全球化人力資源管理

25三月2024全球化人力資源管理一、全球經(jīng)濟戰(zhàn)略與戰(zhàn)略人力資源管理隨著企業(yè)參與國際業(yè)務的程度愈來愈高，企業(yè)就要制定不同的經(jīng)營策略，而企業(yè)所面對的人力資源管理問題也愈來愈復雜。阿德勒(Adler,NJ)和迦達(Ghadar,F)根據(jù)產品的生命周期，把企業(yè)的國際參與分為四個階段：

出口部門（國內階段）銷售子公司（國際化階段）海外生產設施（跨國階段）子公司網(wǎng)絡（全球化階段）（1）國內階段（domestic）

大多數(shù)企業(yè)建立時首先在國內市場上展開經(jīng)營活動。產品或服務是獨特的，市場競爭程度未見激烈。雇員也來自于地方性的勞動力市場。企業(yè)管理的國際化需求不高，較少甚至沒有外派任務、海外公干、跨文化培訓等。唯一的國際化問題，只是產品或服務的售后技術性問題。企業(yè)面對的經(jīng)營環(huán)境的歷史背景、文化、制度和社會結構等都比較簡單，人力資源管理也因而簡單。（2）國際化階段（international）

隨著更多競爭者進入國內市場，或產品知名度逐漸提高，企業(yè)便會考慮進軍國際市場。在這個市場增長期，企業(yè)戰(zhàn)略重點逐漸由產品開發(fā)轉向生產技術開發(fā)，企業(yè)要面對不同的經(jīng)營環(huán)境。由于這些環(huán)境有著不同歷史、文化、制度和社會結構，人力資源管理作業(yè)因而愈趨復雜。其中一個重要任務是進行文化敏感度和適應性培訓。母公司的員工雖然會負責把科技和管理系統(tǒng)轉移到海外，卻只是復制，重點不在于創(chuàng)新。（3）跨國階段（multinational）由于產品或服務已進入成熟期，競爭日趨白熱化，產品或服務價格下降，企業(yè)需要盡量利用不同地方所能提供的有利條件（低成本或高售價）來爭取競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)面對的環(huán)境愈來愈多元化，人力資源管理更加困難，因為企業(yè)必須考慮多個國家或地方的各種差異。應該注意的是，企業(yè)并非純粹適應不同地方的差異，而是如何發(fā)展出全球通用的產品或服務，并且不同背景的海外公司能夠有統(tǒng)一的公司文化。意即，企業(yè)文化比不同國家文化更重要，招聘或選拔國際管理人員時，企業(yè)看重的是熟悉和維護母公司文化的人。（4）全球化階段（global）企業(yè)進入全球化階段，不僅以尖端科技進行競爭（最優(yōu)產品和最先進技術），同時以最低廉成本進行競爭。與跨國企業(yè)非常不同的是，跨國企業(yè)盡量發(fā)展出全球通用的單一產品，而全球性企業(yè)則強調生產的靈活性，并通過大量的顧客化產品或服務來滿足不同顧客的需要。換句話說，企業(yè)要顧及的不僅是資源的整合，還有對不同地區(qū)的需要的反應能力。全球性企業(yè)組織結構不再是官僚層級制，而是決策分散化的網(wǎng)絡式的。企業(yè)的成敗很大程度上取決于管理人員在不同文化背景下的有效溝通，加強招聘、保留、發(fā)展和使用方面的工作。全球化與人力資源管理國內階段國際化階段跨國階段全球化階段主要導向產品或服務市場價格戰(zhàn)略戰(zhàn)略國內多國內跨國全球世界性展略容許國外顧客購買產品/服務增加國際市場，輸送科技國際采購、生產、銷售贏取全球戰(zhàn)略優(yōu)勢任用外派員工沒有或很少很多有些很多外派員工原因國外視察出售控制權或輸送科技控制協(xié)調和整合外派對象表現(xiàn)優(yōu)異的員工表現(xiàn)非常好的員工潛質高的管理人員目的回報完成任務目標項目與事業(yè)發(fā)展事業(yè)與組織發(fā)展對事業(yè)的影響負面對國內事業(yè)不利對全球事業(yè)重要是行政人員必須的專業(yè)人員歸國有點困難非常困難較不困難就專業(yè)而言容易培訓與發(fā)展沒有有限較長在職業(yè)生涯中持續(xù)對象沒有國外雇員國外雇員管理人員績效評估總公司盈利子公司盈利總公司盈利戰(zhàn)略性定位激勵假設金錢激勵金錢和冒險挑戰(zhàn)和機會挑戰(zhàn)、機會和晉升報酬差旅補貼不優(yōu)厚的報酬組合事業(yè)快線國內國內象征性國際全球性行政人員護照母國母國母國、象征性國際跨國所需技巧技術和管理技術管理與文化適應技術管理與文化差異技術管理跨文化協(xié)作二、影響人力資源制度發(fā)展的因素每個國家的具體人力資源管理都受其管理哲學影響，而管理哲學又受當?shù)厣鐣幕蜕鐣Y構的影響。