)可根據(jù)自己的經(jīng)營方向選擇獎金分配指標(biāo)，也能夠分部門確定獎金計算指標(biāo)。通常情況下，利潤是人們普遍認(rèn)為最能表達(dá)企業(yè)經(jīng)營績效的指標(biāo)，因此以利潤為基準(zhǔn)計算獎金的方式在企業(yè)界十分普遍。關(guān)于那些考核難以量化的部門，其年終獎金的數(shù)額能夠與整個企業(yè)的年度利潤掛鉤，其基本的計算公式是：獎金總額=固定額+總利潤×一定比例系數(shù)關(guān)于公司的銷售部門，能夠用目標(biāo)銷售額作為公司市場部門的年終獎金計算基準(zhǔn)，比較通常性的計算公式是：獎金數(shù)額=(實際年度銷售額-目標(biāo)年度銷售額)×獎金計算比例系數(shù)(如8%)還有一些企業(yè)使用另外一個公式：獎金額=基本工資×a%其中a是企業(yè)自己規(guī)定的,根據(jù)實際銷售額超過目標(biāo)銷售額的比率分成不一致的一套完善的福利制度能夠滿足員工需求，振奮員工士氣，提高工作效率。因此這讓越來越多的企業(yè)開始在年終獎上大做文章?！澳昴╇p薪制”是最普遍的年終獎發(fā)放形式之一，大多數(shù)企業(yè)，特別是外企更傾向運用這種方法，即按員工平常月收入的數(shù)額在年底加發(fā)一個月至數(shù)個月的工資。然而，隨著市場競爭與人才競爭越來越猛烈，許多企業(yè)為了增強對人才的吸引力，保留核心與關(guān)鍵員工，開始把年終獎的發(fā)放視為人力資源管理政策與報酬體系中非常重要的一環(huán)，年終獎的發(fā)放方案除了考慮企業(yè)與部門的績效因素，同時還將員工當(dāng)年驚人，多的可達(dá)10多萬元。這樣不僅大大提高了年終獎的發(fā)配依靠于績效考核，高質(zhì)量的績效考核體系是成功實施差2、指標(biāo)不宜太多，3-4個關(guān)鍵指標(biāo)較好。價自己.比如，占工資總額的5%-10%。當(dāng)整個系統(tǒng)運行的比較有效、平穩(wěn)時，能夠加大額度，有些企業(yè)的獎金額度，比工資還要高，甚至達(dá)到工資的15有出入，這其中直屬上司發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，對獎金產(chǎn)生直接影響，使獎金有10%-30%甚至50%的上下浮動。在大多數(shù)公司里，年終獎與工資一樣被要求嚴(yán)格保密。記者在采訪中注意到，幾乎所有被問及的公司負(fù)責(zé)人，都對年終獎話題閃爍其詞不愿作答，而底下的員工倒十分樂意談?wù)?，但卻再三要求記者對其姓名保密。這不能不是一個有趣的現(xiàn)象。據(jù)某企業(yè)人力資源主管透露，之因此回避年終獎話題，是由于年終獎涉及的獎勵額度比較大，授獎面寬，又處在新舊年度交替的時間接口，對職工的心理影響較大，因此往往采取“模糊發(fā)放”方式，不公開金額。然而，這種做法大概每每收到相反的效果：對其他員工所得多少的猜測，對年終獎發(fā)放公平與否的懷疑與不滿、埋怨等情緒往往彌漫在企業(yè)中，沒完沒了的申訴搞得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)心力交瘁。這種狀況通常要持續(xù)到春節(jié)前后，嚴(yán)重的會影響下一年的工作。那么如何發(fā)放年終獎才能表達(dá)公平公正，才能讓員工滿意?有專家提出，年終獎除了分配方案要做到科學(xué)合理外，保證分配諸環(huán)節(jié)的公開透明也是至關(guān)重要的一環(huán)。人力資源專家劉昕博士認(rèn)為，年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開在很大程度上取決于企業(yè)的人力資源管理水平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、完善的工作績效評價制的計算與發(fā)放方案。同時，年終獎的發(fā)放是否應(yīng)當(dāng)公開，還要取決于企業(yè)員工關(guān)于獎金差距的同意程度。但是關(guān)于具體的個人實得獎金額則不一定公開宣布，同時應(yīng)當(dāng)同意員工私下溝通或者到人力資源管理部門查詢與比較。而在企業(yè)規(guī)模較小的情況下，企業(yè)能夠以紅包的形式發(fā)放年終獎而不必公開獎金發(fā)放結(jié)果。不管是使用“紅包制”還是公開制，要想提高員工滿意度，加強管理、完善績效考評是必經(jīng)之路。畢竟，管理層誰也不希望員工一拿到年終獎就“黃鶴一去不復(fù)返”了。 (一)先將雇員當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金，除以12個月，按其商數(shù)確定適(二)將雇員個人當(dāng)月內(nèi)取得的全年一次性獎金，按本條第(一)項確定的適用1)假如雇員當(dāng)月工資薪金所得高于(或者等于)稅法規(guī)定的費用扣除額的，適員工A當(dāng)月工資薪金所得1000元，員工B當(dāng)月工資薪金所得2000元，另發(fā)放每人年終獎5000元，則：1.當(dāng)月工資薪金應(yīng)納稅額=0確定適用稅率及速算扣除數(shù)：(5000-600)/12=366.67元，對應(yīng)級距0-500元，適用稅率5%,速算扣除數(shù)0元。應(yīng)納稅額=(5000-600)*5%-0=220元尚未扣完的費用扣除數(shù)=0元確定適用稅率及速算扣除數(shù)：(5000-0)/12=416.67元，對應(yīng)級距0-500元，適用稅率5%,速算扣除數(shù)0元。應(yīng)納稅額=(5000-0)*5%-0=250元關(guān)于未列入工資單中的年終獎金，有關(guān)會計處理：貸：現(xiàn)金或者銀行存款借：制造費用等科目(該分錄，也可與工資單費用一起合并處理)(一)年終獎的三種發(fā)放形式(二)公司年終獎的考核與發(fā)放(三)激勵與懲處手段要分開使用很多公司都將年終獎作為成本或者負(fù)擔(dān)，這樣的結(jié)局是“雙輸”人力資源的激勵與懲處手段要分開使用，年終獎金是正向激勵導(dǎo)向的部分：第一、企業(yè)制定年度激勵計劃要從年度績效目標(biāo)入手核算出合理的年度激勵計劃。激勵計劃是獎優(yōu)用的，在企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的同時，員工獲得應(yīng)有的業(yè)績獎金。第二、假如沒有激勵計劃，建議適當(dāng)平均化，假如企業(yè)效益好，整體高一些，效益差，整體低一些。不要拉開很大差距，沒有根據(jù)的拉開差距是比較危險的。同時跟進與員工的溝通十分重要。假如只是到了年把年終獎金看作成本或者負(fù)擔(dān)，關(guān)鍵還是觀念上沒有真正意識到人力資源的價值與作用，在激勵的問題上沒有系統(tǒng)化思考，在操作上簡單化處理的結(jié)果。