1)企業(yè)管理哲學關注點、導向、作用點①企業(yè)在社會中的作用德魯克和沃蓋爾曾指出：日本將企業(yè)作為人類群體，首先為這一群體的成員服務，包括自己的員工、管理人員及公眾。此種哲學使得日本經(jīng)理對滿足員工需要以及發(fā)展員工共同目標更重要。相比之下，美國經(jīng)理將公司看做為股東們利潤服務的經(jīng)濟實體。②怎樣看待雇員日本經(jīng)理把雇員看成能為組織起到巨大變化的寶貴財富。而美國經(jīng)理把雇員看成生來懶惰、不負責任。③集體決策日本公司的重大決策很少由個人作出，大部分靠集體的努力產生。美國經(jīng)理更相信個人的努力、創(chuàng)造力、動力。2)社會文化與結構本國的歷史和生態(tài)地理環(huán)境①日本文化較多受我國孔子“人本善”、“忠孝”、“利人主義”等學說影響，并以禪宗佛教教育人們在集體中和睦生活。相比之下，美國文化受基督教傳統(tǒng)和資本主義學說的影響，促使人們更加自私自利。②德魯克指出，工業(yè)結構上的區(qū)別，尤其是工業(yè)籌資的方式，大大影響了日本人對組織作用的認識。他們不僅考慮短期目標，更注重長遠利益。而美國經(jīng)理的成功評估是根據(jù)利潤的多少來衡量而作出的。③奧奇認為，日本社會的單一民族觀念鼓勵經(jīng)理們將雇員與自身等同看待。美國有著多元化、多民族的特點。管理階層的貴族態(tài)度阻礙著美國人充分利用人力資源。④日本是個古老民族，長期的封建家庭關系對日本工業(yè)組織管理有著深刻的影響。而美國是個年輕的國家，人口居住分散，人們需要獨立自主和個人主義。這種歷史環(huán)境加強了個人追求幸福、財富、成功的文化價值。⑤自然資源上的差異影響著管理哲學上的差異。有限的自然資源狀況間接的迫使日本人重視企業(yè)戰(zhàn)略，竭盡全力實現(xiàn)生存、高就業(yè)、國際市場擴張的目標。美國地大物博，大多數(shù)美國經(jīng)理依據(jù)美國資源豐富的事實設計規(guī)劃。中、日、美人力資源管理的比較中國美國日本公司目標重視長期績效重視短期績效重視長期績效人力資源來源趨公開招募外在勞動力市場為主內在勞動力市場為主個人與群體強調群體強調個人強調群體企業(yè)義務企業(yè)有義務照顧員工企業(yè)無義務照顧員工企業(yè)有義務照顧員工績效評估思想年齡能力和表現(xiàn)強調能力和表現(xiàn)強調年資企業(yè)與員工關系強調忠孝和服從依賴契約和規(guī)章強調互相信賴職務職務規(guī)定不明確職務規(guī)定明確職務規(guī)定不明確管理原則重視管理權威重視權限重視協(xié)調控制控制含蓄控制明確控制含蓄三趨同論、分化論與跨國公司的管理趨同論（convergencetheory）和分化論(divergencetheory)是國際化管理中有趣的話題。其要點是：不同國家的文化，以及商業(yè)體系和人力資源管理實踐做法是否漸趨相同還是日漸分離？

趨同論認為，全世界不僅經(jīng)濟全球化，各國都無可避免的開放門戶，走向國際化，而且遠距離通訊、航空運輸、網(wǎng)絡技術的發(fā)展，跨國交往的增多，都會使各國文化、經(jīng)濟、社會制度等趨向統(tǒng)一。

分化論則認為，世界上國家近200個，人口逾60億，歷史、地理、人文、信仰、人種等如此多樣化，怎么可能被一個標準統(tǒng)一起來呢？當年美國曾自命全球經(jīng)濟霸主，美國人以為他們如此做和如此想，別國人必如此。結果事實上屢屢碰壁，不得不承認世界上存在多元化。