要改變這種局面，要從根本上入手：第一、要像看待企業(yè)經(jīng)營計劃一樣認(rèn)確實看待激勵計劃與業(yè)績目標(biāo)績效；第二、對員工的激勵問題思考要像產(chǎn)品設(shè)計方案一樣慎之又慎；第三、對待年度業(yè)績評價與激勵兌現(xiàn)要像對待客戶合同一樣嚴(yán)肅；年終獎是為了對做出高績效的員工進行獎勵，工資是對員工日常工作的一種回報表達(dá)，兩者在使用上定位一定要清晰，不要混在一起。這個問題在激勵系統(tǒng)中稱之付薪理念問題，是經(jīng)常會被忽視的，但卻是最最核心的問題。1、固定工資表達(dá)崗位日常工作關(guān)于企業(yè)的價值；2、年度績效獎金表達(dá)高績效工作關(guān)于公司年度業(yè)績提供的奉獻(xiàn)；第三、關(guān)于另一些有潛質(zhì)的人員，公司要付的是為其個人能力與未來進展的一部分津貼方式。稱之為為個人付薪。(四)雙薪制發(fā)放的注意事項A:12+1方式12+1的方法，即到年底企業(yè)多發(fā)給員工一個月的工資。這種是以時間為衡量指標(biāo)的，只要你做滿了一年，就能夠拿到雙薪。但現(xiàn)在這種方法在香港、新加坡地區(qū)已當(dāng)員工為公司服務(wù)了一整年，公司多發(fā)2個月的薪水作為獎勵。這是非常靈活的做法，它通常有公司營業(yè)指標(biāo)、客戶指標(biāo)與個人指標(biāo)三方面來衡量。公司營業(yè)指標(biāo)是以最少成本達(dá)到最優(yōu)化效果，獲得最大利潤打分，客戶指標(biāo)是由客戶滿意度來打分，個人指標(biāo)是由個人完成工作的質(zhì)量與數(shù)量打分。通常地，公司營業(yè)指標(biāo)在雙薪中占10-20%,集體工作量占30-40%,而個人指標(biāo)則在雙薪中占到40-50%的分量。也就是說，當(dāng)你個人努力完成工作，發(fā)揮集體協(xié)作精神，完成公司營業(yè)目標(biāo)時，才能最終獲得雙薪。這種靈活的做法，已經(jīng)在國外非常流行。它充分調(diào)動員工個人的積極性，發(fā)揚團隊合作精神，為公司做出奉獻(xiàn)。企業(yè)發(fā)放雙薪是根據(jù)自己的政策來制定的，因此假如有的員工在8月份離開公司的話，有的公司會比較通情達(dá)理給他雙薪中的一部分，但有的公司確信是不可能給一分錢的。在后者上班的員工會對此非常小心，即使選擇跳槽缺失了一筆收入，也許又會在新的公司中要求得到補償。(五)年終獎發(fā)放有下列幾種根據(jù)：1、績效管理體系不完善的企業(yè)，年初基本上沒有制定年度目標(biāo)計劃，年終發(fā)獎金時沒有發(fā)放的業(yè)績根據(jù)，這種情況下能夠有采取年度工作總結(jié)或者職述報告的方式對員工一年來的工作業(yè)績進行歸納總結(jié)，普通管理人員做年度工作總結(jié)，中高層干部則要做述職報告，企業(yè)就能夠根據(jù)他們的業(yè)績完成情況發(fā)獎金，至于發(fā)多少各個企業(yè)2、績效管理體系較完善的企業(yè)這比較容易找到年度業(yè)績根據(jù)，首先，這樣的企業(yè)每年年初時會制定企業(yè)的經(jīng)營計劃目標(biāo)，然后將公司層面的目標(biāo)進行分解成為對各部門進行考核的KPI,各部門再將各自部門的KPI分解給各個崗位進行考核，這樣年度業(yè)績目標(biāo)就非常明確，然后再轉(zhuǎn)化成季度或者月度考核。每個人最終的年度業(yè)績就由KPI與季/月度計劃完成情況構(gòu)成，做得再好一點的還能夠再多加一個維度的考核——即員工的工作態(tài)度。最后，每個人的年終獎金額度就直部門年度工作業(yè)績、個人的KPI、季/月度計劃完成及工作態(tài)度掛鉤，當(dāng)然還有設(shè)計合適的計算公式與各部分業(yè)績所占的權(quán)重。