趨同論和分化論之爭至今并無定論，但看來人們終會承認文化永遠是共性和個性并存的統(tǒng)一體。其實無論是世界還是國家、地區(qū)乃至一個組織中存在文化差異，能促進不同文化間的整合，有利于創(chuàng)造兼收并蓄的組織文化，提高組織的效能，更好的為各種文化的消費者服務?？缥幕尘笆箓鹘y(tǒng)的單一文化的思維方式失效，使人們不得不改變他們的認識與態(tài)度。四跨國公司的跨文化管理

不少研究指出，文化是決定國際經(jīng)營活動和國際人力資源管理成功與否的關鍵因素。因為文化能：①帶給人們歸屬感和給予人們行為規(guī)范；②帶給人們適應環(huán)境的能力（因為文化規(guī)范了人們在某種境況下的行為），并將有關的知識傳遞給下一代或新的成員；③影響管理過程的每一方面，包括人們的想法、解決問題的方法和決策的方法。1、文化及其構成施恩的文化定義：“文化就是某一特定的人群，在學會如何對付適應外界和整合內部中遇到的問題時，所發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或開發(fā)出的一套基本性假設的模式，這套模式一直運作良好而被視為有效，因而它當作感知、思考和感覺那些問題的正確途徑而傳授給該人群的新成員?！蔽幕娜齻€層次：

表層：如成員的行為模式、企業(yè)使命說明、口號、利益典章規(guī)范與習慣等可以感知的軟件和硬件；

中層：包括群體或組織共同信奉與提倡的價值觀、原則、宗旨與信念；

基礎（核心）層：人們外顯行為的基本假設和理念。2、霍夫斯泰德的文化維度系統(tǒng)

荷蘭跨文化專家霍夫斯泰德(Hofstede,G)早在1968年就開始在IBM公司進行研究，在所獲資料基礎上，初步歸納出4個文化維度。直到80年代后期，加拿大學者邦德(M.H.Bond)發(fā)展了與霍氏相關的另一個維度。它們分別是：文化維度系統(tǒng)1)權力距離權力距離涉及人與人不平等的問題，如人的聲望、財富和權力等。在權力距離指數(shù)高的國家，社會不平等是一種常態(tài)；少數(shù)人享有特權；上司和下屬屬于不同的“社會圈”的人；有權人和無權人存在潛在的沖突，有權人不相信他人；權力使人進行合作；改變社會制度的方法只有推翻掌權者。

權力距離指數(shù)低的國家，權利是一種不正常的現(xiàn)象，應受制約；等級是為了便利而建立的不同角色；有權人與無權人之間存在潛在的和諧，不同權力人們之間可以信任；非權力的合作是建立在團結的基礎上的；改變社會制度的方法是將權力重新分配。2)不確定性避免不確定性避免是指一個民族對所生存的社會感到有無把握的、不確定的或模糊的情景威脅時，試圖以技術的（對自然）、法律的（對他人）、宗教的（對無知）方式來避免不確定局面的發(fā)生。強不確定性避免表現(xiàn)為：不確定性是一種持續(xù)的威脅，人們焦慮和不安；認為時間就是金錢，內心有努力、拼命工作的欲望；工作中盡量避免沖突與競爭；人應當絕對服從大眾的思想與道德規(guī)范；思想保守，缺乏創(chuàng)新；任何事情必須遵守規(guī)章制度。弱不確定性避免表現(xiàn)相反。3)個人導向性/集體導向性在個人導向性社會中，每個人都有強烈的自我意識，一切以自我為中心；組織結構是松散的；個人獨立于組織或結構；個人對集體有較少的感情依附。在集體導向性社會中相反。4)陽剛性/陰柔性陽剛性表明了一個民族在自信、工作、績效、成就、競爭、金錢、物質等方面占優(yōu)勢的價值觀；陰柔性則是指在生活質量、保持良好人際關系、服務、施善和團結等方面占優(yōu)勢的價值觀。5)長期導向性/短期導向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點去考查；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲備，做任何事均留有余地。具有短期導向的文化和社會則面向過去與現(xiàn)在，著眼眼前利益，并注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負擔社會責任。霍夫斯泰德的文化維度對人力資源管理的影響霍夫斯泰德的研究結果顯示，有些國家文化在某些維度上的得分很接近，而這些國家多是處于同一個區(qū)域內的。結論是：跨國公司在母國或母公司所發(fā)展和采用的管理和組織制度，未必能在國外的子公司實施。維度人力資源管理決策或作業(yè)個人導向性/集體導向性決策模式、和諧氣氛的培養(yǎng)、任務與人際關系的平衡、晉升原則權力距離集權或分權方式、不同職級間的薪酬差距、對特權和地位象征的接受、對層級的接受不確定避免工作活動安排的結構性、書面規(guī)章及作業(yè)流程的多寡、決策時風險承擔陽剛性/陰柔性報酬和工作時間的制定、人際關系、團結性長期導向/短期導向規(guī)劃的時限、決策的關鍵考慮萊恩與迪斯特芬諾的六文化維度系統(tǒng)