3、關(guān)于完全沒有目標(biāo)計劃或者績效管理概念的小企業(yè)來說，最好辦法就是設(shè)計一張年度考核表，考核的內(nèi)容包含：工作態(tài)度、工作能力、重點工作業(yè)績3個維度。其中每個維度又細(xì)分不一致的子維度，工作態(tài)度包含團隊精神、責(zé)任心、主動性、進取心；工作能力包含：基本素養(yǎng)(溝通能力、創(chuàng)新能力、壓力管理、組織協(xié)調(diào)能力、時間管理能力)、專業(yè)技能(勝任崗位所需要具備的專業(yè)知識技能與經(jīng)驗);重點工作業(yè)績要緊包含年度完成的重點工作項目。把考核維度設(shè)計好后，再設(shè)計好計算公式及各考核維度的占的權(quán)重，這樣就能夠計算每個員工的年終獎了。盡管以上的方法難免會還有一定的主觀因素，但是關(guān)于業(yè)績管理不完善的企業(yè)來說這是發(fā)放年終獎最好的考核根據(jù)，能最大程度地降低年終獎發(fā)放時受老板主觀推斷門檻：A股購買100股以上即可，B股需有足夠的美元。預(yù)期收益率：不定，風(fēng)險與收益成正比。流淌性：股票的流淌性強，可隨時賣出。點評：盡管今年股市行情非?；鸨?，但也不能簡單認(rèn)為入市后一定能賺錢。專家表示，由于投資股票本身就具有很大的不確定性，因此，投資者非常有必要對股市有個深入的熟悉。作為新入市的投資者，最重要的是做穩(wěn)固性強、投資周期長的投資，應(yīng)要緊投資于那些業(yè)績優(yōu)良的藍(lán)籌股。由于長期的價值投資，不僅能夠在很大程度上減少風(fēng)險，也是新入市投資者的不二選擇。封基、開基、QDIⅡ基金門檻：封基的最低門檻是1手(100份);開基最低額度1000元，QDI基金分為1000元、5000元、1萬元不等。風(fēng)險程度：個別基金保本，如貨幣基金，但收益較低，略高于固定存款利率。其預(yù)期收益率：浮動收益，隨股市變化而定。流淌性：除封基外，其他基金品種均可隨時贖回(與基金公司約定的除外),但開基有1-3個月封閉期。風(fēng)險程度：與直接投資股票市場相比，證券投資基金所承擔(dān)的風(fēng)險相對較小。點評：都說基金是一種“懶人投資”,但事實上投資基金也要掌握要素。首先，應(yīng)大致熟悉基金公司的整體業(yè)績與團隊組合。其次，在選擇基金時，應(yīng)熟悉該基金的投資組合與抗跌能力。之后，要經(jīng)常與基金公司保持聯(lián)系，定期檢查自己的投資收益。盡管基金屬于一種中長期投資品種，但是投資者應(yīng)結(jié)合自己的資金狀況與投資收益目標(biāo)的獲利點與止損點。選擇適當(dāng)?shù)臅r機從表現(xiàn)不好的或者有不好趨勢的基金中退出，紙黃金、實物黃金、黃金遞延現(xiàn)貨門檻：紙黃金10克起，實物黃金10克起，黃金遞延(T+D)現(xiàn)貨1000克起(目前每克價格在200元左右)。風(fēng)險程度：紙黃金與實物黃金風(fēng)險相對較低，黃金T+D風(fēng)險較高。預(yù)期收益率：紙黃金與實物黃金預(yù)期收益較低，黃金T+D預(yù)期收益較高。流淌性：紙黃金與黃金T+D流淌性強，實物黃金流淌性差。點評：由于通脹的存在，理財專家認(rèn)為，有著保值增值功能的黃金投資熱度將會超過股市，成為投資者的首選，而從長遠(yuǎn)來看，黃金價格也有持續(xù)走牛的可能。從目前的黃金投資渠道來看，紙黃金成為普通投資者投資黃金的最佳途徑。而實物黃金具有最佳的安全性，為最傳統(tǒng)的投資方式，假如投資者要緊看中黃金的保值功能，而不介意其流通性與手續(xù)費，實物黃金應(yīng)為首選。儲蓄、國債、理財產(chǎn)品門檻：儲蓄不需要門檻，國債投資起點在1000元以上，而理財產(chǎn)品的門檻最低為5萬元人民幣。風(fēng)險程度：儲蓄與國債安全度較高，目前市場上的銀行理財產(chǎn)品多數(shù)為保本不保息，也有少數(shù)產(chǎn)品不保證本金，但與股票、基金等投資方式比較，安全度仍然較高。預(yù)期收益率：儲蓄為相應(yīng)定期存款利率。國債為購買時約定的利率，通常略高于同期儲蓄利率。理財產(chǎn)品預(yù)期收益視具體投資情況而定。流淌性：活期儲蓄流淌性最高，定期儲蓄能夠去柜臺提早支取。國債通常一年以內(nèi)不能夠提早支取。理財產(chǎn)品有贖回權(quán)的相對流淌性高一些，其他則流淌性較差。點評：股市的震蕩讓越來越多的投資者將目光投向安全度較高的保本類理財方式。購買銀行理財產(chǎn)品，投資者能夠更多地分享銀行間債市、貨幣市場與打新股等投資領(lǐng)域的額外收益。但專家也提醒投資者，盡管銀行類的理財產(chǎn)品不可能讓投資者有本金的缺失，但由于CPI高企與負(fù)利率的長期存在，這類理財方式并不能讓投資者的門檻：意外險從幾十元到上百元。重大疾病險分為儲蓄型與消費型兩種，后者費用較少，10萬元的保額，保費幾百元。投連險通常按月繳保費，每份通常千元以上。風(fēng)險程度：保險產(chǎn)品是投資渠道里面風(fēng)險程度相對較低的產(chǎn)品，通常均可保本。預(yù)期收益率：保險產(chǎn)品預(yù)期收益率通常較低，分紅保險目前承諾收益最高僅為2.5%。部分消費型保險產(chǎn)品，包含意外險產(chǎn)品則只投保費不返還，但出現(xiàn)保險條款中約定的特定情況則能夠獲得相應(yīng)額度的保險金。流淌性：保險產(chǎn)品的流淌性為適中。通常保險產(chǎn)品期限較長，但投資者能夠有權(quán)點評：關(guān)于普通的白領(lǐng)家庭來說，存款與投資固然重要，但通過購買保險來防范意外事件帶來的打擊更為重要。理財專家認(rèn)為，適量地投資保險產(chǎn)品，能夠讓家庭財務(wù)危機出現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)機，但由于保險產(chǎn)品的期限通常較長，因此要視自己的經(jīng)濟實力適量購買。從現(xiàn)有的保險產(chǎn)品來看，要緊包含意外險、健康險、投連險等等。關(guān)于普通家庭來說，意外險與健康險會在您的身體出現(xiàn)重大損傷的時刻凸顯作用。而投連險通常則是一個長期的理財規(guī)劃，幫助您的家庭在每一個階段都能保持財務(wù)平穩(wěn)。關(guān)鍵點一注重公平性公平包含外部公平與內(nèi)部公平兩種。做到外部公平能夠使企業(yè)員工所獲薪酬待遇與其他公司相比更富競爭力。企業(yè)確定年終獎，如有可能在絕對數(shù)量上能夠高于行業(yè)平均水平，這對提升員工對企業(yè)的滿意度與忠誠度都具有很大幫助。內(nèi)部公平指員工對自己付出與收入的比值與其他員工的付出與收入的比值的衡量，假如兩者是相等的，則員工會認(rèn)為公平，否則不公平。要把握好公平性這一原則，企業(yè)能夠使用下列手段來實現(xiàn)：知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆，企業(yè)要發(fā)好年終獎就要注重進行外部薪酬水平與內(nèi)部員工滿意度的調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查熟悉員工對年終獎水平、結(jié)構(gòu)與決定性因素的看法與意見，再結(jié)合外部市場特別是同行業(yè)企業(yè)的獎勵政策、水平對本企業(yè)要發(fā)放的年終獎進行針對性的設(shè)計與調(diào)整。