基于管理學和發(fā)展跨文化經(jīng)貿活動的實踐，開發(fā)了六維度模型。1)人與自然間的關系2)人的時間導向3)管理人性觀4)人的活動導向5)人際關系導向6)對空間的態(tài)度斯特羅姆佩納斯的五文化維度系統(tǒng)1)通用主義與特定主義維度2)個人導向性與集體導向性維度3)中立性與感情性維度4)具體性與擴散性維度5)成就導向與因襲導向維度五跨國公司的人力資源管理當今世界經(jīng)濟發(fā)展的一個重要特點是朝向區(qū)域集團化方向發(fā)展，企業(yè)走向國際市場是不可逆轉的世界潮流，各國經(jīng)濟在相互依賴和國際分工的條件下，不僅要在生產、流通領域，而且在資本、技術、信息、交通運輸?shù)雀鱾€領域都要走向國際化。事實說明，跨國公司在當今世界經(jīng)濟、社會、政治事務中，占據(jù)著重要的地位。

跨國公司的發(fā)展改變了企業(yè)組織形式、內容、行為規(guī)范，各國政治經(jīng)濟體制和文化背景的不同，深刻影響著跨國公司的經(jīng)營，特別是人力資源管理。1、跨國公司人力資源管理基本模式企業(yè)特征民族中心方式多中心方式地區(qū)中心方式全球中心方式標準的設定、評估與控制由公司總部負責子公司當?shù)氐墓芾懋斁重撠煹貐^(qū)內部各國家之間協(xié)調全球和當?shù)氐臉藴屎涂刂撇⑿袦贤◤墓究偛康礁鞯氐淖庸究偣九c子公司之間及各子公司之間都很少總部與子公司間很少，子公司間較多總部與子公司間及各子公司間結成網(wǎng)絡人員本國員工擔任管理人員東道國員工擔任管理人員本國員工擔任管理人員最好的員工被安排到最合適的地方2、跨國公司人力資源管理模式的決定因素

跨國公司的人力資源管理方式的選擇取決于多種因素。第一，東道國政策的影響第二，東道國的管理、教育和技術發(fā)展水平對人力資源管理模式的影響第三，產品的性質和生產技術特征第四，組織與產品的生命周期的影響第五，文化差異的影響第六，勞動力成本的差異第七，員工態(tài)度的國際差異3、跨國公司人力資源管理的特點第一，高層領導非常重視人力資源管理工作第二，重視跨國公司文化建設第三，人力資源管理者的專業(yè)化和全球化第四，注重參與式管理

4、跨國公司對人力資源管理人員的要求施恩教授認為，為了增強競爭優(yōu)勢，跨國公司的人力資源管理人員應著重發(fā)展組織學習、持續(xù)改進和競爭性文化。另外，還必須：①人力資源管理人員必須了解全球化競爭的基本規(guī)則；②人力資源管理人員必須具備全球化眼光③人力資源管理人員的工作職能需要全球化④人力資源管理人員要積極提高跨國工作技能5、跨國公司人員配備的要求第一、跨國公司人員的來源①從母公司派駐外人員②從第三國選拔人員③從東道國招聘人員

提高企業(yè)國際化形象，增強東道國信任感；減少因文化差異造成的經(jīng)營管理上的矛盾和低效率；降低成本；有利于管理人員隊伍的相對穩(wěn)定；有利于跨國公司在東道國的長期和穩(wěn)定發(fā)展。第二、跨國公司人員的標準

①個性溝通能力、人際交往能力、承受壓力和不同文化沖擊的困難、挫折、憂慮、孤獨②態(tài)度以容忍的態(tài)度對待種族、血統(tǒng)、膚色、價值觀、個人習慣、社會習俗等差異③動機

為公司在國外擴大市場、增強競爭力④行為⑤技能第三、跨國公司的人員培訓與發(fā)展①駐外預備教育

所在國情況介紹；工作任務、職務與待遇；家庭安排②啟程前教育所在國語言訓練；跨文化教育；旅途注意事項③抵達后教育

周圍環(huán)境介紹；公司情況介紹；實際工作介紹韋恩·卡肖的跨國公司人力資源管理發(fā)展模式

總目標問題的鑒別人事管理發(fā)展目標對需要的估計人事管理發(fā)展方向