收集外部數(shù)據(jù)時，企業(yè)能夠通過多種途徑特別是非正式交流的方式來獲得外部信息，由于非正式交流往往能夠收集到正規(guī)渠道收集不到的有當(dāng)今企業(yè)，大都已經(jīng)建立起了適合自身特色的績效評估體系，然而在實踐過程中真正能夠全力執(zhí)行的卻不是很多，這就給年終員工業(yè)績好壞的評價帶來了困難，發(fā)放年終獎自然也就無根無據(jù)只能跟著感受走了。因此，要使年終獎發(fā)的科學(xué)就務(wù)必盡可能客觀公正地評價員工的工作業(yè)績，避免“工作績效評價就是對員工人際關(guān)系的評價”的誤區(qū)。這要求，企業(yè)在年終考核時務(wù)必來真格的。建議企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)參與其中并真正起到監(jiān)督作用。做到評價員工的行為而不是員工個人，才能使年終獎的數(shù)額與結(jié)構(gòu)與績效緊密聯(lián)系起來，避免平均主義或者多勞少得的不良現(xiàn)象。事實上，任何與員工利益有關(guān)的政策或者制度的設(shè)計往往都需要員工的參與。我們在制訂年終獎的過程中也應(yīng)該如此，要與員工進行充分的溝通，收集員工的反饋，聽取員工的意見，給予員工參與薪酬系統(tǒng)設(shè)計的機會。公開企業(yè)的報酬結(jié)構(gòu)與計算方法，使員工熟悉薪酬決策的程序以推斷其合理性。這樣做的結(jié)果不但讓員工感受自己受到尊重，更重要的是能夠減少在執(zhí)行過程中的風(fēng)險。關(guān)鍵點二杜絕一刀切矛盾的特殊性告訴我們，人與人之間的差異是客觀的。管理的差異化也日益被人力資源管理學(xué)者所同意與推崇。比如以差異化為基礎(chǔ)的彈性福利制度與自助餐式的福利制度自1970年代從美國產(chǎn)生以來，就一直興盛不衰。薪酬的“大鍋飯”與平均主義早已為人們所厭惡，國人的“不患寡而患不均”思想也在市場經(jīng)濟意識的影響下變得更加淡薄。年終獎的發(fā)放自然也應(yīng)該實現(xiàn)對員工的差異化對待，杜絕一刀切。為此，企業(yè)能夠這樣去做：在設(shè)計年終獎數(shù)額的時候，不管員工所在的部門當(dāng)年的效益如何，企業(yè)務(wù)必要注意讓努力的與偷懶的員工拉開差距。關(guān)于效益不好的部門，假如其中的員工盡心盡力工作了，就應(yīng)該得到認(rèn)可，給其一定的獎勵。關(guān)于效益好的部門，雖說是為企業(yè)立了還會努力工作呢?發(fā)放年終獎的目的，說白了就是為了獎勵員工，它表達(dá)地是對工作了一年的員工關(guān)鍵點三發(fā)放靈活化布通過企業(yè)員工的全力工作，決定如期發(fā)放年終獎。這樣，到了下一個真正吃緊的財年，企業(yè)能夠更多的規(guī)避由于不發(fā)放年終獎而帶來的風(fēng)險，由于這種信息的傳達(dá)能夠在一定程度上緩解那時員工的失落與憤怒情緒。企業(yè)能夠把年終獎化整為零，在接近年終時，以不一致的名目發(fā)放，當(dāng)然務(wù)必能夠以充分的理由。比如對樂于將自己的知識與團隊共享、長年出差，同時主動合作的員工，能夠發(fā)放特殊奉獻(xiàn)獎、合作伙伴獎、創(chuàng)新獎等多種名目的獎勵。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果遠(yuǎn)比一次性的發(fā)給獎金同時說不出更多的理由好得多。此外，企業(yè)能夠嘗試更有創(chuàng)意的年終獎發(fā)放形式，把旅游作為年終獎勵就很值得考慮。在旅途中員工們一起交流、娛樂、飲食，有難互相幫，有歡樂共分享。不但會達(dá)到感情大增，往常工作中的摩擦、矛盾也都在歡聲笑語中化解的良好效果，而且回來后，工作中的協(xié)作性與互助性往往也會明顯增強。既增進了員工間的干感情與熟悉，又增加了員工的見識。一舉雙得，何樂而不為呢?把精神獎作為年終獎的一種形式在國外非常流行，我們完全能夠借鑒過來。企業(yè)能夠在年終或者春節(jié)前夕，把表現(xiàn)突出的員工家屬請到企業(yè)，出席企業(yè)專門召開的表彰大會。也能夠在其它的公開場合，感謝員工家屬對優(yōu)秀員工的工作的支持。同時，能夠?qū)T工的家屬小小地表示一下，給予一定的獎金。這不但會讓員工本人感受風(fēng)光無限，對企業(yè)有種家的感受，而且還能換取員工親屬在以后的工作中對員工有更多的鼓勵與支持。這關(guān)于重視親情的中國員工來說不失為一個好策略。關(guān)鍵點四分清明與暗對員工來說，年終獎的重要性不言而喻，它足以影響到員工來年的工作積極性。現(xiàn)實中，很多員工常常將自己所得的年終獎與領(lǐng)導(dǎo)對自己的評價與自己在領(lǐng)導(dǎo)心目中的地位聯(lián)系起來。為了避免員工因此而影響到工作，很多企業(yè)把年終獎與工資一樣被要求嚴(yán)格保密，常常采取“模糊發(fā)放”方式，不公開金額。由于年終獎涉及的獎勵額度往往比較大，而且發(fā)放時間又處在新舊年度交替的接口，對員工的心理影響較大。然而，這種做法大概常常收到相反的效果：對其他員工所得數(shù)額妄加猜測，對年終獎發(fā)放的公平性表示懷疑、不滿等情緒常常彌漫在企業(yè)之中。因此企業(yè)處理好這個問題就顯得很重要了，弄不好落個人走樓空煩惱就大了。建議企業(yè)能夠這樣做：發(fā)年底雙薪，簡單又透明，企業(yè)就沒有必要為需不需要保密頭疼了。但是年底雙薪也并不是無章操作。企業(yè)需要做好發(fā)放范圍的界定工作，這樣才能起到激勵員工與節(jié)約企業(yè)成本的雙重目的。為此，企業(yè)能夠根據(jù)員工個人考核情況與員工所在部門的考核情況來確定什么員工能夠享受年底雙薪，考核不合格的部門的全體員工與考核合另外，企業(yè)還要注意享受年底雙薪的員工還要符合其他的條件。比如，某電子公司規(guī)定：員工當(dāng)年度務(wù)必在公司服務(wù)期滿三個月；發(fā)放雙薪當(dāng)日務(wù)必仍在公司工作；最重要的一條，員工在發(fā)雙薪日前提出辭職或者者過失、非過失解除勞動合同的，將不得享受年度雙薪。此舉值得借鑒。關(guān)于管理比較成熟的企業(yè)，年終時進行考核，其真正的目的事實上并不在于發(fā)放年終獎，而在于對員工進行全面評價、指導(dǎo)員工培訓(xùn)、工作安排與績效改善。從這個意義上說，年終獎并非代表員工成績的全部。不管是使用保密的“紅包”,還是公開制，要想提高員工滿意度，確保相安無事，加強管理、完善績效考評才是必由之路。因此企業(yè)務(wù)必重視日常的管理，不能把問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發(fā)實際上，一個企業(yè)的年終獎發(fā)放方式在很大程度上取決于企業(yè)的人力資平的高低特別是企業(yè)中是否存在科學(xué)的、